(volgens ISO 26000)

Hoofdstuk 2
Wat is MVO (volgens ISO 26000)?
1
2.1 Inleiding
Rondom het begrip MVO bestaat veel onduidelijkheid. Het zou een containerbegrip zijn dat een vage
notie over de moraliteit van organisaties weergeeft, maar het zou ook een bedrijfsstrategie zijn die
afgestemd is op ontwikkelingen in de markt en de samenleving. MVO is in ieder geval in meerdere
opzichten een veelbetekenend begrip. Het is voor de resterende inhoud van dit boek belangrijk om
een aantal achtergronden bij MVO te begrijpen, te weten wat MVO nu precies is en wat
kernconcepten en -begrippen hierbij zijn. Het begrip MVO zelf lijkt voor iedereen wat anders te
betekenen. Het is echter niet de bedoeling om een volledige en gedetailleerde introductie in MVO te
geven – daar zijn andere boeken voor. Wel geeft dit hoofdstuk een beknopte inleiding in de historie
en de achtergronden van MVO, geeft het een aantal definities en omschrijft het kernaspecten
binnen deze definities. De begrippen verantwoordelijkheid en verantwoording staat daarbij centraal
om de essentie van MVO te duiden. Ook wordt er in dit hoofdstuk een duidelijk onderscheid
aangebracht tussen MVO en maatschappelijk betrokken ondernemen, hoewel dit laatste fenomeen
als onderdeel van het eerste kan worden gezien.
Daarnaast gaat hoofdstuk 2 in op de opvatting over MVO en MBO zoals deze in ISO 26000 gehuldigd
worden. Daaruit wordt onder meer duidelijk dat ISO 26000 de term ‘social responsibility’ hanteert en
dat de MVO-richtlijn er een wat typische opvatting over MVO op nahoudt die breekt met opvattingen
die de business case van MVO centraal stellen.
2.2 Wat is MVO precies?
Op de vraag ‘Wat is MVO?’ zijn vele antwoorden mogelijk (en in de loop der tijd ook gegeven), zowel
in praktische als in conceptuele zin. Als er namelijk iets is dat de term MVO kenmerkt, dan is het wel
de variëteit aan definities en opvattingen ervan. Dat is zowel een kracht als een achilleshiel van het
begrip. In de volgende secties komen achtergronden over MVO aan de orde en wordt het begrip
ontleed tot de essentie.
2.2.1 Een veelbetekenend begrip
Ook lijken er steeds meer aandachtsgebieden of onderwerpen onder het kopje MVO geschaard te
worden, wat de inflatie van het begrip in de hand werkt. Daardoor loopt MVO het risico een
containerbegrip te blijven en aan betekenis te verliezen in plaats van te winnen. Aan de andere kant
2
worden bepaalde aandachtsgebieden of gedragskenmerken van organisaties door sommigen juist
uitdrukkelijk buiten het MVO-concept gehouden, zoals het voldoen aan wet- en regelgeving,
maatschappelijke betrokkenheid, filantropie en het maken van winst. Er zijn daarnaast behoorlijk wat
synoniemen in gebruik, veelal met een eigen nuance, zoals maatschappelijk ondernemen, duurzaam
ondernemen, waardegedreven ondernemen, ethisch ondernemen, fatsoenlijk ondernemen en
‘corporate citizenship’. Voeg daarbij dat soms wordt gesteld dat ondernemen per definitie
maatschappelijk verantwoord is en de chaos is compleet. De uitleg die aan MVO wordt gegeven is
derhalve onderhevig aan interpretatieverschillen en discussies over MVO raken daardoor nog wel
eens vertroebeld. Dit wordt nog eens versterkt door het immer voortschrijdende debat omtrent het
belang en de betekenis van MVO, dat een bepalend onderdeel is in het proces van betekenisgeving
aan de term – het is een dynamische (en dus geen statische) term waarvan de inhoud meeverandert
met ontwikkelingen in de samenleving.1
De associatie met een containerbegrip en ‘geitenwollensokken’ is dan ook nog steeds snel gemaakt.
Dit laatste lijkt ondertussen echter te zijn veranderd. De bekendheid en de acceptatie van het begrip
‘People, Planet, Profit’ heeft MVO in ieder geval voor een deel uit de ‘softe hoek’ gehaald. Deze door
John Elkington geïntroduceerde term geeft aan dat aandacht voor mens (sociale rechtvaardigheid),
milieu (ecologische kwaliteit) en samenleving (maatschappelijk welzijn) hand-in-hand kunnen gaan
met economische toegevoegde waarde voor organisaties. Sterker nog: alleen de organisaties die dat
op een systematische wijze doen, zullen in de toekomst succesvol zijn, aldus Elkington.2 People,
Planet en Profit moeten dus hand-in-hand gaan. Ook andere ontwikkelingen spelen hierin mee, zoals
het feit dat overheden (inclusief de Nederlandse overheid, die daarin voorop loopt) steeds vaker
duurzaam gaan inkopen. Op deze manier zet de overheid haar invloed als marktspeler in en wordt
een duurzaamheidsimpuls aan de markt gegeven.
Wist je dat…
De Belgische overheid een plan heeft aangenomen voor de periode 2009-2011 met als doel om in 2011 50 procent
duurzaam in te kopen? En dat de Nederlandse Rijksoverheid reeds in 2010 al haar inkopen wil toetsen aan
duurzaamheidscriteria?
1
In dit debat spelen verschillen in de nationale bedrijfscontexten en -culturen ook nog eens een rol.
2
J. Elkington (1997). Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business. Capstone Publishing, Oxford.
3
Steeds meer bedrijven spelen op dergelijke ontwikkelingen in en zien dat in MVO marktkansen liggen
– niet alleen als het gaat om hun afzetmarkt, maar bijvoorbeeld ook op de arbeidsmarkt. Tot slot
hebben ‘wake up calls’ zoals de ‘Stern Review on the Economics of Climate Change’3 en de
documentaire ‘An inconvenient truth’ van Al Gore, beide overigens uit 2006, bijgedragen aan de
acceptatie en toepassing van MVO. Deze voorbeelden stellen dat het in het eigenbelang is van
samenlevingen, en dus ook van organisaties, om ervoor te zorgen dat de klimaatverandering, waar zo
veel over gesproken wordt, een halt wordt toegeroepen. Dergelijke ontwikkelingen dragen bij aan
het proces van vermaatschappelijking van organisaties4, wat het belang van MVO in feite goed
weergeeft: een situatie van meer en ingrijpender effecten van organisaties op de samenleving en van
meer en ingrijpender eisen van de samenleving ten aanzien van het functioneren van organisaties.
Dat dit proces van vermaatschappelijking in een steeds sneller tempo is gaan plaatsvinden, behoeft
geen betoog. Het thema MVO is de afgelopen jaren steeds zichtbaarder en belangrijker geworden
voor zowel bedrijven, overheden als maatschappelijke organisaties. Geen enkele organisatie heeft in
feite niet te maken met MVO-vraagstukken. Er gaat dan ook geen dag voorbij zonder dat er in de
media aandacht is voor de urgentie van duurzaamheidsvraagstukken zoals de klimaatcrisis,
voedselcrisis, energiecrisis en wereldwijde armoede – hoe bedrijven en overheden deze veroorzaken,
wat de (mogelijke) gevolgen voor hen zijn en hoe zij onderdeel van de oplossing zijn, zowel in
Nederland als daarbuiten.
Wist je dat…
Uit de Trust Barometer van Edelman van 2007 naar voren is gekomen dat burgers vinden dat het bedrijfsleven een rol kan
spelen in het oplossen van milieuproblemen en sociale vraagstukken die andere partijen niet kunnen invullen? In Azië vond
72 procent van de burgers dit, in Noord-Amerika 71 procent, in de Europese Unie 57 procent en Latijns-Amerika 63 procent.
Het merendeel van de beursgenoteerde bedrijven heeft ondertussen een strategie op het gebied van
MVO en legt hier verantwoording over af via een, al dan niet in een reguliere jaarverslag
geïntegreerd, duurzaamheidsverslag. Principes van goed bestuur (‘corporate governance’) worden
aangescherpt naar aanleiding van de ondergang van een aantal roemruchte bedrijven, de
kredietcrisis en het maatschappelijk ongenoegen over de beloning van topbestuurders. Grote
3
N. Stern (2006). Stern Review: The Economics of Climate Change. Treasury Office of the Government of the United
Kingdom and Northern Ireland, Londen.
4
J.J.J. Van Dijck (1975). Vermaatschappelijking van organisaties. Stenfert Kroese, Leiden.
4
multinationals zoals Philips en Siemens realiseren reeds tientallen procenten van hun omzet met
innovatieve ‘groene producten’ en de Unilevers en DSM’s van deze wereld zien mogelijkheden om
met slimme aanpakken zoals Bottom of the Pyramid-strategieën5 nieuwe markten aan te boren en
tegelijkertijd de levensstandaard van mensen in ontwikkelingslanden te verhogen. Ook binnen het
MKB is MVO ondertussen gemeengoed geworden: naast individuele bedrijven zoals Peeze, Van
Houtum Papier, Gulpener, HIG en M’Braze zijn vele brancheorganisaties, ondernemersnetwerken en
Kamers van Koophandel actief op het gebied van MVO, bijvoorbeeld in de vorm van aanjager van het
onderwerp. Burgers en (toekomstige) medewerkers verwachten steeds nadrukkelijker dat bedrijven
zich als ‘corporate citizen’ een zekere maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen – starters en
young professionals, bijvoorbeeld, blijken dit steeds belangrijker te vinden. Ook de groep
consumenten die gevoelig is voor duurzame proposities groeit, evenals de markt voor eerlijke handel
(Fair Trade) die de laatste jaren snel en sterk in omvang is toegenomen.
Toch dateert MVO niet van de afgelopen jaren.
2.2.2 MVO: niets van nu
In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, is het een misvatting om te denken dat MVO iets van
de laatste tijd is. De aandacht voor MVO is geenszins nieuw. Wel nieuw is de snelheid waarmee de
aandacht voor MVO de laatste jaren aan het toenemen is. Als dit al erkend wordt, wordt in dit kader
vaak gewezen op de bekende Nederlandse grootindustriëlen die substantiële zorg aan de dag legde
voor hun medewerkers door in sociale voorzieningen, bijvoorbeeld op het gebied van sport en
wonen, te investeren. Een belangrijke reden daarvoor was overigens om stakingen en opstanden van
arbeiders te voorkomen – een vorm van welbegrepen eigenbelang of, in de woorden van
managementfilosoof Charles Handy6, ‘proper selfishness’.
Wist je dat…
Afrikaanse koningen in 1920 geld doneerden aan de uitgehongerde kinderen in Europa?
5
Dit zijn strategieën waarmee bedrijven de allerarmsten op commerciële basis toegang bieden tot producten en diensten
leveren die aansluiten bij hun wensen en mogelijkheden.
6
C. Handy (1998). The hungry spirit. Arrow Books, Londen.
5
Discussies en reflecties over de maatschappelijke verantwoordelijkheden van managers en bedrijven
gaan desalniettemin een behoorlijk eind terug in de tijd. Er zou zelfs gesteld kunnen worden dat de
notie van maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven zo oud is als het kapitalisme zelf. Een
aardige illustratie hiervan is te vinden bij een van haar moderne grondleggers, Adam Smith (bekend
van de ‘invisible hand’). Hoewel het boek ‘An enquiry into the nature and causes of the wealth of
nations’ uit 17767 zonder twijfel zijn meest bekende werk is, schreef hij al in 1759 het boek ‘The
theory of moral sentiments’.8 Daarin benadrukt hij het belang van ethische krachten: vrije
marktwerking en internationale handel dienen te worden bevorderd met inachtneming van de
beperkingen die worden opgelegd vanuit het oogpunt van de borging van rechtvaardigheid. Anders
zouden zij leiden tot een dominantie van amoreel egoïsme. Wat Smith in de eeuw voorafgaand aan
de Industriële Revolutie schreef in ‘The wealth of nations’ zou dan ook in de context van zijn eerdere
werken gezien moeten worden.
In de eerste helft van de twintigste eeuw verschenen ‘The functions of the executive’ van Chester
Barnard9 en ‘Measurement of social performance of business’ van Theodore Kreps10 waarin reeds
aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van directeuren en bedrijven was.
Halverwege de jaren 40 bleek uit een onderzoek dat door het zakenblad Fortune werd gehouden
onder directeuren van bedrijven naar hun opvattingen over hun maatschappelijke
verantwoordelijkheden dat meer dan 93 procent van hen het eens was met de stelling dat zij
verantwoordelijk waren voor de gevolgen van hun beslissingen verder dan de winst- en
verliesrekening. In 1953 verscheen het boek ‘Social responsibilities of the businessman’ van Howard
Bowen.11 Dit boek wordt als een van de eerste belangrijke boeken op het gebied van MVO gezien en
als de start van het moderne tijdperk met betrekking tot het denken over MVO. Het boek was
ingegeven door de observatie dat de grootste bedrijven belangrijke centra van macht en
besluitvorming waren en dat de acties van deze bedrijven het leven van burgers op veel punten
raakten.12 In dit boek merkt Bowen op dat verandering een dominant kenmerk van het leven is en
7
A. Smith (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. W.Strahan & T.Cadell, Londen.
8
A. Smith (1759 [1976]). The Theory of Moral Sentiments. Liberty Classics, Indianapolis.
9
C. Barnard (1938). The functions of the executive. Harvard University Press, Cambridge.
10
T. Kreps. (1940). Measurement of the Social Performance of Business. Stanford University.
11
H. Bowen (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Harper and Row, New York.
12
Thomas Friedman herhaalde dit in zijn boek ‘The world is flat’ uit 2005 door te stellen dat “*i+n the flat world, with
lengthy global supply chains, the balance of power between global companies and the individual communities in which they
operate is tilting more and more in favor of the companies. (…) As such these companies are going to command more
power, not only to create value but also to transmit values, than any other institution on the planet.”
6
dat deze verandering om begrip vraagt voor de effecten van de revolutie op ethische en menselijke
waarden. Een betere erkenning en acceptatie van de maatschappelijke verantwoordelijkheden door
het bedrijfsleven zag hij als noodzakelijk. Volgens Bowen ging het bij MVO om “the obligations of
businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action
which are desirable in terms of the objectives and values of our society.”
In diezelfde tijd verschenen ook een aantal andere belangrijke publicaties over MVO, zoals
‘Management’s responsibility to society: the growth of an idea’ uit 1957 van Morrell Heald13 en
‘Corporate giving in a free society’ van Richard Eells14 het jaar ervoor. Keith Davis omschreef in zijn
artikel ‘Can business afford to ignore social responsibilities? ’uit 1960 MVO als “businessmen’s
decisions and actions taken for reasons at least partially beyond the firm’s direct economic or
technical interest.”15 In 1963 schreef Joseph W. McGuire in zijn boek ‘Business and society’ dat “the
idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only economic and legal
obligations but also certain responsibilities to society which extend beyond these obligations.”16
Clarence C. Walton stelde in 1967 in zijn boek ‘Corporate social responsibilities’17 dat bedrijven
vrijwillig zouden moeten erkennen en accepteren dat zij verantwoordelijkheidsrelaties hadden die
verder gingen dan de muren van het bedrijf. In 1972 verscheen het rapport ‘Grenzen aan Groei’ van
de Club van Rome over de desastreuze effecten van economische groei op het milieu.18 De rest is
geschiedenis.
Ook is er vanuit andere vakgebieden aandacht voor MVO. Zo is er binnen kwaliteitsmanagement al
lange tijd aandacht voor verantwoordelijkheden, waarden en ethisch gedrag van organisaties,
getuige de opvattingen van diverse kwaliteitsgoeroes. Zo stelde Crosby19 dat “the company will
prosper only when all employees feel the same way and when neither customers nor employees will
be hassled.” W. Edwards Deming heeft het over “an organisational environment where dealings
among various stakeholders are conducted ethically”, terwijl Juran stelt dat “a system of ethical
13
M. Heald (1957). Management's Responsibility to Society: The Growth of an Idea. Business History Review, vol. 31, no. 4,
pp. 375-384.
14
R. Eells (1956). Corporate giving in a free society. Harper, New York.
15
K. Davis (1960). Can business afford to ignore social responsibilities? California Management Review, vol. 2, no. 3, pp. 70-
76.
16
J. McGuire (1963). Business and society. McGraw-Hill, New York.
17
C. Walton (1967). Corporate social responsibilities. Wadsworth Publishing, Belmont.
18
Club of Rome (1972). The Limits to growth: a report for the Club of Rome's project on the predicament of mankind.
Universe Books, New York.
19
P. Crosby (1986). Quality without tears: the art of hassle free management. McGraw-Hill International, New York.
7
values with its focus on people is necessary for organizational success.” Binnen modellen zoals EFQM
en het INK is er ook expliciet aandacht voor MVO – en deze is groeiende. EFQM beschouwt de
maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties als een van de pijlers van excellent
ondernemen. Ook in het herziene INK-model is extra aandacht voor MVO en duurzaamheid. De
toelichting op het resultaatgebied Maatschappij in dit model getuigt hiervan: “Elke organisatie levert
niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is
daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid
voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied
wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen
hebben opgeleverd.” Ook binnen strategisch management en marketingmanagement, om twee
laatste voorbeelden te noemen, is er de laatste jaren toenemende aandacht voor de
maatschappelijke verantwoordelijkheden van bedrijven, met name vanwege de (directe en indirecte)
bedrijfseconomische meerwaarde die het kan bieden. Zo bracht marketinggoeroe Philip Kotler in
2005 het boek ‘Corporate social responsibility: doing the most good for your company and your
cause’20 uit en verscheen in 2006 het bekroonde en ondertussen befaamde artikel ‘Strategy and
society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility’ van strateeg
Michael Porter.21 Goeroe C.K. Prahalad heeft de laatste jaren zijn al grote reputatie luister bijgezet
door het strategieconcept ‘The bottom of the pyramid’ te ontwikkelen en ook Peter Drucker, goeroeder-managementgoeroes heeft een groot deel van zijn carrière aandacht gehad voor MVO.
Wist je dat…
Uit onderzoek van het EIM blijk dat 68 procent van de MKB-ondernemers bekend is met het begrip MVO? Slechts 34
procent van de respondenten gaf aan het gevoel te hebben MVO-activiteiten uit te voeren. Opvallend hierbij was dat,
wanneer de respondenten MVO-activiteiten werd voorgelegd, 61 procent aangaf een of meer van deze activiteiten uit te
voeren.
2.2.3 Een paar gangbare definities
20
P. Kotler en N. Lee (2005). Corporate social responsibility. Doing the most good for your company and your cause. John
Wiley & Sons, Hoboken.
21
M. Porter en M. Kramer (2006). Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social
responsibility. Harvard Business Review, december 2006, pp. 78-92.
8
Maar waar gaat het bij MVO nu in essentie om? Volgens Milton Friedman is dat eigenlijk heel
eenvoudig. Hij stelt: “There is one and only one social responsibility of business – to use its resources
and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the
game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.”22
Een van zijn meest gevleugelde uitspraken luidt dan ook “the business of business is business.”
Bedrijven dienen de belangen van aandeelhouders te behartigen en die zijn van financieeleconomische aard – niets meer en niets minder. Iedere aandacht voor of euro die door de
ondernemingsleiding wordt besteed aan zaken van een andere aard is dan ook in strijd met de wet.
Friedman zou dus zeggen dat MVO illegaal is en dat bedrijven zich verre van dit onderwerp moeten
houden. Hij stelt verder dat weinig ontwikkelingen de fundamenten van een vrije samenleving zo
diepgaand kunnen ondermijnen als het accepteren van maatschappelijke verantwoordelijkheden
anders dan zoveel mogelijk geld verdienen voor aandeelhouders. Alleen als MVO zou bijdragen aan
de financiële prestaties van een bedrijf, zou de ondernemingsleiding hier aandacht of middelen aan
mogen besteden – niet omdat zij van mening zouden zijn dat zij verantwoordelijkheden hebben die
verder strekken dan het behartigen van de belangen van de aandeelhouders. Met iets andere
woorden zou in de geest van hetgeen Friedman beweert het volgende gesteld kunnen worden: MVO
mag, maar alleen als het niet oprecht is.
Hoewel de opvatting van Friedman een radicale opvatting is van een econoom die nogal streng in de
klassieke leer was, worden dergelijke opvatting nog steeds door velen gedeeld. Een van de meest
gezaghebbende definities van MVO is echter afkomstig van Carroll.23 Volgens Carroll heeft MVO een
economisch, juridisch, ethisch en filantropisch gezicht. Dat betekent dat bedrijven de
verantwoordelijkheid hebben om winstgevend te zijn door gewenste goederen en diensten te
produceren, de wet te gehoorzamen, gedragscodes en principes te volgen die als moreel juist
worden beschouwd en actief bij te dragen aan het welzijn van de gemeenschap(pen) waarin zij
opereren. Bedrijven kunnen volgens deze benadering niet claimen dat zij maatschappelijk
verantwoord ondernemen als zij geen invulling geven aan al deze verantwoordelijkheden. Een meer
praktische definitie is afkomstig van MVO Nederland, startpagina en wegwijzer voor bedrijven op
het gebied van MVO: “MVO betekent dat bedrijven naast het streven naar winst (Profit) ook
rekening houdt met het effect van hun activiteiten op het milieu (Planet) en dat zij oog hebben
voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (People). Daarbij gaat het er om dat
22
M. Friedman (1962). Capitalism and Freedom. The University of Chicago Press, Chicago.
23
A.B. Carroll (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review,
Vol. 4, No. 4, pp. 497-505.
9
bedrijven een balans vinden tussen People, Planet en Profit.”24 Keijzers c.s. 25 wijzen op het meer
strategischer karakter van MVO en omschrijven MVO als het proces waarin ondernemingen
ecologische, economische en sociale aspecten van hun activiteiten op strategische wijze integreren in
de bedrijfsvoering.26
Zowel de definitie van MVO Nederland als die van Keijzers c.s. is afgeleid van de definitie van de
Sociaal-Economische Raad, waarin MVO werd omschreven als “het bewust richten van
ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op langere termijn in drie dimensies – Profit, People,
Planet – en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn [waarbij
bedrijven] een relatie met de verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van
doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de
maatschappij.”27
Wist je dat…
Uit vele onderzoeken blijkt dat een zeer ruime meerderheid van burgers een bedrijf meer vertrouwt als zij maatschappelijk
verantwoord onderneemt?
MVO heeft volgens de SER te maken met de kernactiviteiten van bedrijven. Ook wordt uit deze
definitie duidelijk dat relaties met belanghebbenden (stakeholders), transparantie en dialoog tussen
de onderneming en de samenleving ook onderdeel van MVO zijn. Henry Mintzberg c.s. spreken in dit
verband van de ‘power school’: een stroming in het denken over bedrijven waarvan de aanhangers
stellen dat de onderneming in haar strategisch beleid rekening moet houden met de omgeving van
24
www.mvonederland.nl, geraadpleegd op 2 oktober 2009.
25
G. Keijzers, F. Boons en R. van Daal (2002). Duurzaam ondernemen: strategie van bedrijven. Kluwer, Dordrecht.
26
Ondanks het feit dat deze definities voornamelijk vanuit het perspectief van bedrijven zijn opgetekend, zijn zij net zo
goed van toepassing op andere organisaties – niet in de minste plaats op overheden. Zo kunnen overheden een
stimulerende rol op zich nemen (bijvoorbeeld een rol als inspirator, aanjager, werkgever en klant). Momenteel krijgen met
name het stimuleren van bedrijven om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, duurzaam inkopen en het
verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering (inclusief het afleggen van verantwoording over de MVO-prestaties) veel
aandacht. In essentie gaat het hier om een onderscheid tussen beleid (aansturing van de externe omgeving) en
bedrijfsvoering (aansturing van de interne omgeving). Voor overheden heeft MVO daarmee het karakter van een doel en
een middel. Ook ligt er een MVO-kabinetsvisie van het huidige kabinet en zijn er duurzaamheidsdoelstellingen voor de
nationale overheid opgesteld.
27
SER (2000). De winst van waarden. SER, Den Haag.
10
de organisatie en met een brede groep van stakeholders.28 Het begrip omgeving heeft hier een veel
bredere en meer pluriforme betekenis dan alleen de markt.
2.2.4 De essentie van MVO
Om goed te begrijpen wat MVO in essentie betekent, helpt het om MVO taalkundig te ontleden. De
betekenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen valt dan uiteen in twee begrippen:
1. verantwoordelijkheid
2. verantwoording
MVO betekent dat organisaties verantwoordelijkheid nemen voor negatieve effecten die zij
veroorzaken op het gebied van milieu, mens en maatschappij en daarover verantwoording afleggen.
Deze negatieve effecten kunnen gezien worden als de zogeheten voetafdruk (‘footprint’) van
organisaties. Iedere organisatie laat een spreekwoordelijke voetafdruk achter. Sterker nog, iedere
organisatie laat zelfs meerdere voetafdrukken achter: in essentie gaat het daarbij om de ecologische
voetafdruk en de sociale voetafdruk. In deze metafoor geeft de voetafdruk aan wat de aard en
omvang van de effecten zijn van de activiteiten die organisaties ondernemen, processen die zij
organiseren, producten die zij maken en diensten die zij leveren.
Wist je dat…
Tesco, een Britse supermarktketen, sinds september 2009 de ‘carbon footprint’ op de verpakking van voedingsmiddelen
vermeldt? Het gaat hierbij om de CO2-uitstoot die veroorzaakt wordt tijdens de productie, verwerking, distributie en het
gebruik van het product.
2.2.4.1 Verantwoordelijkheid
In de eerste betekenis gaat het in de kern om een ‘verantwoordelijkheid volgens’ en een
‘verantwoordelijkheid voor’. Bij ‘verantwoordelijkheid volgens’ laat MVO zich interpreteren als
‘ondernemen volgens de normen voor verantwoordelijkheid zoals die in de maatschappij leven’.
28
H. Mintzberg, B. Ahlstrand en J. Lampel (1998). Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management.
The Free Press, New York.
11
Deze interpretatie benadrukt dat organisaties dienen te ondernemen volgens normen die de
omgeving waarin zij opereren – en waar zij deel van uitmaken – heeft geformuleerd. Het begrip
‘omgeving’ heeft betrekking op zowel de concurrentiële omgeving (de afzet- en arbeidsmarkt), de
ketens (upstream en downstream) waar een organisatie zich in bevindt en de samenleving. Het gaat
daarbij om een soort gedragsregels of uitgangspunten voor bedrijven die impliciet of expliciet zijn
neergelegd in bijvoorbeeld de nationale cultuur, wet- en regelgeving en richtlijnen voor verantwoord
gedrag. Ook de eigen ambitie van de leiding van de organisatie en de verwachtingen van
medewerkers kunnen hier een belangrijke rol in spelen. De vraag die organisaties zich volgens deze
interpretatie moeten stellen is: wat is de betekenis van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid
in de omgeving waarin wij opereren en de stakeholders waar wij mee te maken hebben?
Bij ‘verantwoordelijkheid voor’ laat MVO zich interpreteren als ondernemen met een
verantwoordelijkheid voor de maatschappij. Deze interpretatie benadrukt dat organisaties een
verantwoordelijkheid hebben voor de omgeving (in het bijzonder de samenleving) waarin zij
opereren en waar zij deel van uitmaken. Daarmee wordt een fundamentele vraag gesteld, namelijk:
wat zijn de verantwoordelijkheden van organisaties? Of: waar zijn organisaties precies
verantwoordelijk voor?
2.2.4.2 Verantwoording
In de tweede betekenis laat MVO zich lezen als ‘aan de maatschappij verantwoord ondernemen’,
ofwel ondernemen op een manier waarbij er verantwoording is of wordt afgelegd aan de
maatschappij. Deze betekenis legt de nadruk op het verantwoorden van de beslissingen en het
handelen van de organisatie en de effecten daarvan op de maatschappij. Het centrale idee achter
deze betekenis is dat organisaties een mandaat van hun omgeving krijgen om te kunnen blijven
opereren, de zogenoemde ‘license to operate’. Deze license to operate wordt voorwaardelijk
verstrekt, waarbij het uiteindelijk gaat om het verkrijgen van vertrouwen. Organisaties worden door
hun omgeving aangesproken op hun gedrag en hun verantwoordelijkheden, zij worden verwacht
openheid van zaken te geven en hen wordt gevraagd antwoord te geven op vragen vanuit de
samenleving, zoals van burgers, maatschappelijke organisaties , klanten, consumenten en
autoriteiten. De maatschappelijke dialoog is daarom een belangrijk element van MVO.
Wist je dat…
12
Zweden het eerste land is waar 55 staatbedrijven zijn verplicht om verantwoording af te leggen over hun economische,
ecologische en sociale prestaties? De Zweedse regering heeft voor deze verslaglegging de richtlijnen van het Global
Reporting Initiative (GRI) verplicht gesteld.
Ondanks dat de begrippen verantwoordelijkheid en verantwoording in het dagelijks taalgebruik
regelmatig met elkaar verward worden, zijn het zeker geen synoniemen van elkaar. Wel hebben zij
duidelijk iets met elkaar gemeen: zij veronderstellen een bepaald omgevingsbewustzijn en erkennen
het idee dat organisaties als onderdeel van een open systeem dit systeem (kunnen) beïnvloeden
(doordat zij effecten veroorzaken) en door dit systeem beïnvloed (kunnen) worden (bijvoorbeeld
omdat zij effecten veroorzaken). Tegelijkertijd zijn de betekenissen ook elkaars complement en
geven zij de dynamiek van MVO weer.
Overigens zijn niet alle effecten die bedrijven veroorzaken negatief. Uiting geven aan
maatschappelijke betrokkenheid door middel van sponsoring, werknemersvrijwilligerswerk of op
andere wijze de middelen, mensen, netwerk of expertise van een organisatie inzetten ten behoeve
van de samenleving zijn voorbeelden van positieve effecten. Vaak wordt ook het creëren van
werkgelegenheid of het ontwikkelen van innovaties als positief effect gezien. Ook hier ligt een
verantwoordelijkheid voor organisaties. Tot slot wordt nog opgemerkt dat het van belang is om
onderscheid te maken tussen bewust (bedoeld) en onbewust (onbedoeld) handelen in de context
van het veroorzaken van effecten door organisaties. Intentie, in de betekenis van het oogmerk
hebben, beogen of ergens naar streven, is een wezenskenmerk van MVO.
2.3 Maatschappelijk verantwoord vs. maatschappelijk betrokken
Een veelgemaakt onderscheid is het onderscheid tussen MVO en maatschappelijk betrokken
ondernemen (MBO). In het dagelijks gebruik worden ook deze begrippen regelmatig als synoniem
voor elkaar gebruikt, ondanks dat het om wezenlijk andere begrippen gaat. Waar MVO wordt
gedefinieerd langs de lijnen van verantwoordelijkheid en verantwoording, laat MBO zich omschrijven
als:
het vrijwillige maatschappelijke engagement van een organisatie
vaak, maar niet noodzakelijkerwijs, met een lokale oriëntatie
dat tot uiting komt door het inzetten van bedrijfsmiddelen
13
voor acties die niet per definitie een relatie met de kernactiviteiten van een organisatie
hebben
en dat als doel heeft de kwaliteit van de samenleving te verbeteren of maatschappelijke
ontwikkeling te vergroten of te versnellen
zonder dat hierbij per se de voorwaarde geldt dat het bijdraagt aan de economische
prestaties van een organisatie.
De aanduiding ‘kwaliteit van de samenleving’ kan op zeer uiteenlopende wijzen invulling krijgen. Zo
onderneemt een organisatie maatschappelijk betrokken als zij geld doneert aan een goed doel of de
plaatselijke harmonievereniging of sportclub sponsort, maar ook als zij medewerkers tijd ter
beschikking stelt om vrijwilligerswerk uit te voeren of als zij een strategisch partnership met een
wereldwijd opererende maatschappelijke organisatie aangaat. Daarnaast wordt in de context van
ondernemen in ontwikkelingslanden het creëren van werkgelegenheid, het mogelijk maken van de
ontwikkeling van kennis en vaardigheden en het bieden van toegang tot technologie (als onderdeel
van de emancipatie en ontwikkeling van mensen) tot MBO gerekend.
Wist je dat…
In 2007 66 procent van de Nederlandse bedrijven geld heeft gedoneerd aan goede doelen, dan wel evenementen en
organisaties heeft gesponsord? In het zelfde jaar hebben Nederlandse bedrijven voor 1,4 miljard euro besteed aan
schenkingen en sponsoring.
In het algemeen kan gezegd worden dat het bij MBO gaat om de maatschappelijke benutting of
aanwending van de ‘resources’ van een organisatie, zoals kennis en kunde, bedrijfsmiddelen,
faciliteiten, geld en netwerken (zie box ‘De vijf M’s van MBO’). Opgemerkt wordt dat MBO niet
noodzakelijkerwijs een relatie met de People-pijler van MVO heeft, maar in de regel heeft het hier
vaker mee te maken dan met de Planet-pijler van MVO. Overigens is het zo dat organisaties steeds
vaker proberen om MBO een strategisch karakter te geven: de relatie tussen het maatschappelijke
engagement en de kernactiviteiten van de organisatie en de relatie tussen het maatschappelijke
engagement en economische prestaties van de organisatie wordt steeds vaker gezocht. Volgens
strategiegoeroe Michael Porter (2006) is dit de essentie van (de vooral Amerikaanse opvatting over)
MVO: een organisatie investeert in haar omgeving vanuit eigenbelang en doet er verstandig aan
strategische overwegingen te maken bij het investeren in het maatschappelijk engagement van
14
organisaties. Hier ligt een fundamenteel besef aan ten grondslag van de wederzijdse afhankelijkheid
van bedrijf en samenleving en de belangen die zij delen.
De vijf M’s van MBO
29
Het 5M-model van Meijs en Van der Voort is een handige manier om de MBO-strategie van een organisatie te bepalen. In
dit model worden vijf typen MBO-inzet onderscheiden: munten, middelen, mensen, massa en media. Bij munten gaat het
om financiën: de organisatie investeert geld. Onder middelen vallen bedrijfsmiddelen, zoals PC’s of kantoorbenodigdheden,
maar bijvoorbeeld ook het ter beschikking stellen van accommodaties. Bij mensen gaat het om vrijwilligerswerk dat
medewerkers uitvoeren namens de organisatie (al dan niet volledig onder werktijd). Massa verwijst naar de mogelijkheden
om gezamenlijk aandacht te genereren. Bij media gaat het om het ter beschikking stellen van communicatiekanalen door
de organisatie. De organisatie laat een maatschappelijke organisatie of een goed doel als het ware meeliften op de eigen
communicatie.
Tevens wordt in dit model onderscheid gemaakt in drie typen relaties die een organisatie aan kan gaan met bijvoorbeeld
maatschappelijke organisaties. De eerste relatie is een filantropische relatie. In deze relatie is er geen sprake van
wederkerigheid – de relatie is gebaseerd op het geven of ter beschikking stellen van M’s aan een maatschappelijke
organisatie of een goed doel. Behalve waardering, levert dit de organisatie niet veel op. De tweede soort relatie is een
transactionele relatie, waarbij er sprake is van een tegenprestatie voor de inzet van een organisatie. De organisatie in
kwestie zet haar ‘resources’ in en de ontvangende partij stelt daar een concrete meerwaarde tegenover. Sponsoring is hier
een concreet voorbeeld van. Het derde type relatie is de zogeheten integratieve relatie. In deze relatie gaat een organisatie
een strategische samenwerking aan met een maatschappelijke organisatie of een goed doel. Er wordt voor gezorgd dat de
doelstellingen van beide partijen met elkaar worden opgelijnd. Vanuit de organisatie wordt nadrukkelijk de relatie met de
kernactiviteiten of de meerwaarde (bijvoorbeeld op het gebied van marketing, personeel of reputatie) gezocht van de
gezamenlijke MBO-inspanningen. Beide partijen profiteren voor langere tijd van de relatie waarin er sprake is van een
intensieve samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan is de bekende samenwerking van TNT en het World Food
Programme van de Verenigde Naties, waarbij TNT haar logistieke vermogens inzet ten behoeve van dit programma om
voedsel terecht te laten komen bij mensen die het hard nodig hebben. Tegelijkertijd participeren managers van TNT in deze
samenwerking als onderdeel van een management development-traject.
2.3.1 Relaties tussen MVO en MBO
Ondanks dat MVO en MBO dus verschillende begrippen zijn, zijn er verschillende relaties tussen te
leggen. Zo kan MBO gezien worden als het begin van het MVO-initiatief van een organisatie. Het
vrijwillige en vrijblijvende karakter van MBO en het feit dat MBO-activiteiten tastbaar (in de zin van
beleefd kunnen worden en waarin mensen kunnen participeren) eenvoudig te realiseren zijn, zijn
29
L. Meijs en J. van der Voort (2004). Corporate volunteering: from charity to profit non-profit partnerships.Australian
Journal on Volunteering, vol. 9, no. 1, pp. 21-32.
15
voor veel organisaties reden om hiermee de eerste stappen op het gebied van of richting MVO te
zetten. In het verlengde hiervan kan MBO ook als ‘geleider’ van MVO dienen: doordat concrete MBOactiviteiten vaak op veel enthousiasme kunnen rekenen, motiveren en draagvlak voor de
maatschappelijke initiatieven van een organisatie creëren, kan de verankering van MVO wellicht
worden vergemakkelijkt of versneld.
Ook kan MBO, in het licht van de eerder in dit hoofdstuk gegeven definitie van MVO, worden
opgevat als manifestatie van het creëren van positieve externe effecten door een organisatie: zij
probeert immers op basis van haar eigen bestaan, mogelijkheden en expertise een maatschappelijke
bijdrage te leveren. Het verschil met MVO, volgens dit criterium, is dat MBO niet per se een
structureel karakter hoeft te hebben. MBO-activiteiten kunnen een ad hoc karakter hebben (en
hebben dit in praktijk vaak ook), terwijl het bij MVO juist gaat om een fundamenteel besef of
interpretatie van de maatschappelijke verantwoordelijkheden van een organisatie. Zowel MBO als
MVO zijn bovenwettelijk en in de kern een uiting van de moraliteit van organisaties.
Een derde manier om naar de relatie tussen MVO en MBO te kijken is om MBO te zien als een manier
om de negatieve externe effecten van een organisatie te verzachten of te compenseren. Een
bouwbedrijf dat in een wijk een nieuw complex aan het bouwen is en geluids- en stankoverlast
veroorzaakt, kan bijvoorbeeld om weerstand (bijvoorbeeld in de vorm van klachten van
omwonenden) te voorkomen een buurtfeest organiseren waarbij zij tevens nog eens uitleg geeft
over de bouwplannen en de maatregelen die het bedrijf treft om de overlast tot een minimum te
beperken. Dit is een heel instrumentele benadering van MBO, waarbij de moraliteit van de
organisatie in kwestie of het intrinsieke maatschappelijke engagement van de organisatie (kunnen)
ontbreken.
Tot slot kan MBO gezien worden als integraal onderdeel van MVO. Maatschappelijk engagement,
zoals dat tot uiting komt in investeringen in de samenleving, van welke soort dan ook, valt onder de
maatschappelijke verantwoordelijkheden van organisaties. Conform het idee van People, Planet,
Profit wordt is economische meerwaarde een steeds belangrijker criterium voor MBO-activiteiten.
Een meer strategische inzet van MBO en het zoeken naar manieren van MBO die passen bij de
eigenheid (kernactiviteiten en identiteit) van de organisatie hoort hierbij. Zoals in dit boek zal blijken,
wordt MBO binnen ISO 26000 als integraal onderdeel van MVO gezien.
MVO en MBO zijn, net als verantwoordelijkheid en verantwoording dat zijn voor het begrip MVO,
elkaars pendanten: het zijn twee zijden van dezelfde medaille.
16
Wist je dat…
De gemeente Rotterdam als onderdeel van haar personeelsbeleid haar ambtenaren de mogelijkheid om vrijwilligerswerk
uit te voeren geeft? Daarbij wordt enthousiasme beloond: indien iemand zich wil inzetten voor de goede zaak en hiervoor
een vakantiedag gebruikt, krijgt de medewerker een vakantiedag van de gemeente extra om ook aan vrijwilligerswerk te
besteden.
2.4 MVO volgens ISO 26000
Tot nu toe is in dit hoofdstuk stilgestaan bij de inhoud van en opvattingen over het begrip MVO. Het
bleek dat MVO betrekking heeft op (1) het nemen van verantwoordelijkheid door organisaties voor
de negatieve effecten van hun sociale, ecologische en maatschappelijke voetafdruk, (2) het vergroten
van positieve effecten van de organisatie voor de samenleving en (3) hier verantwoording over
afleggen – verantwoordelijkheid en verantwoording dus. Daarbij wordt altijd de relatie met de
kernactiviteiten (producten, processen, markten, expertise) gezocht, omdat daar de grootste
mogelijkheden liggen voor waardecreatie voor zowel organisatie als samenleving, zodat
daadwerkelijk gesproken kan worden over People, Planet èn Profit. Ook bleek er een duidelijke
relatie tussen MVO en MBO te liggen. In het laatste deel van dit hoofdstuk wordt gekeken naar de
opvatting over MVO zoals deze binnen ISO 26000 centraal staat.
2.4.1 Terminologie
Het eerste dat geconstateerd kan worden als gekeken wordt naar de opvatting over MVO binnen ISO
26000, is dat de Engelstalige term ‘social responsibility’ wordt gehanteerd in plaats van het
gebruikelijke ‘corporate social responsibility’. De belangrijkste reden hiervoor is dat de MVO-richtlijn
niet alleen op bedrijven betrekking heeft, maar relevant is voor alle soorten organisaties. Daarmee
introduceert ISO 26000 toch een wat nieuw en onwennig begrip, hoewel de bedoeling duidelijk is. Of
het nodig was dat te doen, valt overigens te betwisten. Ook binnen overheidsorganisaties wordt
bijvoorbeeld gesproken van bedrijfsvoering en zijn er functionarissen die verantwoordelijk zijn voor
de bedrijfsvoering van de organisatie. Daarnaast kan de term ‘social’ gebruikers op het verkeerde
been zetten, omdat deze term doet vermoeden dat ISO 26000 het onderwerp milieu als
ondergeschoven kindje ziet. Op zichzelf is dat interessant: er wordt regelmatig geconstateerd dat het
MVO-debat wordt gedomineerd door milieuonderwerpen en dat juist sociale duurzaamheidsthema’s
onderbelicht zijn.30 In de Engelse taal heeft de term ‘social’ echter een bredere betekenis dan slechts
sociaal. De term kan beter opgevat worden als equivalent van het minder vaak gebruikte ‘societal’,
30
W. de Lange en J. Koppens (2004). De duurzame arbeidsorganisatie. WEKA, Amsterdam.
17
wat ‘maatschappelijk’ betekent. De Franse vertaling van de titel van de DIS van ISO 26000 laat er
geen misverstand over bestaan: de term MVO-richtlijn wordt vertaald als ‘Lignes directrices relatives
à la responsabilité sociétale’.Daarnaast hebben veel milieuproblemen sociale gevolgen, wat een
pleidooi voor de term ‘social’ nog eens zou ondersteunen. Dit wordt geïllustreerd door een citaat uit
een recent rapport van de Verenigde Naties over de sociale effecten die het onsuccesvol aanpakken
van klimaatverandering heeft. Het rapport stelt dat “*f+ailure will consign the poorest 40 per cent of
the world’s population – some 2.6 billion people – to a future of diminished opportunity. It will
exacerbate deep inequalities within countries. And it will undermine efforts to build a more inclusive
pattern of globalization, reinforcing the vast disparities between the ‘haves’ and the ‘have nots’.”31
Omgekeerd geldt net zo goed: het niet effectief aanpakken van sociale misstanden leidt tot negatieve
effecten voor het milieu. Net zoals verantwoordelijkheid en verantwoording twee zijden van de
MVO-medaille zijn, zijn milieueffecten en sociale effecten ook onlosmakelijk met elkaar verbonden.
2.4.2 De inhoud en het doel van ‘social responsibility’
MVO is dus een geschikte vertaling van de door ISO 26000 gehanteerde term ‘social responsibility’.
Als naar de inhoud van de opvatting over MVO binnen ISO 26000 wordt gekeken, valt op dat in de
MVO-richtlijn de relatie tussen de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie en de
economische meerwaarde ervan eigenlijk niet wordt gelegd. Met andere woorden: People en Planet
staan los van Profit. Zonder meer erkent de richtlijn dat er economische meerwaarde zit in het
hebben van aandacht voor mens, milieu en maatschappij, maar zo sterk als de relatie in de opvatting
van de Triple Bottom Line is verankerd, is dat binnen ISO 26000 dus niet het geval.32 Dat zijn
interessante constateringen, omdat MVO daarmee vooral een morele oriëntatie lijkt te krijgen van
ISO 26000. Wat het des te interessanter maakt, is dat ISO 26000 zich daarmee tegen de stroom van
opvattingen ingaat die de laatste jaren dominant is geworden: de stroom die stelt dat het eigen is
aan MVO, en ook belangrijk is om het MVO-concept te laten omarmen door organisaties en uit de
‘softe hoek’ te halen, dat er winst zit in maatschappelijke verantwoordelijkheid.33 Het blijven
31
United Nations Development Programme (2008) Fighting climate change: human solidarity in a divided world. Human
Development Report 2007–2008, p. 8.
32
De Triple Bottom Line wordt overigens ook niet vermeld in de richtlijn.
33
Interessant is ook dat winst maken niet expliciet als maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven wordt gezien
door ISO 26000 – niets in het document wijst er op dat dit onder de opvatting over MVO die wordt gehanteerd, valt. Het
enige dat hier tegen in te brengen valt, is dat het voldoen aan wet- en regelgeving een integraal onderdeel is van MVO.
Voor zover winst maken een wettelijke plicht is voor organisaties (zoals het argument in de opvatting van Milton Friedman
centraal staat), valt dit wel onder MVO volgens ISO 26000.
18
hameren op de business case van MVO zoals dat de laatste jaren gemeengoed is geworden, zoals dat
in talloze opvattingen, visies en boeken gebeurt en wat een doctrine op zich lijkt te zijn geworden,
wordt daarmee niet voortgezet door ISO 26000. Daarentegen wordt zeker ook niet beargumenteerd
binnen ISO 26000 dat MVO (slechts) om liefdadigheid gaat.
Wist je dat…
Uit onderzoek van het Boston College Center for Corporate Citizenship blijkt dat 70 procent van de Amerikaanse managers
reputatie als belangrijke motivatie voor MVO ziet?
De MVO-richtlijn stelt dat organisaties hun gedrag op standaarden, richtlijnen of gedragsregels
zouden moeten baseren die in overeenstemming zijn met geaccepteerde principes voor moreel juist
en goed gedrag in de context van specifieke situaties. De term ‘social responsibility’ wordt
gedefinieerd als:
“[r]esponsibility of an organization for the impacts of its decisions and activities on society and the environment, through
transparent and ethical behaviour that (a) contributes to sustainable development, including health and the welfare of
society, (b) takes into account the expectations of stakeholders, (c) is in compliance with applicable law and consistent with
international norms of behaviour and (d) is integrated throughout the organization and practised in its relationships.”
34
Het doel van MVO, aldus de richtlijn, is om bij te dragen aan duurzame ontwikkeling. Het verschil
tussen duurzame ontwikkeling en MVO is dat MVO de organisatie als focus heeft – niet de wereld. De
twee begrippen staan echter in een duidelijk relatie tot elkaar.35
Aan de andere kant wordt de symbiotische relatie tussen aandacht voor People en Planet enerzijds
en Profit anderzijds wel erkend door ISO 26000. Dit wordt onder meer met zoveel woorden in een
34
Overigens kan op basis van deze passage een argument worden gemaakt dat winst maken een integraal onderdeel is van
MVO. De passage onder (d), ‘integrated throughout the organization’, zou kunnen duiden op een symbiose tussen de
maatschappelijke verantwoordelijkheden van een organisatie en haar winstgevendheid. Dat wordt echter nooit als zodanig
vermeld, laat staan benadrukt, in ISO 26000.
35
Het is nog aardig om op te merken dat, ondanks de doelstelling van ISO 26000 om een uniform en duidelijk
begrippenkader te scheppen, het begrip duurzaamheid ook in de richtlijn in meerdere betekenissen gebruikt wordt. De
volgende passage getuigt daarvan: “The objective of sustainable development is to achieve sustainability for society as a
whole and the planet. It does not concern the sustainability or ongoing viability of any specific organization. The
sustainability of an individual organization may, or may not, be compatible with the sustainability of society as a whole,
which is attained by addressing social, economic and environmental aspects in an integrated manner. Sustainable
consumption, sustainable resource use and sustainable livelihoods relate to the sustainability of society as a whole.”
19
aantal passages in de richtlijn aangegeven. Zo is bij de acties die een organisatie zou moeten nemen
op het gebied van gezondheid en veiligheid op de werkplaats bijvoorbeeld te lezen dat de
implementatie van goede gezondheids-, veiligheids- en milieustandaarden niet uitgewisseld zouden
moeten worden tegen goede bedrijfseconomische prestaties en dat zij juist wederzijds versterkend
zijn.
Ook wordt in de introductie van ISO 26000 op de richtlijn aandacht besteed aan het feit dat het
steeds belangrijker wordt voor organisaties om aandacht te hebben voor MVO-aandachtsgebieden,
omdat zij in toenemende mate onder een vergrootglas liggen van hun stakeholders, zoals klanten,
medewerkers, financiers en de samenleving, èn hier op afgerekend worden. Daarom stelt de richtlijn:
“An organization's performance in relation to the society in which it operates and to its impact on the environment has
become a critical part of measuring its overall performance and its ability to continue operating effectively. This is, in part, a
reflection of the growing recognition of the need for ensuring healthy eco-systems, social equity and good organizational
governance.”
Daarnaast wordt aangegeven dat de perceptie van de MVO-prestaties van een organisatie van
invloed kan zijn op haar reputatie, haar vermogen om medewerkers en klanten aan te trekken en te
behouden, het moreel, het commitment en de productiviteit van medewerkers, het oordeel van
financiers en analisten en de relaties met ander bedrijven, leveranciers, overheden en de media. Op
diverse plaatsen in de richtlijn wordt aandacht besteed aan de mogelijke voordelen van MVO, zoals
het verbeteren van risicomanagement, kostenbesparingen door efficiënter gebruik van water en
energie, het voorkomen van conflicten met klanten en het bijdragen aan de kwaliteit van de
samenleving als geheel (wat zijn weerslag heeft op de prestaties van de organisatie).
2.4.2 Bereidheid, effect en verankering
MVO begint volgens ISO 26000 bij de bereidheid van een organisatie om overwegingen van
maatschappelijke aard en milieu-overwegingen onderdeel van haar besluitvorming te maken,
verantwoordelijk is voor de effecten van haar activiteiten en beslissingen op de samenleving en het
milieu en hier verantwoording over aflegt. Dat zijn volgens de MVO-richtlijn essentiële kenmerken
van MVO. Daarmee houdt MVO onder meer in dat een organisatie:
Zich bedient van transparant en ethisch gedrag dat bijdraagt aan duurzame ontwikkeling
De belangen van stakeholders in ogenschouw neemt
De bredere belangen en verwachtingen van de samenleving begrijpt
Voldoet aan wet- en regelgeving
20
In overeenstemming met internationale gedragsnormen opereert
Er sprake is van integratie van MVO in de organisatie
Dat hier naar gehandeld worden in de relaties die de organisatie heeft
MVO gaat volgens ISO 26000 dus duidelijk verder dan wet- en regelgeving vereisen. Daarmee is de
opvatting consistent met de meeste (moderne) opvattingen over MVO.
Wist je dat…
3
De Wet Milieubeheer organisaties met een energieverbruik hoger dan 25.000 m gas en/of meer dan 50.000 kWh
elektriciteit verplicht alle mogelijke energiebesparingen te treffen met een terugverdientijd van vijf jaar of minder?
Om haar maatschappelijke verantwoordelijkheden te kunnen bepalen, is het van belang dat een
organisatie onderscheid maakt tussen de effecten van haar activiteiten en beslissingen op haar
stakeholders, het milieu en de samenleving, de belangen en verwachtingen van stakeholders en de
belangen en verwachtingen van de samenleving als geheel. Bij het bepalen van de maatschappelijke
verantwoordelijkheden van een organisatie zou de organisatie al deze aspecten in ogenschouw
moeten nemen.
Ook het belang van verankering van MVO in de organisatie, het ervoor zorg dragen dat de organisatie
haar maatschappelijke verantwoordelijkheden ook werkelijk ‘leeft’, wordt benadrukt in de richtlijn.
Alleen door een vergaande integratie van MVO kunnen de mogelijke en werkelijke effecten van de
activiteiten, beslissingen en dagelijkse gang van zaken van een organisatie goed geadresseerd
worden. Het voldoen aan de maatschappelijke verantwoordelijkheden door ze onderdeel te maken
van de werkzaamheden van de organisatie wordt door ISO 26000 dan ook gezien als het belangrijkste
gedrag van een organisatie. Daarbij dient een organisatie zich rekenschap te geven dat belangen en
verwachtingen van stakeholders en de samenleving kunnen veranderen:
“The elements of social responsibility reflect the expectations of society at a particular time, and are therefore liable to
change. As society’s concerns change, its expectations of organizations also change to reflect those concerns.”
2.5 ISO 26000 en MBO
Binnen ISO 26000 wordt MBO als integraal onderdeel van MVO opgevat. Aan MBO wordt zelfs een
volledig kernonderwerp besteed: ‘Maatschappelijke betrokkenheid en ontwikkeling’ (zie hoofdstuk 6
21
in dit boek). In de opvatting van ISO 26000 is MBO niet beperkt tot het identificeren en betrekken
van stakeholders in relatie tot de effecten van de activiteiten van een organisatie. Het gaat ook over
het steunen van en het zich kunnen identificeren met een gemeenschap en, vooral, om het erkennen
van de waarde(n) van de gemeenschap in kwestie. MBO zou volgens ISO 26000 een erkenning
moeten zijn van het feit dat een organisatie een stakeholder in de gemeenschap is die dezelfde of
vergelijkbare belangen heeft met diezelfde gemeenschap. MBO wordt vervolgens gedefinieerd als:
“[a]n organization's proactive outreach to the community. It is aimed at preventing and solving problems, fostering
partnerships with local organizations and stakeholders and aspiring to be a good organizational citizen of the community. It
does not replace the need for taking responsibility for impacts on society and environment. Organizations contribute to their
communities through their participation in and support for civil institutions and through involvement in networks of groups
and individuals that constitute civil society. Community involvement also helps organizations to familiarize themselves with
community needs and priorities, so that the organization’s developmental and other efforts are compatible with those of the
community and society.”
Hieraan liggen de volgende principes ten grondslag:
Een organisatie zou zichzelf moeten beschouwen als een onderdeel en niet los van de gemeenschap
Een organisatie zou de rechten van leden van de gemeenschap moeten erkennen en respecteren om beslissingen
te nemen ten aanzien van hun gemeenschap en daarbij, op een wijze die zij zelf bepaalt, manieren zoekt om haar
middelen en mogelijkheden te maximaliseren
Een organisatie zou de kenmerken en historie van de gemeenschap moeten erkennen en respecteren als zij in
contact met die gemeenschap is
Een organisatie zou de waarden van samenwerken, het steunen van het uitwisselen van ervaringen, middelen en
inzet moeten erkennen
Als een organisatie haar MBO-initiatief invult, zou zij bovendien moeten overwegen om publiek
beleid dat ook gericht is op ontwikkeling van een gemeenschap te steunen. Door een gedeelde visie
op en begrip van prioriteiten en partnerships wordt de kans vergroot om de bijdrage van de
organisatie op het gebied van duurzame ontwikkeling te maximaliseren en een bijdrage te leveren
aan welzijn en de kwaliteit van leven, aldus ISO 26000.
ISO 26000 legt dus duidelijk een relatie tussen MVO en MBO. Deze relatie komt wellicht het meest
krachtig tot uitdrukking door onderstaande passage uit de MVO-richtlijn:
“Community development is enhanced by socially responsible behaviour.”
Het creëren van werkgelegenheid, technologische ontwikkeling en toegang tot technologie,
maatschappelijke investeringen gericht op het vergroten van welvaart en inkomens door lokale
22
economische ontwikkeling, investeren in onderwijs, cultuurbehoud en het bieden van toegang tot
gezondheidszorg vallen onder het kernonderwerp ‘Maatschappelijke betrokkenheid en
ontwikkeling’. Ook filantropie wordt onder dit MVO-kernonderwerp geschaard door ISO 26000, maar
hier wordt aan toegevoegd dat dit geen substituut voor andere MBO-acties kan zijn. Met andere
woorden: uitsluitend filantropie valt volgens de MVO-richtlijn niet onder MBO. Pas als het doneren
van geld in combinatie met een andere MBO-activiteit gebeurt, kan een organisatie volgens ISO
26000 zeggen dat zij maatschappelijk betrokken onderneemt.
2.6 Tot slot
Voor het vervolg van dit boek is het van belang om kennis te hebben genomen van achtergronden bij
en opvattingen over MVO, evenals van een aantal kernbegrippen zoals het idee van een voetafdruk,
verantwoordelijkheid en verantwoording. Wanneer deze begrippen als uitgangspunt worden
genomen, blijkt dat het ‘vage’ begrip MVO helemaal niet zo vaag is. Een organisatie heeft naast
verantwoordelijkheden op het gebied van Profit ook verantwoordelijkheden op het gebied van
People en Planet. Iedere organisatie heeft een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan duurzame
ontwikkeling. Dat is ook de essentie van de rol die MVO in ISO 26000 speelt. Het is echter interessant
om te constateren dat ISO 26000 in haar definitie van MVO niet expliciet de relatie legt tussen de
verantwoordelijkheden van een organisatie op het gebied van People en Planet enerzijds en Profit
anderzijds. De win-win-belofte die eigen is aan veel opvattingen over MVO wordt benadrukt in
recente bijdragen aan het denken over MVO, zoals die van Porter, maar bijvoorbeeld ook uit het
boek ‘Buried treasure’ van Wall:36
“So implementing CSR is not about companies engaging in charity; on the contrary, it is about companies actively pursuing
their self-interests but in the process creating value for society.”
Duidelijk is dat in dergelijke opvattingen de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven
bijna als een onbedoeld neveneffect worden neergezet. Zulke opvattingen kenmerken zich door de
ontkenning van de moraliteit van het bedrijfsleven binnen MVO, wat nodig lijkt te zijn geweest om
MVO uit de ‘softe hoek’ te halen en een mainstreambegrip onder het bedrijfsleven te laten worden.
ISO 26000 lijkt met haar opvatting over MVO deze moraliteit echter terug te brengen.
Ook gebruikt de MVO-richtlijn met ‘social responsibility’ een wat typische term om MVO aan te
duiden. Daarnaast heeft ISO 26000 een duidelijke stakeholderoriëntatie: een organisatie dient zich
36
C. Wall (2008). Buried treasure: discovering and implementing the value of corporate social responsibility. Greenleaf
Publishing, Sheffield, p. 8.
23
rekenschap te geven van de belangen en verwachtingen van haar stakeholders. Aan deze
stakeholderoriëntatie is in dit hoofdstuk nog niet al te veel aandacht besteed, aangezien dit aspect
van de richtlijn verderop in dit boek nog uitgebreid aan de orde komt, met name in hoofdstuk 5.
Om een beter begrip te krijgen van de richtlijn worden in het volgende hoofdstuk de achtergronden,
kenmerken en de structuur van ISO 26000 verder uitgediept.
24