kwantificering van de evaluatie / ploeg

KWANTIFICERING VAN DE EVALUATIE / PLOEG
departement LIN
Kwantificering
Kwantificering van de evaluatie lijkt ons een goede zaak indien er ook nog een beschrijvende
(dus kwalitatieve) evaluatie blijft bestaan. Onder meer door het NBB is er behoefte aan
kwantificering, om zo de link te leggen met de jaarlijkse salarisprogressie.
In de werkgroep Vlimpers VVC werd het proces 'prestatie- en competentie-evaluatie' als
dusdanig uitgetekend.
Prestaties: eerst beschrijven (men heeft de keuze tussen: de resultaatsgebieden
afzonderlijk en/of een globale beschrijving in een vrij veld), dan kwantificeren: de
beschrijvende evaluatie verantwoordt de keuze van de finale beoordeling (schaal van
0 tot 4) met optie tot extra motivering van het gekozen cijfer.
Competenties: eerst kwantificeren door aanklikken van beoordelingsschaal, gevolgd
door verplichte motivering indien een competentieniveau toe- of afgenomen is.
Omdat competenties vrij stabiel zijn in de tijd en ze zich vooral manifesteren via de
beschrijvende evaluatie moet hier het procedurele zo minimaal mogelijk blijven
(competenties manifesteren zich via de prestaties, dus veel werd daar al
beschreven...) Er wordt ook hier een finale beoordeling gegeven door de evaluator.
Het systeem zet de beide finale beoordelingen om in een getal van 0 tot 4 (via de geldende
matrix).
Bedenkingen bij PLOEG
De discussie over het al dan niet kwantificeren van de evaluatie dient evenwel in een ruimer
kader geplaats te worden. Hierbij enkele bedenkingen bij PLOEG vanuit het departement
LIN.
Op het terrein stellen wij vast dat PLOEG niet of op een verkeerde manier wordt toegepast.
Er is ook een zekere gewenning tot zelfs sleet op de formule. Dit is eens te meer tot uiting
gekomen tijdens de focusgroepen 55+ tijdens dewelke PLOEG met alle zonden van Israël
werd beladen. Ook tijdens individuele gesprekken met personeelsleden, het project
leidinggeven en de voorbije HR-audits komt het ongenoegen over PLOEG frequent naar
boven.
Evaluatoren klagen over de ‘tijdsinvestering’ die PLOEG vraagt, sommigen stellen zich
vragen over het nut ervan. Geëvalueerden richten hun pijlen vooral op de toekenning van de
functioneringstoelagen. Regelmatig komt ook de vraag naar boven waarom contractuelen
niet mogen evalueren. In vele gevallen moet de evaluator teveel mensen evalueren. De
'copy-paste' truk wordt te vaak toegepast.
De ‘vernieuwingen’ die enkele jaren geleden aan PLOEG werden aangebracht worden
amper als ‘vernieuwingen’ of ‘vereenvoudigingen’ gezien. Als belangrijkste reden hiervoor
wordt aangehaald dat deze ‘vernieuwingen’ of ‘vereenvoudigingen’ eerder als een
officialisering gezien werd van de heersende praktijk.
gemaakt op 6-1-03
1
Aan de andere kant worden bepaalde principes die toen geïntroduceerd werden (vooral
omtrent het niet verplicht opnemen van doelstellingen) in de praktijk niet overal toegepast.
De boodschap is dus blijkbaar onvoldoende overgekomen…
Het op stapel staande raamstatuut en de nakende implementatie van het nieuw
beloningsbeleid geven ons bovendien om het PLOEG-instrument grondig te herwerken en zo
in te gaan op de verzuchtingen van de ‘vloer’.
Wij zijn van mening dat de doelstellingen van prestatiemanagement behouden moeten
blijven.
Werken met doelstellingen doorheen de organisatie, evalueren van prestaties, waarderen
van prestaties, kwaliteitsvol leidinggeven (incl. het opvolgen van medewerkers) zijn principes
waar onze organisatie moet blijven achterstaan. Het instrument dat wij hiervoor gebruiken is
echter aan een grondige opknapbeurt toe.
Voorstellen

Planning
Tweejaarlijks verplicht planningsgesprek: Aangezien sommige functies door de jaren niet
of nauwelijks veranderen en aangezien doelstellingen slechts moeten geformuleerd
moeten worden als ze relevant zijn, stellen wij voor om een planningsgesprek slechts
verplicht te maken om de twee jaar. De ideale periode om een planningsgesprek te
voeren is het begin van het jaar (januari – februari).
Een planningsgesprek is tevens verplicht bij een functiewijziging, bij een wezenlijke
verandering van de functie-inhoud, bij het formuleren van een nieuwe doelstelling, bij het
veranderen van chef,…
Een planningsgesprek kan altijd wanneer of de functiehouder of de chef erom vraagt.
Het blijft evenwel een verplichting om de planning jaarlijks te bevestigen en dit via het
personeelssysteem, met een evenvoudige druk op de knop. Deze bevestiging (van de
afspraken) is nodig om jaarlijks te kunnen evalueren.
Functiebeschrijvingen: De huidige functiebeschrijvingen zijn in veel gevallen nog altijd
gebaseerd op de vroegere functiecatalogus. Hierdoor wordt veelal voorbijgegaan aan de
kenmerken van een goede functiebeschrijving: bondig, krachtig en begrijpbaar voor
functiehouder en chef. Een goede functiebeschrijving hoeft echt geen 10 bladzijden lang
te zijn…
- Voor de opmaak van nieuwe functiebeschrijvingen of aanpassing van bestaande
functiebeschrijvingen wordt binnen LIN nu al geadviseerd om de zgn. normen en
standaarden te gebruiken.
(zie: http://intra.lin.vlaanderen.be/aaad/ap/ploeg/index.htm).
- Voor de herwerking van alle functiebeschrijvingen wordt gewacht op de
implementatie van het NBB.
Doelstellingen: Ook hier geldt: bondig, krachtig en begrijpbaar voor functiehouder en
chef. Bovendien moeten er maar doelstellingen geformuleerd worden als ze echt relevant
zijn. Niets nieuws onder de zon dus.
gemaakt op 6-1-03
2

Leidinggeven & opvolgen
Ondersteunen / erkennen leidinggeven: Leidinggevenden op alle niveaus hebben nood
aan erkenning van hun specifieke taken als leidinggevende, waarbij zij voortdurend
gestimuleerd moeten worden om aan hun leidinggeven te werken.
Naar analogie met of als afgeleide van het project leidinggeven (voor ‘bestaande’
leidinggevenden) zouden leidinggevenden permanent moeten 'ontwikkeld' worden
(meedraaien in ervaringsnetwerken, enz). Aan het succesvol doorlopen wordt de
PLOEG-bevoegdheid gekoppeld. Zowel contractuelen als statutairen komen hiervoor in
aanmerking.
Om leidinggevenden voortdurend te ondersteunen worden naar analogie van het
netwerkcafé voor afdelingshoofden jaarlijks enkele activiteiten georganiseerd waar elke
leidinggevende kan aan deelnemen (vooral vanuit het oogpunt van waardering te
benaderen).
Aangezien ‘leidinggeven’ een officieel deel van hun taak is, moet dit ook als dusdanig
vermeld worden in hun functiebeschrijving. De wijze waarop leidinggevende X zijn/haar
job als leidinggevende uitoefent, zal dus geëvalueerd worden door zijn/haar chef.
Het leidinggeven zal voor alle leidinggevenden ook door hun medewerkers geëvalueerd
worden door middel van een BUE.
Functionerings- en opvolgingsgesprekken: Het houden van functioneringsgesprekken –
en opvolgingsgesprekken wordt gestimuleerd. Specifieke opleidingen worden hiervoor
voorzien.
Functionerings- en opvolgingsgesprekken kunnen worden aangevraagd door zowel de
chef als de medewerker. Niet alleen de chef, maar ook de medewerker dient hierbij
zijn/haar verantwoordelijkheid op te nemen.
Evalueren
Jaarlijks verplicht evaluatiegesprek: In tegenstelling tot de tweejaarlijkse cyclus voor het
planningsgesprek blijft de jaarlijkse cyclus voor de evaluatie behouden (o.a. om de link
met de beloning te kunnen waarborgen). Wel met één belangrijk verschil: de
doelstellingen worden geëvalueerd net voordat er een nieuwe planning opgemaakt wordt;
in het andere jaar wordt alleen de wijze van functioneren (= hoe wordt de job uitgevoerd
(incl. de competenties?) geëvalueerd. Bij de evaluatie van een evaluator
(leidinggevende) wordt ook rekening gehouden met de resultaten van de BUE.
Het evaluatiegesprek gebeurt bij voorkeur zo snel mogelijk nadat een werkjaar afgelopen
is. Qua timing geeft dit het volgend schema:
Eerste verplicht planningsgesprek
Eerste evaluatiegesprek
Tweede (facultatief) planningsgesprek
Tweede evaluatiegesprek
Tweede verplicht planningsgesprek
januari-februari jaar x
December jaar x – januari jaar x+1
januari-februari jaar x+1
December jaar x+1– januari jaar x+2
januari-februari jaar x+2
Evaluatieverslag: Een evaluatieverslag moet aan dezelfde vereisten voldoen als een
planningsdocument: bondig, krachtig en begrijpbaar voor functiehouder en chef. Het
verslag is een automatisch gegenereerd rapport in Vlimpers.
Gelet op de invloed van het evaluatieverslag (in het kader van de beoordeling van
prestaties en de beoordeling van competenties) verschuift de nadruk van een
beschrijvende naar een kwantitatieve eindbeoordeling.
gemaakt op 6-1-03
3
-
Het evaluatieverslag valt uiteen in twee delen:
Beoordelen van prestaties (met inbegrip eventuele doelstellingen):
Eerst (kort) beschrijvend met een gekwantificeerde eindbeoordeling.
Beoordelen van competenties:
Men kan als volgt tewerk gaan: competentie per competentie beoordelen (score +
korte duiding) en een afsluitende score, of alleen een afsluitende score met duiding.
Een evaluatieverslag moet dus alleszins een finale score bevatten voor het deel
‘beoordelen van prestaties’ en een finale score voor het deel ‘beoordelen van
competenties’.
Waarderen
Het waarderingsluik ziet er volledig anders uit gelet op de link tussen evaluatie
(‘beoordelen van prestaties’ en ‘beoordelen van competenties’) en beloning. Het systeem
brengt de finale scores uit het evaluatieverslag over in de beoordelingsmatrix.
Omdat we in de toekomst anders zullen verlonen, moeten we de relevantie van de
functioneringstoelage herbekijken. Een bijkomend pijnpunt is de 'traagheid' waarmee
(financieel) gewaardeerd wordt. De link tussen de goede / minder goede prestaties en
de bijhorende waardering is momenteel niet sterk genoeg door de afstand in tijd.
gemaakt op 6-1-03
4