Studieboek Verbredingsvakken Antwoorden opgaven Hoofdstuk 1

Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Hoofdstuk 1
Opgave 1
1. Elke organisatie (of het nu een ziekenhuis, sportvereniging, supermarkt of politieke partij is)
heeft een bepaalde eigen identiteit. De eigen identiteit wordt ook wel de missie genoemd. De
missie geeft de zin van de eigen identiteit aan. In gewoon Nederlands: de missie zegt wat de
organisatie wil zijn of ‘waar we voor gaan’.
In de missie wordt kwalitatief en soms enigszins filosofisch aangegeven wat de organisatie wil
betekenen voor haar klanten, medewerkers, aandeelhouders of andere belanghebbenden. Ook
maakt de missie duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere, soortgelijke
organisaties.
2. De Balanced Score Card is een instrument voor strategisch management, waarbij visie en
strategie worden vertaald in meetbaar gereedschap. De onderneming vertaalt de strategie in
meetbare doelstellingen op de volgende gebieden:
 het perspectief van de klant: ‘Hoe zien onze klanten ons?’
 het perspectief van interne processen: ‘Op welk gebied moeten wij de eigen prestaties
verbeteren?’
 het financieel perspectief: ‘Hoe zien we eruit voor de aandeelhouders en andere
financiers?’
 het perspectief van lerend vermogen en innovatie: ‘Kunnen we blijven verbeteren en
groeien?’
3. Een KSF (ook wel Key Success Factor of Critical Success Factor) is een factor die ‘kritiek’ is
voor een organisatie of project om haar missie te verwezenlijken. Deze factor bepaalt in sterke
mate of een bepaalde doelstelling al dan niet wordt bereikt.
4. De onderneming formuleert voor iedere kritische succesfactor een norm, oftewel een prestatieindicator. Een prestatie-indicator meet of de kwantificeerbare doelen van de organisatie
worden gehaald. Om dit te meten wordt de prestatie-indicator gesteld tegen een bepaalde
norm.
5. a. De formulering van een kritische succesfactor moet voldoen aan de eisen van ‘SMART’. In
het artikel wordt de nadruk gelegd op de efficiency van het uitbesteden van de HRMactiviteiten. De kritische succesfactor zal geformuleerd moeten worden in één van de
genoemde perspectieven.
Bij deze vraag zijn overigens meerdere antwoorden goed. Van belang is of de formulering
‘SMART’ is en of de kritische succesfactor in één van de perspectieven kan worden geplaatst.
b. De norm moet ook concreet zijn. Essentieel is dat de norm correspondeert met de ‘SMARTgeformuleerde’ kritische succesfactor.
6. Het uitbesteden van de HRM-activiteiten aan een shared service center in een grote
onderneming zal ertoe leiden dat de afzonderlijke HRM-afdelingen worden samengevoegd.
De inrichting van een shared service center kan een goede stap zijn in de richting van de
realisatie van de strategie van een onderneming. Het meten van de strategie kan plaatsvinden
aan de hand van de Balanced Score Card. In dit verband zijn de volgende perspectieven
belangrijk:
 het klantenperspectief; door de inschakeling van een shared service center kan de
dienstverlening aan de medewerkers (de interne klanten) worden verbeterd doordat meer
deskundigheid kan worden verzameld;
 het financieel perspectief; concentratie van HRM-afdelingen kan leiden tot verlaging van
de totale kosten. Men kan de dienstverlening efficiënter verzorgen;
 het perspectief van de interne processen; door de samenbundeling van activiteiten kan
men zich makkelijker gaan specialiseren, waardoor eigen prestaties worden verbeterd;
 het innovatief perspectief; door de samenbundeling van activiteiten zijn er meer
mogelijkheden voor het aanbieden van specifieke opleidingen aan de medewerkers, het
bijhouden van vakkennis en het volgen van de laatste ontwikkelingen.
Opgave 2
1. Met behulp van de Balanced Score Card wil de leiding van de onderneming controleren of en
in hoeverre het strategische beleid wordt gerealiseerd. Door het formuleren van doelstellingen
in de vier perspectieven wil de onderneming ervoor zorgen dat een evenwichtige strategie
wordt uitgevoerd.
2. Een kritische succesfactor is een activiteit die bepalend is voor het realiseren van het
strategische beleid van de onderneming.
3. De onderneming uit de opgave heeft onder andere vier doelstellingen bepaald. Deze
doelstellingen kunnen worden ingedeeld bij de volgende perspectieven:
a. financieel perspectief: de gemiddelde lonen mogen in 2015 niet meer stijgen dan 3,25%
ten opzichte van 2014;
b. innovatieperspectief: een medewerker dient jaarlijks minimaal vier dagen scholing te
volgen voor het bijhouden van de laatste ontwikkelingen;
c. financieel perspectief: het aantal afnemers moet groeien met 8% met een gemiddelde
omzet van € 15.000 per nieuwe klant;
d. perspectief van interne processen: de tijd tussen het ontvangen van de opdracht en het
afleveren van de bestelde producten mag maximaal 48 uur zijn (zaterdag en zondagen niet
meegerekend).
4. Het SMART-principe wil zeggen dat een doelstelling haalbaar is en door iedereen ook als
zodanig wordt geaccepteerd. De norm moet ook meetbaar zijn en iets zeggen over de
prestatie-indicator. Tot slot is van belang dat een norm tijdgebonden is. In de loop van de tijd
kan de norm veranderen, bijvoorbeeld door verbeterde technologie.
Hoofdstuk 2
Opgave 1
1. Kosten zijn offers die voor het productieproces van een onderneming onvermijdelijk zijn. Een
antwoord kan ook zijn: kosten in de boekhouding en de jaarrekening zijn alle posten die aan
de debetzijde van het resultaat worden geboekt.
2. a. Voorbeeld van kosten die geen uitgaven zijn: afschrijvingskosten
b. Voorbeeld van uitgaven die geen kosten zijn: de aflossing van een lening
3. De kosten van de HRM-afdeling rekenen we tot de indirecte kosten omdat de kosten geen
direct verband houden met de te maken producten of te leveren diensten. Alleen bij een
onderneming die slechts een product fabriceert of slechts een dienst verleent, zou gesproken
kunnen worden van directe kosten. In de praktijk verlenen ondernemingen verschillende
diensten, dan wel produceren ze verschillende producten.
4. Voorbeelden van organisaties waarin de kosten van HRM-activiteiten als directe kosten
kunnen worden beschouwd zijn werving-en-selectiebureaus, uitzendbureaus en payrollondernemingen.
5. Het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van de HRM-afdeling zal ongetwijfeld consequenties
hebben voor de personele bezetting. Het aantal medewerkers op de HRM-afdeling zal dalen.
De personele kosten van de afdeling zijn niet afhankelijk van de bedrijfsdrukte en worden tot
de vaste kosten gerekend. Bij uitbesteden dalen dus de vaste kosten van de HRM-afdeling.
Opgave 2
1. Vaste kosten: de salariskosten zijn onafhankelijk van de productie van de onderneming.
Indirecte kosten: de salariskosten zijn niet direct toe te rekenen aan een bepaald product.
Beheersbare kosten: de salariskosten zijn afhankelijk van de besluitvorming van de
verantwoordelijke budgethouder.
2. Vaste kosten: de salariskosten zijn onafhankelijk van de productie van de onderneming.
Directe kosten: de salariskosten zijn direct toe te rekenen aan een bepaalde opdrachtgever.
3. Vaste kosten: de salariskosten zijn onafhankelijk van de productie van de onderneming. In
ieder geval krijgt iedere werknemer het wettelijk minimumloon dan wel het in de cao
vastgelegde loon.
Directe kosten: de salariskosten zijn bij veel industriële ondernemingen direct toe te rekenen
aan een bepaald product. Het is ook te verdedigen dat de salariskosten door de aard van het
productieproces niet zijn toe te rekenen aan een bepaald product. In het laatste geval zijn het
indirecte kosten.
4. Variabele kosten: de salariskosten zijn afhankelijk van de door de commerciële medewerker
behaalde omzet.
Directe kosten: de salariskosten zijn direct toe te rekenen aan een bepaalde opdracht. Het is
ook te verdedigen dat de provisiekosten niet toe te rekenen zijn aan een bepaald product. In
het laatste geval zijn het indirecte kosten.
Hoofdstuk 3
Opgave 1
1. Volgens het matchingprincipe worden kosten toegerekend aan de periode waarin de kosten
daadwerkelijk zijn gemaakt.
2. De waardevermindering van de machine gedurende vier jaar is € 21.000. De
afschrijvingskosten worden verdeeld over de vier jaren, gebaseerd op de waardevermindering
van ieder jaar. Als de waarde van een machine in het eerste jaar sterk daalt, wordt in het eerste
jaar een hoger bedrag afgeschreven dan in de andere jaren.
3. Het voorzichtigheidsbeginsel houdt in dat een onderneming een verlies altijd onmiddellijk
neemt en niet uitstelt naar een volgende periode.
4.
Op grond van het realisatiebeginsel mag de onderneming bij het opstellen van de jaarrekening
uitsluitend de opbrengsten verantwoorden die op balansdatum daadwerkelijk zijn gerealiseerd.
Dat betekent dat de goederen of diensten in het betreffende jaar verkocht én geleverd moeten
zijn. Het moment waarop de klant heeft betaald, is niet van belang. Aangezien de goederen op
23 april zijn afgeleverd, mag de opbrengst op dat moment als gerealiseerd worden beschouwd.
5. Het going concern-principe, ook wel het continuïteitsbeginsel genoemd, houdt in dat een
onderneming er bij het opstellen van de jaarrekening vanuit moet gaan dat de activiteiten in de
toekomst worden voortgezet.
6. Als vrijwel zeker is dat de onderneming haar activiteiten zal staken, dan moet men bij het
waarderen van de activa en passiva uitgaan van de waardering op liquidatiebasis. Deze waarde
ligt veel lager, aangezien activa van een ‘lopende onderneming’ veel meer opbrengen.
Opgave 2
1. Het doel van externe verslaggeving is om verantwoording af te leggen over de
bedrijfsresultaten en het gevoerde beleid aan externe belanghebbenden. Hierbij moet de
verschafte informatie zodanig zijn opgesteld dat de gebruikers van deze informatie een goed
oordeel kunnen vellen over het reilen en zeilen van de onderneming.
2. Voorbeelden van belanghebbenden bij de externe verslaggeving van een onderneming:
 aandeelhouders;
 banken en andere kredietinstellingen;
 leveranciers;
 afnemers;
 de overheid.
3. Bij het opstellen van de jaarrekening moeten de volgende vijf beginselen in acht worden
genomen:
 realisatiebeginsel;
 matchingbeginsel;



continuïteitsbeginsel of going concern-beginsel;
bestendigheidsbeginsel;
voorzichtigheidsbeginsel.
4. Een geconsolideerde jaarrekening is de jaarrekening van een groep met elkaar verbonden
ondernemingen. De geconsolideerde jaarrekening verschaft dan een beeld van de financiële
situatie van het gehele concern.
5. De winst-en-verliesrekening verschaft inzicht in het resultaat van de onderneming gedurende
een bepaalde periode. Hierop staan alle kosten en opbrengsten verantwoord; het saldo van
kosten en opbrengsten vormt het bedrijfsresultaat.
6. Bij kosten die geen uitgaven zijn, maakt een onderneming wel degelijk kosten, maar leidt dit
niet tot een vermindering van de liquide middelen (uitgave).
7. Overeenkomst tussen afschrijvingen en voorzieningen: in beide gevallen is er sprake van
kosten en geen uitgave op korte termijn.
Verschil: bij afschrijving vindt eerst de investering plaats en maakt de onderneming pas
daarna (afschrijvings)kosten; bij een voorziening worden eerst de kosten gemaakt (door de
vorming van de voorziening) en vindt pas op een later moment de uitgave plaats (die ten laste
van de voorziening wordt gedaan).
8. Verschillen tussen voorzieningen en reserves:
 Een voorziening behoort tot het vreemd vermogen; een reserve behoort tot het eigen
vermogen.
 Uit het ontstaan van een voorziening vloeit een verplichting voort. Bij een reserve is dit
niet het geval.
9. Een pensioenvoorziening.
Hoofdstuk 4
Opgave 1
1. Informatie is het geheel van gegevens op basis waarvan een besluit kan worden genomen.
2. De moderne managementinformatie onderscheidt zich van de traditionele
managementinformatie doordat niet alleen financiële informatie van belang wordt geacht,
maar ook veel waarde wordt gehecht aan kwalitatieve informatie. De kwalitatieve informatie
wordt gemeten aan de hand van vooraf bepaalde prestatie-indicatoren.
3. De kritische succesfactor geeft aan dat deze factor bepalend is voor het al dan niet realiseren
van de doelstellingen van de organisatie. De prestatie-indicatoren meten of en in hoeverre de
kritische succesfactor wordt gerealiseerd.
4. De planning- en controlcyclus is het geheel van activiteiten die periodiek plaatsvinden met
betrekking tot de afgesproken activiteiten, de resultaten en de monitoring van de tussentijdse
uitkomsten daarvan.
5. In het kader van de planning- en controlcyclus onderscheiden we vier soorten
informatiebehoeften:
 informatie om te kunnen plannen;
 informatie om te kunnen uitvoeren;
 informatie om te kunnen controleren;
 informatie om te kunnen corrigeren.
6. Informatie moet juist, volledig, betrouwbaar en tijdig beschikbaar zijn.
7. Verschillen tussen strategische en operationele informatie:
Strategische informatie
Operationele informatie
Vaag, ongestructureerd en complex
Zeer concreet en goed gestructureerd
Onzeker en niet altijd even betrouwbaar
Zeker en zeer betrouwbaar
Afkomstig van bronnen buiten de
Meestal afkomstig van bronnen binnen de
onderneming
onderneming
Opgave 2
7. Interne managementinformatie heeft betrekking op ontwikkelingen of prestaties van of binnen
de organisatie. Externe managementinformatie brengt ontwikkelingen of trends in beeld
waarmee de organisatie rekening heeft te houden.
8. Intern: gegevens winst-en-verliesrekening, personeelsinformatie, cliëntengegevens
Extern: cijfers rond hulpbehoefte, potentiële cliënten in het verzorgingsgebied, ontwikkelingen
rond subsidieregelingen
9. In de dienstverlening is er geen direct materiaal in het eindproduct. Meer medewerkers werken
mee aan het product, dus deze kosten zijn vaak ook moeilijk te verbijzonderen.
10. De kostensoorten worden volgens een afgesproken criterium verdeeld over de hulp-,
zelfstandige en de hoofdkostenplaatsen. Vervolgens worden in tweede instantie vanuit de
hulp- en zelfstandige kostenplaatsen de kosten aan de hoofdkostenplaatsen toegerekend tot
alle kosten over deze productieafdelingen zijn verdeeld. Vervolgens kunnen de kosten per
hoofdkostenplaats over de kostendragers of eindproducten worden uitgesmeerd.
11. Hulp in de thuiszorg, uitgifte hulpmaterialen, medische dienstverlening
12. In feite is sprake van initiële kosten die wel over meerdere jaren moeten worden verdeeld.
Deze kosten hebben in feite een sterker investeringskarakter en moeten over de productie van
meerdere jaren worden afgeschreven.
13. Bruto periodeloon + vaste vergoedingen = vast bruto maandloon
Vast bruto maandloon x aantal perioden per jaar + vakantietoeslag + overeengekomen
tantièmes = bruto jaarloon
Bruto jaarloon + werkgeverslasten sociale verzekeringen en pensioen = totale loonkosten per
jaar
Totale loonkosten per jaar : aantal werkbare uren = loonkosten per uur
14. De planning- en controlcyclus is het geheel van activiteiten die periodiek plaatsvinden met
betrekking tot de afgesproken activiteiten, de resultaten en de monitoring van de tussentijdse
uitkomsten daarvan.
15. Verloop van de planning- en controlcyclus:
 jaarrekening voorafgaande jaar (accountant en vaststelling door directie);
 rapportage eerste kwartaal (administratie en controller);
 personeelsplanning komend jaar (personeelsfunctionaris);
 rapportage tweede kwartaal (administratie en controller);
 begroting komend jaar (financieel directeur, besluit gehele directie);
 rapportage derde kwartaal (administratie en controller);
 investeringsplan (financieel directeur);
 verantwoording directie voorafgaande jaar (directie).
Hoofdstuk 5
Opgave 1
8. Onder interne controle wordt verstaan de controle die namens het management van een
onderneming wordt uitgevoerd op de diverse activiteiten en handelingen van medewerkers.
9. Voorbeelden van maatregelen van interne controle:
 verbandscontrole; nettolonen op loonjournaalposten = betaalde nettolonen;
 aanwezigheidscontrole; controle of van alle werknemers een kopie van een geldig
identiteitsbewijs in de loonadministratie aanwezig is;
 invoercontrole; controle op de juiste invoer van burgerservicenummers, geboortedata, etc.;
 cijferbeoordeling; het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de
loonsom van voorafgaande maanden.
10. In een onderneming onderscheiden we de beschikkende functies, de bewarende functies en de
registrerende, controlerende en uitvoerende functies. Bij (controletechnische) functiescheiding
worden de functies zo ingedeeld dat geen enkele functionaris in staat is waarden aan de
organisatie te onttrekken zonder dat dit in de organisatie kan worden getraceerd. Een
functionaris heeft ten aanzien van een bepaalde activiteit slechts één functie.
11. Een goede functiescheiding wordt bereikt door:
 De afdelingshoofden geven de gewerkte overuren door aan de salarisadministratie.
 De salarisadministrateur controleert aan de hand van de urenstaten of de overuren
overeenkomen met de urenstaten. Hij berekent vervolgens de nettosalarissen en afdrachten
aan de Belastingdienst.
 Het hoofd financiële administratie geeft opdracht tot betaling van de nettosalarissen en de
afdrachten aan de Belastingdienst. Verantwoordelijk voor de juiste verwerking van de
maandelijkse salariskosten en afdrachten aan de Belastingdienst.
 De directeur fiatteert de betalingsopdracht.
12. Een verbandscontrole is aanwezig als tussen verschillende grootheden in de organisatie een
onderlinge relatie kan worden onderkend. Als de juistheid van een grootheid is vastgesteld,
kan daaruit de grootte van het bedrag van de daarmee verband houdende grootheid worden
vastgesteld.
13. Een verbandscontrole bij de gewerkte uren kan zijn:
Totaal gewerkte uren per verkoper = Aantal bezoeken x gemiddelde bezoeksduur + (aantal
kilometers/gemiddelde snelheid) x 1 uur + aantal uren overige werkzaamheden. Het aantal
bezoeken kan worden gemeten aan de hand van de bezoekverslagen. Het aantal gereden
kilometers kan worden afgeleid van de kilometerstanden en in een apart verslag moet de
verkoper de tijdsbesteding voor de overige werkzaamheden verantwoorden.
14. Bij een cijferbeoordeling wordt gecontroleerd of de werkelijke cijfers in overeenstemming zijn
(niet te veel afwijken) ten opzichte van de begrote cijfers en/of de cijfers in vorige perioden.
Bij te grote verschillen zal er een analyse moeten plaatsvinden naar de oorzaak hiervan.
15. Voorbeelden van cijferbeoordelingen met betrekking tot de loonadministratie:
 het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de loonsom van de
voorafgaande maanden;
 het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de begrote loonsom
voor diezelfde maand;
 het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de loonsom van
dezelfde maand in het voorgaande jaar.
Opgave 2
1. Hier wordt een onderneming procesmatig geanalyseerd en niet afdelingsgewijs of op enerlei
andere wijze. Met de waardenkringloop wordt een verband gelegd tussen de
goederenbeweging en de geldbeweging.
2. Het kenmerkende verschil tussen de waardenkringloop van een productieonderneming en de
waardenkringloop van een handelsonderneming is dat in het laatste geval de goederen zonder
verdere nadere bewerking worden (door)verkocht, terwijl in productiebedrijven een technische
omzetting plaatsvindt.
3. De vijf functies in het kader van de administratieve organisatie in een onderneming zijn:
 de beherende functie;
 de bewarende functie;
 de registrerende functie;
 de controlerende functie;
 de uitvoerende functie.
4. De salarisadministrateur vervult met name een registrerende functie en met name in kleine
ondernemingen vaak ook een controlerende functie.
5. Voorbeelden van controletechnische functiescheiding:
a. bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden: het hoofd van de personeelsafdeling stelt
een voorstel op. De directie stelt de arbeidsvoorwaarden vast.
b. bij het aannemen van nieuw personeel: het hoofd van de afdeling neemt het personeel aan.
Het hoofd van de personeelsafdeling stelt de individuele arbeidsvoorwaarden van de
nieuwe medewerker vast.
c. bij het betalen van de maandelijkse salarissen: de salarisadministratie berekent de
salarissen van de individuele medewerkers. De boekhouding zet de betalingen klaar en na
fiattering van bijvoorbeeld de directie worden de salarissen uitbetaald.
Hoofdstuk 6
Opgave 1
1. Eenmalige vastlegging van stamgegevens in een functioneel geïntegreerd computersysteem
heeft de volgende voordelen:
 Eenmalige vastlegging van data zorgt ervoor dat het gegeven slechts één keer gedefinieerd
hoeft te worden (efficiency).
 Alle medewerkers die toegang hebben tot deze data kunnen hiervan gebruikmaken.
 Er is een betere controle mogelijk op de juistheid van de ingevoerde data.
2. Een geïntegreerd systeem kan echter ook nadelen hebben:
 De onderneming wordt wel heel afhankelijk van het ene systeem (en dus ook van één
leverancier).
 Het invoeren van een systeem dat volledig is afgestemd op de wensen van álle
verschillende afdelingen, is vaak erg ingewikkeld. Niet zelden neemt de invoering van
zo’n systeem heel veel tijd in beslag (soms zelfs jaren). De invoering van ‘losse’ systemen
gaat vaak een stuk sneller.
3. Beveiliging van data kan onder meer door:
 toegangsbeveiliging tot de locatie waar de server en andere belangrijke
computerapparatuur staan opgesteld;
 het geven van beperkte rechten aan de gebruikers van het automatiseringssysteem;
 het loggen van bestanden waardoor achteraf kan worden gecontroleerd wie welke
bestanden heeft benaderd en/of gemuteerd;
 het maken van een back-up van bestanden;
 het bewaren van de back-up op een andere beveiligde plaats.
4. Enkele maatregelen die voorkomen dat toegang door onbevoegden tot bepaalde bestanden
wordt voorkomen, zijn:
 wachtwoorden gekoppeld aan het verlenen van rechten aan bepaalde personen;
 het loggen waardoor achteraf kan worden geconstateerd wie toegang heeft gehad tot
bepaalde bestanden;
 de verplichting tot het regelmatig wijzigen van de wachtwoorden.
5. Application controls zijn ingebouwde controlemaatregelen die bepaalde fouten moeten
signaleren.
6. Voorbeelden van application controls:
 controle op de juiste invoer van geboortedata (bij een datum die in de toekomst ligt, volgt
een foutmelding;
 controle op de juiste invoer van bankrekeningnummer (elfproef).
 controle op het in evenwicht zijn van de loonjournaalpost.
7. De toename van de automatisering in de salarisadministratie:
 vraagt om specifiekere deskundigheid met betrekking tot de soft- en hardware;
 leidt tot grotere kwetsbaarheid van de organisatie door toename van deskundigheid;

leidt in de regel tot hogere kosten die voornamelijk vast van aard zijn.
Opgave 2
1. Voordelen van een geïntegreerd systeem zijn:
 Gegevens hoeven slechts één keer te worden ingevoerd.
 Alle medewerkers die toegang hebben tot de data in het systeem, kunnen hiervan
gebruikmaken.
 Er is een betere controle mogelijk op de juistheid van de ingevoerde data.
 Bij een volledig geïntegreerd systeem wordt de onderlinge samenhang tussen de
bedrijfsprocessen beter waarneembaar. Dit maakt dat de eventuele ‘zwakke plekken’ beter
te traceren zijn.
2. Functies van een salarissysteem zijn:
 het kunnen maken van alle mogelijke loonberekeningen, waarbij ook rekening wordt
gehouden met de van toepassing zijn de cao;
 het kunnen toepassen van de diverse (fiscale) regelingen, bijvoorbeeld met betrekking tot
leerlingen/stagiairs, meewerkende kinderen, aannemers van werk, studenten en scholieren,
pseudo-werknemers en artiesten en beroepssporters;
 het kunnen indienen van de loonaangifte bij de Belastingdienst;
 mogelijkheden tot gegevensuitwisseling met pensioenuitvoerders.
3. Maandelijkse aansluitingen zijn:
 aansluiting tussen de stand op de eerste dag van de maand en de laatste dag van de maand
voor wat betreft de brutosalarissen;
 aansluiting tussen de berekende salarissen uit het salarissysteem en het personeelssysteem;
 aansluiting tussen het werkelijke aantal personeelsleden in dienst en de uitbetaling van de
salarissen.
4. Een maandelijkse aansluiting tussen de salaris- en financiële administratie is de aansluiting
tussen de salarissen volgens het salarissysteem en de financiële administratie.
Hoofdstuk 7
Opgave 1
1. Binnenlandse belastingplichtigen: alle inwoners van Nederland zijn belastingplichtig voor de
inkomstenbelasting. Zij moeten inkomstenbelasting betalen over heel hun wereldinkomen.
Buitenlandse belastingplichtigen: niet-inwoners zijn belastingplichtig over het inkomen dat zij in
Nederland genieten.
2. Box 1 kent een progressief tarief, vergelijkbaar met het vierschijventarief van de loonbelasting.
Box 2 heeft per 1 januari 2015 een proportioneel tarief van 25%. In box 3 is het tarief (30%)
eveneens proportioneel.
3. Voor de fiscale oudedagsreserve van art. 3.67 Wet IB en voor de ondernemersaftrek uit art. 3.74
Wet IB.
4. Art. 3.14 en art. 3.16 Wet IB noemen kosten die in het geheel niet aftrekbaar zijn, zoals vaartuigen
voor representatieve doeleinden of telefoonabonnementen in de privéwoning. Op grond van art.
3.15 en art. 3.17 Wet IB zijn er kosten die slechts gedeeltelijk aftrekbaar zijn, zoals
representatiekosten en een privéauto die voor de zaak wordt gebruikt. Als een bedrijfsmiddel
langer dan een jaar meegaat, mag de aanschafprijs niet in het jaar van aanschaf als kostenpost in
mindering op de winst worden gebracht. Op zo’n bedrijfsmiddel moet worden afgeschreven. Art.
3.30 Wet IB geeft hiervoor richtlijnen. Zo mag per jaar bijvoorbeeld op een machine maximaal
20% van de aanschafprijs als afschrijvingskosten in aanmerking worden genomen.
5. Het voordeel van de oudedagsreserve: elk jaar mag een ondernemer 9,8% van zijn jaarwinst met
een maximum van € 8.631 (2015) toevoegen aan zijn (fiscale) oudedagsreserve. Dit houdt in dat
hij over dit bedrag geen inkomstenbelasting verschuldigd is. Een nadeel: de oudedagsreserve mag
door de jaarlijkse toevoeging niet hoger worden dan het eigen vermogen van de ondernemer.
Bovendien zal uiteindelijk toch inkomstenbelasting moeten worden betaald over het gereserveerde
bedrag.
6. Zelfstandigenaftrek € 7.280 + startersaftrek € 2.123 = € 9.403.
7. a. Recht op een extra aftrekpost als de partner zonder vergoeding meewerkt in de onderneming.
De hoogte van de meewerkaftrek is afhankelijk van het aantal uren dat de partner meewerkt. Art.
3.78 lid 1 en 2 Wet IB.
b. De partner ontvangt een beloning die lager is dan € 5.000. Deze kosten zijn niet aftrekbaar voor
de ondernemer, maar de partner hoeft het ontvangen bedrag zelf niet op te geven als inkomsten.
Zie art. 3.16 lid 4 en art. 3.96 letter b Wet IB.
c. De beloning bedraagt € 5.000 of meer. Deze kosten verlagen wel de ondernemingswinst, terwijl
de partner het loon moet opgeven als inkomsten voor de inkomstenbelasting.
8. Er zijn drie verschillen:
a. In de inkomstenbelasting moeten ontvangen fooien voor het werkelijk genoten bedrag in
aanmerking worden genomen.
b. Loonbedragen waarover de werkgever de verschuldigde heffing via eindheffing voor zijn
rekening heeft genomen, behoren niet tot het loon voor de inkomstenbelasting op grond van art.
3.84 Wet IB.
c. In de inkomstenbelasting mag het loon worden verminderd met een normbedrag als reisaftrek
als de werknemer met het openbaar vervoer heeft gereisd en de werkgever de kosten van het
openbaar vervoer niet (geheel) heeft vergoed (zie art. 3.87 Wet IB).
9. Bij de VAR-wuo en de VAR-dga.
10. De inkomsten uit eigen woning bestaan uit:
a. een bijtelling op grond van art. 3.112 Wet IB, het zogenaamde eigenwoningforfait.
b. een aftrekpost op grond van art. 3.120 Wet IB, de kosten van geldleningen, erfpacht, opstal of
beklemming voor de eigen woning gedurende een periode van ten hoogste 30 jaar.
Als de bijtelling (a) groter is dan de aftrekpost (b), ontstaat er een positief bedrag, dus een
bijtelling. Op grond van 3.123a Wet IB wordt dan een aanvullende aftrekpost gehanteerd. Door
deze faciliteit kunnen de belastbare inkomsten uit eigen woning nooit positief zijn.
11. Art. 3.125 Wet IB beperkt de lijfrenten waarvoor de premies afgetrokken kunnen worden tot:
 de tijdelijke oudedagslijfrente,
 de oudedagslijfrente,
 de nabestaandenlijfrente.
12. De persoonsgebonden aftrek (art. 6.1 Wet IB). In art. 6.2 Wet IB is het volgende vermeld:
a. De persoonsgebonden aftrek komt in principe in mindering op het inkomen in box 1, waarbij dit
inkomen niet negatief mag worden.
b. Als er dan nog een bedrag resteert aan persoonsgebonden aftrek, komt dit in mindering op het
belastbare inkomen in box 3. Ook hier geldt dat dit niet verder kan dalen dan tot nihil.
c. Een eventueel resterend bedrag wordt vervolgens afgetrokken van het inkomen in box 2, ook
niet verder dan tot nihil.
d. Voor een daarna nog resterende persoonsgebonden aftrek stelt de inspecteur het bedrag vast via
een voor bezwaar vatbare beschikking. Dit bedrag kan in een volgend kalenderjaar in mindering
worden gebracht.
13. Er is alleen sprake van een aanmerkelijk belang als Arie en Christa elkaars fiscale partners zijn.
Op grond van art. 4.6 Wet IB worden dan de aandelen samengeteld.
14. 1. Berekening vermogen op 1 januari van het kalenderjaar (bezittingen -/- schulden).
2. Dit vermogen wordt verminderd met het algemene heffingsvrije vermogen en eventueel met de
kindertoeslag en/of ouderentoeslag.
3. Het resterende bedrag vormt de grondslag voor het rendement. De inkomstenbelasting gaat er in
art. 5.2 lid 1 Wet IB van uit dat een belastingplichtige met dit vermogen een (fictief) rendement
van 4% behaalt. Dit fictieve rendement wordt genoemd: belastbaar inkomen uit sparen en
beleggen.
4. Hierover wordt een vast tarief van 30% inkomstenbelasting in rekening gebracht.
15. In de volgende gevallen is er sprake van fiscaal partnerschap
 Men is getrouwd.
 Men is geregistreerd partner.
 Men woont samen en heeft een notarieel samenlevingscontract.
 Men woont samen en heeft samen een kind (of een kind erkend).
 Men woont samen en heeft samen een eigen woning.
 Men woont samen en is elkaars pensioenpartner.
Bij fiscaal partnerschap mag men zelf bepalen wie welk bedrag aangeeft in de aangifte.
Belastingplichtigen mogen dan het saldo van bijvoorbeeld de aftrek eigen woning onderling
verdelen. Het maakt niet uit welke verdeling men maakt, als het totaal maar 100% is. Degene met
het hoogste inkomen kan dan bijvoorbeeld de kosten aftrekken. Daardoor heeft men het grootste
belastingvoordeel.
16.


Inkomensafhankelijke combinatiekorting
Korting voor groene beleggingen
17.





ingehouden loonbelasting (dus niet door de werkgever betaalde eindheffing)
ingehouden dividendbelasting
geheven kansspelbelasting
bronbelasting geheven door België, Luxemburg of Oostenrijk
gemeenschapsbelasting op grond van het Besluit van het Europees Parlement d.d. 28-0905
Dit alles op grond van art. 9.2 lid 1 Wet IB
18. Een voorlopige teruggaaf kan gevraagd worden voor de volgende aftrekposten:
 reisaftrek
 negatieve belastbare inkomsten uit eigen woning
 uitgaven voor inkomensvoorzieningen
 persoonsgebonden aftrek
 verrekenbare verliezen uit vorige jaren
Opgave 2
1. Het eigenwoningforfait van de woning is wel positief, maar Jack heeft daardoor op grond van art.
3.123a Wet IB recht op de aftrek wegens geen of geringe eigenwoningschuld. Effectief heeft Jack
daardoor geen inkomen uit eigen woning. Het belastbaar inkomen box 1 van Jack is dus € 42.000.
Het vermogen in box 3 bedraagt € 66.000. Jack en Ine hebben elk een vrijstelling van € 21.330.
Het totale heffingsvrije vermogen is € 42.660. De netto grondslag voor rendement bedraagt €
66.000 -/- € 42.660 = € 23.340. Het forfaitaire belastbare inkomen in box 3 is 4% van € 23.340 = €
934. Het verzamelinkomen van Jack bedraagt € 42.000 (box 1) + € 934 (box 3) = € 42.934.
2. Jack heeft recht op de algemene heffingskorting (art. 8.10 Wet IB) en op de arbeidskorting (art.
8.11 Wet IB). Overige heffingskortingen zijn niet aan de orde. Zo is de inkomensafhankelijke
combinatiekorting op grond van art. 8.14a lid 1 letter c Wet IB niet van toepassing.
3. Art. 2.10 Wet IB met betrekking tot box 1:
Eerste schijf: € 19.822 x 36,5% =
€ 7.235,03
Tweede schijf: € 13.767 x 42% =
Derde schijf: € 8.411 x 42% =
€ 5.782,14
€ 3.532,62
€ 16.549,79
Art. 2.13 Wet IB met betrekking tot box 3:
€ 934 x 30%
Te betalen IB/PH
Af: gecombineerde heffingskorting
Verschuldigde heffing
Af: loonheffing
Af: voorlopige aanslag
Nog te betalen IB/PH
€
280,20
€ 16.829 (afgerond op euro’s)
€ 3.511
€ 13.318
€ 11.400
€
900
€ 1.018
4. Er is geen fiscaal voordeel bij een andere verdeling. Een eventuele aftrekpost voor de eigen
woning kan beter bij Jack in aanmerking worden genomen, nu hij in box 1 42% betaalt, want het
inkomen van Ine valt helemaal in de eerste schijf van 36,5%. De bijtelling in box 3 zou bij Ine
evenals bij Jack aan een heffing van 30% onderhevig zijn.
Hoofdstuk 8
Opgave 1
1. Human Resource Management houdt zich bezig met het optimaal benutten van het potentieel
van medewerkers in de organisatie. Essentieel hierbij is dat de medewerker wordt gezien als
een essentiële factor bij het succesvol functioneren van organisaties. Het realiseren van
langetermijndoelstellingen uit het strategisch plan is onmogelijk zonder een optimale inzet van
de medewerkers. Door het zo optimaal mogelijk benutten van het potentieel van medewerkers
(zowel huidige als aan te trekken medewerkers) wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan
het realiseren van de strategie van de organisatie.
2. Human resource accounting is een methodiek om de waarde van de productiefactor
‘personeel’ te bepalen. Human resource management is een methodiek waarbij het optimaal
functioneren van het menselijk potentieel centraal staat, teneinde te zorgen voor het succes
van de organisatie.
3. In nagenoeg alle ondernemingen is HRM een stafafdeling, die adviseert aan de leidinggevende
waaraan de staf is toegevoegd. HRM kan zowel gevraagd als ongevraagd advies geven aan de
leidinggevende. HRM kan geen rechtstreekse opdrachten geven aan medewerkers van andere
afdelingen.
4. HRM-activiteiten die zich duidelijk onderscheiden van de traditioneel werkende
personeelsafdeling zijn:
 advisering van het management ten aanzien van vraagstukken op het gebied van personeel
en organisatie;
 beheer van personele aspecten van de organisatie;
 beleidsformulering, -implementatie, -evaluatie ten aanzien van HRM;
 controle met betrekking tot vastgesteld organisatiebeleid.
Opgave 2
1. Specifieke kenmerken van Human Resource Management:
 sterke koppeling van HRM aan de omgeving van de organisatie;
 integraal management, waardoor het lijnmanagement verantwoordelijk is voor de
uitvoering van personele taken; P&O is adviserend;
 HRM-beleid wordt toetsbaar gemaakt door het stellen van concrete doelen met prestatieindicatoren;
 veel aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers;
 HRM wordt in relatie gezien tot andere aspecten van het management, bijvoorbeeld ICT,
marketing, financiën;
 strategische ontwikkeling van de organisatie wordt in samenhang gezien met
ontwikkelingsprocessen van medewerkers, zowel op afdelingsniveau als individueel.
2. Autorisatie van gebruikers is het toekennen van bevoegdheden aan één of meer personen om
toegang te krijgen tot bepaalde toepassingen of programma’s binnen een geautomatiseerd
systeem.
Autorisatie van het applicatiebeheer is het toekennen van de bevoegdheid aan één of meer
personen om aanpassingen uit te voeren in de programmatuur.
3. Een stafafdeling is bevoegd om de leiding waaraan deze is toegevoegd gevraagd en
ongevraagd advies te geven. Een staf heeft geen instructiebevoegdheid in de lijn.
4. De HRM-manager is in de regel hoofd van de stafdeling die beleidsondersteunend werkt ten
behoeve van het management. Daarnaast kan onder de HRM-manager de
verantwoordelijkheid vallen voor de personeelsadministratie en de uitvoering van zaken op
HRM-terrein.
Het hoofd van de salarisadministratie is verantwoordelijk voor de administratieve verwerking
van de salarissen. Hij is bevoegd tot het verstrekken van de opdracht tot uitbetaling. In de
regel is hij niet bevoegd voor de daadwerkelijke uitbetaling van de salarissen
(functiescheiding).
Hoofdstuk 9
Opgave 1
5. HRM-activiteiten die zich niet lenen voor uitbesteding zijn onder meer de persoonlijke
begeleiding van de medewerker, het aannemen en het ontslaan van medewerkers, het houden
van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken.
6. Actuele ontwikkelingen in het HRM-beleid van grote ondernemingen zijn:
 flexibilisering van formatie, werktijden, inzet van werknemers en arbeidsvoorwaarden;
 verzakelijking van de arbeidsverhoudingen met grotere verantwoordelijkheid van de
werknemer;
 digitalisering van de HRM-informatie;
 kwantificering van het HRM-beleid;
 een personeelsbeleid gericht op bredere inzetbaarheid van het personeel door het
bevorderen van doorstroom, instroom en uitstroom;
 investeren in opleidingen.
7. De werkzaamheden van een salarisadministrateur zijn:
 het periodiek invoeren van de lonen in het loonberekeningsprogramma;
 het muteren van personeelsgegevens in het loonberekeningsprogramma;
 het verzorgen van de aangifte loonheffingen;
 het geven van fiscale adviezen aan het management;
 het geven van informatie over de loonstroken aan de werknemers.
8. Human Resource Accounting is een onderdeel van het personeelsmanagement waarbij het
personeelsbeleid wordt gekwantificeerd teneinde op grond hiervan bepaalde beslissingen te
kunnen nemen. Het personeel is vanuit bedrijfseconomisch oogpunt een kostenfactor en
beslissingen op het terrein van personeelsmanagement hebben directe gevolgen voor de
winstgevendheid van de onderneming.
9. Bij functiescheiding worden de taken binnen de organisatie zodanig verdeeld dat er
tegengestelde belangen ontstaan. Door tegengestelde belangen wordt misbruik van een functie
voorkomen.
10. Voorbeelden:
 de registrerende functie van financiële feiten met betrekking tot het uitbetalen van de
salarissen vindt plaats door de boekhouding en niet door de personeelsafdeling;
 de opdracht tot het uitbetalen van de salarissen ligt niet in dezelfde hand als de uitbetaling
van de salarissen zelf;
 het aannemen van personeel en het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden vindt plaats
door verschillende personen.
11. Met een cijferbeoordeling kan een uitkomst worden vergeleken met eerdere uitkomsten of een
vooraf vastgestelde norm. Een voorbeeld hiervan is dat de totale loonsom van een maand
wordt vergeleken met die van de voorafgaande maanden of met de begrote loonsom voor die
bepaalde maand.
12. Een verbandscontrole bij de salarisadministratie is bijvoorbeeld de vergelijking van de
maandelijks aan te geven bedragen aan loonheffing en premies werknemersverzekeringen met
het totaal aan inhoudingen. Ook kan bijvoorbeeld via de kilometeradministratie worden
gecontroleerd of het aantal gereden kilometers overeenkomt met de getankte liters brandstof.
Opgave 2
1. Human Resource Management houdt zich bezig met het optimaal benutten van het potentieel
van medewerkers in de organisatie. Essentieel hierbij is dat de medewerker wordt gezien als
een essentiële factor bij het succesvol functioneren van organisaties. Het realiseren van
langetermijndoelstellingen uit het strategisch plan is onmogelijk zonder een optimale inzet van
de medewerkers. Door het zo optimaal mogelijk benutten van het potentieel van medewerkers
(zowel huidige als aan te trekken medewerkers) wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan
het realiseren van de strategie van de organisatie.
2. Aspecten van Human Resource Management:
 formatiebeleid;
 arbeidsvoorwaardenbeleid;
 personeelsvoorziening;
 beoordeling van personeel;
 personeelsontwikkeling;
 arbeidsverhoudingen;
 arbeidsomstandigheden;
 personeelszorg;
 personeels- en salarisadministratie.
3. Hoofdtaken van HRM:
 advisering van het management ten aanzien van vraagstukken op het gebied van personeel
en organisatie;
 beheer van personele aspecten van de organisatie;
 beleidsformulering, -implementatie, -evaluatie ten aanzien van HRM;
 controle met betrekking tot vastgesteld organisatiebeleid.
4. Bij functiescheiding wordt een activiteit in een organisatie opgesplitst in verschillende
elementen. De verschillende elementen worden uitgevoerd door verschillende functionarissen
met een zogenaamd tegengesteld belang. De tweede functionaris controleert vanuit zijn positie
de activiteit van de eerste functionaris.
Men maakt in de regel onderscheid tussen beschikkende functies, bewaarfuncties,
registrerende functies, controlerende functies en uitvoerende functies.
5. Een zelfsturend team is een vaste groep medewerkers in een organisatie die gezamenlijk
verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen die
aan een (interne of externe) klant worden geleverd.
Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert
processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de (bedrijfs)leiding (het management) of ondersteunende diensten.
6. De organisatiestructuur van Mintzberg die uitgaat van zelfsturende teams, is de adhocratie.
7. De veronderstelling bij zelfsturende teams is dat zo’n team efficiënter werkt. De leden van het
team hebben zelf de knelpunten eerder in de gaten en lossen daardoor sneller en goedkoper
problemen op. De deskundigheid is op de werkvloer meer aanwezig dan bij het (hogere)
management. Bovendien worden de problemen opgelost door in de regel goedkoper personeel.
8. Aanpassing van arbeidsvoorwaarden behoort tot de bevoegdheid van het topmanagement. Bij
aanpassing van de arbeidsvoorwaarden zijn gevolgen voor de strategie van de onderneming
onvermijdelijk. Bovendien moet aanpassing van de arbeidsvoorwaarden altijd worden
bekeken tegen de achtergrond van de totale strategie van de onderneming.
Hoofdstuk 10
Opgave 1
1. Human Resource Management gaat uit van het optimaal benutten van het aanwezige
menselijk potentieel. Bij Human Resource Accounting staat de bedrijfseconomische
onderbouwing van HRM als onderdeel van de totale bedrijfsvoering centraal. Bij HRM staat
de mens dus centraal en bij HRA het winststreven van de onderneming.
2. De HRM-manager is in de regel een staffunctionaris die speciaal belast is met het geven van
advies met betrekking tot personele aspecten aan de leiding van de organisatie, het
personeelsbeleid (in gang zetten, invoeren en evalueren), de uitvoering van verschillende
aspecten van het personeelsbeleid en het monitoren van het personeelsbeleid. De
salarisadministrateur is gericht op de verwerking van de salarissen, de registratie van
personeelsgegevens en de daaruit voortvloeiende werkzaamheden (bijvoorbeeld externe
contacten met Belastingdienst, UWV, pensioenfonds en correspondentie).
3. Integraal management betekent dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor alle aspecten.
De leidinggevende is verantwoordelijk voor alle activiteiten; hij neemt alle beslissingen die te
maken hebben met zijn verantwoordelijkheid.
4. De manager is integraal verantwoordelijk. Hij is dus ook verantwoordelijk voor het
personeelsbeleid. De HRM-manager kan de leidinggevende manager adviseren; de beslissing
ligt bij de leidinggevende manager en niet bij de HRM-manager.
Opgave 2
1. Onder competenties van personen worden wel gedragseigenschappen en kennisniveau
verstaan. De belangrijkste of meest ontwikkelde van deze competenties worden
kerncompetenties genoemd. Bij het competentiemanagement richt men de ontwikkeling van
de medewerkers op de competenties die de onderneming in de toekomst nodig heeft.
2. Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen werkgever en werknemer. De bedoeling is de
werknemer de kans te bieden zich verder te ontwikkelen. Zo kun je de organissatiedoelen van
de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar afstemmen. In de
POP staan de belangrijkste te ontwikkelen competenties centraal. De medewerker moet die
competenties binnen een bepaalde tijd hebben bereikt.
3. In het strategisch plan zijn de belangrijkste doelstellingen op lange termijn geformuleerd. Op
basis hiervan worden de competenties geformuleerd die bij de medewerkers aanwezig moeten
zijn. Het competentiemanagement moet ervoor zorg dragen, dat de kerncompetenties bij de
medewerkers aanwezig zijn.
4. Voordelen van competentiemanagement zijn:
 Het kan de prestaties van de organisatie vergroten doordat het personeelsbeleid volledig
wordt ingericht rondom de kerncompetenties. Daarmee stuurt de onderneming de
ontwikkeling van het personeel op basis van de eerder vastgestelde strategie van de
organisatie.




Doordat competentiemanagement het gewenste gedrag van medewerkers en managers
stimuleert, kan de cultuur van de organisatie in een door het management gewenste
richting veranderen.
Doordat medewerkers en managers duidelijk weten welke ontwikkeling wenselijk is, kan
het werk aantrekkelijker worden. Managers besteden veel positieve aandacht aan
medewerkers. Medewerkers kunnen zich goed ontplooien en hebben de beschikking over
ruime scholingsmogelijkheden.
Doordat de ontwikkeling van medewerkers wordt gestimuleerd, neemt ook de interne
mobiliteit toe. Medewerkers en managers ontdekken nieuwe kwaliteiten en zullen deze
willen toepassen in (andere) functies.
Door de nieuwe loopbaanmogelijkheden en het gezamenlijk realiseren van een doel,
voelen medewerkers zich meer verbonden met de organisatie. Hierdoor neemt het
personeelsverloop af, waardoor minder medewerkers met waardevolle competenties
vertrekken.
5. Allereerst wordt bekeken welke taken en verantwoordelijkheden een werknemer in een
specifieke functie moet vervullen. Dit leidt tot een functieprofiel. Vervolgens moet men deze
taken en verantwoordelijkheden vertalen naar de competenties/eigenschappen waarover een
werknemer moet beschikken om zijn functie te kunnen uitvoeren. Deze functie- en
competentieprofielen vervullen een belangrijke rol bij de nadere invulling van het
personeelsbeleid, zoals bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers, het opleiden van
de aanwezige werknemers, het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken én bij
het beloningsbeleid.
Hoofdstuk 11
Opgave 1
9. Een zelfsturend team is een vaste groep medewerkers in een organisatie die gezamenlijk
verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen die
aan een (interne of externe) klant worden geleverd.
Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert
processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de (bedrijfs)leiding (het management) of ondersteunende diensten.
10. Human Resource Management gaat in op het optimaal benutten van menscapaciteit. In de
ondernemingsstrategie wordt aandacht besteed aan de menscapaciteit als belangrijke
productiefactor. In de casus wil men het ziekteverzuim aanpakken door te gaan werken in
zelfsturende teams. Men zoekt de oplossing dus niet in controle, maar gaat uit van een positief
mensbeeld. In de ontplooiingsmogelijkheden van het personeel ligt de oplossing. Deze
benadering sluit duidelijk aan op HRM.
11. Zelfsturing draagt bij aan een verlaging van het ziekteverzuim, omdat uit ervaring en
onderzoek is gebleken dat mensen gemotiveerder zijn naarmate zij hun werksituatie beter zelf
in de hand hebben. De resultaten zullen zijn beschreven, maar de wijze waarop de teams één
en ander bereiken, mogen zij zelf invullen en is hun eigen verantwoordelijkheid. Dit gevoel
van eigenwaarde werkt positief op het welbevinden van het personeel.
12. Door taakverruiming worden de taken minder smal en hierdoor minder routinematig; er zijn
immers meer handelingen nodig of de taak is meer omvattend.
Door taakroulatie verricht een medewerker bij tourbeurt (volledig) andere taken. Hij/zij moet
zich daarop instellen. Doordat er minder routine kan ontstaan, wordt het werk minder
eentonig. Ook hierdoor worden mensen doorgaans meer gemotiveerd.
13. Taakverruiming en taakroulatie passen in zelfsturing. De zelfsturing legt meer
verantwoordelijkheid lager in de organisatie. Dit motiveert medewerkers, maar stelt eisen aan
de flexibiliteit en inzetbaarheid van mensen. Beide instrumenten zetten mensen breder in en
dit vergroot de inzetbaarheid en hiermee de mogelijkheid tot zelfsturing.
14. Voorbeeld taakverruiming bij de broodfabriek: de medewerker haalt het brood uit de oven en
pakt het ook in. Het brood wordt in grootverpakkingen gedaan en de medewerker zorgt er
tevens voor dat de grootverpakking verzendklaar wordt gemaakt.
15. De invoering van zelfsturende teams is opgelegd; er was nog geen draagvlak. Bovendien was
men altijd op beheersgerichte wijze benaderd en dus niet in staat om plotseling te switchen.
16. De drie belangrijkste leiderschapsstijlen zijn:
 de autoritaire leiderschapsstijl;
 de democratische leiderschapsstijl;
 de laissez-faire leiderschapsstijl.
17. De democratische leiderschapsstijl is het meest geschikt bij de invoering van zelfsturende
teams. Bij deze stijl ligt de nadruk op de gezamenlijke inspanning die de medewerkers van een
team verrichten om de doelstellingen te realiseren. De leidinggevende draagt de
eindverantwoording en beschikt over bepaalde beslissingsbevoegdheden, maar legt deze
bevoegdheid en beslissingsverantwoordelijkheid feitelijk bij de groep.
Hoofdstuk 12
Opgave 1
1. De wijze van leidinggeven wordt gebaseerd op het mensbeeld. Wanneer men wil dat de
medewerkers zich ontplooien (HRM), wijst dit op een stijl die medewerkers betrekt bij de
besluitvorming. Minder vertrouwen of een ondergeschikte plaats voor HRM zal leiden tot een
meer autoritaire stijl van leidinggeven.
2. Er is in het voorbeeld van ‘Latex’ niet echt geïnvesteerd in HRM. Er wordt in één keer veel
aan het personeel overgelaten en ook veel druk gelegd op de mensen: veel uren maken wordt
een norm.
3. Ruimte krijgen om zelf het werk in te delen. Overleg zoeken met collega’s zonder
tussenkomst van de chef. Een grotere budgetverantwoordelijkheid.
4. Zaken die binnen Latex van belang zijn bij het voeren van de beoordelingsgesprekken met de
medewerkers:
 bij de beoordeling ook het carrièreperspectief betrekken;
 een belangrijke plaats toekennen aan de reactie van de medewerker;
 bij de beoordeling ook de historie en de ontwikkeling betrekken.
5. Nulmetingsgesprekken en functioneringsgesprekken.
6. Bij functiewaardering aat het om de weging van de zwaarte van functies op basis van een
aantal gezichtspunten, die relevant zijn voor de betreffende functie en die het mogelijk maakt
om functies met elkaar te vergelijken en te classificeren. Op basis daarvan kan een
salaris(groep) worden vastgesteld.
7. Bij flexibele beloning kan de medewerker zelf invloed uitoefenen op het variabele deel van de
beloning. Hierbij kan vaak voor een deel worden gekozen voor vrije tijd, speciale
voorzieningen, etc. Vooral het zelf kunnen bepalen, het invloed kunnen uitoefenen op de aard
van de beloning heeft een motiverend effect.
Opgave 2
6. Bij een beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een beoordeling aan de medewerker. Hij
motiveert zijn oordeel. Het oordeel is onder meer van belang voor het al dan niet toekennen
van een bonus, het al dan niet verlengen van de aanstelling, etc. Bij een functioneringsgesprek
spreken leidinggevende en medewerker over de wijze waarop de medewerker zijn
werkzaamheden verricht. Er wordt gekeken naar verbeterpunten en zaken die het functioneren
van de medewerker kunnen verbeteren.
7. Vijf beoordelingscategorieën zijn:
 de kwaliteit van de werkzaamheden;
 de arbeidsproductiviteit;
 de wijze van samenwerking;


de persoonlijke eigenschappen van de medewerker;
de gemaakte afspraken.
8. In het kader van integraal management is de direct leidinggevende de eerst aangewezen
persoon om een beoordelingsgesprek te voeren met een medewerker.
9. Onder competenties van personen worden wel gedragseigenschappen en kennisniveau
verstaan. De belangrijkste of meest ontwikkelde van deze competenties worden
kerncompetenties genoemd. Bij het competentiemanagement richt men de ontwikkeling van
de medewerkers op de competenties die de onderneming in de toekomst nodig heeft.
10. Drie verschillen tussen een personeelssysteem dat werkt met competentiemanagement en een
personeelssysteem dat gebaseerd is op functiewaardering:
a. Bij een personeelssysteem gebaseerd op competentiemanagement worden de gewenste
competenties behorend bij een bepaalde functie geformuleerd. Bij een systeem van
functiewaardering wordt de zwaarte van de functie geformuleerd aan de hand van
bepaalde gezichtspunten zoals kennis/opleiding, leidinggeven ja/nee, contacten
intern/extern.
b. Bij een personeelssysteem gebaseerd op competenties worden medewerkers beoordeeld
op basis van het al dan niet hebben van bepaalde competenties en het al dan niet
verwerven van bepaalde competenties. Bij een systeem gebaseerd op functiewaardering
wordt bij de beoordeling gekeken hoe een bepaalde functie is uitgevoerd.
c. Bij een personeelssysteem gebaseerd op competenties is de beloning mede afhankelijk van
het al dan niet hebben van bepaalde competenties. Bij een systeem op basis van
functiewaardering is de beloning afhankelijk van de functie die wordt uitgeoefend.
11. Functies van belonen:
 het aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt;
 het behouden van bekwame werknemers;
 het verbeteren van de geleverde prestaties;
 het stimuleren van een verandering in het gedrag;
 het voorkomen van conflicten.
12. Bij functiebeloning is het salaris van een werknemer afhankelijk van zijn functie. Hierbij geldt
als basisregel: hoe zwaarder de functie, des te hoger het salaris.
13. Voorbeeld van een combinatie van functiebeloning en competentiebeloning: een
buitendienstmedewerker krijgt maandelijks een vast salaris op basis van zijn functie
(functiebeloning), plus een vaste toeslag voor de opgebouwde ervaring (competentiebeloning).
14. Een cafetariamodel of keuzemodel arbeidsvoorwaarden is een systeem waarbij werknemers
hun arbeidsvoorwaardenpakket (deels) zelf kunnen samenstellen. In het cafetariamodel biedt
de werkgever de werknemer een aantal uitruilmogelijkheden. Onderdeel van een
cafetariamodel kan bijvoorbeeld zijn het kopen of verkopen van verlof. Ook kan het
cafetariamodel de mogelijkheid bieden om belast loon te ruilen voor onbelaste
beloningselementen, zoals vakbondscontributie of een fiets. Het op deze manier verlagen van
het belaste loon kan gevolgen hebben voor de grondslag voor sociale verzekeringen en de
pensioengrondslag.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 14 januari 2015
Opgave l
1.
2.
3.
4.
5.
c
b
a
d
a
Opgave 2
1. Competentiemanagement is een instrument waarmee het personeelsmanagement wordt
gekoppeld aan de strategie van de organisatie. Met behulp van de vereiste competenties
kunnen de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Bij competentiemanagement
wordt uitvoerig bekeken over welke eigenschappen, vaardigheden en kwalificaties een
werknemer moet beschikken om zijn functie op een goede wijze te kunnen uitoefenen.
2. De implementatie van competentiemanagement hangt samen met een beslissing op strategisch
niveau. Competentiemanagement als onderdeel van het personeelsbeleid draagt bij aan het
realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie. Het implementeren van
competentiemanagement is in het algemeen een ingrijpend en langdurig proces en raakt de
hele organisatie.
3. Een functieprofiel beschrijft de inhoud van de functie in termen van taken, resultaatgebieden,
bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de plaats van de functie in de organisatie.
4. In een competentieprofiel zijn de competenties opgenomen die nodig zijn om de taken goed te
kunnen uitvoeren en de verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Dit kan betrekking hebben
op specifieke diploma’s en/of ervaring maar ook op persoonskenmerken en
gedragsindicatoren.
Specifieke onderdelen passend bij het competentieprofiel van salarisadministrateur zijn o.a.
opleiding PDL, VPS, kennis van salarissoftware, minimaal 3 jaar ervaring, integriteit,
accuratesse.
5. Persoonlijke ontwikkelingsplannen kunnen een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de
vereiste competenties bij werknemers. In het plan is aangegeven hoe de werknemer zich in
zijn of haar functie verder gaat ontwikkelen. Er wordt gekeken naar het niveau van de huidige
competenties en er worden afspraken gemaakt op welke wijze de werknemer zich gaat
ontwikkelen naar het niveau van de gewenste competenties. De afspraken worden schriftelijk
vastgelegd. Periodiek evalueren leidinggevende en werknemer de voortgang.
Opgave 3
1. De 5 verschillende wijzen om de diverse werkzaamheden binnen een organisatie op elkaar af
te stemmen zijn:
 directe supervisie; een groep mensen voert met elkaar één of meer werkzaamheden uit,
waarbij één persoon verantwoordelijk is voor het toezicht hierop. Dit is de chef, voorman
of manager en coördineert het werk door zo duidelijk mogelijke instructies te geven en het
uitgevoerde werk te controleren;
 standaardisatie van werkprocessen; een stafafdeling stelt voorschriften en normen op voor
de diverse werkprocessen en werkmethoden. In deze voorschriften staat ook wie wat moet
doen en hoe de onderlinge afstemming moet verlopen;
 standaardisatie van bekwaamheden; hierbij wordt minder de nadruk op regels gelegd,
maar wordt geprobeerd het werk te coördineren door te focussen op een goede opleiding
en training van de medewerkers;
 standaardisatie van de output; het management geeft zo specifiek mogelijk het
eindresultaat aan, waarna het aan de verantwoordelijke medewerker, afdeling of divisie is
ervoor te zorgen dat de gewenste output wordt geleverd
 onderlinge afstemming; het werk wordt gedaan door twee of meer personen; in onderling
overleg en op informele wijze stemmen zij de werkzaamheden op elkaar af.
2. Eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur komen we vooral tegen in relatief kleine ondernemingen, die
opereren in een eenvoudige en vaak nogal turbulente omgeving. De werkzaamheden worden
op elkaar afgestemd en gecoördineerd via directe supervisie.
Machinebureaucratie
In een machinebureaucratie ligt de nadruk op de regels en voorschriften waaraan de
werknemers zich moeten houden. In dergelijke ondernemingen is sprake van
gestandaardiseerde werkprocessen. Op basis van regels en routine weet iedere medewerker
precies wat hij moet doen. Deze structuur komt vooral vaak voor bij relatief grote bedrijven in
vrij stabiele omgevingen.
Professionele bureaucratie
De professionele bureaucratie komen we bijvoorbeeld tegen in universiteiten en ziekenhuizen:
niet al te dynamisch, maar wel erg complex. De behaalde successen zijn vooral afhankelijk
van de individuele prestaties van werknemers. Dit brengt met zich mee dat bij het aansturen
op zo goed mogelijke resultaten, niet gestuurd wordt op basis van het werk zelf, maar op basis
van de vaardigheden (d.m.v. opleiding en training) die een medewerker nodig heeft om zijn
vak zo goed mogelijk te kunnen uitoefenen.
Divisiestructuur
De divisiestructuur komt met name voor bij organisaties die te maken hebben met meerdere en totaal verschillende - omgevingen, waardoor het noodzakelijk is dat de afzonderlijke
afdelingen, divisies of vennootschappen allemaal een eigen structuur hebben. De directies van
dergelijke organisaties - vaak grote concerns - bepalen per eenheid meestal alleen de gewenste
output, waarna het management van een divisie zelf mag bepalen voor welke structuur men
kiest om die output zo goed mogelijk te bereiken.
Adhocratie
Bij de divisiestructuur kunnen we de wijze waarop de concerndirectie de verschillende
divisies aanstuurt, beschrijven als ‘besturen op afstand’. Een dergelijk resultaatmanagement,
waarbij de aansturing plaatsvindt via standaardisatie van de output, komt echter ook steeds
vaker voor bij relatief kleine ondernemingen, met name in omgevingen die zeer snel
veranderen en waarbij de condities voortdurend wisselen. We spreken dan van een adhocratie.
In feite kunnen we hierbij niet spreken van een structuur, maar juist van het ontbreken hiervan.
Bij een adhocratie wordt bij ieder project een team samengesteld van professionals. Zij
werken vervolgens met elkaar samen op basis van onderlinge afstemming en zodra het project
is afgerond, wordt het team weer ontbonden. Een dergelijke werkwijze komt bijvoorbeeld veel
voor in de ICT- en de consultancywereld.
3. Herzberg stelt dat er twee soorten van motivatiefactoren van invloed zijn op de motivatie van
werknemers: de contextfactoren (hygiënefactoren) en motivatiefactoren. Het verstrekken van
een bonus kan in de theorie van Herzberg tot de contextfactoren (hygiënefactoren) worden
gerekend. Herzberg stelt dat een werknemer die niet tevreden is met zijn beloning (bonus),
door een verbetering hiervan wel minder ontevreden kan worden, maar nog niet direct
tevreden. Om een werknemer écht te motiveren, is meer nodig. En dan komen we terecht bij
de motivatiefactoren. Die kunnen wél bijdragen aan een grotere mate van tevredenheid en zo
leiden tot een hogere mate van motivatie.
Opgave 4
1. Organisatorische maatregelen: worden vooraf genomen, met als doel ongewenste handelingen
(bewust of onbewust) zo veel mogelijk te voorkomen. Deze maatregelen hebben betrekking op
de toekomst.
Controlehandelingen: deze worden achteraf uitgevoerd, met als doel na te gaan of er fraude is
gepleegd en/of medewerkers fouten hebben gemaakt. Deze controlehandelingen hebben
betrekking op het verleden.
2. Voorbeelden:
 Degene die een nieuwe medewerker aanstelt is een andere persoon dan de medewerker die
verantwoordelijk is voor het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden.
 De verwerking van de bankafschriften waarop de uitbetalingen van de salarissen staan
wordt uitgevoerd door een medewerker die niet verantwoordelijk is voor de
salarisadministratie.
Andere voorbeelden zijn mogelijk. Voorbeelden moeten betrekking hebben op de
functiescheiding bij de loonverwerking. Uit de voorbeelden moet het tegengesteld belang naar
voren komen.
3. Voorbeelden van cijferbeoordelingen zijn:
 het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de loonsom van de
voorafgaande maanden;
 het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de begrote loonsom
voor diezelfde maand;

het vergelijken van de totale loonsom van een bepaalde maand met de loonsom van
dezelfde maand in het voorgaande jaar.
Voorbeelden van documenten en/of vormen van output zijn:
 de verzamelloonstaten per loonperiode;
 de loonjournaalposten per loonperiode;
 de jaaropgaven.
Opgave 5
1. De missie speelt in het kader van de strategievorming een belangrijke rol, omdat de missie
aangeeft waaraan de onderneming haar bestaansrecht ontleent. De missie geeft aan waarom de
onderneming is opgericht, wat de onderneming wil bereiken of wat de onderneming uniek
maakt. Na het vaststellen van de missie wordt de strategie bepaald. De missie wordt vertaald
in concrete strategische doelstellingen.
2. Met betrekking tot de strategieformulering kunnen drie verschillende niveaus worden
onderscheiden:
 strategisch niveau;
 tactisch niveau;
 operationeel niveau.
Strategisch niveau
Op strategisch niveau worden beslissingen genomen over het voortbestaan en de continuïteit
van de onderneming. Hierbij gaat het over de lange termijn. Bij het formuleren van
strategische doelstellingen moeten vooral zeer duidelijke grenzen worden bepaald. Hierbij
moet wel worden opgemerkt, dat de strategische doelstellingen afhankelijk zijn van de
omgeving. Als de omgeving verandert, zal het vaak ook noodzakelijk zijn de strategie aan te
passen.
Tactisch niveau
Om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren, is het noodzakelijk dat deze worden
vertaald naar doelstellingen op tactisch niveau, waarbij het vooral gaat om de middellange
termijn. Waar het op het strategische vlak vooral gaat om de continuïteit van de onderneming,
gaat het er op tactisch niveau om, dat de onderneming zo efficiënt mogelijk omgaat met de
beschikbare mensen, grondstoffen en machines.
Operationeel niveau
Op operationeel niveau vindt de daadwerkelijke uitvoering plaats van de genomen
beslissingen op strategisch en organisatorisch vlak. Het gaat hierbij om de korte termijn,
waarbij de aandacht is gericht op de voortgang van het dagelijks werk. Dit betekent, dat ook
de doelstellingen op operationeel niveau gericht moeten zijn op de dagelijkse uitvoering.
3. De planning- en controlcyclus van Deming bestaat uit de volgende activiteiten:
1. Plannen
Om een onderneming te kunnen besturen, is het noodzakelijk concrete plannen te maken,
zowel op strategisch als op organisatorisch en operationeel niveau. Met behulp van plannen
weten leidinggevenden en medewerkers wat ze moeten doen en welke resultaten er behaald
moeten worden.
2. Uitvoeren
De inzet van mensen, machines, materialen en andere productiemiddelen zal ertoe moeten
leiden, dat de onderneming concrete producten en/of diensten voortbrengt. Hierbij is het
belangrijk dat in ieder proces de vooraf vastgestelde doelstellingen zo veel mogelijk
gerealiseerd worden.
3. Controleren
Om de processen onder controle te houden, is het noodzakelijk regelmatig na te gaan of de
doelstellingen worden bereikt. Het management zal de behaalde resultaten moeten meten en de
uitkomsten vergelijken met de plannen die vooraf zijn vastgesteld. Bij afwijkingen zal moeten
worden uitgezocht wat hiervan de achterliggende oorzaak is.
4. Corrigeren
Als de behaalde resultaten afwijken van de doelstellingen, zal de directie moeten ingrijpen.
4. Een kritische succesfactor (KSF) is een factor van de onderneming - of van de omgeving - die
essentieel is voor de continuïteit en het succes van de organisatie. Met het formuleren van
kritische succesfactoren wordt de aandacht van de directie gericht op zaken die echt belangrijk
zijn voor de onderneming. De ontwikkeling van kritische succesfactoren dient nauwlettend
gevolgd te worden en vormt de basis voor de managementinformatie van de onderneming.
5. Winstgevendheid: bijv. winstmarge of rentabiliteit totaal vermogen.
Tevredenheid klanten: bijv. resultaat klanttevredenheidsonderzoek, net promotor score.
Innovatie: bijv. aantal verbetervoorstellen, ontwikkeling arbeidsproductiviteit.
Opgave 6
1. Onjuist.
De hoogte van de dividenduitkering is niet bepalend voor het al dan niet van toepassing zijn
van box 2. Er is sprake van box 2 (aanmerkelijk belang) als iemand, eventueel met zijn of haar
fiscale partner direct of indirect minimaal 5% heeft van:
 de aandelen (ook per soort) in een binnen- of buitenlandse vennootschap;
 de winstbewijzen van een binnen- of buitenlandse vennootschap;
 de genotsrechten (ook per soort) van de winstbewijzen of aandelen in een binnen- of
buitenlandse vennootschap;
 het stemrecht in een coöperatie of vereniging op coöperatieve grondslag.
In de casus gaat het om 1000 aandelen Ahold. Met het oog op de omvang van Ahold is er geen
sprake van een aanmerkelijk belang.
2. Onjuist.
Een van de voorwaarden voor de kamerverhuurvrijstelling is, dat verhuurder en huurder
gedurende de huurperiode zijn ingeschreven bij de gemeente op het adres van de woning. De
collega woont met zijn gezin in het zuiden van het land, bovendien huurt hij de kamer slechts
enkele dagen per week. Aangenomen mag worden dat hij bij een gemeente in het zuiden is
ingeschreven.
3. Juist.
4. Onjuist.
Waar iemand woont wordt beoordeeld naar de omstandigheden.
Indien iemand is ingeschreven in bijvoorbeeld België, maar - zoals Guus Hiddink woonachtig is bij zijn vriendin in Amsterdam, bepalen de omstandigheden, dat hij wordt
gezien als binnenlands belastingplichtige.
5. Juist.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 4 juni 2014
Opgave l
6.
7.
8.
9.
10.
d
d
c
b
a
Opgave 2
6. Voordelen:
 Door koppeling van de systemen wordt dubbel invoerwerk voorkomen.
 Als iedereen met hetzelfde systeem werkt, verbetert de communicatie tussen de afdelingen
en bedrijfsonderdelen. Hierdoor wordt het bedrijfsproces beter beheersbaar.
 Bij een volledig geïntegreerd systeem wordt de onderlinge samenhang tussen de
bedrijfsprocessen beter waarneembaar. Dit maakt dat de zwakke plekken beter te traceren
zijn.
 Door de koppeling van de systemen zijn interne controles gemakkelijker uit te voeren.
 Er is slechts één leverancier, dus één aanspreekpunt.
Nadelen:
 De onderneming wordt afhankelijk van het ene systeem en ook van één leverancier.
 Het implementeren van een systeem dat volledig is afgestemd op de verschillende
afdelingen is ingewikkeld. De invoering neemt veel meer tijd in beslag dan de invoering
van 'losse' systemen.
7. (Beveiligings)risico's:
 Externe opslag en verwerking van data. Potentieel gevoelige en waardevolle data wordt
buiten de gecontroleerde zone van de eigen onderneming geplaatst, soms zelfs buiten de
landsgrenzen. De gegevens staan op een plaats die niet door interne
beveiligingsmaatregelen kan worden beschermd.
 Bij de leverancier staat informatie van diverse klanten, waarbij één beveiligingsstrategie
wordt gehanteerd voor alle klanten.
 De continuïteit en beschikbaarheid van SAAS steunt voor een belangrijk deel op de
beschikbaarheid en performance van het (publieke) internet. Deze afhankelijkheid kan er
toe leiden dat een storing of defect aan het internet de hele bedrijfsvoering stillegt.
8. Aansluitingen tussen de personeels- en salarisadminstratie:
 Aansluiting tussen het werkelijk aantal personeelsleden in dienst en de uitbetaling van de
salarissen.
 Aansluiting tussen de stand van het totaalbedrag aan te betalen salarissen op de eerste dag
van een maand en de stand op de laatste dag van die maand.

Aansluiting tussen het totaal van de mutaties in de personeelsadministratie en het totaal
aan mutaties in de salarisadministratie.
9. Het is gewenst om een aansluiting te maken tussen de salarisadministratie en de financiële
administratie. Zo is het mogelijk dat in de financiële administratie betalingen zijn opgenomen
die ook in de salarisadministratie moeten worden meegenomen. Stel dat in de financiële
administratie een factuur is opgenomen die betrekking heeft op een verstrekking aan een
werknemer, bijvoorbeeld als een vertegenwoordiger op rekening van het bedrijf een kostuum
heeft mogen uitkiezen. In dat geval is er sprake van een belaste verstrekking. Wordt de
aansluiting niet gemaakt, dan is de kans aanwezig dat te weinig loonheffingen worden
afgedragen. Een eventuele controle door de Belastingdienst kan dan leiden tot een
naheffingsaanslag en een boete. Door zelf de benodigde aansluitingen te maken, kan dit
worden voorkomen.
Opgave 3
1. Naast het financieel perspectief kent de Balanced Score Card de volgende perspectieven:
 Perspectief van de klant: In het perspectief van de klant staat de vraag centraal hoe klanten
tegen de onderneming aankijken. Zijn ze tevreden over het geleverde product of de
geleverde dienst? Komen ze terug?
 Perspectief van interne processen: In het perspectief van interne processen staat de vraag
centraal op welke gebieden de onderneming haar eigen prestaties moet verbeteren, en wel
zodanig dat dit toegevoegde waarde heeft voor de prestatie ten opzichte van de klant.
 Perspectief van innovatie en lerend vermogen: Het perspectief van innovatie en lerend
vermogen benadrukt dat de onderneming in staat moet zijn om zich aan te passen aan de
veranderende omgeving. De behoeften en eisen van klanten kunnen veranderen en dit
vereist dat de onderneming (met haar medewerkers) voortdurend in staat moet zijn te
innoveren en te leren.
2. Met de term ‘Balanced’ wordt bedoeld dat de vier perspectieven met elkaar in evenwicht
moeten zijn om de doelstellingen van een organisatie op een succesvolle wijze te kunnen
realiseren. Aan alle vier perspectieven dient voldoende aandacht te worden besteed. Indien een
perspectief onderbelicht blijft, gaat dit ten koste van de organisatie. Zo kan vanuit financieel
perspectief aandacht voor kostenbeheersing een belangrijke doelstelling zijn. Wanneer dit ten
koste gaat van de after sales activiteiten van de organisatie, zouden klanten ontevreden kunnen
worden en mogelijk weglopen.
3.
Perspectief 1
Kritische
succesfactoren
Prima financiële
resultaten en stijgende
winstgevendheid
Strategische doelen
1. Hoger
rendement
Prestatie-indicatoren
Streefcijfers
3. Bezettingsgraad
vliegtuigen
9. Toename
bezettingsgraad
vliegtuigen +20%.
11. Netto winst bij
gelijkblijvend eigen
vermogen
6. Toename nettowinst
+12% in 3 jaar
5. Grotere positieve
cashflow
7. Verlaging
operationele kosten
2. Daling operationele
kosten -10%
Strategische doelen
Prestatie-indicatoren
Streefcijfers
12. Groter
marktaandeel
30. Marktaandeel
16. Verbeterde
tevredenheidsgraad
van klanten over
producten, diensten en
medewerkers
17. Verbeterde
bekendheidsgraad bij
het publiek als veilige
en betrouwbare
vliegtuigmaatschappij
20. Aantal
klantensurveys
31. Toename
marktaandeel van 5%
in 2 jaar
13. Minimaal 5
klantensurveys per jaar
32. Bekendheidsscore
als veilig en
betrouwbaar
23. Bekendheidsscore
als veilig en
betrouwbaar minimaal
60% in 3 jaar
Strategische doelen
Prestatie-indicatoren
Streefcijfers
18. Optimale
veiligheid en
betrouwbaarheid
22. %
Veiligheidsincidenten
10. Verminderen
veiligheidsincidenten
met 70% in 2 jaar
Vliegtuigen op tijd
laten aankomen en
vertrekken
15. Reduceren
vertraging bij vertrek
en aankomst
33. Benodigde tijd voor
inchecken.
14. Tijd voor
inchecken verkorten
met 25% in 2 jaar
Succesvolle
introductie van
innovatieve producten
en diensten
34. Nieuw
ontwikkelde
producten en diensten
24. Percentage omzet
8. Toename omzet uit
uit nieuwe producten en nieuwe producten en
diensten
diensten met 5% per
jaar
Strategische doelen
Prestatie-indicatoren
4. Hogere
arbeidsproductiviteit
25.
Arbeidsproductiviteit
medewerkers
Perspectief 2
Kritische
succesfactoren
Dominant
marktaandeel in de
Europese markt
Eerste keuze van
klanten voor
vliegreizen
Imago
Perspectief 3
Kritische
succesfactoren
Veilig en betrouwbaar
Perspectief 4
Kritische
succesfactoren
Voortdurende
ontwikkeling van het
menselijk potentieel
Concurrentievoordeel
verwerven op basis
van kennis en
vaardigheden van
medewerkers
21. Verbeterde
commerciële
vaardigheden van
marketingpersoneel
Streefcijfers
28. Toename
arbeidsproductiviteit
medewerkers met 25%
in 3 jaar
26. % Gekwalificeerde 19. % Gekwalificeerde
marketingmedewerkers. marketingmedewerkers
85% in 3 jaar
27. Opleidingskosten
marketingpersoneel
29. Opleidingsbudget
marketingmedewerkers
€ 0,5 miljoen per jaar
Opgave 4
1. Kenmerken:
 Strategisch personeelsmanagement heeft betrekking de lange termijn.
 Daarnaast dient het bij te dragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen van
de onderneming.
Voorbeelden van mogelijke activiteiten:
 Het opstellen van een personeelsbeleidsplan, inclusief een arbobeleidsplan. Hierin moet
onder meer iets worden gezegd over de vraag en aanbod van kennis, werving en selectie,
loopbaanplanning, de in- en uitstroom van medewerkers, competentiemanagement en de
benodigde HRM-instrumenten.
 Het opstellen van prognoses van de personeelsbehoefte, door middel van in- en
uitstroomberekeningen.
 Het actualiseren van het strategische personeelsbeleid, op basis van het strategisch
beleidsplan, managementinformatie en nieuwe wet- en regelgeving.
2. Fasen:
1. Wat is de huidige situatie?
Inventariseren van de huidige bezetting, o.a.:
 hoe is de opbouw van de personeelsbezetting (leeftijd, geslacht,
opleidingsniveau)?
 wat is het huidige personeelsverloop?
 welke problemen doen zich regelmatig voor m.b.t. het personeelsbestand?
2. Welke situatie is gewenst
Het is heel goed mogelijk dat de gewenste situatie afwijkt van de huidige. Het kan ook zo
zijn dat de huidige personeelsbezetting prima voldoet aan de huidige situatie. De
organisatie dient zich af te vragen of de huidige bezetting in kwalitatieve en kwantitatieve
zin voldoet voor de toekomstige situatie. Zo kan men zich afvragen of de huidige
bezetting toereikend is voor de strategische plannen van de organisatie. Is het huidige
kennisniveau voldoende, heeft de nieuwe strategie gevolgen voor de interne processen van
de organisatie en wat betekent een verandering in de processen voor de vaardigheden van
de medewerkers?
3. Hoe komen we daar?
Nadat is vastgesteld wat de verschillen zijn tussen de huidige en de gewenste situatie,
moet worden nagegaan welke maatregelen nodig zijn om de gewenste personeelsbezetting
te realiseren. Dit moet uiteindelijk leiden tot een plan, waarin tot op afdelingsniveau wordt
vastgelegd welke instrumenten hierbij worden ingezet.
4. Heeft onze aanpak gewerkt?
Tot slot is het noodzakelijk om de gehanteerde aanpak voortdurend te analyseren en zo
nodig aan te passen. De strategie kan immers voortdurend wijzigen. Daarnaast kan het ook
gebeuren dat de beschikbare HRM-instrumenten op één of meer afdelingen anders moeten
worden ingezet. En dan begint het proces in feite weer opnieuw.
3. In een persoonlijk ontwikkelingsplan worden met een werknemer individuele afspraken
gemaakt over de stappen die deze de komende tijd gaat zetten om zich optimaal te
ontwikkelen.
Bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan is o.a. rekening te houden met:
 de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie (op basis van de strategie);
 de vereiste competenties;
 het huidige functioneren van de werknemer;
 de mogelijkheden en ambities van de werknemer;
 eventueel andere functies en taken binnen de onderneming waarvoor de werknemer in
aanmerking zou kunnen komen.
Opgave 5
1. Herzberg maakt onderscheid tussen hygiënefactoren, ook wel contextfactoren genoemd, en
motivatiefactoren. Een hygiënefactor is volgens Herzberg zeer belangrijk maar leidt niet tot
een tevreden gevoel bij een werknemer. Wel kunnen deze factoren leiden tot ontevredenheid
wanneer ze niet optimaal zijn. Meestal worden deze factoren als vanzelfsprekend beschouwd.
Een eventuele afwezigheid leidt dan tot grote ontevredenheid.
2. Doelstellingen van belonen:
 het aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt;
 het behouden van bekwame werknemers;
 het verbeteren van de geleverde prestaties;
 het stimuleren van een verandering in het gedrag;
 het voorkomen van conflicten.
Opgave 6
1. Mevrouw Jacobs bezit 2% van de aandelen. Als vruchtgebruiker profiteert ze niet van
eventuele waardestijgingen maar ontvangt ze wel het dividend dat op de aandelen wordt
uitgekeerd. De vruchtgebruiker wordt daarom voor de toepassing van de aanmerkelijk
belangregeling gelijkgesteld aan de aandeelhouder. Totaal bezit mevrouw Jacobs 6% van de
aandelen en er is daarom sprake van een aanmerkelijk belang.
2. Een VAR is maximaal 1 kalenderjaar geldig, van 1 januari tot en met 31 december. Als de
VAR in de loop van het jaar wordt afgegeven, is deze geldig tot en met 31 december van dat
jaar. Een VAR die aan het eind van een jaar wordt afgegeven, is ook het volgend jaar geldig.
3. Bij box 3 gaat het om bezittingen zoals beleggingen en spaartegoeden, maar ook om overige
bezittingen als contant geld, een tweede huis of recreatiewoning, een garage die niet bij de
woning hoort, andere onroerende zaken, een schenking die men op papier heeft ontvangen,
geld dat men heeft uitgeleend, fysiek goud of zilver zoals baartjes of beleggingsmunten en
roerende zaken die zijn verhuurd of anderszins zijn belegd.
Met de aankoop van fysiek goud ontloopt hij de heffing in box 3 niet. Met de aankoop van het
bosperceel ontloopt hij deze heffing wel. Voor particulieren geldt hiervoor namelijk een
vrijstelling in box 3.
4. Voor de inkomstenbelasting kan een bloedverwant in de eerste graad jonger dan 27 jaar niet
als fiscale partner worden aangemerkt. Pieter is nog geen 27 jaar en daarom worden hij en zijn
vader niet als fiscale partners aangemerkt. De gerealiseerde overwaarde op het huis van de
vader heeft geen invloed op de aftrek van de hypotheekrente voor Pieter.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 8 januari 2014
Opgave l
11.
12.
13.
14.
15.
d
b
b
b
d
Opgave 2
1. Een Balanced Score Card is een hulpmiddel ten behoeve van de planning- en controlcyclus.
De Balanced Score Card is een instrument om concreet vast te kunnen stellen of een
organisatie erin slaagt om de geformuleerde doelstellingen, op zowel de lange, middellange en
korte termijn, te realiseren. In een Balanced Score Card kunnen zowel financiële als nietfinanciële maatstaven worden opgenomen. De Balanced Score Card maakt gebruik van
prestatie-indicatoren en kritische succesfactoren.
2. Financieel perspectief: Bereikt de onderneming goede financiële resultaten? KSF
bijvoorbeeld: winstgevendheid, kostenbeheersing.
Klantenperspectief: Zijn de klanten tevreden over de organisatie? KSF bijvoorbeeld: snelle
levertijd, klanttevredenheid m.b.t. kwaliteit of dienstverlening.
Intern perspectief: Kan de onderneming de eigen prestaties verbeteren? KSF bijvoorbeeld:
verhoging productiviteit, kortere doorlooptijd, gezond werkklimaat.
Innovatief en leerperspectief: Is de onderneming in staat zich aan te passen aan de
veranderende omgeving? KSF bijvoorbeeld: vakbekwaamheid medewerkers, mate van
productontwikkeling.
3.
4. De Balanced Score Card kan een organisatie in belangrijke mate ondersteunen bij het
realiseren van de geformuleerde doelstellingen. Door toepassing van de Balanced Score Card
wordt een organisatie vanuit verschillende perspectieven benaderd (evenwicht). Een
belangrijk onderdeel hierbij is het identificeren van kritische succesfactoren en het benoemen
en monitoren van hieraan gekoppelde prestatie-indicatoren. De brede reikwijdte van de
Balanced Score Card en het hieraan verbonden proces van formuleren, identificeren,
monitoren en bijstellen kan bijdragen aan betere resultaten.
Opgave 3
1.





beschikkende functie: dit betekent dat een medewerker de bevoegdheid heeft om namens de
organisatie bepaalde verplichtingen aan te gaan. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het doen van
betalingen of het plaatsen van een inkooporder. In deze gevallen beschikt de medewerker
namelijk over het geld van het bedrijf;
bewarende functie: hierbij gaat het om het bewaren van goederen of geld, zoals in de functie
van magazijnmeester of kassier;
uitvoerende functie: hierbij gaat het om de feitelijke activiteiten op de werkvloer, zoals het
verzenden van goederen, het verlenen van een dienst (in dienstverlenende ondernemingen) of
het produceren van goederen (in productiebedrijven);
registrerende functie: in iedere onderneming zijn één of meer medewerkers specifiek belast
met het vastleggen van alle transacties, handelingen en activiteiten. Dit is normaal gesproken
de taak van de administratie;
controlerende functie: dit betekent dat een medewerker belast is met het houden van direct of
indirect toezicht en hierbij één of meer controles uitvoert. In relatief kleine ondernemingen is
dit de taak van de administratie. Grotere ondernemingen hebben hiervoor meestal een interne
accountant in dienst.
2.







verbandcontroles, waarbij met name gebruik wordt gemaakt van de diverse verbanden tussen
de elementen in de waardenkringloop, toepassing BETA-formule;
aanwezigheidscontroles: het is niet de bedoeling dat een werknemer voor een 40-urige
werkweek wordt uitbetaald, terwijl hij in de praktijk zo laat komt en zo vroeg vertrekt, dat hij
hooguit 36 uur per week werkt, met behulp van klokkaarten, dagrapporten etc;
invoercontroles, waarbij bijvoorbeeld wordt gekeken of er geen tikfouten zijn gemaakt bij het
invoeren van personeels- en loongegevens;
bevoegdheidscontroles, waarbij wordt nagegaan of iedereen binnen zijn bevoegdheden is
gebleven;
voortgangscontroles, bijvoorbeeld of alle activiteiten nog volgens planning worden
uitgevoerd;
cijferbeoordelingen, waarbij werkelijke resultaten worden vergeleken met normen, budgetten,
voorcalculaties en prognoses;
inventarisaties, bijvoorbeeld van voorraden: komt het werkelijke aantal aanwezige goederen
overeen met het aantal in de voorraadadministratie?
3. Meer antwoorden zijn mogelijk. Belangrijk is dat de te nemen maatregelen betrekking hebben op
het voorkomen van frauduleuze handelingen door een penningmeester. Mogelijke maatregelen zijn:
 gebruikmaken van het vierogenprincipe bij onder andere betalingen (twee betaalpassen met
bijbehorende elektronische handtekening);
 facturen laten ondertekenen door budgethouders;
 regelmatige afstemming van de interne financiële rapportage met externe bescheiden (o.a.
rekeningafschriften);
 periodieke controle van de financiële administratie door kascommissie (intern) of door externe
partij (accountant).
Opgave 4
1. Functies worden ingedeeld door middel van functiewaardering. Dit is een methode waarbij
waardering wordt toegekend aan eisen die voor een functie gelden. Door de functies uit de
praktijk te vergelijken met één of meer zogenoemde referentiefuncties, komt een indeling in
functiegroepen tot stand. De indeling van functies in groepen is belangrijk, omdat die in hoge
mate bepalend is voor het salaris en het salarisperspectief.
2. Bij functiebeloning is het salaris van een werknemer afhankelijk van zijn functie. Hierbij geldt
als basisregel: hoe zwaarder de functie, des te hoger het salaris. Om functiebeloning te kunnen
toepassen, is een zogeheten functiewaarderingssysteem nodig.
Bij competentiebeloning wordt een werknemer niet beloond op basis van zijn functie, maar op
grond van zijn competenties. Hiermee bedoelen we zijn eigenschappen, vaardigheden en
kwalificaties.
Een reden om over te gaan naar competentiebeloning: Competentiebeloning als onderdeel van
competentiemanagement sluit aan bij de trend om mensen niet alleen op groepsniveau te
benaderen maar ook als individu. Met behulp van competentiebeloning kan de ontwikkeling
van kennis en vaardigheden worden gestuurd. Door middel van competentiebeloning worden
werknemers aangespoord zich verder te ontwikkelen.
3. Herzberg maakt onderscheid tussen contextfactoren en de motivatiefactoren. De
contextfactoren, ook wel hygiënefactoren genoemd, zijn volgens Herzberg wel zeer
belangrijk, maar kunnen niet zorgen voor een tevreden gevoel bij een werknemer. Wél kunnen
zij leiden tot ontevredenheid, namelijk als zij niet optimaal zijn. Ze zijn zo vanzelfsprekend
dat een eventuele afwezigheid van deze factoren tot een grote ontevredenheid leidt. Een
belangrijke context- of hygiënefactor is de beloning, waaronder ook de bonus. Herzberg stelt
dat een werknemer die niet tevreden is met zijn beloning door een verbetering hiervan wel
minder ontevreden kan worden, maar nog niet direct tevreden.
Om een werknemer écht te motiveren, is meer nodig. Dan komen we terecht bij de
motivatiefactoren. Die kunnen wél bijdragen aan een goede motivatie. De belangrijkste
voorbeelden hiervan zijn o.a.:
 het kunnen leveren van prestaties en het kunnen behalen van succes;
 erkenning;
 de aard van het werk;


verantwoordelijkheid;
promotie, carrière.
Samenvattend: om een werknemer te motiveren moeten niet alleen zijn beloning in orde zijn,
maar moet het management ook zorgen voor een uitdagende functie-inhoud.
Opgave 5
1. Een geautomatiseerde personeels- en salarisadministratie richt zich op het door middel van
automatisering vastleggen, verwerken en rapporteren van personeels- en salarisgegevens en
heeft dienovereenkomstig een hoog operationeel karakter.
Ten opzichte van een geautomatiseerde personeels- en salarisadministratie is een HRMsysteem uitgebreider. Een HRM-systeem heeft als doel het zo effectief mogelijk inzetten van
de personeelsinstrumenten teneinde de strategische organisatiedoelstellingen te realiseren.
Voorbeelden hiervan zijn werving en selectie, belonen en beoordelen.
2. In een geïntegreerd systeem wordt voor HRM en voor de personeels- en salarisadministratie
één systeem gebruikt. Alle bij de HRM betrokken medewerkers en de medewerker van de
personeels- en salarisadministratie werken met hetzelfde systeem.
Een geïntegreerd systeem heeft onder meer de volgende voordelen:
 Doordat (alle) administraties met elkaar zijn gekoppeld, wordt veel dubbel invoerwerk
voorkomen. Zo hoeft men in zo’n systeem alle basisgegevens van de werknemers
(zoals NAW-gegevens, geboortedatum en burgerservicenummer) slechts één keer in
te voeren. Als een onderneming voor de salarisadministratie en HRM met twee
zelfstandige pakketten werkt zou deze informatie twee keer moeten worden ingevoerd
(‘redundantie’). Als dit niet nodig is, is sprake van een kostenvoordeel.
 Als iedereen met hetzelfde systeem werkt, verbetert de communicatie tussen de
diverse afdelingen en bedrijfsonderdelen. Dit maakt het bedrijfsproces beter
beheersbaar.
 Bij een volledig geïntegreerd systeem wordt de onderlinge samenhang tussen de
bedrijfsprocessen beter waarneembaar. Dit maakt dat de eventuele ‘zwakke plekken’
beter te traceren zijn.
 Door de koppeling van bijvoorbeeld de salarisadministratie met de financiële
administratie wordt het een stuk eenvoudiger om de diverse interne controles uit te
voeren.
Een geïntegreerd systeem kan ook nadelen hebben:
 De onderneming wordt wel heel afhankelijk van het ene systeem (en dus ook van één
leverancier). Er zijn ook ondernemingen die dit juist een voordeel vinden, doordat zij
voor de totale bedrijfsautomatisering slechts één aanspreekpunt hebben.
 Het invoeren van een systeem dat volledig is afgestemd op de wensen van álle
verschillende afdelingen, is vaak erg ingewikkeld. Niet zelden neemt de invoering van
zo’n systeem heel veel tijd in beslag (soms zelfs jaren). De invoering van ‘losse’
systemen gaat vaak een stuk sneller.
3. De cao kan van invloed zijn op de inrichting van een HRM-systeem. Dit met het oog op het
juiste verwerken van vastleggen van cao-afspraken en -regelingen. Een voorbeeld is het
toekennen en opnemen van collectieve vrije dagen in relatie tot de verlofregistratie. Diverse
andere voorbeelden zijn denkbaar (o.a. vormen van bijzonder verlof, cafetariamodel etc.).
Opgave 6
1. Onjuist, de wet IB kent een rangorderegeling. Alle bronnen van box 1 gaan voor op de
bronnen in box 2.
2. Onjuist. De volgorde is:
 box 1;
 box 3;
 box 2;
 het volgende kalenderjaar.
3. Juist
4. Onjuist. De fiscus beoordeelt alleen het zakelijke karakter van de kosten en of de kosten in het
kader van de onderneming zijn gemaakt. Als is vastgesteld dat de kosten een zakelijk karakter
hebben mag de fiscus de hoogte van die kosten niet meer toetsen. De fiscus mag niet op de
stoel van de ondernemer gaan zitten.
5. Onjuist. Zolang een woning leeg te koop staat blijft een woning in box 1, gedurende een
bepaalde periode is hypotheekrenteaftrek mogelijk. Als de woning wordt verhuurd, verhuist
deze naar box 3. Hypotheekrenteaftrek is dan niet meer mogelijk. In box 3 wordt het saldo van
de waarde van de woning en de resterende hypotheekschuld belast met 1,2%
vermogensrendementsheffing (voor zover het saldo niet binnen de vrijstelling valt van box 3).
Daar staat tegenover dat de huurinkomsten onbelast zijn. Als de woning direct na de
verhuurperiode weer leeg te koop wordt gezet, valt deze vanaf dat moment weer in box 1. De
rente is dan weer aftrekbaar tot aan het einde van de periode waarin de rente aftrekbaar zou
zijn geweest als de woning onafgebroken leeg te koop had gestaan.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 26 juni 2013
Opgave l
1.




fysieke maatregelen (noodstroom, brandpreventie, klimaatbeheersing, etc.);
organisatorische maatregelen (toegangssysteem, identificatie, screenen personeel, etc.;
hardwarematige maatregelen (aparte computers systeemontwikkeling, reservecomputers, etc.);
softwarematige maatregelen (firewalls, virusscanners, wachtwoorden, etc.).
2. Aannemelijk is dat softwarematige maatregelen onvoldoende hebben gefunctioneerd. Uit het
artikel blijkt dat het een nieuwe versie van een Trojaans paard betreft. Virusscanners hebben
het virus naar alle waarschijnlijk (nog) niet kunnen herkennen.
Opgave 2
1. Onjuist. De machinebureaucratie is het meest passend in een stabiele omgeving. Of: in een
snel veranderende omgeving is de adhocratie de meest passende organisatiestructuur.
2. Onjuist. Een taakcultuur wordt vooral aangetroffen bij technische en commerciële
organisaties. Of: overheidsorganisaties en grote ondernemingen kennen vaak een rolcultuur.
3. Onjuist. Human resource accounting heeft betrekking op het bieden van inzicht welke waarde
het personeel voor de onderneming vertegenwoordigt.
4. Juist.
5. Onjuist. Pas nadat de missie is vastgesteld, wordt de strategie bepaald.
6. Onjuist. Een kritische succesfactor bestaat uit één of meer prestatie-indicatoren.
Opgave 3
1.
 handelsonderneming (o.a. doorstroom van goederen, geen technisch omzettingsproces,
betaling o.b.v. factuur dan wel contant);
 dienstverlenende onderneming (o.a. geen doorstroming van eigen goederen, drie verschillende
groepen: ondernemingen met goederenbeweging, ondernemingen die ruimte beschikbaar
stellen, overige dienstverleners zoals notarissen en accountants);
 productieonderneming met massaproductie (o.a. doorstroom van goederen en technische
omzetting, niet gericht op specifieke wensen afnemers);
 productieonderneming met stukproductie (o.a. productie op bestelling en rekening houden met
specifieke wensen afnemers);

ambachtelijke onderneming (o.a. stuk- of serieproductie, vakmanschap om product te maken
of dienst te leveren staat centraal).
2.
 beschikkende functie (een medewerker heeft de bevoegdheid om namens de organisatie
bepaalde verplichtingen aan te gaan. Bijvoorbeeld het doen van betalingen of het plaatsen van
een inkooporder. In deze gevallen beschikt de medewerker namelijk over het geld van het
bedrijf);
 bewarende functie (hier gaat het om het bewaren van goederen of geld, zoals in de functie van
magazijnmeester of kassier);
 uitvoerende functie; hierbij gaat het om de feitelijke activiteiten op de werkvloer, zoals het
verzenden van goederen, het verlenen van een dienst of het produceren van goederen);
 registrerende functie (in iedere onderneming zijn één of meer medewerkers belast met het
vastleggen van alle transacties, handelingen en activiteiten. Dit is normaal gesproken de taak
van de administratie);
 controlerende functie (het houden van direct of indirect toezicht en/of het uitvoeren van één of
meer controles, in relatief kleine ondernemingen is dit de taak van de administratie, grotere
ondernemingen hebben hiervoor meestal een interne accountant).
Opgave 4
1.
 jonge ouders/vrouwen (werken in combinatie met ouder/moederschap): mogelijkheid bieden
voor parttime werken, flexibele werktijden;
 allochtonen: leidinggevenden en collega’s leren omgaan met mensen uit andere culturen,
faciliteren d.m.v. bieden gebedsruimte, restauratieve voorzieningen, rekening houden met
afwijkende feestdagen;
 gehandicapten: flexibele werktijden, aanpassingen aan werkplek;
 ouderen: omscholing, minder belastend werk.
2. Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid
Maatregelen (niet limitatief):
 het aanpassen van de functie (minder tillen);
 het overplaatsen naar een minder zware functie (demotie);
 het zelf laten bepalen van de werktijden (flexibele werkduur en werktijden);
 het vrijstellen van avond- en nachtdiensten;
 het bieden van de mogelijkheid om thuis te werken;
 het beschikbaar stellen van een bepaald bedrag dat de werknemer naar eigen inzicht
kan besteden in het kader van zijn loopbaan, bijvoorbeeld voor een sabbatical leave of
het volgen van een bepaalde training of cursus;
 zelf het gewenste pakket van secundaire arbeidsvoorwaarden laten samenstellen;
 ouderen en jongeren op basis van specifieke vaardigheden laten samenwerken.
Opgave 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Onjuist
Onjuist
Juist
Juist
Onjuist
Onjuist.
Opgave 6
1. Centrale begrippen die samenhangen met de hoogte van de fiscale aftrekbaarheid van de
lijfrentevoorziening zijn jaarruimte en reserveringsruimte.
De jaarruimte dient ter compensatie van het tekort aan pensioenopbouw in het belastingjaar
zelf. Voor de bepaling van de jaarruimte is een formule opgesteld:
(0,17 * premiegrondslag ) -/- ( 7,5 * A ) -/- F -/- S
Premiegrondslag = winst uit onderneming, salaris e.d., minus de AOW-franchise.
A = aangroei van pensioenaanspraken. Van deze ‘Factor A’ verstrekt het pensioenfonds
jaarlijks een opgave op het Uniform Pensioenoverzicht.
F = netto toename FOR.
S = vrijwillige bijdrage op een pensioenregeling, waarvoor bedrijfsspaargelden zijn
gedeblokkeerd.
De reserveringsruimte is de som van niet-benutte jaarruimten. Met de reserveringsruimte kan
de onbenutte jaarruimte van de afgelopen zeven jaar worden ingehaald.
2. Zolang de woning ter beschikking staat als hoofdverblijf, geldt het eigenwoningforfait. Als de
woning tijdelijk wordt verlaten, bijvoorbeeld in verband met vakantie of studie, blijft het
eigenwoningforfait gelden.
3. Het uitgangspunt is dat de belastinginspecteur en de rechter niet op de stoel van de
ondernemer kunnen gaan zitten. De beoordeling of het terecht is dat een ondernemer, in plaats
van een doorsnee auto, een luxere wagen uitkiest om (zich) in rond te (laten) rijden, is in
beginsel enkel en alleen ter beoordeling van de ondernemer. Deze draagt het
ondernemersrisico en is vrij om zijn eigen keuzes te maken, ook al blijkt dit achteraf niet zo
goed uit te pakken. Er zijn echter grenzen. Zie o.a. het wagenparkarrest.
4. Als iemand naar de omstandigheden in Nederland woont, is deze persoon in principe
binnenlands belastingplichtig voor zijn hele inkomen (wereldinkomen), waar dat ook is
verworven. Op basis van verdragen tussen Nederland en andere landen kan dubbele
belastingheffing worden voorkomen. Is er geen verdrag met een ander land, dan kan
Nederland op grond van een eenzijdige regeling ter voorkoming van dubbele belasting een
vermindering van de verschuldigde Nederlandse inkomstenbelasting verlenen.
5. Als iemand een object verhuurt, is in het algemeen sprake van beheer van vermogen. Het
innen van huur en het plegen van het normale onderhoud zijn activiteiten die normaal
vermogensbeheer niet te boven gaan. Een eventuele winst behaald bij verkoop is dan niet
belast.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 9 januari 2013
Opgave l
1.
2.
3.
4.
5.
d
a
b
d
c
Opgave 2
1. Leveranciers van software kiezen in toenemende mate voor SaaS. Via internet wordt de software
aangeboden. Het is niet nodig om de software te installeren op een server of op een lokale computer.
Er zijn o.a. SaaS-toepassingen op het gebied van Financiële Administratie en de Personeels- en
salarisadministratie.
2. Voordelen:
 kosten voor aanschaf en onderhoud in het algemeen lager t.o.v. lokale toepassingen;
 online toegang tot applicatie, niet plaats- of locatie gebonden, mogelijkheden voor
thuiswerken.
Nadelen:
 afhankelijkheid softwareleverancier (o.a. continuïteit en beschikbaarheid;
 extra aandacht vereist voor adequate beveiliging van gegevens.
3. Met behulp van Employee Self Service kunnen medewerkers online toegang krijgen tot hun
gegevens in de personeelsadministratie. Zij kunnen daarnaast zelf een aantal mutaties doorvoeren (o.a.
een adreswijziging). Ook bestaat de mogelijkheid om een loonstrook of verlofoverzicht te bekijken en
deze te downloaden.
Opgave 3
1. Bij HRM draait het om het zo effectief mogelijk inzetten van de diverse personeelsinstrumenten, en
wel zodanig dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen die de directie
van de onderneming heeft vastgesteld. Hedendaagse HRM-systemen bieden in toenemende mate
ondersteuning bij het nemen van managementbeslissingen op het gebied van o.a. werving en selectie,
belonen, loopbaanplanning en -ontwikkeling en competentiemanagement.
2. Drie voorbeelden van relevante aansluitingen zijn:
 aansluiting tussen het werkelijke aantal personeelsleden in dienst en de uitbetaling van de
salarissen;


aansluiting tussen de stand van het totaalbedrag aan te betalen salarissen op de eerste dag van
een maand en de stand op de laatste dag van die maand;
aansluiting tussen het totaal van de mutaties in de personeelsadministratie en het totaal aan
mutaties in de salarisadministratie.
Opgave 4
1. Gangbare beloningssystemen zijn: functiebeloning, competentiebeloning en prestatiebeloning. In de
gegeven voorbeelden dient duidelijk de te onderscheiden relatie met het beloningssysteem aan de orde
te komen. Voor functiebeloning kan een relatie worden gelegd met functie en bijbehorende schaal,
voor competentiebeloning kan een relatie worden gelegd met bijvoorbeeld ervaring, voor
prestatiebeloning kan een relatie worden gelegd met de realisatie van een afgesproken doelstelling,
bijvoorbeeld omzet.
2. Mogelijke functies van beloning zijn:
 het aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt (beloning is concurrerend en marktconform);
 het behouden van bekwame werknemers (beloning groeit mee met ontwikkeling);
 het verbeteren van de geleverde prestaties (beloning naar prestatie);
 het stimuleren van een verandering in het gedrag (gewenst gedrag belonen);
 het voorkomen van conflicten (medewerkers tevreden houden, staking voorkomen, vaak
gebonden d.m.v. CAO).
(Meer varianten van uitleg mogelijk, dit ter beoordeling van de corrector.)
3. Hier is sprake van prestatiebeloning. Deze vorm van beloning kan op drie niveaus worden
toegepast:
1. per individu; zinvol als een werkgever de prestatie van een individuele werknemer wil stimuleren.
Dit werkt echter alleen bij prestaties die direct beïnvloedbaar én eenvoudig meetbaar zijn.
2. per team of afdeling; prestatiebeloning op team- of afdelingsniveau kan helpen om de onderlinge
samenwerking te bevorderen, bijvoorbeeld als het team een gezamenlijke prestatie moet neerzetten.
3. collectief; hierbij krijgen alle werknemers een beloning voor het resultaat dat de onderneming heeft
behaald. Dit gebeurt meestal in de vorm van een winstdeling. Hiermee kan een werkgever het wijgevoel stimuleren.
4. Maslov noemt de volgende niveaus:
1. lichamelijke behoeften;
2. behoefte aan veiligheid en zekerheid;
3. sociale behoeften;
4. behoefte aan waardering en erkenning;
5. behoefte aan zelfontplooiing.
Opgave 5
1. Vaardigheden:
a. creëren van de juiste sfeer; vaak zijn werknemers nerveus voor een beoordelingsgesprek. Dan is het
belangrijk dat de beoordelaar niet direct uit de startblokken schiet, maar in staat is om de medewerker
even te laten ontspannen. Dit kan bijvoorbeeld door eerst rustig te vertellen wat het doel van het
gesprek is.
b. goed kunnen luisteren; doordat slechts weinig mensen van nature goed kunnen luisteren, verloopt
een beoordelingsgesprek vaak gejaagd. Als een beoordelaar rustig luistert, de medewerker laat
uitpraten en hem het gevoel geeft dat hij de tijd voor hem neemt, zal de werknemer sneller het
achterste van zijn tong laten zien.
c. de juiste vragen kunnen stellen; het is belangrijk dat een beoordelaar op het juiste moment de goede
vragen stelt, zodat hij de informatie loskrijgt die hij nodig heeft.
d. feedback geven; een beoordelaar moet in staat zijn om een werknemer complimenten te geven
zonder dat hij overdrijft, en om een medewerker kritiek te geven zonder hem finaal af te branden. Bij
het geven van feedback is verder vooral belangrijk dat de beoordelaar zijn oordeel over het gedrag van
de werknemer onderbouwt met behulp van voorbeelden, zodat eventuele kritiek goed gefundeerd is.
2. Valkuilen:
a. subjectiviteit, subjectieve factoren kunnen een beoordeling beïnvloeden, bijvoorbeeld een
leidinggevende die zijn medewerker graag mag (of juist niet);
b. extremen vermijden, als een medewerker op een bepaald onderdeel laag scoort doet de manager er
een paar puntjes bij, bij een hoge score gaan er een paar puntjes af, leidt tot beoordelingen in de veilige
marges;
c. generaliseren, de beoordeling wordt in grote mate beïnvloed door een bepaalde waarneming,
gebeurtenis of fout;
d. te positief beoordelen, leidinggevende durft kritische beoordeling niet aan omdat hij en zijn
medewerker na het gesprek met elkaar verder moeten, positieve beoordelingen kunnen bij de directie
de indruk geven dat het goed gaat op de afdeling van de leidinggevende;
e. eigen normen tot “regel” verheffen, leidinggevende projecteert eigen kwaliteiten op die van de
medewerker;
f. medewerkers tijdens een beoordeling vergelijken met hun collega’s;
g. Horn- en/of Halo effect toepassen.
3. Door middel van competentiemanagement wordt het personeelsmanagement gekoppeld aan de
strategie van de onderneming. Medewerkers die over de juiste competenties beschikken en deze
adequaat inzetten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de
onderneming. Daarnaast kan competentiemanagement ertoe bijdragen dat de gewenste bedrijfscultuur
ontstaat. Als medewerkers zich zodanig ontwikkelen dat zij vanuit het oogpunt van de organisatie het
gewenste gedrag vertonen wordt de gewenste cultuur als het ware vanzelf gerealiseerd.
Opgave 6
1. Onjuist. Hij voldoet niet aan de vereisten voor het urencriterium aangezien hij zijn voor
werkzaamheden beschikbare tijd niet grotendeels aan zijn onderneming besteedt.
2. Onjuist. Bij een VAR Resultaat uit overige werkzaamheden moet de opdrachtgever zelf toetsen of
degene die hij inhuurt een zelfstandig ondernemer is of dat hij werkt als een werknemer.
3. Juist.
4. Onjuist. Ten behoeve van de berekening van de jaarruimte zijn het inkomen en de pensioenaangroei
van het voorafgaande kalenderjaar bepalend.
5. Onjuist. Buitenlands belastingplichtigen zijn belastingplichtig voor inkomsten uit bronnen die een
zekere band met Nederland hebben, bijvoorbeeld in Nederland gelegen onroerende zaken. De
nationaliteit speelt geen enkele rol.
6. Juist.
7. Juist.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 26 juni 2012
Opgave l
1. Onjuist. Het betreft het creëren van een tegengesteld belang tussen minimaal twee medewerkers.
2. Onjuist. De bekendste verbandscontrole is de BETA-formule (Beginsaldo -/- Eindsaldo + Toename
= Afname).
3. Juist.
4. Juist.
5. Onjuist. In een ambachtelijke omgeving is de arbeid van een werknemer niet verbonden met een
machine. Het draait vooral om het vakmanschap van de werknemer om een bepaald product te maken
of een dienst te leveren.
Opgave 2
1. Competentiemanagement is het ontwikkelen en exploiteren van competenties van medewerkers in
lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie.
2. Beoordelingsgesprek:
 eenzijdig;
 gericht op verleden;
 leidinggevende spreekt oordeel uit over medewerker.
Functioneringsgesprek:
 tweezijdig;
 gericht op toekomst;
 leidinggevende en medewerker maken afspraken over functioneren en/of samenwerking.
3. Functiegerichte competenties zijn o.a.: integer, vakkundig, accuraat, rekenkundige vaardigheden.
De genoemde competenties mogen niet te algemeen zijn en dienen een relatie te hebben met de functie
van salarisadministrateur.
4. Vijf zaken die in ieder geval in een POP moeten zijn opgenomen:
 namen van de medewerker en leidinggevende;
 datum waarop de afspraken worden vastgelegd;
 algemene doelstellingen met betrekking tot de loopbaanplanning van de medewerker,
bijvoorbeeld het doorgroeien naar een hogere of andere functie (en op welke termijn);
 specifieke doelstellingen, bijvoorbeeld gewenst competentieniveau;
 een plan van aanpak voor de komende periode;


een inschatting van hoe de medewerker zich in de komende vijf jaar moet
ontwikkelen;
een gedetailleerd opleidings- en/of activiteitenplan.
Opgave 3
Ontbrekende elementen zijn:
1. geld;
2. verkopen;
3. inkopen;
4. crediteuren;
5. goederen in bewerking;
6. voorraad grondstoffen;
7. registratie en controle;
8. procuratiehouder betalingen;
9. lijn: goederen in bewerking - registratie en controle;
10. lijn: afgeleverde productie - voorraad gereed product.
Opgave 4
1.
Aftrekbare rente
Eigenwoningforfait
Totaal belast
A
Restant hypotheek €
90.000
€ 3.600
€ 2.400 -/€ 1.200
B
Restant hypotheek €
30.000
€ 1.200
€ 2.400 -/€
0
C
Geheel afgelost
€
0
€ 2.400 -/€
0
2. Er is sprake van een aanmerkelijk belang, want beide echtgenoten hebben samen 5% van de
aandelen in bezit (art.4.6 aanhef en letter a Wet IB 2001).
3. Heffingskortingen voor belastingplichtigen die de AOW-gerechtigde leeftijd hebben bereikt:
 algemene heffingskorting;
 arbeidskorting;
 ouderenkorting;
 alleenstaande ouderenkorting;
 korting voor groene beleggingen;
(art. 8.2 Wet IB 2001, gedeeltelijk).
4. Vijf voorwaarden zijn:
 De uitkering zal gebruikt worden om de eigenwoningschuld af te lossen.
 Premiebetaling is minimaal 15 jaar / tot het overlijden van de verzekerde persoon.
 Men betaalt jaarlijks de premies.
 De hoogste jaarpremie mag niet meer zijn dan tien maal de laagste jaarpremie.
 De verzekering geeft recht op een eenmalige kapitaalsuitkering bij leven of overlijden.
 De verzekering dient te zijn afgesloten bij een levensverzekeraar.
(Art. 3.116 Wet IB 2001).
Ook goed:
 De woning waarvoor men de kapitaalverzekering afsluit, dient het hoofdverblijf te zijn.
Opgave 5
1. Vijf fysieke beveiligingsmaatregelen zijn:
 Een goede fysieke beveiliging van computerapparatuur, servers in een goed afsluitbare ruimte
plaatsen.
 Pasjessysteem t.b.v. toegang tot de automatiseringsruimte.
 Toepassen firewalls en virusscanners.
 Regelmatig back-ups maken, deze brand- en braakvrij bewaren en periodiek testen.
 Het werken met meerdere servers.
 Opstellen van procedures inzake het gebruik van externe gegevensdragers, o.a. USB-sticks.
 Noodstroomvoorziening.
Ook goed:
 Vooraf personeel screenen.
2. Twee logische beveiligingsmaatregelen zijn:
 Het gebruik van ‘application controls’ (ingebouwde controles).
 Het gebruik van gebruikersnamen en wachtwoorden en laatstgenoemde periodiek wijzigen.
 De toegang tot bepaalde programma’s of modules uitsluitend mogelijk maken voor
medewerkers die hiertoe bevoegd zijn.
Opgave 6
1. d
2. a
3. c
4. b
5. b
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 11 januari 2012
Opgave l
1. Herzberg maakt onderscheid tussen contextfactoren (ook wel hygiënefactoren) en
motivatiefactoren. De contextfactoren zijn volgens Herzberg zeer belangrijk, maar kunnen niet
zorgen voor een tevreden gevoel bij een werknemer. Contextfactoren zijn zo vanzelfsprekend
dat een eventuele afwezigheid leidt tot een grote mate van ontevredenheid. De beloning is een
belangrijke contextfactor.
2. De intrinsieke motivatie komt van binnenuit, vanuit de medewerker zelf. Hij wordt van binnen
uit geprikkeld tot het uitvoeren van een bepaalde handeling, zonder tussenkomst van andere
personen en factoren. Het uitvoeren van deze handeling geeft de medewerker een bepaalde
mate van voldoening. Een voorbeeld van intrinsieke motivatie is het verrichten van
vrijwilligerswerk. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf. Factoren buiten de medewerker
zelf spelen hierbij een belangrijke rol. Een voorbeeld hiervan is het ontvangen van een
financiële beloning. Het artikel heeft betrekking op extrinsieke motivatie.
3. Voordelen:
 zorgt voor homogeniteit in de groep;
 groepsleden ondersteunen elkaar beter;
 verhoogt de effectiviteit van de organisatie;
 past bij decentralisatie van verantwoordelijkheden.
Nadelen:
 resulteert in onderlinge competitie;
 kan leiden tot het free-riding effect (meeliften op prestaties van collega’s);
 soms lastig om de teams te definiëren;
 individuen kunnen worden afgeremd tot beperkte prestaties;
 mogelijk in strijd met de individualistische bedrijfscultuur.
Opgave 2
1. Voordelen:
 dubbel invoerwerk wordt voorkomen;
 onderlinge samenhang tussen bedrijfsprocessen beter waarneembaar;
 interne controles kunnen eenvoudiger worden uitgevoerd;
 betere communicatie tussen verschillende afdelingen en/of bedrijfsonderdelen.
Nadelen:
 afhankelijk van één systeem en/of leverancier;
 invoeren van een systeem dat is afgestemd op de wensen van verschillende afdelingen;
 is vaak erg ingewikkeld en neemt veel tijd in beslag.
2. Application controls zijn in de software ingebouwde controlemaatregelen die bepaalde fouten
signaleren. Voorbeelden hiervan zijn het afkeuren van een bankrekeningnummer dat niet
voldoet aan de elfproef of het afkeuren van een geboortedatum in de toekomst. Een andere
application control is het evenwicht bij het invoeren van journaalposten.
3. Met Employee Self Service wordt op een gecontroleerde manier een aantal operationele
werkzaamheden met betrekking tot de personeels- en salarisadministratie bij de medewerkers
zelf neergelegd.
Voordelen:
 administratieve lastenverlichting voor de afdeling HRM/Salaris;
 medewerkers kunnen online diverse gegevens inzien en afdrukken (persoonlijke gegevens,
salarisspecificatie, aantal opgenomen/resterende verlofdagen etc.).
Opgave 3
In de beantwoording dienen de vier perspectieven van de balanced scorecard tot uiting te komen.
Daarnaast dienen de kritische succesfactoren (met doelwaarde en huidige waarde) te worden
gerangschikt naar de verschillende perspectieven:
 financieel perspectief;
 perspectief van de klant;
 perspectief innovatie/lerend vermogen;
 perspectief van interne processen.
Financieel perspectief
- omzet
- inkoopwaarde omzet
- salariskosten t.o.v.
omzet
Perspectief van de klant
- aantal klachten
- klanttevredenheid
- aantal retouren
Perspectief innovatie/lerend
vermogen
- tijd besteed aan
opleiding
- aantal nieuwe
producten
Perspectief van interne
processen
- ziekteverzuim
- R&D-projecten binnen
planning
Doelwaarde
> € 10,0 miljoen
< 40%
< 20%
Huidige waarde
€ 10,2 miljoen
43%
25%
Doelwaarde
< 10
> 98%
< 20
Doelwaarde
Huidige waarde
23
93%
45
Huidige waarde
> 5 dagen
2 dagen
>4
3
Doelwaarde
Huidige waarde
< 5,0%
> 90%
6,4%
65%
Opgave 4
1. De vergoedingen die Henk voor zijn werkzaamheden ontvangt vallen in de categorie resultaat
uit overige werkzaamheden. Henk moet aangifte doen en hierover inkomstenbelasting/premie
volksverzekeringen betalen. De opdrachtgevers dienen de uitbetaalde vergoedingen voor 1
februari van het volgende kalenderjaar aan de Belastingdienst door te geven. Dit kan zowel
digitaal als door middel van formulier IB47/IB49.
2. Woont iemand naar de omstandigheden in Nederland, dan is deze persoon in principe
belastingplichtig voor zijn gehele inkomen, waar dat ook is verworven (het wereldinkomen).
Gezien de omstandigheden is Mark binnenlands belastingplichtige.
3. De belastbare winst bedraagt € 35.000. Voor de aftrek van kosten is in principe het enige
criterium of de kosten in het kader van de onderneming zijn gemaakt. De fiscus mag niet op
de stoel van de ondernemer gaan zitten.
4. Vanaf 2011 is de peildatum voor de heffing 1 januari van het jaar. De grondslag voor de
heffing over 2015 is € 314.670 (20.000 + 14.000 + 34.000 + 8.000 + 260.000 -/- 21.330). De
auto, de groenobligaties en het schilderij vallen buiten de heffing. De
vermogensrendementheffing bedraagt € 3.776 (30% van 4% van € 314.670).
Opgave 5
1. b
2. d
3. d
4. d
5. c
Opgave 6
1. Onjuist, human resource accounting richt zich alleen op het rendement van de investering in
mensen, niet in machines.
2. Onjuist, een POP is een individuele afspraak tussen medewerker en leidinggevende.
3. Juist.
4. Onjuist, deze gesprekken worden gevoerd door leidinggevenden. (P&O kan wel aanwezig
zijn).
5. Onjuist, een functieprofiel geeft een specificatie van taken en verantwoordelijkheden. Een
competentieprofiel specificeert de competenties die nodig zijn om een functie goed te kunnen
vervullen.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 28 juni 2011
Opgave l
1. Uitgegeven: huur € 6.000 + machines € 30.000 + grondstoffen € 15.000 = € 51.000. Eigen
geld: € 20.000. Dus geleend bij de bank: € 31.000. Maar het positieve banksaldo van € 5.000
is ook afkomstig van de banklening. Deze bedraagt totaal dus € 36.000.
2. Balans ‘Maak het’ per 1 januari 2015
Machines
30.000
Voorraad grondstoffen
25.000
Vooruitbetaalde huur
6.000
A-Bank
5.000
Totaal
66.000
Eigen vermogen
Crediteuren
Lening bank
20.000
10.000
36.000
Totaal
66.000
3. Technische levensduur: de periode gedurende welke de machines technisch gezien in staat zijn
te produceren.
Economische levensduur: de periode vanaf ingebruikname totdat de machines zo verouderd
zijn dat met nieuwe machines goedkoper kan worden geproduceerd.
4. a. Eerst bepalen welke levensduur het kortst is, de technische of de economische. Hier is het
de economische, dus afschrijven in zes jaar.
b. aanschafprijs -/- restwaarde = € 27.000.
c. afschrijving in het jaar 2015: € 27.000 gedeeld door 6 = € 4.500
5. Directe kosten kunnen rechtstreeks aan het product worden toegerekend: direct materiaal,
directe arbeid.
Indirecte kosten kunnen niet rechtstreeks aan het product worden toegerekend:
afschrijvingskosten, huisvesting, energie, indirecte arbeid, indirect materiaal,
administratiekosten, verzekeringen, belastingen.
6. Directe kosten € 25 + € 65 =
Indirecte materiaalkosten 40% van € 25 =
Indirecte arbeidskosten 30% van € 65 =
Overige indirecte kosten 50% van € 90 =
Integrale kostprijs:
€ 90
€ 10
€ 19,50
€ 45
€ 164,50
7. a. De resultatenrekening / winst-en-verliesrekening
b.
 Sandra zelf als eigenares
 De A-Bank als geldlenende instantie
 De Belastingdienst
8. a. Verlies in box 1
b. Waarde aandelen in geen enkele box
c. Aanmerkelijk belang dividend in box 2
d. Privépersonenauto is wel vermogen (zou dus box 3 zijn), maar is vrijgesteld
9. a. Verzamelinkomen is de som van de belastbare inkomens in box 1 + 2 + 3
b. Het verzamelinkomen is van belang voor:
 de drempels voor specifieke zorgkosten en giften;
 de ouderenkorting;
 de inkomensafhankelijke regelingen (zorgtoeslag, huurtoeslag, etc.)
10. Heffingskortingen die alleen via de inkomstenbelasting geëffectueerd kunnen worden:
 inkomensafhankelijke combinatiekorting;
 korting voor groene beleggingen.
Opgave 2
1. Met planning wordt strategische planning bedoeld en control is het beheersen van de
bedrijfsprocessen. Een goede planning-en-control biedt de mogelijkheid de juiste (bij)sturing
te geven aan de processen.
2. De Demingcirkel omvat: plannen – uitvoeren – controleren – corrigeren
(ook wel: plan – do – check – act)
3. De prestatie-indicatoren moeten aan vijf eisen voldoen:
 specifiek;
 meetbaar;
 acceptabel;
 realistisch;
 tijdgebonden.
4. Een integraal manager:
 heeft een eigen budget (personeel en financieel);
 heeft veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden:
i. voor investeringen;
ii. voor aanname en ontslag van personeel;
iii. voor HRM-instrumenten als opleiden, beoordelen, belonen;
iv. voor output en middelen.
De afdeling HRM heeft hierbij een ondersteunende rol.
5. Met competenties bedoelt men het geschikt zijn voor de functie van manager op basis van
kennis, vaardigheden en attitudes. Als een (toekomstig) manager nog niet over alle vereiste
competenties beschikt, is het van belang dat hij zich verder ontwikkelt. Vaak wordt
gebruikgemaakt van een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan), waarin individuele afspraken
worden gemaakt over de te zetten stappen.
6. Leiderschapsstijlen:



autoritair leiderschap: de leidinggevende stelt eenzijdig doelstellingen, procedures e.d.
vast en neemt zelf alle beslissingen zonder deze toe te lichten aan de medewerkers;
democratisch leiderschap: de nadruk ligt op de gezamenlijke inspanning om de
doelstellingen te realiseren; feitelijk liggen de verantwoordelijkheid en bevoegdheid
bij de medewerkers; de leidinggevende heeft als taken de werknemers te motiveren,
het overleg doelgericht te laten verlopen en ervoor te zorgen dat er beslissingen
worden genomen;
laissez-faire leiderschap: de leidinggevende neemt een passieve houding aan. De
medewerkers krijgen (te) veel ruimte en vrijheid.
7. a. Advies: het adviseren van directie, management en medewerkers over
personeelsvraagstukken op strategisch, organisatorisch en operationeel niveau;
b. Beheer: de verantwoordelijkheid over de HRM-instrumenten werving en selectie,
personeelsplanning, opleiden, belonen, ontslag, functionerings- en beoordelingsgesprekken
e.d.;
c. Beleid: het opzetten en evalueren van de P&O-strategie en het personeelsbeleid;
d. Control: het vaststellen van de resultaten van het gevoerde beleid, bijvoorbeeld aan de hand
van ken- en stuurgetallen en het toezien op de naleving van wet- en regelgeving en interne
procedures.
8. a. Goede arbeidsvoorwaarden: beloning, verlof, opleiding, kostenvergoeding
b. Aantrekkelijke functie: uitdaging, afwisseling, verantwoordelijkheid
c. Goede arbeidsomstandigheden: werkplek, daglicht, temperatuur
d. Prettige arbeidsverhoudingen (collega’s, leiding)
9. Piramide van Maslow, zie pagina 135 van het theorieboek
10. Eerste soort: motivatiefactoren (‘satisfiers’). Deze dragen bij aan een goede motivatie:
 prestatie;
 erkenning;
 uitstraling van het werk;
 verantwoordelijkheid;
 promotie, carrière;
 groei;
 competentieontwikkeling;
 iets bereiken.
Tweede soort: gebrek aan context- of hygiënefactoren (‘dissatifiers’). Deze leiden tot
ontevredenheid als ze niet optimaal zijn:
 secundaire arbeidsvoorwaarden;
 relatie met collega’s;
 relatie met leiding;
 fysieke werkomgeving;
 wijze van leidinggeven;
 algemene voorschriften.
Studieboek Verbredingsvakken
Antwoorden opgaven
Examen VPS Verbredingsvakken 12 januari 2011
Opgave l
11. Met een goede administratieve organisatie wordt het functioneren van de bedrijfsprocessen
beheerst en kan op de juiste wijze (financiële) verantwoording worden afgelegd.
12. Protex bv is een handelsonderneming. Daarnaast onderscheidt men de:
 dienstverlenende onderneming;
 ambachtelijke onderneming;
 productieonderneming met massaproductie;
 productieonderneming met stukproductie.
13. Waardenkringloop Protex bv: zie pagina 65 van het theorieboek
14. Soorten functies:
 beschikkende (beslissende) functies;
 bewarende functies;
 registrerende functies;
 uitvoerende functies;
 controlerende functies.
15. Voorbeelden van functiescheiding binnen de afdeling loonadministratie van Protex bv:
 Nadat een collega de salarisgegevens ten behoeve van de loonbetalingen heeft ingevoerd,
moet een collega de juistheid hiervan controleren. Een derde collega moet de
daadwerkelijke uitbetaling accorderen.
 Het verwerken van de bankafschriften waarop de uitbetalingen van de salarissen staan,
mag niet worden uitgevoerd door de medewerker die ook verantwoordelijk is voor de
salarisadministratie.
16. Via verbandscontrole wordt vastgesteld of een uitkomst aannemelijk is. De samenhang tussen
twee grootheden wordt beoordeeld. Bijvoorbeeld:
 brutoloon op verzamelloonstaat = brutoloon journaalpost
 nettoloon journaalpost = betaalde nettolonen
 loonheffing op aangifte = loonheffing op journaalpost
 loonheffing op aangifte = te betalen loonheffing.
17. Bij een bevoegdheidscontrole beoordeelt met of de juiste persoon de juiste beslissing heeft
genomen:
 Heeft de bevoegde persoon een mutatie in de salarisverwerking geaccordeerd?
 Is de betaalopdracht voor de loonbetalingen geautoriseerd door de bevoegde functionaris?
 Zijn de arbeidscontracten met nieuwe medewerkers door de bevoegde persoon
ondertekend?
18. Door een cijferbeoordeling controleert men of de realisatie niet (te veel) afwijkt van de cijfers
uit de vorige periode of van de begroting/norm. Bijvoorbeeld:
Vergelijking totale loonsom met die van de vorige maand / met de begrote loonsom / met de
loonsom uit de overeenkomstige maand van het vorige kalenderjaar.
19. In 2015 is voor ongehuwden sprake van fiscaal partnerschap in één van de onderstaande
situaties:
 Men was in 2013 al fiscale partners en hun situatie is in 2014 en 2015 niet gewijzigd.
 Men heeft een notarieel samenlevingscontract en is op hetzelfde adres ingeschreven in de
GBA.
 Men woont samen en heeft samen een kind (of een kind erkend).
 Men heeft een samengesteld gezin.
 Men woont samen en heeft samen een eigen woning.
 Men woont samen en is elkaars pensioenpartner.
20. Boxen waarin aangegeven moet worden:
 Salaris in box 1: belastbaar inkomen uit werk en woning
 Effecten geen aanmerkelijk belang in box 3: belastbaar inkomen uit sparen en beleggen
 Betaalde hypotheekrente eigen woning in box 1: belastbaar inkomen uit werk en woning
 Audio- en video-installaties zijn vrijgesteld (worden voor persoonlijke doeleinden
gebruikt)
Opgave 2
1. Beloning kan een krachtig instrument zijn om gedrag van medewerkers te sturen. Maar aan het
beoordelingsgesprek moeten consequenties worden verbonden ten aanzien van het salaris.
Anders wordt er onvoldoende sturing gegeven aan het gedrag en het functioneren van de
medewerker.
2. Nadeel: medewerkers kunnen zich alleen richten op de criteria die ‘letterlijk’ beloond worden
en daardoor calculerend gedrag gaan vertonen.
Een integrale en transparante aanpak is nodig:
 per functiesoort de competenties in kaart brengen die van betekenis zijn;
 een rangorde maken op basis van deze criteria (functiegebouw);
 een salarisgebouw opzetten met bandbreedtes (minimum- en maximumsalaris);
 koppelen van beoordelingscriteria aan de functiegroepen.
3. Competenties zijn eigenschappen, vaardigheden en kwalificaties waarover een werknemer
beschikt, die helpen om taken succesvol uit te voeren. Voorbeelden: aanpassingsvermogen,
ambitie, analytisch vermogen, assertiviteit, besluitvaardigheid, communicatievermogen,
creativiteit, doorzettingsvermogen, empathisch vermogen, flexibiliteit, initiatief, integriteit,
klantgerichtheid, loyaliteit, netwerkvaardigheden, overtuigingskracht,
uitdrukkingsvaardigheid, sensitiviteit, stressbestendigheid, zelfvertrouwen.
4. Een POP is een plan waarin doelen worden gesteld en individuele afspraken worden gemaakt
over de stappen die de werknemer in de komende periode zet om de vereiste competenties te
bereiken.
5. Andere beoordelingscriteria:
 prestaties: werktempo, laag foutenpercentage;
 gedrag: houding, collegialiteit;
 persoonskenmerken; flexibiliteit, doorzettingsvermogen.
6. Een beoordelingsgesprek:
 Er is meestal sprake van veel eenrichtingsverkeer.
 De leidinggevende geeft een oordeel over het functioneren in het verleden.
Een functioneringsgesprek:
 is veel meer een dialoog tussen leidinggevende en werknemer;
 is toekomstgericht; er worden wederzijdse afspraken gemaakt voor de toekomst.
7. De kwantitatieve personeelsbehoefte betreft het aantal personeelsleden. De kwalitatieve
personeelsbehoefte ziet op soort en type medewerkers. Om te voorzien in deze twee soorten
personeelsbehoefte kunnen acties nodig zijn op het gebied van instroom, doorstroom en
uitstroom van personeel.
8. Bij e-recruitment wordt het proces van werving en selectie gedigitaliseerd. Een vacaturen
wordt op een recruitmentsite geplaatst en belangstellenden kunnen elektronisch solliciteren
onder toevoeging van hun cv. De selecteur kan elektronisch afwijzen of uitnodigen voor een
gesprek. Bij een assessment worden sollicitanten onderworpen aan een
beoordelingsprogramma om te bepalen of zij over ontwikkelbare talenten beschikken.
Kennisconstructie is het uitgangspunt, niet kennisreproductie.
9. Doelstellingen van het arbeidsvoorwaardenbeleid:
 aantrekken van nieuw personeelsleden;
 motiveren, binden en belonen van huidig personeel.
10. Strategisch HRM-beleid is een lange termijnvisie op de inzet van HRM gerelateerd aan de
strategische doelstellingen van de onderneming. Daarnaast onderscheidt men het tactische en
het operationele niveau.