Macht en machtsbronnen

© NEVI
pag.: 1 van 2
code: ORG-LEID-kre-008-bl versie 1.1
Macht en machtsbronnen
Het meest algemene kenmerk van leidinggeven is het beïnvloeden door een leidinggevende van het gedrag van medewerkers. Deze beïnvloeding is gericht op het
verwezenlijken van bepaalde doelen. Leidinggeven kunnen we dan ook als volgt
definiëren: onder leiderschap verstaan we het vermogen om groepen of individuen te
beïnvloeden, gericht op het bereiken van specifieke doelen.
In de definitie over leidinggeven neemt het begrip beïnvloeden een centrale plaats in.
Onder invloed verstaan we het proces waardoor een leidinggevende de houding en het
gedrag van zijn medewerkers wijzigt. Daartoe moet een leidinggevende, naast het
vermogen om te motiveren, ook over een bepaalde mate van macht kunnen beschikken.
Onder macht verstaan we het vermogen mensen ertoe te brengen zich te gedragen
volgens de doeleinden van anderen, die zijzelf niet als noodzakelijk erkennen en die
kunnen ingaan tegen hun eigen belangen of waarden. Het belangrijkste bij macht is het
bestaan van een boven- en een onderschikking tussen mensen, het is een ongelijkheidsrelatie. Overal waar twee of meer mensen een relatie met elkaar aangaan en waarin
afhankelijkheid een rol speelt, is er sprake van een of andere vorm van macht. Overal
waar mensen samenwerken oefenen mensen macht uit. Er is altijd sprake van
afhankelijkheid aan de ene kant en macht of dominantie van de andere kant.
Voorbeelden van machtsrelaties zijn die tussen ouder en kind, een arts en een patiënt,
een chef en een werknemer. Macht lijkt slecht, want waar macht wordt toegepast, wordt
de vrijheid van de ander beperkt. In veel gevallen levert dit weinig problemen op, zolang
er geen misbruik van macht gemaakt wordt.
In organisaties beschikken leidinggevenden over verschillende machtsbronnen om
invloed op hun werknemers uit te oefenen. We onderscheiden de machtsbronnen
positieve en negatieve sanctiemacht, formele macht, referentiemacht en
deskundigheidsmacht.
Positieve sanctiemacht (beloningsmacht)
De ondergeschikte neemt aan dat de leidinggevende hem kan belonen (denk aan geld,
promoties) als hij de wensen van de leidinggevende inwilligt. Vaak is er sprake van
eigenbelang en niet van een oprechte overtuiging van de rechtvaardigheid. Beloningen
kunnen ook immaterieel van aard zijn. Bijvoorbeeld het doen van beloften, voorrang bij
het invullen van vakantiedagen en uiten van waardering.
Negatieve sanctiemacht (sanctionele macht)
Dit is eigenlijk de keerzijde van beloningsmacht. We verstaan onder dit type macht het
vermogen om sancties te beheersen. Bijvoorbeeld ontslag of het tegenhouden van
promoties. Sanctionele macht kan zich uiten in het geven van officiële reprimandes, het
laten verrichten van vervelende of moeilijke taken of het ontslaan van mensen. Vaak zal
dreigen met de mogelijkheid al voldoende zijn om ongewenst gedrag te voorkomen.
Formele macht (legitieme macht)
Deze vorm van macht is gebaseerd op de erkenning van de positie die iemand inneemt
in de formele hiërarchie. Deze macht rolt voort uit de rol of positie van iemand binnen de
organisatie. Bij deze machtsbron ligt de nadruk op de formele bevoegdheden die iemand
in een organisatie heeft.
© NEVI
pag.: 2 van 2
code: ORG-LEID-kre-008-bl versie 1.1
Referentiemacht (identificatiemacht)
Deze macht is gebaseerd op de aantrekkingskracht die een leidinggevende heeft. Deze
aantrekkingskracht is vaak gebaseerd op bewondering van het doen en laten van een
persoon en op de behoefte zich hieraan te spiegelen. De bewondering kan te maken
hebben met persoonlijkheidskenmerken, iemands uitstraling of met acties die hij
onderneemt. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld in een organisatie over referentiemacht beschikken omdat hij bepaalde zaken voor zijn afdeling voor elkaar weet te
krijgen.
Deskundigheidsmacht (macht van de expert)
Deskundigheidsmacht wordt ontleend aan kennis van zaken, vaardigheden en deskundigheden. Een automonteur kan bijvoorbeeld een onderdeel van de motor ten onrechte
als ‘niet te repareren’ verklaren en er een nieuw duur onderdeel in plaatsen. De klant
heeft toch geen verstand van zaken. Bij deskundigheidsmacht neemt de afhankelijke
persoon aan dat dergelijke kennis eerlijk gebruikt wordt.
De eerste drie bronnen van macht noemen we positionele macht. Deze macht is
gebonden aan de positie of functie die iemand bekleedt en uitoefent. De laatste twee
bronnen zijn vormen van persoonlijke macht. Ze zijn persoonsgebonden en niet overdraagbaar van de ene persoon op de andere. Dit neemt niet weg dat een leider veel
macht kan hebben zonder gezag. Denkt u maar aan de tiran of aan een ‘eminence grise’
in een organisatie. Het bezitten van macht betekent niet dat u de ander automatisch zal
beïnvloeden. Het hangt ervan af of iemand ‘gevoelig’ is voor het gebruik van macht.
Dit brengt ons tot een onderscheid tussen macht en gezag. Al eerder hebben we gesteld:
macht is het vermogen om medewerkers te dwingen om te gehoorzamen. Maar macht is
betrekkelijk. De ‘mindere’ partij is niet machteloos, of hoeft dat niet te zijn. Bij macht hoort
namelijk ook gezag.
Gezag is niet iets wat automatisch bij een functie hoort. Gezag moet verworven worden.
Gezag kunnen we beschrijven als macht die innerlijk aanvaard wordt door de ander. Het
is niet ongewoon om tot de conclusie te komen dat bepaalde chefs in een bedrijf of
instelling over meer gezag beschikken dan andere chefs, hoewel ze allen op hetzelfde
functieniveau staan. Deze chefs mogen beslissingen nemen, die anders aan hogere
chefs zijn voorbehouden. Gezag moet iemand verdienen. Gezag is door anderen
aanvaarde macht.
Leidinggeven: een dialoog
Leidinggevenden zijn niet de enigen in organisaties die macht hebben. Ook hun medewerkers beschikken over een zekere mate van macht. Zo zullen veel leidinggevenden er
rekening mee moeten houden dat hun ondergeschikten invloed naar boven hebben. De
invloed kan gebaseerd zijn op referentiemacht, op deskundigheidsmacht, open overleg of
op een combinatie ervan. Een administratief medewerker kan voor het hoofd inkoop
belangrijke informatie achterhouden of verkeerd doorgeven.
Eendracht maakt macht
Het Marco van Basten-principe ‘het maakt niet uit wat je doet, als je ze er maar
inschiet...’ geldt niet voor een organisatie. Liever ziet men een leidinggevende als een
concertmeester bij een orkest: je maakt het samen. Een leider moet leiding geven aan
een groep. Groep en leider mogen niet tegenover elkaar komen te staan.