Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van

Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
5.6
Operationele ITIL-processen
verbeteren met behulp van
workflowmanagement
329
orkflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het
begin van de twintigste eeuw wordt toegepast ten behoeve van de beheersbaarheid van de primaire processen binnen
industriële en gegevensverwerkende bedrijven, en om de efficiëntie van de bedrijfsprocessen te verbeteren. Binnen ICTorganisaties worden op velerlei wijzen procesmodellen- en
methodieken ingezet. Echter het gebruik van workflowmanagement is nog niet zo wijdverspreid als bij de primaire processen.
In voorliggend artikel wordt ingegaan op een praktijkvoorbeeld
waar de procesmodellen (in dit geval operationele ITIL-processen) zijn gecombineerd met de toepassing van workflowmanagement. In het gehanteerde voorbeeld is de doelstelling van
het gebruik van workflowmanagement meerdelig; ten eerste een
betere beheersing van de ITIL-processen verkrijgen, ten tweede
de personele capaciteit efficiënter inzetten en tenslotte de kwaliteit van de ICT-dienstverlening verhogen door het verder standaardiseren van de werkprocessen.
W
Auteurs: D. Smulders RE, A. Bouazza, drs. M.M.J.M. Welters RE RA Ernst & Young EDP Audit
LEESWIJZER
In de tweede paragraaf van dit artikel wordt
beknopt de theorie achter workflowmanagement toegelicht. Eveneens zal worden stilgestaan bij de wijze waarop workflowmanagement wordt toegepast bij industriële en gegevensverwerkende bedrijven. De derde paragraaf bevat een analyse van de toepassingsmogelijkheden van workflowmanagement bij
operationele ITIL-processen. Er wordt met
name aandacht besteed aan de overeenkomsten zoals processturing en de te behalen
voordelen (kostenbesparing en inzicht in
capaciteit en kosten per prestatie). Daarna
komt een praktijkcasus aan de orde waarin
workflowmanagement is toegepast in combinatie met de operationele ITIL-processen
(inclusief de implementatie van een service
management tool) binnen de ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM. Dan
1
wordt aandacht besteed aan de resultaten
van de toepassing van workflowmanagement
en hoe workflowmanagement wordt gebruikt
bij de recente uitbesteding van de beheerorganisatie bij het Ministerie van VROM. Het
artikel wordt afgesloten met een conclusie.
5
WORKFLOWMANAGEMENT
Principes workflowmanagement
Workflowmanagement kan gedefinieerd worden als:
“Het geheel van organisatorische en technische maatregelen, gericht op het besturen
van werkstromen, door middel van het inrichten, plannen en beheersen van deze werkstromen, ter realisatie van de organisatorische doelstellingen.” 1
Definitie afkomstig van The Workflow Management Coalition (www.wfmc.org).
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
330
Figuur 1a Procesflow zonder workflowmanagement
Uit deze definitie valt af te leiden dat workflowmanagement alles te maken heeft met
werkstromen binnen een bepaalde entiteit.
Hierbij worden processtappen waar nodig
aan elkaar geknoopt om tot een betere efficiëntie en effectiviteit van werkprocessen te
komen. De inzet van workflowmanagementtechnologie kan onder andere leiden tot kortere doorlooptijden van processen, minder
(onnodige) herhaling van werkzaamheden,
minder fouten in de uitvoering van processen
en een verbeterd inzicht in de procesuitvoering op managementniveau.
De eerste tekenen van workflowmanagement
ontstonden al eind 19e eeuw, ten tijde van de
industrialisatie. Door middel van het gebruik
van stoommachines werd toen al getracht
werkprocessen te standaardiseren. Dit concept werd begin 20e eeuw versterkt door de
toepassing van de lopende band in veel
industriële bedrijven. De massaproductie die
hiermee mogelijk werd, vereiste dat werkprocessen op een zo efficiënt mogelijke manier
dienden te verlopen.
Massaproductie zien wij tegenwoordig veelvuldig voorkomen in gegevensverwerkende
omgevingen. Hierdoor is workflowmanagement binnen veel administratieve organisaties een belangrijk aandachtsgebied geworden. Ook het aantal verschillende workflowmanagementsystemen is toegenomen. Met
behulp van deze systemen wordt het workflowmanagementproces op geautomatiseerde wijze ondersteund waardoor de efficiëntie
en effectiviteit van processen wordt verbeterd. Enkele voorbeelden van workflowmanagementsystemen zijn Staffware, COSA
workflow, TeamWare flow, SAP, IBM,
Captaris, MediaBase en Expertdesk.
In organisaties zonder workflowmanagement
is meestal een groot aantal processtappen
vereist om tot een bepaald resultaat te
komen. Dit leidt tot een moeilijk beheersbare
situatie waarin weinig tot geen overzicht
bestaat over de verschillende processtappen. Met behulp van de toepassing van
workflowmanagement worden processen
aangestuurd door een centraal workflowma-
WORKFLOWMANAGEMENTSYTEEM
Figuur 1b Procesflow met workflowmanagement
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
nagementsysteem. Daardoor wordt meer
inzicht verkregen in het gehele proces. Dit
leidt tevens tot een stroomlijning van het proces, waarbij efficiëntie- en effectiviteitsvoordelen kunnen worden behaald. In de figuren
1a en 1b wordt dit weergegeven.
De belangrijkste voordelen bij het toepassen
van workflowmanagement zijn:
• Efficiëntieverbetering - stroomlijnen van
het proces leidt tot minder processtappen.
• Meer inzicht in bedrijfsprocessen - standaardisering van bedrijfsprocessen maakt
het gebruik van audit trails mogelijk, waardoor meer inzicht in het verloop van de
processen wordt verschaft.
• Verbetering van klantenservice - consistentie in de processen leidt tot een grotere
voorspelbaarheid in termen van tegemoetkoming aan de klant.
• Flexibiliteit - softwarematige controle over
processen maakt aanpassing aan veranderende bedrijfsbehoeften mogelijk.
• Procesverbetering - focussen op processen leidt tot stroomlijning en simplificatie.
Wanneer kan workflowmanagement het
best toegepast worden?
Voor het effectief toepassen van workflowmanagement dienen de te ondersteunen
processen aan een aantal voorwaarden te
voldoen:
• Gegevensintensieve processen - bijvoorbeeld de primaire processen bij banken en verzekeraars (openen nieuwe rekeningen, afsluiten leningen en verzekeringen, uitkeren schades, et cetera).
Daarnaast komen in de secundaire sfeer
de administratieve processen in aanmerking voor ondersteuning door workflowmanagement (facturatie poliskosten,
mutaties boeken op rekeningen, uitkering
schades of leningen, et cetera).
Gegevensintensieve processen lenen zich
goed voor workflowmanagement omdat
juist bij deze vaak complexe en ondoorzichtige processen veel voordeel behaald
kan worden bij het inzichtelijk maken van
processtappen door workflowmanagement.
• Voldoende aantal processtappen - bedrijfsprocessen dienen uit meerdere processtappen te bestaan om een goed rendement te kunnen behalen op de implementatie van workflowmanagement.
• Voldoende frequentie - de processen die
ondersteund worden door workflowmanagement dienen repeterend van karakter
te zijn. In combinatie met het voorgaande
(voldoende processtappen) is het dan
mogelijk om door middel van workflowmanagement voorspellingen te doen op het
gebied van werkaanbod en werkvoorraad.
• Processen op voorhand gedefinieerd de verschillende routes die processen
afleggen dienen op voorhand te zijn onderkend. In het workflowmanagementsysteem wordt de procesinrichting gedefinieerd.
Hieruit volgt een aantal situaties die bij uitstek geschikt zijn om te worden ondersteund
door een workflowmanagementsysteem:
• Ondoorzichtige processen - met behulp
van workflowmanagement worden processen inzichtelijker gemaakt. Daardoor wordt
het bijvoorbeeld duidelijk waar statussen
van orders of aanvragen van klanten zich
bevinden in de processen. Hoe ondoorzichtiger een proces, des te waardevoller
de toepassing van workflowmanagement
zal zijn.
• Kritische doorlooptijden - aangezien met
workflowmanagement de doorstroming
van werkprocessen kan worden beheerst,
kan toepassing hiervan in organisaties met
zeer tijdsafhankelijke processen veel voordeel opleveren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld bloemenveilingen,
vliegtuigmaatschappijen, spoorwegmaatschappijen, et cetera.
• Processen met prioriteitstelling - door
middel van het gebruik van workflowmanagement kunnen werkorders met de
hoogste prioriteit als eerste worden afgehandeld. Denk hierbij aan het behalen van
deadlines of het verstrijken van levertijden.
Voor werknemers is het vaak moeilijk in te
schatten welke taken als eerste dienen te
worden opgepakt. Door dit in een work-
331
5
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
332
flowmanagementsysteem te programmeren wordt de keuze voor de werknemers
gemaakt. Hierdoor kunnen zij zich verder
op hun primaire taken concentreren.
• De wens om inzicht in de capaciteit en
kosten te verkrijgen - doordat met behulp van workflowmanagement de werkstromen worden beheerst, kunnen hierover
metingen plaatsvinden. Inzicht in bijvoorbeeld de werkvoorraad, tijdsbesteding per
proces, kosten per proces en kostprijs per
product/dienst kan worden verkregen door
managementinformatie uit het workflowmanagementsysteem. Dit kan leiden tot
een verder inzicht in de kostenstructuren
en een verhoging van het rendement.
Bovengenoemde randvoorwaarden kunnen
worden teruggebracht naar drie aspecten
waar rekening mee moet worden gehouden
voor het wel of niet toepassen van workflowmanagement:
1. complexiteit van processen
2. volume in processen
3. mate van gestructureerdheid van processen
In figuur 2 worden vier verschillende situaties
weergegeven die kunnen voorkomen met
bovenstaande drie aspecten. In situatie 1 is
sprake van weinig complexe processen,
waarbij het volume groot is en een hoge
mate van gestructureerdheid geldt. Een
voorbeeld van een proces hierbij is het aanvragen van brochures en informatiefolders.
De verzoeken hiervoor zijn niet complex. Het
enige wat van belang is, is dat de werkvoorraad wordt bewaakt. In de meeste gevallen
heeft ondersteuning van dit soort processen
met workflowmanagement weinig toegevoegde waarde.
In de tweede situatie is er sprake van een
laag volume met een hoge mate van gestructureerdheid en complexe processen. Het
proces van het éénmaal per jaar opstellen
van jaarrekeningen voldoet aan deze criteria.
Het toepassen van workflowmanagement
voor dit soort processen is vanwege het lage
volume (éénmaal per jaar) zeer kostbaar.
De derde situatie gaat uit van een weinig
gestructureerd proces dat echter zeer complex is en met een omvangrijk volume. Dit
komt vooral voor bij serie–stuk-productie
(bijvoorbeeld de bouw van zeilschepen).
Vanwege het grote volume en de complexiteit van processen kan het efficiëntie -en
effectiviteitsvoordelen bieden om dit soort
processen met workflowmanagement te
ondersteunen. Het verdient aanbeveling om
Workflowmanagement: nee.
Workflowmanagement: nee.
Complex
3
Complex
3
2
2
1
1
0
0
Volume
Gestructureerd
Workflowmanagement: Misschien.
1
2
3
4
Volume
Workflowmanagement: Ja.
Complex
3
Volume
Gestructureerd
Complex
3
2
2
1
1
0
0
Gestructureerd
Volume
Gestructureerd
Figuur 2 Situaties workflowmanagement
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
dit echter wel eerst door middel van een
doelmatigheidsstudie te onderzoeken.
In de laatste situatie (4) gaat men uit van een
complex, gestructureerd proces met een
grote omvang in volume. Dit soort processen
zijn bij uitstek geschikt voor ondersteuning
door workflowmanagement. Denk hierbij aan
de automobielindustrie, de levensmiddelenindustrie en de hiervoor al genoemde banken en
verzekeraars. Overigens geldt ook hier voor
dat een onderzoek naar de haalbaarheid van
de geschetste voordelen van workflowmanagement gewenst is bij elk type organisatie.
Voorbeelden toepassing workflowmanagement
Deze voorbeelden geven een indruk van de
toepassing van workflowmanagementsystemen ter ondersteuning van het primaire proces bij twee organisaties.
333
Belastingdienst
Het eerste voorbeeld betreft de verwerking van een belastingformulier bij de Belastingdienst.
Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een workflowmanagementsysteem. Wanneer het ingevulde belastingformulier binnenkomt bij de postafdeling van de Belastingdienst wordt dit in
het documentmanagementsysteem gescand en geregistreerd. Het gescande document
wordt in het workflowmanagementsysteem als bijlage aan de eerste stap van het proces
gekoppeld. Hierdoor wordt via het workflowmanagementsysteem een volgende actie in het
proces automatisch doorgezet naar de afdeling waar de persoonsgegevens en belastinggegevens worden gecontroleerd. Deze afdeling ontvangt als bijlage het gescande belastingformulier dat onderwerp van controle is. In het systeem is ruimte voor het plaatsen van
opmerkingen die bij een bepaalde werkstap horen.
Nadat de gegevens zijn gecontroleerd, wordt een volgende actie in het workflowmanagementsysteem uitgezet. In deze stap wordt geclassificeerd of het verzoek moeilijk of makkelijk te verwerken is. Dit hangt af van verschillende factoren, zoals ontbrekende gegevens op
het formulier, de hoeveelheid bekende gegevens bij de Belastingdienst over de indiener van
het verzoek, en de inhoudelijke invulling van het formulier. Afhankelijk van de classificatie die
aan het formulier wordt gegeven, wordt de route naar de volgende actie bepaald door het
workflowmanagementsysteem.
5
Nadat eventuele ontbrekende informatie is toegevoegd en het verzoek verder is verwerkt, is
de laatste fase in het proces bereikt. Hierbij vindt de financiële verwerking van het verzoek
plaats. Het workflowmanagementsysteem plaatst hiertoe de laatste werkstap in het ‘bakje’
van de financieel medewerker, die aan de hand van het gescande formulier en de bijgevoegde aanvullende opmerkingen de boekingen in het financieel systeem doorvoert.
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
334
Energiebedrijf
Een ander voorbeeld is de realisatie van nieuwe energieaansluitingen bij particulieren door
een energiebedrijf. Ter ondersteuning van dit proces is een workflowmanagementsysteem
geïmplementeerd. Het voornaamste doel hiervan is om alle vestigingen van het energiebedrijf op een uniforme en gestructureerde wijze de verschillende stappen in het proces te laten
doorlopen.
Het proces start bij de aanvraag van een energieaansluiting door de klant. Dit kan telefonisch, via internet of schriftelijk. De aanvraag wordt in het workflowmanagementsysteem
vastgelegd en eventuele benodigde informatie wordt bij de klant opgevraagd. Het workflowmanagementsysteem heeft een interface met het klantinformatiesysteem, waardoor de
gegevens van de klant ook in dit systeem worden opgeslagen voor overige doeleinden.
Daarnaast is een link gelegd met het bedrijfsinformatiesysteem waarin de gegevens met
betrekking tot de aansluiting worden verwerkt voor onder andere de facturering.
In het workflowmanagementsysteem wordt alle informatie over de aanvraag opgeslagen.
Daarna wordt via een tekstverwerkingsprogramma automatisch een standaardbrief opgesteld, waarin onder andere de aansluitgegevens staan. Deze wordt ter kennisgeving naar de
klant gestuurd. Daarnaast worden werkbonnen uit het systeem geprint. Met deze werkbonnen, waarop de benodigde aansluitgegevens staan voor de monteurs, wordt de aansluiting
op het energienetwerk gerealiseerd. De monteurs zelf werken niet met het workflowmanagementsysteem, maar ontvangen slechts de werkbonnen.
In dit voorbeeld is het essentieel dat alle benodigde informatie al in een vroeg stadium
beschikbaar is. Indien bepaalde informatie ontbreekt, kan niet worden overgegaan naar de
volgende stap in het proces. Hierdoor wordt gewaarborgd dat de monteurs altijd over de volledige informatie beschikken bij de realisatie van een aansluiting.
TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN
WORKFLOWMANAGEMENT IN
COMBINATIE MET OPERATIONELE
ITIL-PROCESSEN
In de vorige paragraaf zijn voorwaarden
benoemd waaraan moet worden voldaan om
workflowmanagement succesvol te kunnen
hanteren binnen een organisatie. In dit
hoofdstuk wordt kort ingegaan op de vraag
in hoeverre de inrichting van operationele
ITIL-processen aan de benoemde voorwaarden kan voldoen, en met welke aanvullende
aspecten rekening moet worden gehouden
voordat met de invoering van workflowmanagement kan worden gestart.
• Complexiteit van processen - voor de
toepassing van workflowmanagement
dient een proces voldoende complex te
zijn. Afhankelijk van het type ITIL-proces
(in de regel zal het proces wijzigingsbeheer
complexer zijn dan het proces incidentbe-
heer) en de inrichting van de ICT-beheerorganisatie (het aantal stappen in een proces is afhankelijk van de hoeveelheid
betrokken partijen (interne afdelingen of
externe leveranciers) zal workflowmanagement van toegevoegde waarde kunnen zijn.
• Volume in processen - aangezien de processen die worden ondersteund door workflowmanagement repeterend dienen te zijn,
heeft het toepassen van workflowmanagement alleen zin als binnen een ICT-organisatie een voldoende groot volume aan taken
wordt afgehandeld. Bij een ICT-organisatie
die bijvoorbeeld 100 incidenten per maand
afhandelt zal workflowmanagement weinig
toegevoegde waarde hebben. Als door de
organisatie daarentegen duizenden wijzigingen van gebruikersautorisaties moeten worden doorgevoerd in een maand, kan workflowmanagement een welkome aanvulling
zijn op de inrichting van het wijzigingsproces.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
• Mate van gestructureerdheid van processen - met behulp van de operationele
ITIL-processen wordt getracht de beheerwerkzaamheden van een ICT-organisatie
inzichtelijk en beheersbaar te maken. Het
gevolg hiervan is dat binnen een ICT-organisatie waar ITIL wordt toegepast in opzet
de processen gestructureerd zijn ingericht.
In hoeverre er ook daadwerkelijk wordt
gewerkt conform de opzet zal afhangen
van de ervaring die binnen de ICT-organisatie bestaat. Een voorwaarde om workflowmanagement in te zetten in combinatie
met de operationele ITIL-processen is dat
het volwassenheidsniveau van de processen hoog is. Dit betekent dat op basis van
de procesinrichting wordt gemonitord en
gestuurd. Een belangrijk aspect is eveneens dat op basis van tevoren afgesproken
doorlooptijden (service levels) wordt
gewerkt.
CASE: TOEPASSING WORKFLOWMANAGEMENT IN COMBINATIE
MET OPERATIONELE ITILPROCESSEN
realiseren zijn beheerprocessen ingericht op
basis van de ITIL-methodiek. De inrichting
van de beheerorganisatie conform ITIL, en de
mogelijkheden om hiermee de prestaties te
kunnen monitoren, zullen in het vervolg van
dit artikel als voorbeeld worden gehanteerd.
Voor de invoering van workflowmanagement
zijn binnen de ICT-beheerorganisatie reeds
de volgende operationele ITIL-processen
geïmplementeerd:
• incidentbeheer
• probleembeheer
• wijzigingsbeheer
• configuratiebeheer (met inbegrip van software-componenten)
Aanvullend zijn de bedrijfsprocessen Inkoop–
en voorraadbeheer ingevoerd.
De volwassenheid van de inrichting en de
werking van de processen is, bij de bepaling
van de Total Cost of Ownership door een
extern bureau, vastgesteld op niveau 3 van
het INK-managementmodel.
ICT Beheerorganisatie Ministerie van
VROM
Om een beeld te schetsen van de activiteiten
van de beheerorganisatie van het Ministerie
van VROM wordt in deze paragraaf een
beknopte beschrijving gegeven.
Keuze en doelstelling invoering workflowmanagement
Binnen de beheerorganisatie wordt sinds
2002 gebruik gemaakt van de operationele
ITIL-processen om de activiteiten van de
organisatie te kunnen beheersen. Door middel van audits wordt op periodieke basis de
kwaliteit van de processen binnen de
beheerorganisatie beoordeeld. Uit de audits
komen verbeterpunten voor de verschillende
processen naar voren. Vanuit het management van de beheerorganisatie is hierdoor de
behoefte ontstaan om de beheersbaarheid
van de ITIL-processen te vergroten. Het middel dat hiervoor is gekozen is de toepassing
van workflowmanagement.
De beheerorganisatie van het Ministerie van
VROM is ingericht op het kunnen leveren van
de dienstverlening, die is afgesproken met
de ongeveer 4.500 gebruikers uit de klantorganisatie, voor de beschikbaarstelling van de
ICT-basisvoorzieningen (kantoorapplicaties,
specifieke applicaties, werkplekken, netwerk, servers en telefonie) binnen het departement. Om de dienstverlening te kunnen
De doelstellingen van de invoering van
workflowmanagement bij de beheerorganisatie zijn:
• Verbeteren van de beheersing van de
ITIL-processen - met name door integratie van de ITIL-processen, zodat de afhankelijkheden tussen de processen in de
dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden beheersbaar worden;
In het vervolg van het artikel wordt op basis
van een praktijkcase ten aanzien van de
invoering van workflowmanagement bij de
ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van
VROM ingegaan op de concrete toepassing
van workflowmanagement ter verbetering
van de operationele ITIL-processen.
335
5
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
336
• Het verhogen van de kwaliteit van de
dienstverlening - door middel van het
standaardiseren van de werkstromen binnen de ITIL-processen, waardoor de controle op de deelactiviteiten die worden uitgevoerd door de verschillende teams van
de organisatie wordt vergroot;
• Inzichtelijk maken van de benodigde
capaciteit en kosten per deelactiviteit zodat de verschillende teams binnen de
ICT-beheerorganisatie op de prestaties
(kwaliteit en effectiviteit) per deelactiviteit
kunnen worden afgerekend.
Stap 2: Bepalen processtappen workflows
De bestaande ITIL-procesinrichting sluit niet
één op één aan op de genoemde dienstverlening die geleverd dient te worden. Een
voorbeeld hiervan is dat het wijzigingsproces
op één standaard wijze is beschreven en
geïmplementeerd. Hierdoor wordt geen
onderscheid gemaakt tussen het proces voor
het uitvoeren van een standaardwijziging (bijvoorbeeld het leveren van een werkplek) en
het proces voor het doorvoeren van een nietstandaardwijziging (bijvoorbeeld de implementatie van een nieuwe applicatie).
Implementatie van workflowmanagement
In deze paragraaf worden de belangrijkste
stappen die zijn toegepast bij de invoering
van workflowmanagement binnen de ICTbeheerorganisatie in chronologische volgorde behandeld. Daarnaast wordt een aantal
ontwerpvariabelen genoemd die zijn gebruikt
bij de uitwerking van de workflows.
De volgende stap van de implementatie van
workflowmanagement is om, op basis van de
reeds bestaande ITIL-procesbeschrijvingen,
in detail vast te stellen welke processtappen
nodig zijn om een bepaalde dienst te kunnen
leveren. Dit gebeurt in workshops met alle
betrokkenen binnen en buiten de ICTbeheerorganisatie. Een belangrijk aspect
hierbij is dat in vergelijking met de aanwezige
ITIL-procesinrichting ook wordt bekeken op
welke wijze de ITIL-processen met elkaar
kunnen worden geïntegreerd. In tabel 1 zijn
de dienstverleningsactiviteiten weergegeven
in combinatie met de ITIL-processen waarvan gebruik wordt gemaakt om de dienst te
kunnen leveren.
Stap 1: Vaststellen dienstverlening
Met de klantorganisatie van het ministerie is
in een standaard service level agreement
(SLA) de dienstverlening opgenomen die de
ICT-beheerorganisatie t.a.v. de ICT-basisvoorzieningen dient te leveren. Deze afspraken hebben het uitgangspunt gevormd voor
de invoering van workflowmanagement.
Onderstaand zijn de belangrijkste dienstverleningsactiviteiten weergegeven die door de
beheerorganisatie worden geleverd aan de
klanten:
• informatievraag oplossen
• incident oplossen
• operationele klacht
• probleem oplossen
• gebruikersgegevens wijzigen (o.a. gebruiker aanmaken, rechten en telefooninstellingen wijzigen)
• leveren, verhuizen en innemen van ICTmiddel
• in bruikleen geven van ICT-middel
• niet-standaardwijziging van ICT-middel
doorvoeren.
Per type SLA-dienst is hierna, aan de hand
van de criteria complexiteit, volume en mate
van gestructureerdheid van de processen,
bepaald in hoeverre workflowmanagement
toegevoegde waarde kan hebben bovenop
de reeds ingerichte ITIL-processen. Het
resultaat van deze beoordeling is dat voor de
meeste dienstverleningsactiviteiten workflows kunnen worden gedefinieerd en toegevoegde waarde kunnen hebben (zie de laatste kolom uit tabel 1). Voor het oplossen van
incidenten is het gebruik maken van workflows afhankelijk van de hoeveelheid deelactiviteiten die benodigd zijn (afhandeling bij de
helpdesk> geen gebruik workflow; inzet 1e
lijns-, 2e lijns- of 3e lijnsondersteuning > wel
gebruik workflow).
Uit de analyse is gebleken dat voor een aantal dienstverleningsactiviteiten gebruik wordt
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
Omschrijving dienst
Processen
Workflow
ITIL-processen
Bedrijfsprocessen
Incident Probleem Wijziging Configuratie Software Voorraad Inkoop
Ja/Nee
Informatievraag
x
Nee
Incident oplossen
x
x
x
Afhankeliijk
Operationele klacht
x
Nee
Probleem oplossen
x
x
Ja
Gebruikersgegevens wijzigen
x
x
x
Ja
Leveren, verhuizen en
x
x
x
x
Ja
innemen van ICT-middel
In bruikleen geven
x
x
x
Ja
ICT-middel
Niet-standaardwijziging
x
x
x
x
x
Ja
ICT-middel
337
Tabel 1 Dienstverleningsactiviteiten en processen
gemaakt van meerdere ITIL-processen. Bij
het bepalen van de workflows zijn de benodigde onderdelen van de ITIL-processen
samengevoegd tot één workflow. Een voorbeeld hiervan is het leveren van een ICT-middel (b.v. een werkplek), waar gebruik is
gemaakt van een deel van het wijzigings-,
het configuratie- en het voorraadproces. De
gecombineerde delen van de processen
leveren uiteindelijk de workflow op voor het
leveren van een ICT-middel.
Stap 3: Detaillering ontwerpvariabelen
processtappen
Na de bepaling van de processtappen van de
workflows op hoofdlijnen is een verdiepingsslag uitgevoerd waarbij de workflows verder
zijn gedetailleerd. In deze paragraaf wordt
ingegaan op de belangrijkste ontwerpvariabelen voor de detaillering:
• Vaste processtappen - de verschillende
dienstverleningsactiviteiten zijn gekoppeld
aan de onderdelen van de ICT-infrastructuur (b.v. werkplek, applicatie, server, netwerk en telefoon). In de workshops zijn in
eerste instantie voor dezelfde dienst voor
verschillende onderdelen van de infrastructuur ook verschillende workflows
bedacht. Als veredelingslag is besloten om
per dienst de processtappen in de workflow gelijk te houden, onafhankelijk van de
vraag welk onderdeel van de ICT-infrastructuur het betreft (voor het oplossen van
een incident op een werkplek of een server
geldt bijvoorbeeld dezelfde workflow).
• Bepalen taken en verantwoordelijkheden - na de bepaling van de processtappen is in overleg met de verschillende
teams van de ICT-beheerorganisatie per
stap vastgesteld wie voor welke stap verantwoordelijk is. Om dit te kunnen bepalen
is een aantal sessies gehouden waarbij
naast het vaststellen van de verantwoordelijken direct de afhankelijkheden tussen
de verschillende teams zijn bekeken.
Hierbij is speciale aandacht besteed aan
de aansturing van externe leveranciers
binnen de ICT-beheerorganisatie. Integraal
onderdeel van de dienstverlening van de
beheerorganisatie is een aantal contracten
met externe leveranciers (onder andere
voor hardware-onderhoud). De dienstverleningsactiviteiten van deze externe leveranciers zijn opgenomen in de standaardworkflows, zodat de prestaties van de
externe leveranciers eveneens kunnen
worden gevolgd en beoordeeld. De doelstelling is in eerste instantie om de externe
leveranciers gebruik te laten maken van de
servicemanagementtooling van de beheerorganisatie. Dit bleek echter voor de eerste
uitrol van de workflows in de servicemanagementtooling te hoog gegrepen. Later
is dit wel gelukt.
• Vaste doorlooptijden - met de gebruikersorganisatie zijn standaardafspraken
gemaakt over de doorlooptijd van de
dienstverleningsactiviteiten die worden
geleverd (zo dient een informatievraag binnen 4 werkuren te zijn behandeld en dient
5
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
338
een incident binnen 12 werkuren te zijn
opgelost). Door het gebruik van de workflows is de totale doorlooptijd van de
dienst gelijk aan deze oplostijd uit de SLA.
Uitgaande van de totale doorlooptijd van
de dienst zijn aan de deelactiviteiten die
nodig zijn om de dienst te leveren eveneens doorlooptijden toegekend. Hierbij is
de som van de doorlooptijd van de deelactiviteiten die in de workflow zitten altijd
kleiner dan de totale doorlooptijd die afgesproken is met de klant.
• Keuzemomenten - uit de workshops voor
de procesdecompositie is gebleken dat in
sommige gevallen (met name in het wijzigingsproces) keuzemomenten (verdergaan
of stoppen) te onderkennen zijn in de standaardprocessen. Hier is bij de verdere uitwerking rekening mee gehouden.
Ter afsluiting van de detaillering van de ontwerpen van de workflows zijn voor alle taken
door de afdelingen werkinstructies opgesteld. Deze workflows en werkinstructies zijn
vastgelegd in een geautomatiseerde tool
voor beschrijving van de administratieve
organisatie.
Stap 4: Inrichting servicemanagementtooling
Essentieel voor de inrichting van workflowmanagement is geautomatiseerde tooling die
het gebruik van workflows ondersteunt. De
ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van
VROM maakt reeds langere tijd gebruik van
een servicemanagementtool ter ondersteuning van de beheerprocessen. De servicemanagementtool biedt (naast de huidige inrichting van de ITIL-processen) door middel van
een aparte module de mogelijkheid om met
het nodige maatwerk workflows in te voeren.
De beschrijving van de workflows uit stap 3
heeft het functioneel ontwerp voor implementatie in de servicemanagementtooling
gevormd. De vaste processtappen (inclusief
taken, verantwoordelijkheden en de vaste
doorlooptijden) zijn ingevoerd in de servicemanagementtooling. Onderstaand wordt een
aantal belangrijke uitgangspunten bij de verdere inrichting van de tooling toegelicht:
• Gebruiksgemak voor de helpdesk - de
helpdesk vormt de belangrijkste schakel in
het volledig en juist vaststellen van de vraag
van een klant en het juist routeren, zodat de
dienst ook daadwerkelijk wordt geleverd.
Met behulp van de workflows is getracht
het werk van de helpdesk te verlichten,
zodat deze zo min mogelijk vragen hoeft te
beantwoorden, en zodat de servicemanagementtool daarna geautomatiseerd
bepaalt welke workflow gehanteerd dient
te worden. Bij het Ministerie van VROM
hoeft de helpdesk alleen te vragen welke
gebruiker, welke dienst en welk onderdeel
van de ICT-infrastructuur het betreft (b.v.
dhr. Jansen, een incident en een werkplek). De tooling kiest dan automatisch
welke workflow moet worden gestart, en
hiermee welke afdelingen moeten worden
betrokken om de dienstverlening te kunnen leveren.
• Verplichting workflows - de vastgestelde,
gestandaardiseerde workflows zijn in de
servicemanagementtooling
verplicht
gesteld. Deze keuze heeft tot gevolg dat,
met uitzondering van de van tevoren
bepaalde keuzemomenten in het proces,
niet kan worden afgeweken van de standaard-procesflow. Daardoor blijft de ICTstandaard gewaarborgd.
• Koppeling systemmanagementtool tussen de servicemanagementtool is een
geautomatiseerde koppeling aangebracht
met de reeds aanwezige system management tool. Vanuit de systemmanagementtool worden incidenten doorgegeven (b.v.
het uitvallen van een server of een netwerkcomponent) aan de servicemanagementtool. De servicemanagementtool
maakt op basis van de melding automatisch een workflow aan waarmee de desbetreffende teams worden aangestuurd
om de verstoring te verhelpen.
Voorbeelden inrichting workflows
In deze subparagraaf worden ter verduidelijking twee voorbeelden gegeven van de
inrichting van de workflows. Ten eerste wordt
de workflow voor het oplossen van een incident op een werkplek uitgewerkt. Vervolgens
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
wordt de inrichting van de workflow voor het
doorvoeren van een niet-standaardwijziging
aan een applicatie behandeld.
Incident oplossen op een werkplek
In figuur 3 is de workflow weergegeven voor
het oplossen van een incident op een werkplek. Per deelactiviteit is weergegeven welk
team verantwoordelijk is voor de uitvoering.
Eveneens is zichtbaar uit welke deelprocessen de gehele workflow bestaat (zie legenda).
De workflow bestaat uit twee delen, om te
beginnen de standaard-workflow. Deze gaat
er van uit dat het incident kan worden opgelost door het eerstelijnsoplosteam.
Daarnaast is ook een alternatieve behandelwijze beschikbaar (de subworkflow). Bij deze
workflow bestaat de mogelijkheid dat:
• een tweedelijnsoplosteam (verhelpen incident overige teams) moet worden ingezet;
Standaard workflow
Servicedesk
Aanmelden en
registreren melding
Servicedesk
Beoordelen en
routeren melding
Sub workflow
Nee
• in geval een vervangende werkplek moet
worden ingezet, zijn eveneens de laatste
twee deelactiviteiten van de subworkflow
nodig (het bijwerken van de CMDB (inclusief magazijnvoorraadmutaties).
339
Bij deze dienstverlening geldt dat voor het
oplossen van het incident een maximum tijd
van 12 werkuren is afgesproken met de klant.
Op basis hiervan is per deelactiviteit ook een
standaarddoorlooptijd bepaald. Bijvoorbeeld
voor de deelactiviteit ‘classificeren melding’
geldt een doorlooptijd van een half uur en
voor de deelactiviteit ‘verhelpen incident’ een
doorlooptijd van 9 uren. Het totaal van de
doorlooptijden van de deelactiviteiten blijft
echter binnen de maximale doorlooptijd van
12 werkuren voor de totale dienst.
Niet-standaardwijziging
Onder een niet-standaardwijziging wordt bij
het departement een wijziging verstaan die
nog niet binnen de standaarddienstverlening
valt. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een nieuwe applicatie, een nieuw
type werkplek of een server. Bij dit type
dienstverlening heeft het toepassen van
workflows de meeste toegevoegde waarde.
De procesflow is complex en bevat veel processtappen en keuzemomenten.
Overige teams
Werkplekondersteuning
Verhelpen incident
Classficeren melding
Configuratiebeheer
Werkplekondersteuning
Updaten CMDB/software
library
Verhelpen incident
Voorraadbeheer
Updaten voorraad
database
Incident
opgelost?
Ja
Legenda:
Servicedesk
Afsluiten melding
Incidentbeheer
Configuratiebeheer
Voorraadbeheer
Doordat er keuzemomenten in de totale
workflow zijn opgenomen is gekozen om de
totale workflow te verdelen in deelworkflows
(ook wel subflows genaamd). Voor het doorvoeren van een niet-standaardwijziging zijn
de volgende deelworkflows onderkend:
• deelworkflow 1: functionele beoordeling
wijzigingsverzoek;
• deelworkflow 2: technische beoordeling
wijzigingsverzoek;
• deelworkflow 3a: verkrijgen testmiddelen;
• deelworkflow 3b: ontwikkelen, testen en
certificeren;
• deelworkflow 4: bestellen en ontvangen
productiemiddelen;
• deelworkflow 5: implementeren;
• deelworkflow 6: afsluitende handelingen.
5
Figuur 3 Workflow incident oplossen
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
340
In figuur 4 is de totale workflow in detail
weergegeven (inclusief de deelworkflows
met de bijbehorende processtappen). Zoals
te zien is kan het totale proces bestaan uit
bijna 50 processtappen. Door middel van de
workflows is het gehele niet-standaardwijzi-
gingsproces gestructureerd. De deelworkflows en bijbehorende processtappen zijn
alle ingericht in de servicemanagementtooling en worden automatisch naar de juiste
afdelingen gerouteerd.
Flow 1
Flow 2
Nee
Intake verzoek
(Servicedesk)
Einde
ATW akkoord?
Flow 3a
Bestellen van
testmiddelen
(Voorraad)
Ja
Technische
beoordeling
(Adviesgroep
Technische
Wijzigingen)
Ontvangst en
registratie van
testmiddelen
(Verwerving)
Nieuwe
functionaliteit?
Indiceren
releasemoment
(Release
Coördinator)
Opslag van
testmiddelen
(Voorraad)
Functionele
beoordeling
(Comité Functionele
Wijzigingen)
Onderzoek en
advies
(Advies en
Onderzoek)
Update CMDB
en/of DSL
(Comfiguratie
beheer)
Intake en uitzetten
deeltaken
(Servicedesk)
Verzamelen
testplan en
samenstellen
informatiesset
(Servicedesk)
Sluiten call
(Sevicedesk)
Controle juistheid
aangeleverde
gegevens
(Servicedesk)
Terugkoppelen
besluit naar
aanvrager (SLM)
Terugkoppelen
naar het CFW
(ATW)
Nee
CFW akkoord?
Ja
Terugkoppelen
besluit aan
aanvrager (SLM)?
Flow 3b
Update CMDB
en/of DSL
(Configuratie
beheer)
Ontwikkelen,
bouwen en
samenstellen CI
(APPS)
Uitvoeren
technische - en
functionele test
(APPS)
Accepteren CI’s
(Diversen)
Vrijgave Kennis
en Training
Centrum
Afgeven
testmiddelen
(Voorraad)
Opstellen
testplannen
(APPS)
Opstellen
benodigde
documentatie
(APPS)
Herzien
releasemoment
(Release
coördinator)
Update CMDB
en/of DSL
(Configuratie
beheer)
Innemen
testmiddelen
(Voorraad)
Ontvangen en
registeren
productiemiddelen
(Voorraad)
Aanvragen
financiële
goedkeuring
(Financiën)
Ontvangen
gunning
(Verwerving)
Aanvragen
gunning
(Contract
Management)
Ontvangen van
besteling
(Verwerving)
Aanvragen
productieiddelen
(Voorraad)
Update CMDB
en/of DSL
(Configuratei
beheer)
Ja
Productie
middelen
benodigd?
Flow 4
Nee
Flow 5
Overdragen naar
Release Beheer
(Servicedesk)
Behandelen door
Release Beheer
(Release
Coördinator)
Accepteren
wijziging
(Diverse)
Einde
Evalueren
wijziging
(ATW)
Inemen
implementatie hulpmiddelen
(Voorraad)
Flow 6
Wijzigingbeheer
Configuratie - en Softwarebeheer
Evalueren release
(Release
coördinator)
Voorraadbeheer
Updaten CMDB
en/of DSL
(Configuratie
beheer)
Inkoop
Figuur 4 Workflow niet-standaardwijziging
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
Afhankelijk van het soort niet-standaardwijziging en de keuzes binnen het proces zullen
de deelworkflows worden uitgezet. Dit
geschiedt geautomatiseerd door de servicemanagementtool. Voorbeelden hiervan zijn:
• Een nieuwe applicatie wordt aangevraagd,
deze heeft echter functionaliteit die reeds
aanwezig is binnen het departement. In dit
geval zal het “comité functionele wijzigingen” het wijzigingsverzoek afkeuren >
alleen deelworkflow 1 en 6 zullen in de service management tool worden uitgezet;
• Een upgrade van een bestaande applicatie
wordt aangevraagd, waarbij de leverancier
van de applicatie de software reeds heeft
aangeleverd. In dit geval zullen alle deelworkflows uitgezet worden behalve de
deelworkflows 3a en 4 die te maken hebben met het verkrijgen van de software.
Op deze wijze is met behulp van de workflowmanagement de benodigde flexibiliteit in
het niet-standaardwijzigingsproces ingebracht.
Verantwoording en rapportages
Monitoring en de rol van de ITIL-proceseigenaar
Conform de standaard ITIL-methodiek wordt
per proces een proceseigenaar aangesteld
die verantwoordelijk is voor de monitoring en
werking van het proces. Aangezien door de
toepassing van workflows binnen één workflow meerdere ITIL-processen geraakt kunnen worden, kan de rol van de ITIL-proceseigenaren onduidelijk worden. De oplossing
die hiervoor bij het Ministerie van VROM is
gekozen, is om per workflow één eigenaar
aan te wijzen. Zo is de voormalige wijzigingsbeheerder als verantwoordelijke aangewezen
voor de niet-standaardwijzigingen. Dit betekent dat de wijzigingsbeheerder ook de
monitoring-activiteiten voor processen als
bijvoorbeeld configuratiebeheer op zich
neemt voor niet-standaardwijzigingen.
Door het gebruik van workflows wordt meer
informatie verkregen over de werking van de
ITIL-processen. Het gevolg hiervan is dat wel
meer wordt gevraagd van de proceseigenaar.
De grotere hoeveelheid informatie biedt de
proceseigenaar aanvullende mogelijkheden
om bij te sturen in het procesgang.
Rapportages
Op basis van de oude ITIL-procesinrichting
zijn binnen de beheerorganisatie reeds uitgebreide mogelijkheden beschikbaar om vanuit
de servicemanagenttooling te kunnen rapporteren. Echter door de toepassing van
workflowmanagement zijn de aanwezige
rapportages onvoldoende gebleken. De
informatiebehoefte van zowel het management als van de operationele teams is door
toepassing van workflowmanagement groter
geworden. Als gevolg hiervan zijn aanvullende rapportages ontwikkeld (met behulp van
een separate rapportagetool).
341
De belangrijkste nieuwe rapportages zijn:
• overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit) per dienst (workflow);
• overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit
en capaciteit) per team per deelactiviteit;
• uitzonderingsoverzichten met meldingen
waarvan de deelactiviteiten over de afgesproken doorlooptijd gaan.
De wens is aanwezig om de rapportages
meer inzicht te laten geven in de uitzonderingen en meer in grafische vorm weer te kunnen geven.
5
RESULTATEN TOEPASSING
WORKFLOWMANAGEMENT
Realisatie doelstellingen
Door de ICT-beheerorganisatie van het
departement zijn, zoals eerder vermeld, de
onderstaande doelstellingen gesteld. In deze
paragraaf wordt beknopt beschreven in hoeverre de doelstellingen zijn behaald één jaar
na de invoering van workflowmanagement:
• Verbeteren van de beheersing van de
ITIL-processen - de toepassing van
workflowmanagement heeft veel extra
informatie opgeleverd over de werking van
de ITIL-processen en de afhankelijkheden
tussen de verschillende ITIL-processen.
Hierdoor zijn veel efficiëntieverbeteringen
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
342
doorgevoerd, hetgeen onder andere de
doorlooptijd van de dienstverlening heeft
verkort.
• Het verhogen van de kwaliteit van de
dienstverlening - een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van de dienstverlening is de klanttevredenheid van de
gebruikersorganisatie, die op periodieke
basis (wekelijks en jaarlijks) wordt gemeten. In het afgelopen jaar is de klanttevredenheid gestegen van 6,5 (op een schaal
van 1-10) naar 7,5. Dit is een hele verbetering, zeker indien in acht genomen wordt
dat door het grotere inzicht in de realisatie
van de prestaties ten opzichte van de
afgesproken dienstverlening is gebleken
dat niet alle afgesproken normen met de
klantorganisatie worden behaald.
• Betere service level agreements - doordat betere beheersing en betere meting
van de kwaliteit en doorlooptijd van de
ICT-dienstverlening plaatsvindt, worden
ook betere dienstverleningsactiviteiten
aangeboden aan de gebruikersorganisatie.
De ICT-beheerorganisatie weet immers wat
mogelijk is en kan daardoor haar klant
beter adviseren over de dienstverlening, en
SLA’s opstellen die meetbaar zijn en aan
de verwachting van de klant voldoen.
• Inzichtelijk maken benodigde capaciteit
en kosten - door middel van het gebruik
van workflows is inzichtelijk geworden
welke activiteiten door de verschillende
afdelingen van de beheerorganisatie worden uitgevoerd en welke capaciteit c.q.
kosten hieraan worden besteed. Het
gevolg hiervan is dat het management
onderbouwd keuzes heeft kunnen maken
in de inzet van personeel en in het afgelopen jaar 15% heeft kunnen besparen in de
benodigde personele bezetting.
Valkuilen
De volgende valkuilen zijn in de loop van het
project onderkend:
• Gestructureerdheid processen en wijzigingen workflows - voor de invoering van
workflowmanagement is uitgebreid tijd
besteed aan het uitwerken van de processen en workflows met alle betrokkenen.
Ondanks deze inspanning vooraf, is gebleken dat de praktijk weerbarstig is. In de
praktijk blijkt dat workflows toch net
anders verlopen dan oorspronkelijk ingericht. Het aanpassen van de workflows
(zowel in het beschrijven van de workflow,
het aanpassen in de servicemanagementtooling als de training van de medewerkers) is arbeidsintensief.
• Continue bezetting - door het toepassen
van workflowmanagement en de bijbehorende harde doorlooptijden is het zeer
belangrijk te zorgen voor een continue
bezetting van de operationele teams. Het
niet tijdig oppakken en oplossen van een
deelactiviteit in de servicemanagementtool
door één van de operationele teams heeft
direct effect op de totale dienst die aan de
klant wordt geleverd. Zo ontstaat ook een
negatief effect op de overige operationele
teams die een activiteit uitvoeren binnen
dezelfde workflow. In de eerste maanden
na de invoering van workflowmanagement
heeft het extra tijd gekost om te verzorgen
dat alle operationele teams tijdig hun toegewezen taken oppakken.
• Rapportagemogelijkheden - aangezien
meer informatie wordt vastgelegd over de
werking van de ITIL-processen is binnen
alle onderdelen van de beheerorganisatie
een grotere informatiebehoefte ontstaan.
Het is gebleken dat de rapportagemogelijkheden van zowel de servicemanagementtool als de specifieke rapportagetool niet
toereikend zijn. Het blijkt veel extra inspanning te kosten om alsnog de gevraagde
informatie beschikbaar te krijgen.
• Training medewerkers - het toepassen
van workflowmanagement betekent voor
de medewerkers van de ICT-organisatie
een standaardisatie van de werkprocessen. Door de medewerkers kan dit worden
ervaren alsof zij ‘in een harnas’ worden
gedwongen. Ondanks trainingen vooraf
heeft het circa een half jaar geduurd voordat de medewerkers gewend waren om
conform de standaardworkflows te werken. Om medewerkers blijvend te wijzen
op de nieuwe manier van werken is de rol
van de proceseigenaar essentieel.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Methodieken
Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement
Uitbesteding ICT-beheerorganisatie
Tot oktober 2004 voerde het Ministerie van
VROM zelf de regie over de wijze waarop de
ICT-beheerorganisatie werd ingericht en
beheerst. Per 1 oktober 2004 heeft het ministerie de werkzaamheden van de ICT-beheerorganisatie echter uitbesteed aan één hoofdaannemer. Eén van de doelstellingen van de
uitbesteding is om te sturen op functionele
output. Hierdoor houdt het departement zich
niet meer bezig met de inhoudelijke inrichting
van de ICT-beheerprocessen. De nieuwe
hoofdaannemer heeft de mogelijkheid gekregen om de ITIL-processen en de workflows
in te richten conform zijn eigen standaarden.
Daarentegen zal voor de koppelvlakken tussen de hoofdaannemer en de regie-functie
aan de kant van het Ministerie van VROM
nog steeds gebruik worden gemaakt van de
workflows zoals deze reeds zijn ingericht.
Bepaalde onderdelen van de workflows blijven de verantwoordelijkheid van het departement. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in
het niet-standaardwijzigingsproces, zoals het
functioneel goedkeuren van een wijziging
(deelworkflow 1) en het accepteren van een
wijziging door de gebruikersorganisatie.
Daarnaast is eveneens een koppelvlak aanwezig voor het oplossen van incidenten voor
specifieke applicaties van het Ministerie van
VROM. Daarvoor worden de functionele
applicatiebeheerders van het ministerie ingezet. Op deze wijze vormen de hoofdaannemer en het Ministerie van VROM gezamenlijk
één proces en biedt workflowmanagement
de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de
werking van het proces. Hiermee kan het
Ministerie van VROM zowel zijn eigen prestaties beoordelen als de gerealiseerde prestaties en kwaliteit van de dienstverlening van
de hoofdaannemer.
sterke structurering van de wijze waarop
werkzaamheden van een ICT-organisatie
worden uitgevoerd. Een minimale grootte en
het niveau van volwassenheid van de
beheerprocessen van de ICT-organisatie zijn
belangrijke voorwaarden om workflowmanagement te kunnen toepassen.
343
Indien een ICT-organisatie besluit om over te
gaan tot invoering van workflowmanagement
kunnen de resultaten bijzonder positief zijn,
zoals uit het voorbeeld is gebleken. De
beheersing van de processen kan worden
vergroot en door het verkregen inzicht in de
beheerprocessen kunnen besparingen worden gerealiseerd in de benodigde capaciteit
voor het uitvoeren van de operationele werkzaamheden.
drs. M.M.J.M. (Marc) Welters RE RA is
accountant en edp-auditor. Hij is met name
werkzaam in de non-profit markt. Als partner van Ernst & Young EDP Audit is hij eindverantwoordelijk voor alle EDP-Auditopdrachten in de regio Den Haag.
D. (Daan) Smulders RE is specialist op het
gebied van inrichting en beoordeling van
ICT-beheerorganisaties, en op het gebied
van onderzoeken naar betrouwbaarheid,
effectiviteit of efficiëntie van bedrijfsprocessen die afhankelijk zijn van geautomatiseerde informatiesystemen.
A. (Achmed) Bouazza voert als edp-auditor vooral opdrachten uit op het gebied van
lokale- en rijksoverheid, bank en verzekeringen en de automotivesector.
5
CONCLUSIE
De conclusie uit de praktijkcasus is dat,
voordat wordt gestart met de invoering van
workflowmanagement, duidelijk de doelstelling en toepasbaarheid moet worden
bepaald van het gebruik workflowmanagement. Workflowmanagement betekent een
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net