3.C.1.10 KWALITEITSVERBETERING IN DE DIENSTVERLENING

3.C.1.10 KWALITEITSVERBETERING IN
DE DIENSTVERLENING: KLANTGERICHT
DIENSTVERLENEN GEEN PLEONASME
DOEL
Het verstrekken van een methode voor kwaliteitsverbetering in dienstverlening. De nadruk wordt hierbij gelegd op de interacties tussen klant en organisatie binnen het dienstverleningsproces. De achterliggende gedachte is dat
dit proces zelf de grootste invloed heeft op de door de klant gepercipieerde
kwaliteit. De ontwikkelde methode bestaat uit een gecombineerde toepassing van Quality Function Deployment (QFD) en Service Blueprinting.
TOEPASSING
In het bedrijfsleven is ‘kwaliteit’ al jaren een begrip dat de gemoederen van
het management tot en met de werkvloer danig bezighoudt. Ook binnen de
dienstverlening in het algemeen en het onderwijs in het bijzonder begint de
uitvoering van kwaliteit gestalte te krijgen. In het kader van een kwaliteitsproject van een hogeschool is onderzoek verricht naar de mogelijkheden
van kwaliteitsverbetering gericht op de dienstverleningsprocessen. Kwaliteit
is hierbij gedefinieerd als het voldoen aan of overtreffen van de behoeften
en verwachtingen van de klant. Deze bijdrage is gebaseerd op dit onderzoek. In het onderzoek en ook in deze bijdrage is het probleem van het
verbeteren van kwaliteit van dienstverleningsprocessen opgesplitst in drie
vragen. Hoe breng ik de processen in kaart, hoe verwerk ik hierin de wens
van de klant en hoe levert dit een bijdrage aan kwaliteit.
In zowel de literatuur als de praktijk zijn veel methoden voorhanden voor
zowel kwaliteitsverbetering in het algemeen als het beschrijven en verbeteren
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-01
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
van processen in het bijzonder. Veel van deze methoden zijn uitwerkingen,
verbeteringen of verbijzonderingen van andere methoden en technieken. In
dit onderzoek is er voor gekozen om eerst terug te gaan naar het basisprincipe. De mening van de auteur is namelijk, dat in de loop van de tijd de
nadruk zo erg op deze methoden en technieken is komen te liggen, dat zij
als middel uiteindelijk tot doel verheven zijn. Zo worden procedures bijvoorbeeld al gauw gezien als een verzameling regels die strikt nageleefd
moeten worden. Terwijl juist de achterliggende activiteit van het in kaart
brengen ervan veel duidelijkheid schept in een organisatie. De procedures
zelf zijn aan veranderingen onderhevig. Zij zullen continu moeten worden
aangepast als de praktijk verandert en/of als de procedures niet (meer) bijdragen aan onder andere efficiëntie en effectiviteit.
3.C.1.10-02
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
INLEIDING
De vraag die een (lid van een) organisatie zich moet stellen voordat hij of zij
actie onderneemt, is ‘wie of wat geeft deze organisatie haar uiteindelijke
bestaansrecht?’ Wie zorgt ervoor dat de organisatie voortbestaat. Zij
bestaat omdat er vraag is naar haar diensten of producten. En hoe meer
deze diensten of producten worden afgezet, hoe beter het haar vergaat.
Omdat in de dienstverlening niet echt sprake is van een concreet en tastbaar eindproduct en het grootste deel van de toegevoegde waarde wordt
gecreëerd tijdens het dienstverleningsproces zelf, zal dit proces centraal dienen te staan. Wie nu het dienstverleningsproces wil verbeteren, zal eerst
inzicht moeten hebben in de huidige situatie. Men zal dus voldoende informatie over de huidige processen moeten analyseren om een basis voor verbetering te hebben. Als deze processen vervolgens afgestemd moeten worden op klantbehoeften, dan zullen ook deze behoeften met betrekking tot
het proces uitvoerig in kaart gebracht moeten worden. Ten slotte dient de
koppeling gemaakt te worden tussen proces en behoeften en ontstaat een
theoretische weergave van de situatie die door de klant wenselijk wordt
geacht. We zijn nu weer terug op de drie vragen die centraal staan in het
onderzoek.
De processen beschreven
Een dienstverleningsproces is een complex geheel. Om goed inzicht te verkrijgen in alle samenhangende processen, werkt het beter om ze door middel van symbolen in kaart te brengen. De praktijk wijst immers uit dat de
menselijke geest vele malen beter in staat is om informatie die visueel is
weergegeven te verwerken dan welke in tekst is uitgedrukt (bij het uitleggen
van een route tekenen we bijvoorbeeld al snel een plattegrondje). Veel
bestaande methoden en technieken zijn gericht op productieprocessen, hoewel enkele zich op de dienstverlening hebben gericht. Rummler en Brache
(1990) hebben een methode ontwikkeld waarbij de volgordelijkheid van de
activiteiten in de tijd wordt benadrukt, door de activiteiten chronologisch van
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-03
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
links naar rechts weer te geven. Verder wordt er door hen een organisatieinterne optiek gehanteerd door op de verticale as de functionele organisatieindeling weer te geven. De methode Service Blueprinting geeft een vergelijkbare weergave, echter ditmaal geeft de verticale as de afstand van de
procesactiviteiten tot de klant weer. Er worden vier lijnen onderscheiden
die deze afstand onderverdelen: Line of Interaction, Line of Visibility, Line of
Internal lnteraction en Line of Implementation (zie figuur 1).
Student
volgt
moduul
Student
activiteiten
Line of
Interaction
Line of
Visibility
Evalueren
moduul
Docent
activiteiten
Ontwikkelen
moduul
Line of internal Interaction
Ontwikkelen
blauwdruk
Line of
Implementation
Verwerken
evaluatie
Figuur 1. Service map (Bron: Kingman-Brundage, 1994)
Er ontstaan op deze wijze vijf ‘paden’. Het bovenste pad wordt gevormd
door de activiteiten van de klant. De Line of Interaction die hieronder
wordt getekend geeft aan waar de klant interacteert met bepaalde onderdelen
3.C.1.10-04
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
in de organisatie. Onder deze lijn bevinden zich alle activiteiten van de organisatie, waarvan allereerst de activiteiten van het front-line personeel worden weergegeven. Dit zijn de activiteiten van het personeel die zichtbaar zijn
voor de klant en die onderdeel uitmaken van de interactie met de klant.
De lijn die zich hieronder bevindt, de Line of Visibility, symboliseert de grens
tot waar de klant activiteiten van de organisatie waar kan nemen. In het
hieronder liggende pad zijn de activiteiten van het front-line personeel verzameld welke niet zichtbaar zijn voor de klant. De derde lijn, de Line of
Internal Interaction, symboliseert op zijn beurt waar het front-line personeel
interacteert met de interne organisatie. Activiteiten die hieronder worden
weergegeven betreffen alle activiteiten van het backstage personeel. De laatste lijn, de Line of Implementation, geeft het onderscheid weer van de
ondersteunende systemen en procedures van de organisatie. Voor verdere
informatie over de methode wordt verwezen naar onder andere KingmanBrundage (1996).
De methode Service Blueprinting is in de lijn van het onderzoek erg
geschikt voor gebruik, juist omdat het direct al het contact tussen klant en
organisatie weergeeft. Het verschaft dus ook direct inzicht in de momenten
binnen het proces die voor de organisatie het meest van belang zijn waar
het gaat om het afstemmen van het proces op de wensen en behoeften van
de klant. Daarnaast is in de praktijk gebleken dat deze wijze van het in kaart
brengen van processen medewerkers erg aanspreekt. Zij krijgen duidelijk
inzicht in hun eigen activiteiten en de relatie hiervan tot de klant en activiteiten op andere plaatsen binnen de organisatie. Medewerkers zijn nu zelf in
staat aan te geven waar het proces haperingen vertoont, wat hiervan de
consequenties zijn verderop in het proces en hoe de klant hiermee geconfronteerd zal worden. Hiermee wordt tegelijkertijd de klantgerichtheid van
medewerkers vergroot.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-05
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
De klantwensen in kaart gebracht
Het grootste belang bij het in kaart brengen van de wensen en verwachtingen
van de klant is dat alleen de relevante wensen worden geïnventariseerd.
Dit zijn de wensen die invloed kunnen hebben op het verloop van het
dienstverleningsproces.
Om deze wensen te achterhalen dient ditzelfde (in de vorige stap reeds in
kaart gebrachte) proces aan de klant te worden voorgelegd. Op deze wijze
wordt het proces ook voor de klant inzichtelijk gemaakt. Zij vinden hier
immers niet alleen hun eigen activiteiten in terug, maar ook de activiteiten
van de organisatie in reactie hierop. Ook hier is in de praktijk van het
onderzoek gebleken dat bij deze aanpak vooral het proces van uitvoeren de
grootste resultaten oplevert. Doordat klanten een visuele weergave van het
proces wordt gegeven, zijn zij goed in staat aan te geven waar het proces in
hun perceptie haperingen vertoont.Tegelijkertijd krijgen zij ook inzicht in de
praktische haalbaarheid van hun wensen, waardoor meer begrip wordt
gekweekt voor de werkwijze van de organisatie.
De procesverbetering
De vraag is nu hoe de geïnventariseerde wensen zo volledig mogelijk in het
proces verwerkt kunnen worden, terwijl er tegelijkertijd voor wordt
gewaakt dat het proces uitvoerbaar en beheersbaar blijft. In het onderzoek
is ervoor gekozen om hiervoor de methode Quality Function Deployment
(QFD) toe te passen.
QFD is een methode om wensen van klanten in producten te verwerken,
waarbij de nadruk wordt gelegd op de interactie tussen klantbehoeften en
organisatieaanbod. In het kort komt deze methode erop neer dat het geïnventariseerde klantwensen in een matrix afzet tegen de technische functies
van een product. In de matrix kan worden nagegaan of alle klantwensen systematisch worden beantwoord door één of meer technische eigenschappen
van het product. Vervolgens wordt de matrix gekanteld, waarna diezelfde
technische functies worden afgezet tegen technische eisen. Een volgende
3.C.1.10-06
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
Correlatie matrix
klantenwensen
Ranking
klantwensen
What
Technische functies
Relatie matrix
Bench
marking
How
Organisatorische moeilijkheid
Streefvoorwaarden variabelen
Technische benchmarking
Absolute / relatieve importantie
Klantwensen (WHAT's): de door de klant geuite wensen met betrekking tot de
eigenschappen dan wel het functioneren van een product of dienst.
Ranking klantwensen: gewicht van de klantwensen, al naar gelang de klant het als
belangrijk percipieert dat aan die wensen wordt voldaan.
Technische functies (HOW's): kenmerken van het product of de dienst; de vertaling
in algemene technische termen of wensen van de klant.
Correlatie technische variabelen: correlaties tussen de afzonderlijke productkenmerken; zo kan worden gezien of het verbeteren van een functie verbeteringen of
verslechteringen van een andere functie tot gevolg zullen hebben.
Relatiematrix: relaties tussen een willekeurige wens en een willekeurige functie;
vermeld wordt of deze relatie positief dan wel negatief is en hoe sterk deze relatie is.
Benchmarking: prestaties van een aantal directe concurrenten in het voldoen aan elke
afzonderlijke klantwens. De eigen prestaties worden hiermee vergeleken. Benchmarking is
een belangrijk element, omdat het voldoen aan klantbehoeften geen meerwaarde voor
een organisatie oplevert zolang de concurrent deze zelfde behoeften even goed dan wel
beter vervult.
Organisatorische moeilijkheid: hoe moeilijk het technisch gezien voor de organisatie
is om een bepaalde technische functie te realiseren of te optimaliseren.
Streefwaarden voor de variabelen: prestaties die door de klant aan de functies
gesteld worden.
Technische benchmarking: technische prestatie van de organisatie op elke technische
functie vergeleken met de concurrentie.
Absolute/relatieve importantie: berekening van de absolute en de relatieve belangrijkheid van een technische functie.
Figuur 2. House of quality
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-07
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
kanteling levert een derde matrix op, waarbij de technische eisen op hun
beurt worden afgezet tegen de benodigde proceshandelingen. Een laatste
kanteling levert ten slotte de vierde en laatste matrix op, waarin per proceshandeling de procesbenodigdheden worden bepaald. Op deze wijze is er
door middel van een viertal matrices voor zorggedragen dat tot op het
niveau van procesbenodigdheden rekening gehouden is met klantwensen.
QFD betitelt de matrices als houses of quality (zie figuur 2). Voor een gedetailleerde beschrijving van de methode wordt verwezen naar aanwezige literatuur (Hauser en Clausing, 1988;Akao, 1990; Huiberts,Van Daalen, 1996b).
Bij het gebruik van deze methode in het onderzoek ligt het grootste probleem. QFD is oorspronkelijk ontwikkeld voor de productie-industrie.
Hoewel de filosofie ook zijn weg begint te vinden naar de dienstverlening,
brengt dit problemen met zich mee bij de invulling van de matrices. Er zal
-en dat geldt ook voor dit onderzoek - een andere notatiewijze gevonden
moeten worden.
Quality Process Deployment
De voornaamste overeenkomst tussen QFD en Service Blueprinting is dat
beide methoden de nadruk leggen op de tweedeling organisatie en klant.
Beide methoden starten bij de klant en werken door naar de organisatie.
Het verschil is dat QFD een ontwikkelmethode is terwijl Service
Blueprinting een beschrijvende methode is. QFD doet aanbevelingen over
de te verwerken eigenschappen in producten of diensten, op basis van wensen
van klanten die vooraf in kaart zijn gebracht. Service Blueprinting beschrijft
de processen van zowel de klant, de organisatie en de interacties tussen
beide. Service Blueprinting doet dit op een wijze die het proces van de klant
inzichtelijk maakt. Daarnaast verschaft het informatie omtrent het interne
organisatieproces dat deze activiteiten faciliteert en de plaatsen waar dit
knelpunten oplevert. QFD is een geschikte methode om de stappen uit te
voeren die volgen na de procesbeschrijvingen. Het stelt in staat om in kaart
3.C.1.10-08
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
gebrachte klantbehoeften op een gestructureerde en systematische wijze te
vertalen in ontwerpvereisten, bijvoorbeeld voor het organisatieproces. Het
geeft echter geen aanwijzingen omtrent het configureren van een proces.
De informatie die resulteert uit het gebruik van QFD wordt zodoende
terugvertaald in een Service Blueprint. Uit voorgaande is aannemelijk
geworden dat een gecombineerde toepassing van de methoden QFD en
Service Blueprinting zou kunnen bijdragen tot het herstructureren van
dienstverleningsprocessen op basis van klantbehoeften.
Met behulp van een aantal huizen zal het theoretisch gewenste toekomstige
proces ontwikkeld worden, doordat op systematische wijze de wens van de
klant in de procesbeschrijving van de huidige situatie wordt verwerkt.
Binnen Service Blueprinting wordt onderscheid gemaakt in interacties tussen klant en (front-line) personeel, tussen klant en technische systemen en
tussen personeel en technische systemen. Globaal zijn er dus twee interacties van belang voor de klant en is de derde een organisatie-interne interactie. Het dienstverleningsproces dat in het eerste huis wordt toegepast kan
daarom worden beperkt tot de Encounter Interface en de Technical
Interface. In de laatste huizen kunnen dan de Support Interfaces worden
ingevuld, waarbij de interne interacties worden ontwikkeld. Op deze wijze
wordt ervoor gezorgd dat de interne processen van de organisatie gebaseerd zijn op het faciliteren van de interacties met de klant (zie figuur 3).
Fase 1. De klantbehoeften worden afgezet tegen de huidige interacties tussen klant en organisatie (de Encounter Interface en de Technical Interface).
Aan de hand van een door de klant toegekende rangorde alsmede een benchmark kan vastgesteld worden welke klantbehoeften prioriteit vragen. Door
correlaties van de interfaces weer te geven wordt beoordeeld of het wijzigen van een onderdeel van het interactieproces invloed zal hebben op een
ander onderdeel van het proces. Uiteindelijk kan een totaalberekening worden gemaakt van het belang van het veranderen van een interface.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-09
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
Klantbehoeften
(uit fase 1)
Rangorde
behoeften
Relatie matrix
Belang verandering
Belang interface
Fase 1
Analyse klant interfaces
Fase 2
Ontwikkeling nieuwe
klant interfaces
Correlatie matrix
Correlatie matrix
Support interfaces
Beheersmaatregelen
Relatie matrix
Benchmarking
Nieuwe interfaces
Benchmarking
Belang van vervulling behoeften
Relatie matrix
Correlatie matrix
Support interfaces (uit fase 3)
Belang quality
control
(uit fase 3)
Nieuwe interfaces (uit fase 2)
Belang interfaces (uit fase 2)
Klantbehoeften
Rangorde
behoeften
Correlatie matrix
Technical/encounter interface
Relatie matrix
Belang quality control
Fase 3
Ontwerp interne
organisatie
Fase 4
Ontwerp beheersmaatregelen
Figuur 3. Quality Process Deployment: de huizen
Fase 2. Door dezelfde klantbehoeften nu af te zetten tegen vernieuwde
interfaces, kan in de matrix worden beoordeeld of deze interfaces de
behoeften ditmaal wel vervullen. Eventueel kan opnieuw de benchmark worden ingevuld om de nieuwe concurrentiepositie te bepalen. Nu kan een
berekening gemaakt worden van het belang van de interfaces, wat van
belang is bij het ontwikkelen van de interne, faciliterende processen.
3.C.1.10-10
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
Fase 3. De interfaces die in de vorige fase ontwikkeld zijn, worden nu afgezet
tegen de interne organisatieprocessen (Support Interfaces). Nu kan worden
gecontroleerd of elke interactie tussen klant en organisatie wordt gefaciliteerd door een ondersteunende organisatie-interne interactie. Een benchmarkanalyse levert in dit derde huis weinig extra toegevoegde waarde. Wel
kan met een correlatie van de interne organisatie-activiteiten worden
bezien of het verwaarlozen van het ene interne proceselement gevolgen zal
hebben voor een ander element in het proces. De berekening die vervolgens
met deze gegevens uitgevoerd kan worden, geeft een indicatie van de
behoefte aan beheersmaatregelen.
Fase 4. Een mogelijkheid is om in een vierde huis de beheersmaatregelen te
ontwikkelen. De interne procesactiviteiten welke in het derde huis beheersing
nodig bleken te hebben, worden in de matrix afgezet tegen mogelijke
beheersmaatregelen. Een analyse van de matrix geeft aan of deze beheersmaatregelen het proces voldoende afdekken.
Bij het invullen van de huizen kan het stappenplan gebruikt worden (zie
checklist)
Bij de koppeling van de methoden QFD en Service Blueprinting, zal Service
Blueprinting als ‘tool’ dienen. Met behulp van deze methode wordt het
proces beschreven dat als invoer dient voor het model (de huizen). Daarnaast wordt het proces beschreven dat de uitvoer van het model vormt.
De blauwdruk die ontstaat na het verwerken van de studentbehoeften in de
procesmap zal uiteindelijk in de organisatie worden geïmplementeerd.
Op dit moment is de blauwdruk van de gewenste situatie veranderd in een
procesmap van de bestaande situatie. Het kan vervolgens weer als basis
dienen voor een nieuw onderzoek naar klantbehoeften.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-11
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
Consequenties
Behoeften van klanten zijn geen statisch gegeven. Dit heeft consequenties
voor het verwerken van klantbehoeften in een proces. Als een proces is
gewijzigd op basis van behoeften die vandaag zijn gemeten, kunnen deze
morgen al zijn veranderd. In dat geval voldoet het proces niet meer aan de
verwachtingen. Het meten en verwerken van behoeften dient een continue
activiteit te zijn. De opeenvolging van deze activiteiten resulteert in een continu proces dat de focus op kwaliteit en klantgerichtheid in een organisatie
waarborgt.
Kanttekening
Hoewel het model theoretisch goed lijkt te werken, dient een kanttekening
geplaatst te worden. Na een praktijkpilot leek het model op enkele kleine
praktische aanpassingen na voldoende informatie op te leveren om processen
te kunnen herstructureren op basis van klantwensen. Om echter definitieve
uitspraken te kunnen doen omtrent de werking van het model op de lange
termijn, zal een longitudinaal onderzoek vereist zijn waarbij het model op
grootschalige wijze wordt geïmplementeerd in een organisatie. Na verloop
van tijd moet worden gemeten of de klanttevredenheid is gestegen.
Hiermee is nog voorbijgegaan aan bijvoorbeeld de vraag of het model praktisch uitvoerbaar is binnen elke dienstverlenende organisatie. Het is ontwikkeld binnen de context van een hogeschool en hoewel het breed genoeg
opgezet is om ook van toepassing te kunnen zijn op andere soorten van
dienstverlening, zijn er meer randvoorwaarden waaraan voldaan dient te
worden. Hier kan gedacht worden aan organisatiecultuur en -structuur.
Ten slotte is het vermoeden wellicht gerezen dat met dit onderzoek enkel
een nieuwe methode is toegevoegd aan de grote verzameling reeds
bestaande methoden van procesbeschrijvingen en kwaliteitsverbeteringen
van dienstverlening. Wat ik hier echter nadrukkelijk aan toe zou willen voegen is het volgende. De hele methode moet vooral worden gezien als een
denkwijze. Het kan nooit de bedoeling van de methode zijn om een hele
3.C.1.10-12
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
organisatie aan het werk te zetten met het tekenen van alle processen en
het invullen van alle huizen. Het onderzoek heeft geresulteerd in een systematische en gestructureerde methode waarmee medewerkers hun denkprocessen kunnen structureren met betrekking tot hoe een proces dat aansluit op klantwensen er uit zou kunnen zien. Hierdoor zal de bewustwording
van de betekenis van de eigen activiteiten stijgen en wordt het eenvoudiger
inzicht te krijgen in hoe gezamenlijk gewerkt kan worden aan het klantgericht dienstverlenen.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-13
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
3.C.1.10-14
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
DE CHECKLIST
1 Breng de processen in kaart
-
-
Start de procesbeschrijvingen op een hoog aggregatieniveau binnen de
organisatie.
Inventariseer de gegevens die van belang zijn voor het opstellen van
een procesmap.
Geef in deze procesmap de lijnen van Interaction, Visibility, Internal
Interaction en Implementation weer. Maak daarnaast een clustering in
klantactiviteiten, uitvoerende activiteiten, sturende activiteiten, ondersteunende activiteiten van personeel en ondersteunende activiteiten
van systemen.
Leg deze procesmap voor aan zowel de klant als aan de medewerkers
en laat dit team in een consensusbijeenkomst overeenstemming bereiken over de procesmap, zodat deze resulteert in een procesbeschrijving die het dichtst de perceptie van alle betrokkenen benadert.
2 Meet de klantbehoeften
Fase 1. Het in kaar t brengen van de studentbehoeften
Vul de Technical en Encounter Interfaces uit de procesmap aan de
bovenzijde van de matrix in.
Leg de klant tijdens een paneldiscussie de procesmap voor en laat ze
hun behoeften met betrekking tot dit proces uiten, waarbij ze de procesmap van begin tot eind doorlopen.
Concretiseer deze klantuitspraken en vul ze in aan de linkerzijde van
het eerste huis.
Laat de klant een rangorde aan de behoeften toekennen.
Vul samen met de klant en de medewerkers de correlatiematrix van
de interfaces in.
Vul samen met de klant de relatiematrix in.
Voer een benchmarkanalyse uit. Vergelijk hierbij de tevredenheid van
de klant met betrekking tot de vervulling van elke afzonderlijke
behoefte tussen de verschillende concurrenten.
Bereken het belang van het voldoen aan een behoefte (rangorde van
de behoefte x benchmarkresultaat van die behoefte).
Bereken het belang van het verbeteren van een interface (som van
[belang voldoen behoefte x relatie interface]).
3 Ontwikkel de blauwdruk
Fase 2. Het verbeteren van de interfaces
Vul de klantbehoeften en de bijbehorende rangorde wederom in aan
de linkerzijde van de matrix.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-15
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
-
-
Laat de klant aangeven hoe zij percipiëren dat aan hun behoefte wordt
voldaan.
Vul samen met de klant en medewerker de interfaces aan de bovenzijde van de matrix in die beter aansluiten op de behoeften. Laat de
medewerkers adviseren over de organisatorische mogelijkheden van
het realiseren van een interface.
Vul samen met de klant en de medewerkers de correlatiematrix in.
Vul met de klant de relatiematrix in.
Voer een benchmarkanalyse uit om de nieuwe concurrentiepositie te
bepalen.
Bereken het belang van de nieuwe interfaces (som van [rangorde x
relatie]).
F a s e 3 . H e t o n t w i k k e l e n va n d e i n t e r n e o r g a n i s a t i e / d e s u p p o r t
interfaces
Vermeld de nieuwe interfaces uit het vorige huis aan de linkerzijde van
de matrix.
Neem het belang van de interfaces over het tweede huis.
Vul met de medewerkers de support interfaces in aan de bovenzijde
van de matrix.
Vul met de medewerkers de correlatiematrix in.
Vul met de medewerkers de relatiematrix in.
Bereken het belang van de Support Interfaces (som van [belang interface x relatie]).
4 Borg het proces
Fase 4. Quality Control
Zet de Support Interfaces uit aan de linkerzijde van de matrix.
Neem het belang van de Support Interfaces over uit het derde huis.
Stel met medewerkers aan de bovenzijde beheersmaatregelen op.
Vul met de medewerkers de correlatiematrix in.
Vul met de medewerkers de relatiematrix in.
Stel een procedurehandboek op.
Literatuur
- Akao, Y.E., Quality Function Deployment: integrating customer requirements into product design, Productivity Press,
Cambridge 1990.
- Boer, I.L.J., Quality Process Deployment: het klantgericht herstructureren van dienstverleningsprocessen, Rijksuniversiteit
Groningen, Groningen 1998.
- Eringa, K. & I.L.J. Boer, Integrating Quality Function Deployment and Service Blueprinting: restructuring (educational) service
processes, paper presented at 1Oth symposium on QFD, QFD Institute, Novi (MI) 1998.
- Eringa, K. & I.L.J. Boer, ‘The use of Service Blueprinting and Quality Function Deployment in restructuring (educational) services’. In: VIII Workshop on Quality Management in Services, EIASM, Ingolstadt 1998.
- Grönroos, C., Service management and marketing: managing the moments of truth in service competition, Lexington
Books, Massachusetts 1990.
- Hauser J.R. & D. Clausing, ‘The house of quality’, Harvard Business Review, p. 63-73, mei-juni 1988.
3.C.1.10-16
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
OPTIMALISEREN KWALITEIT
- Huiberts, A.H.M. & P.D.F. van Daalen, ‘In belang van klant en bedrijf bouwen aan het house of quality’, Kwaliteit in
bedrijf, p. 20-23, dec. 1996.
- Kingman-Brundage, J., ‘Service mapping: back to basics’. In: W.J. Glynn & J.G. Barnes, Understanding services management,
John Wiley & Sons, England 1996.
- Rummler, G.A. & A.P. Brache, Improving performance: how to manage the white space on the organization chart, JosseyBass, San Francisco 1995.
Bron:
I.L.J. Boer, ‘Klantgericht dienstverlenen geen pleonasme’, Bedrijfskundig Vakblad, p. 34-40, nr. 1, 1999.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30
3.C.1.10-17
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
3.C.1.10-18
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 30