hoofdstuk 2 inkoopprocessen structuur en besluitvorming

Hoofdstuk 2
Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming
Koopgedrag van grote organisaties
• Professionele inkoop: opleiding, kennis en ervaring
• Afgeleide vraag: bedrijven zijn leveranciers van andere bedrijven – wederzijdse
afhankelijkheid
• Inelastische en fluctuerende vraag:
• Geografische concentratie: Ruhrgebied, Rotterdam, Amsterdam
• Grote hoeveelheden en bedragen
• Beperkt aantal afnemers: fusies en overnames
Variabelen die het koopproces beïnvloeden
•
•
•
•
Karakteristieken van het product: techniek, expertise, waarde grondstoffen
Strategisch belang van de aankoop: gas uit Noorwegen
De mate van risico dat aan de aankoop verbonden is: betrouwbaarheid,
De mate waarin de ingekochte producten de eigen organisatie beïnvloed: administratie,
handelingen, procedures
• TBV van de inkoopafdeling
Task variabelen = TBV van de functionaris
Non task variabelen = persoonlijkheid en eigenschappen van de functionaris
Beide hebben invloed op het koopproces. Psychologische, sociale, organisatorische en
omgevingsfactor hebben invloed op dit proces.
DMU – decision making unit – buying center
•
•
•
•
•
Gebruikers
Beïnvloeder
Kopers
Beslissers
Gatekeeper
Inkoopproces
De inkoop kan worden beschreven als een proces met een aantal onderling samenhangende
procesfasen, ieder met een eigen output die dient als input voor de volgende fase. Het
inkoopprocesmodel bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Specificeren – inkooporderspecificatie:
- Functionele specificatie: prestaties product en leverancier
- Programma van eisen: gedetailleerde beschrijving van wat er van de
leverancier wordt verwacht
- Technische specificatie: gedetailleerde beschrijving van wat van het product
wordt verwacht
2. Selecteren – leveranciersselectie en beoordeling
- RFI (request for information) informatie aanvraag
- RFQ (request for quotiatio) offerte aanvraag
3. Contracteren
- Inspanningsverplichting
- Resultatenverplichting
- Prestatiepremie/boeteclausule
- inkoop voorwaarden
4. bestellen,
5. bewaken ,
6. nazorg- vendor rating.
Kernpunten hierin zijn de stappen die bij het inkoopproces doorlopen dienen te worden, de
output die elk proces oplevert (vetgedrukt) en de dossiers die gevormd worden
(schuingedrukt).
Stap
aktie
aktie zo ja
output in dossier (bij de
centrale afdeling inkoop)
bestanden
A
specificeren
1
Budget (goedgekeurd)
budget
2
Specificaties
produkt-specificaties
3
Intern beschikbaar ?
zoeken
4
Europese aanbesteding
verplicht?
Leveringen en diensten
>ƒ [geldende drempelbedrag], altijd via
de centrale afdeling inkoop
5
Mantelcontract ?
zie procedure mantelcontract
6
Herhalingsaankoop ?
bestellen (specificatie bekend)
B
selecteren
1
Marktoriëntatie
2
Eén leverancier (gunning uit goede motivatie
de hand)
3
Concurrentiestelling
4
Leveranciersselectie
bestand raadplegen
5
Offerteaanvraag
altijd schriftelijk
offerteaanvraag
offerteregister
6
Offertebeoordeling
motivatie vastleggen
verslag offerte beoordeling
7
Leverancierskeuze
C
contracteren
1
Contract opstellen
concept contract
2
Advisering (korrektie)
juridische afdeling
advies juridische afdeling e.a.
3
Ondertekening
D
bestellen en bewaken
1
Boeking verplichting
2
Bestelorder
3
Keuring/controle (levering)
ontvangstbon
4
Prestatieverklaring (dienst)
prestatieverklaring
5
Factuur boeking en controle
factuur
6
Betaling
7
Afstemming volume
contract/geleverd
E
evaluatie / nazorg
1
Evaluatie
specificaties
advisering door interne (staf)afdelingen leveranciers bestand
documentatie
leveranciersbestand
motivatie gunning u.d.h.
selectieresultaat
contractregister
definitieve contract
bestelorder/ controleverslag
contract
evaluatieverslag
Artikel Intermediair
Het ict-drama: Hoe de overheid miljarden verspilt
Een op de vijf grote ict-projecten bij de overheid komt nooit van de grond, en dat
kostte tot nu toe miljarden. De Tweede Kamer wil nu een parlementair onderzoek.
Maar in de ict-sector weet men allang waarom het zo vaak misgaat. Over
megalomanie, fantasy-deadlines en de wederzijdse wurggreep van de
aanbesteding.
Stel, een op de vijf huizen in Nederland wordt nooit afgebouwd, of zodanig gammel
opgeleverd dat ze onbewoonbaar zijn. Krankzinnig? Niet in de ict-sector. Vijftien
procent van alle ict-projecten in Nederland wordt nooit opgeleverd, constateert een
Nederlands onderzoek uit 2004. En dat is een conservatieve schatting.
De Amerikaanse Standish Group, een onderzoeksbureau op ict-gebied, concludeerde
in zijn laatste survey uit 2006 dat twintig procent van alle ict-projecten mislukt. De
helft wordt niet volgens plan opgeleverd of voldoet niet aan de verwachtingen van
de gebruikers. Schokkende cijfers, vindt Chris Verhoef, hoogleraar ict-management
aan de Vrije Universiteit: ‘Als je dat op de bouw zou toepassen, hadden we allang
een parlementair onderzoek gehad.'
Hij wordt op zijn wenken bediend: een meerderheid van de Tweede Kamer eist een
parlementair onderzoek naar de verspilling van ict-geld bij de overheid. De
aanleiding: in een serie artikelen luidden Chris Verhoef en Jan Friso Groote van de
TU Eindhoven de noodklok over verspild ict-geld bij de overheid. Tussen de vier en
zes miljard, ‘een Betuwelijn per jaar', zou volgens Groote mogelijk in de put
verdwijnen als gevolg van mislukte ict-projecten.
De artikelen leidden in juni tot Kamervragen aan minister Ter Horst van
Binnenlandse Zaken, die over de ict van het ambtelijk apparaat gaat. De Algemene
Rekenkamer kreeg het verzoek het falen van ict-projecten grondig te onderzoeken.
Ter Horst reageerde sceptisch. Ze geloofde niet dat het met de kosten zo'n vaart liep
als in de pers werd gesuggereerd. Wel beloofde ze een overzicht te leveren van
lopende ict-projecten bij de overheid. Een maand geleden verscheen dat overzicht.
Het bevat maar liefst 73 ict-projecten van tien miljoen euro of meer. Een kwart
overstijgt zelfs de 100 miljoen. Het begeleidend schrijven van Ter Horst is
optimistisch van toon.
‘Niet uit te sluiten valt dat er ook in ICT-projecten bij de rijksoverheid het nodige mis
gaat. Uit de inventarisatie blijkt echter ook dat de meeste projecten volgens planning
verlopen.' Een op zijn minst voorbarige conclusie, aangezien het overzicht alleen
geplande budgetten vermeldt, en niets zegt over budgetoverschrijdingen. Het eerste
deel van het rapport van de Algemene Rekenkamer dat twee weken terug verscheen,
is kritischer op de rol van de overheid als opdrachtgever. Het bevat een paar
conclusies die getrokken zijn uit eerdere onderzoeken van de Rekenkamer, onder
andere naar P-direkt, een project dat de loonadministratie van alle rijksambtenaren
moet bundelen. Een echt onderzoek verschijnt volgend jaar juni.
De vergelijking met de Betuwelijn was overigens toegevoegd door de journalist,
maar had wel effect, zegt Verhoef nu. ‘Het gaat erom dat een Betuwelijn veel ophef
veroorzaakt omdat het een tastbaar project is. Wat wij wilden zeggen is: als er grote
bedragen aan "onzichtbare" ict-projecten worden verspild, kraait er geen haan naar.'
Politieke processen
Kampioen ministeries die hun ict verprutsen zijn Financiën (de Belastingdienst),
Defensie en Binnenlandse Zaken met alle drie een miljard aan lopende projecten,
maar ook bij Justitie, Onderwijs (de Informatie Beheer Groep) en VWS ging in het
verleden en gaat nog steeds het nodige mis. Een paar voorbeelden van recente ictdebacles: de tienduizenden mensen die dit najaar vergeefs wachtten op uitbetaling
van toeslagen voor de ziektekosten, huur en kinderopvang, omdat de aansluiting
tussen de fiscus en het UWV niet werkt; de 100 euro miljoen voor P-direkt, het
administratieproject voor ambtenaren dat nog steeds niet werkt, 20 miljoen daarvan
werd betaald als ‘exit-vergoeding' aan IBM en Logica CMG om van het contract af te
komen; de 150 miljoen die nog nodig zijn voor SPEER, een project van Defensie dat
alle logistiek van landmacht, luchtmacht en marine moet aansturen, waaraan al jaren
wordt gebouwd en dat financieel op een bodemloze put begint te lijken.
Uit het verhaal van de mensen die we spraken voor dit artikel komen een paar
hoofdoorzaken naar voren voor deze debacles. Vrijwel allemaal zijn ze het gevolg
van politieke processen, een barok aanbestedingsproces, en een gebrek aan kennis
van ict bij de overheid. Om met dat eerste te beginnen, zegt Chris Verhoef: ‘De
politiek komt voortdurend met wat ik fantasy deadlines en fantasiebudgetten noem: Er
is een probleem, de Kamer eist dat het opgelost wordt, een minister wil scoren en
belooft plechtig dat een nieuw systeem voor, zeg, de zorg op één januari 2008
operationeel moet zijn, voor dat en dat budget. Maar geen enkel
automatiseringssysteem is precies op zo'n datum klaar. En dat dat budget al
vaststaat, is helemaal wonderlijk. Een kind weet dat het in het economische verkeer
zo niet werkt, je kunt niet naar McDonald's gaan en zeggen ik wil een Big-Macmenu
en het moet één euro kosten.'
Maar daarna beginnen de problemen pas echt. ‘De overheid is een glazen huis', zegt
Verhoef. Alles moet verantwoord en democratisch gecontroleerd worden. Nadat er
besloten is tot automatisering van een of ander proces, gaat de Kamer zich ermee
bemoeien. Het ene Kamerlid wil betere privacybescherming, het andere wil een
elektronisch loket voor de burger er volgt ronde na ronde van aanpassingen.
En dat gaat maar door, ook als zo'n project allang in gang is gezet. Requirements creep
heet zoiets in mooi Engels: de eisen stapelen zich op en het systeem dijt enorm uit.
Als je dat op een gebouw zou toepassen, begin je met een flat van drie verdiepingen
en eindig je met een Rembrandttoren. Maar daarvoor heb je wel een compleet ander
fundament nodig, anders stort het gebouw in.'
Wondermiddel
Het Elektronisch
patiënten Dossier
(EPD) had op 1
januari 2007 in
werking moeten
treden.
De Algemene Rekenkamer begint zijn rapport met de constatering dat ict door het
‘enthousiasme van de beleidsmakers', vaak als ‘wondermiddel' wordt gezien voor
allerlei beleidsvraagstukken. Anders geformuleerd: als een technische oplossing voor
wat in wezen een politiek probleem is.
Een voorbeeld is het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de zorg, een centraal
punt van waaruit alle verspreide medische gegevens van patiënten centraal te
raadplegen moeten zijn. Op 1 januari 2007 had het in werking moeten treden. Maar
bij de eerste stap, een database van medicijngebruik, liep het al mis: huisartsen willen
geen kosten maken om die medicijngegevens aan te leveren; ziekenhuizen hebben
geen zin hun systemen te veranderen voor iets waarvan de haalbaarheid nog niet
vaststaat; specialisten voelen er niets voor gevoelige informatie te delen.
Een soortgelijk verhaal zou verteld kunnen worden over het communicatiesysteem
C2000 van ambulance, politie, marechaussee en brandweer, waar vijfentwintig
politiekorpsen en hulpdiensten mee samen moeten werken.
Over P-direkt, waarbij de personeelsadministratie van acht ministeries in een nieuw
systeem gevat moeten worden. Over het nog te bouwen elektronisch kinddossier,
waarvoor allerlei instanties elkaar in de eigen dossiers moeten toelaten, en dat in de
aanbestedingsfase al mislukte. De lijst is eindeloos en de oorzaak van het falen is
overal vergelijkbaar: geen van de betrokken partijen is bereid informatie te delen met
anderen.
‘Informatie is macht', zegt Eli de Vries, die in 2003 promoveerde op mislukte ictprojecten bij de rijksoverheid. ‘Grote ict-projecten zijn altijd ingrijpende
reorganisaties, waarbij competenties, dus machtsposities verschuiven. De manager
die belangrijk is in het oude systeem, is dat niet meer in het nieuwe. Waarom zou hij
zich inzetten voor iets wat niet van hem komt, en wat bovendien zijn positie aan kan
tasten?'
Frans Schonk, vice-president overheid bij Capgemini, stoort zich om die reden aan
de berichtgeving over falende ict. ‘Het is vrijwel nooit de techniek zelf die faalt, het
zijn de mensen. P-direkt en SPEER zíjn helemaal geen ict-projecten, maar bestuurlijke
integratietrajecten waarbij ict een rol speelt. Bij SPEER gebruiken ze standaard SAP
software. Daar is niks mis mee. Ik baal ervan dat ict de schuld krijgt van het feit dat
het politiek lastig is om krijgsmachtonderdelen of ministeries samen te laten werken.'
Eli de Vries zag tijdens zijn eerdere loopbaan bij de overheid dat er vaak werd
gekozen voor nieuwe systemen waar de oude nog prima voldoen. Hij wijt het aan
‘de menselijke eigenschap om alles zelf in de hand te willen houden, en niet met
dingen uit het verleden of van anderen te willen werken. Alles moet in één keer
opgelost worden, zonder ballast uit het verleden.' Het ‘denken in grote oplossingen'
is ook een van de oorzaken die de Rekenkamer noemt voor het mislopen van ictinvesteringen.
Verhoef: ‘Megalomane projecten, of grand designs zoals ik ze noem, komen vaak
voort uit eerzucht. Je wilt de geschiedenis niet in als een minister of topambtenaar
die met wat knip- en plakwerk de problemen te lijf ging, je wilt imponeren. Je moet
herkozen worden. Helaas is het wel zo dat grote ict-projecten veel meer risico's in
zich dragen dan kleine.'
Het overzicht dat minister Ter Horst liet opstellen, bevat liefst zestien programma's
van meer dan 100 miljoen euro, een kwart van het totaal. Hoe dat geld precies
besteed wordt, is onduidelijk, maar het is duidelijk dat de overheid relatief veel meer
grote programma's heeft lopen dan het bedrijfsleven. ‘Zo'n ict-portefeuille lijkt mij
een recept voor een ramp', zegt Chris Verhoef. ‘Je zou projecten boven een bepaalde
grootte gewoon moeten verbieden. En dat is geen grap. In Amerika is al sinds 1996
de Clinger-Cohen Act van kracht, die dergelijke excessen min of meer verbiedt. Grote
projecten moeten verplicht opgeknipt worden behapbare onderdelen.'
Aanbestedingsprocedures
Wat de overheid vooral op achterstand zet ten opzichte van de private sector zijn de
aanbestedingsprocedures. Van de Europese Unie moeten sinds 2004 alle ictopdrachten van de rijksoverheid die een bedrag van 137 duizend euro te boven gaan,
officieel aanbesteed worden. Zulke aanbestedingen de liefhebber kan ze raadplegen
op aanbestedingskalender.nl beslaan al gauw een pak papier ter dikte van een paar
telefoongidsen en de kosten kunnen makkelijk oplopen tot een kwart miljoen euro.
Dan is er met de organisatie van het project, laat staan met de uitvoering, nog niet
eens begonnen.
Feiko van Andel weet alles van aanbestedingen. Hij was onder meer
accountmanager voor de publieke sector bij Atos Origin, en werkt nu bij
softwareleverancier SAS. ‘Als je kijkt naar wat er misgaat, is de kern ervan dat de
opdrachtgever niet weet wat hij wil omdat hij niet weet wat er te koop is. Als je een
auto koopt, ga je eerst modellen vergelijken, praten met verkopers, proefrijden. Zo
ontdek je wat er op de markt is en wat dat kost. Bij een aanbesteding gebeurt dat niet.
Ja, je kunt naar een informatiesessie komen, maar dat blijft eenrichtingsverkeer.'
De wet staat wel toe om zogeheten ‘precompetitief' overleg te voeren met aanbieders,
maar daar wordt nog nauwelijks gebruik van gemaakt, zegt Schonk van Capgemini.
Praktische en goedkopere oplossingen blijven daarom vaak buiten beeld, denkt Van
Andel: ‘In feite ontwerp je je eigen auto, en je zegt er bij: als u een millimeter afwijkt
van deze specificaties, wordt uw offerte niet in behandeling genomen. Dan is het
logisch dat opdrachtnemers zeggen: "Uiteraard kunnen wij zo'n auto leveren, die
gaan we gewoon zelf bouwen." Tegen exorbitante kosten natuurlijk. Terwijl je met
een beetje doorpraten had ontdekt dat een Ford Focus met winterbanden ook
voldoet.'
Voor de leveranciers is maatwerk lucratief. De kennis over het systeem blijft bij hen,
de klus staat garant voor een jaar of tien aan onderhoudscontracten. Het mag geen
wonder heten dat de overheid een gewilde klant is. Bij Capgemini maakt de overheid
eenderde van de business uit, de helft daarvan is rijksoverheid.
De eisen die in aanbestedingen geformuleerd worden zijn zo streng, dat feitelijk
alleen de ‘grote zeven' Ordina, Atos Origin, Capgemini, Logica CMG,
Getronics/Pinkrocade, Accenture en IBM mee kunnen dingen naar grote
aanbestedingen. Van Andel: ‘Er zijn eisen ten aanzien van je kredietwaardigheid,
eisen aan het aantal eerdere gelijksoortige opdrachten, het aantal specialisten dat je in
dienst hebt. De lijst is eindeloos. Daar komt een kleine speler helemaal niet tussen.
Wie kan er zeggen dat hij al eerder een systeem heeft gebouwd voor vijftienduizend
ambtenaren?'
Zo houden de overheid en de grote automatiseringsbedrijven elkaar in een ijzeren
wurggreep, zoals ook het rapport van de Rekenkamer constateert. De ene partij is
gebonden aan barokke aanbestedingsregels en politiek bepaalde budgetten en
deadlines, de andere partij moet de schijn ophouden alsof hij daaraan kan voldoen.
Frans Schonk van Capgemini: ‘Wij zijn we permanent bezig met veertig tot vijftig
aanbestedingen. Er staan soms eisen in een aanbesteding die totaal onaanvaardbaar
zijn, zoals een onbeperkte aansprakelijkheid voor alle directe en indirecte schade van
een falend systeem. Daar bestaat niet eens een verzekeringspolis voor! Maar als ik
niet integraal voor die eisen teken, mis ik de boot. Ik kan niet eens zeggen, "kunnen
we het erover hebben?" anders lig ik eruit. Ik hoor vanuit de overheid "luister Frans,
zolang jullie blijven aanbieden, gaan wij verder met het opvoeren van onze eisen".
Eigenlijk zouden we met zijn allen moeten zeggen dat accepteren we gewoon niet.
Overleg mag niet, maar het zou zomaar kunnen dat we alle zeven hetzelfde besluit
nemen.'
Het idee van zo'n lijst van eisen is dat je daarmee kwaliteit selecteert. ‘Maar dat is een
illusie', meent Eric Sessink, hoofd inkoop a.i. bij het UWV: ‘Je bent alleen elkaar over
en weer bezig aan het houden met juristerij, daar verdienen de advocatenkantoren
van Nederland een dikke boterham aan. En wát je selecteert, zijn bedrijven die goed
zijn in aanbestedingsprocedures. Dat zegt niets over hun kwaliteit als
systeembouwer. Wat nodig is, is dat de Nederlandse overheid wat soepeler omgaat
met de Europese aanbestedingsregels, net als andere EU landen. Die ruimte is er
ook.'
Kortgeleden startte het UWV met een nieuwe manier van aanbesteden. Opdrachten
worden nu vertaald in een precieze behoefte aan ict'ers, en die functies worden op
een marktplaats online gezet. Sessink: ‘We besteden niet meer aan, maar huren de
mensen rechtstreeks in. In feite doen we hetzelfde als de grote ict-kantoren: die huren
een groot deel van de mensen die ze voor ons inzetten zelf ook in, alleen gaan ze dan
twee, drie keer over de kop. Ik denk dat we zo tien tot veertig procent op ons ictpersoneel kunnen besparen.'
Informatieachterstand
UWV-hoofdkantoor
Amsterdam:
Aansluiting UWV en
Belastingdienst deels
mislukt.
Sessink schetst nog een ander probleem van de overheid: de informatieachterstand
op ict-gebied. ‘Je gesprekspartners, de automatiseringebedrijvens, hebben mensen in
huis die vragen van klanten om weten te zetten in een it-systeem. Dat zijn
procesdenkers. Als je die als overheid niet hebt, kun je geen weerwoord geven.
Probleem is alleen dat het voor de overheid heel moeilijk is de goede mensen binnen
te halen, ook niet als je zoals het UWV bovenin de beloningsschaal gaat zitten. Je
zult mensen zelf moeten gaan opleiden. De automatiseringsbedrijven zijn daar al
heel ver in. Dat gaan wij nu ook doen. De concurrentie op de arbeidsmarkt voor
informatiemanagers is moordend.'
Het UWV heeft 1,2 miljoen klanten en voert vijf verschillende uitkeringen uit, en
heeft daardoor een van de meest complexe ict-systemen van Nederland. Sessink
werd er ingehuurd om een moderne inkoopafdeling op te bouwen die de behoefte
van de uitkeringsinstantie moet vertalen in ict. Doel is om van de overheidsinstantie
een betere klant te maken.
Sessink: ‘Inkoop is een enorm hot topic bij de overheid. Mislukte ict-projecten
haalden vroeger nauwelijks pagina dertien van het economiekatern, nu zijn ze
voorpaginanieuws. Er is al een minister voor op het matje geroepen. Daar zijn ze bij
de overheid doodsbenauwd voor.'
Vroeger hadden overheidsorganisaties als het UWV hun eigen
automatiseringsafdeling. Die zijn allemaal ge-outsourced. ‘Een vergissing', denkt
Sessink. ‘Organisaties als de onze zijn vooral een ict-bedrijf. Datzelfde geldt voor
ziekenhuizen: We organiseren processen en we schuiven informatie heen en weer. Ict
is je hart- en longfunctie, die moet je niet aan derden overlaten. Dat besef is er nu.
Insourcen is de nieuwe trend.'
Illustratie panc (shop around)
Debacles, een greep
Elektronisch Patienten Dossier (EPD): Invoering wordt al jaren
vooruitgeschoven.
SPEER: samenvoegen logistiek van de krijgsmachtonderdelen. Verschillende
malen uitgesteld. Kosten 240 miljoen tot een miljard.
Aansluiting UWV en Belastingdienst deels mislukt. Duizenden gegevens
verdwenen. Kosten: 200 miljoen.
Elektronisch kinddossier. Aanbesteding dit jaar mislukt, moet overnieuw.
Nog begroot: 14 miljoen.
P-direct. Samenvoeging personeelsadministraties van acht ministeries.
Aanbesteding mislukt, afkoopsom 20 miljoen. Nog voor 700 miljoen begroot.
Hoger Beroepssysteem: stopgezet 2001, kosten 13 miljoen euro.
Politie Suite Opsporing (PSO): Landelijk systeem voor registratie van
misdrijven te gebruiken voor de opsporing. Definitief afgeblazen in 2005. Kosten 430
miljoen.
C2000 politie e.a. hulpdiensten: Jaren vertraging door gebrekkige
samenwerking hulpdiensten en korpsen. Implementatie kost nog 72 miljoen.
ICT-uitgaven overheid blijven een raadsel
Volgens de Algemene Rekenkamer gaf de totale overheid vorig jaar 2,1 miljard euro
uit aan ict projecten, en nam het rijk daarvan een half miljard voor zijn rekening. Dat
cijfer komt van het CBS. Maar het CBS zelf meldt ons dat dit bedrag beperkt is tot de
directe uitgaven aan ict: investeringen in computers en software. Buiten
beschouwing blijven de loonkosten van eigen personeel, kosten voor advies, scholing
en reorganisatie.
Uit een inventarisatie van grootschalige ict-projecten die minister Ter Horst onlangs
naar de Kamer stuurde, blijkt al dat het bedrag een schromelijke onderschatting is.
Op dit moment lopen er liefst 73 grootschalige projecten (10 miljoen euro of meer)
waarbij ict een belangrijke rol speelt.
De uitgaven aan ict van deze projecten komen op ruim vier miljard euro, de
gemiddelde looptijd van de projecten bedraagt vijf jaar. Alleen al op grond van dit
overzicht spendeert de rijksoverheid dus jaarlijks 800 miljoen euro, aanzienlijk meer
dan waar de Rekenkamer van uitgaat. Het percentage mislukkingen is daarvan niet
bekend, maar van ten minste twaalf grote projecten zijn grote vertragingen en soms
complete mislukkingen bekend uit de pers. De conclusie lijkt gerechtvaardigd dat de
rijksoverheid een paar honderd miljoen tot een miljard per jaar aan ict verspilt. Da's
lang geen Betuwelijn, maar wel ernstig.
Overzicht lopende en mislukte projecten
Op http://www.rekenkamer.nl/ het rapport ‘Lessen uit ICT-projecten bij de
overheid'
Op http://www.minbzk.nl/actueel/kamerstukken?ActItmIdt=108762 een overzicht
van alle grote lopende ict-projecten bij de rijksoverheid.
Op www.ifsq.nl onder de kop nieuws een verzameling berichten over mislukte ictprojecten.
Datum | woensdag 12 december 2007
Auteur | Bart van Oosterhout
Vendor-ratingsysteem/ systeem met wegingsfactoren
Voorbeeld:
Het bedrijf ‘Netstar’ maakt gebruik van twee leveranciers. Om een keuze te maken tussen beide
leveranciers past het bedrijf een Vendor-ratingsysteem toe. In totaal hebben beide bedrijven twintig
keer geleverd. De prijs wordt gesteld op 100.
Criteria
WF
leverancier A
leverancier B
Prijs
4
20 euro
25 euro
Kwaliteit
3
70
80
Levertijd
2
5 maal te laat
4 maal te laat
Service
1
4 maal negatief
2 maal negatief
Berekening
Leverancier A
de goedkoopste 100 x 4 = 400
Leverancier B
20/25 x 100 = 80 x 4 = 320
Kwaliteit
leverancier A
70 x 3 = 210
Leverancier B 80 x 3 = 240
Levertijd
leverancier A
15/20 x 100 = 75 x 2 = 150
Leverancier B 18/20 x 100 = 80 x 2 = 160
Service
leverancier A
16/20 x 100 = 80 x 1 = 80
Leverancier B 18/20 x 100 = 90 x 1 = 90
Totaal
Leverancier A
400 + 210 + 150 + 80 = 840 => de beste keus
Leverancier B
320 + 240 + 160 + 90 = 810