Lean Management syllabus

Lean management voor
sociale economie bedrijven
Introductie tot Lean
3 april 2015 – Antwerpen
23 april 2015 – Gent
Agenda
08u30 – 09u00
Onthaal
09u00 – 10u00
•
•
10u00 – 10u15
Pauze
10u15 – 11u00
•
Simulatie spel (deel 1)
11u00 – 11u45
•
Rollen & Verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie
mobiliseren
Lean technieken (deel 1): ‘Value stream mapping’ of waardestroom in kaart
brengen
•
Wat is Lean? Lean in de Sociale Economie?
Lean Principes
11u45 – 12u30
Pauze
12u30 – 13u30
•
•
Simulatie spel (deel 2): waardestroom in kaart brengen
Delen en bespreken van resultaten in groep
13u30 – 14u30
•
Lean technieken en werkmethodes (deel 2)
14u30– 14u45
Pauze
14u45– 15u15
• Lean technieken en werkmethodes (deel 3)
15u15 – 16u00
•
Simulatie spel (deel 3): technieken toepassen
16u00 – 16u30
•
Hoe omgaan met en betrekken van je team tijdens lean projecten
16u30 – 16u45
•
Introductie tot ‘lerend netwerk’ en rondvraag
© 2015 Deloitte Belgium
2
Introductie tot Lean
Wat is Lean?
© 2015 Deloitte Belgium
3
Wat trekt je aandacht wanneer je door een
fabriek / werkplaats wandelt?
 Zie je veel stock op een hoop naast de
machines?
 Paletten met afgewerkte producten die
worden getransporteerd van de ene
werkplaats na de andere?
 Dossiers die op een hoop liggen?
 Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een
“werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën
zijn naar mogelijkse verbeteringen en te
streven naar een “lean” omgeving.
© 2015
2014 Deloitte Belgium
4
Veiligheid, properheid en orde in een
werkomgeving
Voor toepassing Lean
Aandachtspunten
• In een vuile of rommelige omgeving kunnen
machines sneller verslijten, zijn mensen minder
gemotiveerd en kunnen uw eindproducten
beschadigd geraken
• In een propere en ordelijke omgeving zijn
stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk
te tellen, producten snel en veilig
getransporteerd.
• Ordelijk = visuele labelen, markeringen
Lean Six Sigma
5S methode
•Sorteren,
•Schikken,
•Schoonmaken,
•Standaardiseren,
•Systematiseren
© 2015
2014 Deloitte Belgium
Na toepassing Lean
Text
5
Gebruik van ruimte, beweging van materialen en
flow in de productie
Aandachtspunten
Voor: beweging tussen werkposten
• Idealiter worden materialen maar één keer verplaatst,
over de korst mogelijke afstand. Productie materialen
worden opgeslagen naast de lijn. Gereedschap
dichtbij de machine.
• De lay-out moet gericht zijn op continue product lijnen
i.p.v. “posten” gericht op een bepaalde type van
machine
• Vorkliften tellen kan een inzicht bieden op het
ruimtegebruik in een productieomgeving
Lean Six Sigma tools
Na: continue productie lijn
• Layout design
• Variatie analyse
• 7 vormen van verspilling
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
Lower
Specification Limit
(LSL)
10,0
True
ValueAdded
Work
<5%
1-9-04
1-12-04
1-8-04
1-11-04
1-7-04
1-10-04
1-6-04
1-5-04
1-4-04
1-3-04
1-2-04
1-1-04
1-9-03
1-12-03
1-8-03
Waste
>95%
1-11-03
1-7-03
1-10-03
1-6-03
1-5-03
1-4-03
1-3-03
1-2-03
0,0
1-1-03
• Beweging
• Wachttijden
• Overproductie
• Overbewerking
• Defecten
• Voorraad
• Transport
Upper
Specification Limit
(USL)
Reduce Variation
Losses or
delivered
defects

2
6
Lean Six Sigma - Green Belt
6
Voorraadniveau’s en “Work in Progress” (WIP)
Aandachtspunten
Voor: grote voorraden
• Interne operaties vereisen zelden grote voorraden, de
zichtbare aantal onderdelen of voorraad bij
werkstations is een goede maatstaf voor lean
maturiteit.
• In de beste productieomgevingen worden de
voorraadniveaus en WIP zo lag mogelijk gehouden
Lean Six Sigma tools
Na: verminderde voorraden op de werkvloer
• Cycle time/ span time analyse
• Grondoorzaak analyse (RCA)
• Single Minute Exchange of Die (SMED)
• Pareto analyse
• “Theory of Constraints”
Text
Lean Six Sigma - Green Belt
7
Waarom doen we een Lean Six Sigma
programma?
• Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere
kwaliteit, betere klantenrelaties
• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen
• Lean verhoogt de operationele marge
• Lean geeft de ademruimte om te groeien
© 2015 Deloitte Belgium
8
Wat zou het draagvlak zijn in uw organisatie
om een lean programma succesvol te
ondersteunen?
Welke operaties halen een
laag rendement?
Geef weer welke
operationele uitdagingen
er vandaag zijn
Welke dagelijkse
frustraties of
struikelblokken zijn er?
© 2015 Deloitte Belgium
9
Wat is Lean Six Sigma?
Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom
van toegevoegde waarde voor de klant
Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van
fouten en defecten
De KLANT
staat centraal
Nadruk op
WAARDE
toevoegen
OBJECTIEVE
MAATSTAVEN
© 2015 Deloitte Belgium
Nastreven
van
PERFECTIE
Omgaan met
VERANDERING
10
Doorheen de geschiedenis werden de Lean en
Six Sigma aanpak gecombineerd in Lean Six
Sigma
1950 – 70
Verbetering
Tools/
Methodes
© 2015 Deloitte Belgium
1990
 1950:
W. Edward Deming
Plan-Do-Check-Act
 1960s/70s:
Toyota Lean Productie
Systeem
 1980:
- Motorola initieert
”Six Sigma kwaliteit”
- TQM
- Malcom Baldridge
Prijs
 1990:
BPR
Lean productie
applicaties voor
andere sectoren
dan de auto sector
beginnen
 Voornamelijk Automotive en
zware apparatuur
 Expansie in
Automotive en
productie
 Gebruik start in de
farmaceutische en
financiële diensten
 Japanse auto producenten
 Motorola
Industrieën
Bedrijven
1980
2000
 2000:
Lean Six Sigma
wordt toegepast
 Focus op “proces
perfectie”
 Campbells
 Coors
 Merrill Lynch
 JP Morgan
 Cargill
 Caterpillar
11
Lean Six Sigma is meer dan een methodiek: het
is een manier van denken ingebed in de cultuur
van een organisatie
Traditioneel
gedachtegoed
Probleem Oplossend
Denken
Reactief oplossen (= ‘vuur bestrijding’)
Beslissingen nemen
Gebaseerd op ervaring
Proces bijwerken
Optimalisatie
Ontwerpen
Ad-hoc Interne definities
Prestatie Meten
Er bestaan geen meet mogelijkheden
Project Management
Lokale, Onafhankelijke
projecten
© 2015 Deloitte Belgium
12
VS
Progressief Lean Six
Sigma gedachtegoed
Proactieve preventie
Data gedreven
Systematische lange termijn verbeteringen
Klant gedreven vereisten
De belangrijkste dingen worden
gemeten en de mensen staan in
voor de realisatie ervan
Gecoördineerde, continue
projecten
De combinatie van Lean en Six Sigma is een
sterke verbeteringsmethodologie
Lean
Six Sigma
Lean Six Sigma
Tools en principes voor
beheren en verbeteren van
werk met nadruk op
simplificatie en zichtbaar
maken van prestatie.
Een zeer gestructureerde
aanpak en proces voor
verbetering door het
uitschakelen van defecten
in product en dienst
processen.
Een prestatie verbeteren
methodologie dat een focus
op proces simplificatie en
product/dienst verbetering
combineert en gebruik
maakt van de steun van
mensen doorheen de
organisatie om zo
grondoorzaken te
ontdekken en oplossingen
te bedenken.
Ontwikkeld door Toyota en
aangepast voor andere
bedrijven en industrieën.
© 2015
2014 Deloitte Belgium
+
Ontwikkeld door Motorola
en aangepast door GE,
Caterpillar en anderen.
=
13
Lean toegepast in de sociale economie
© 2015
2014 Deloitte Belgium
14
Voor en na lean in de sociale economie
© 2015 Deloitte Belgium
15
Maar nog niet overal
© 2015
2014 Deloitte Belgium
16
Er zijn enkele aandachtspunten voor lean
in de sociale economie
• De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de
doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in
rekening worden gebracht
• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier
vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht
en voorbereiding
• Soms zijn de middelen beperkter dan in een private
omgeving. Dit echter geen argument tegen lean, maar
eerder een argument dat sommige elementen (zoals
5S) nog belangrijker maakt
© 2015 Deloitte Belgium
17
Wat gaan jullie grootste hindernissen zijn om
dit op te starten? Welke oplossingen zie je?
Hindernis
Oplossing
bvb. geen steun van
bovenaf > introductie lean
voor directie
© 2015 Deloitte Belgium
18
Introductie tot Lean
Lean principes
© 2015 Deloitte Belgium
19
Lean heeft 5 basis principes
1. Klantgerichtheid
Kijk vanuit het standpunt van de klant. Wees bewust van
bestaande definities die zich richten op manieren om efficiënt
gebruik te maken van bestaande activa of technologieën.
2. Waarde stroom
Focus horizontaal, niet verticaal. Alle activiteiten (werk) vanaf het
moment een behoefte van de klant wordt geïdentificeerd totdat
deze behoefte wordt ingevuld moeten toegevoegde waarde
opleveren.
3. Product stroom
Zorg dat waarde creërende stappen vlot verlopen. Vecht tegen
afdeling gebonden denkpatronen. Taken kunnen bijna altijd
efficiënter en nauwkeuriger gerealiseerd worden indien er continu
aan het product gewerkt wordt, van grondstof tot afgewerkt
product.
4. Trekken
Produceer enkel het nodige, laat de klant het product naar zich
trekken in plaats van het (ongewild) naar hem toe te duwen.
5. Perfectie
Produceer wat de klant wilt, wanneer hij het wilt (geen vertraging),
tegen een eerlijke prijs en met een minimum aan verspilling.
© 2015 Deloitte Belgium
20
We willen verspilling verwijderen door de
principes meetbaar en met oog voor
verandering toe te passen
Lean Proces
Perfectie
Pull
Product stroom
Waardestroom
Klantgericht
Veranderingsmanagement
Meetbaarheid
© 2015 Deloitte Belgium
21
Principe 1: Klantgerichtheid
Wat betekent het?
Een externe blik op het proces nemen om de behoeften van zowel interne als externe klanten te
begrijpen
Verwerkings tijd klanten
betalingen (In dagen)
1
4
1
2
3
2
5
2
2
0
6
2
1
2
3
3
5
2
3
2
1
1
5
2
4
4
3
0
Verwachtingen klanten
overstijgen
voldoen Niet voldoen
Impact op klanten
• 7 betalingen
doorgevoerd op
meer dan 3 dagen
• Een bepaald
aantal klanten is
ontevreden met de
lange verwerkings
duur
Wanneer het niet duidelijk is of een taak toegevoegde waarde opbrengt voor uw klanten, stel je dan
de vraag wat er zou gebeuren indien je stopt met deze taak uit te voeren - zou uw eindklant klagen?
Als dat zo is, dan is het waarschijnlijk een activiteit die toegevoegde waarde oplevert.
Zonder te begrijpen wat de klant wil, is continue verbetering onmogelijk
© 2015 Deloitte Belgium
22
Principe 2: Waarde stroom
Wat betekent het?
Een gedetailleerde weergave van de belangrijkste proces-activiteiten en het meten van hun
vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen
Scène uit een Italiaans restaurant (Een voorbeeld)
De klant
besteld
pasta
Ober
neemt de
bestelling
op
Ober
geeft
bestelling
door aan
kok
Kok vraagt
ingrediënten
aan assistent
Assistant
neemt
pauze en
belt zijn
vrouw
Assistant
komt terug
met
ingrediënten
Kok
bereidt
gerecht
VA
2 min
VA
2 min
NVA
2 min
NVA
15 min
NVA
2 min
VA
15 min
Ober brengt
de maaltijd
De klant
krijgt zijn
pasta
VA
2 min
Proces duur:
Totale doorloop tijd
40 minutes
Er wordt geen waarde gecreëerd
(NVA)
19 minutes
Er wordt waarde gecreëerd (VA)
21 minutes
Door te begrijpen wat belangrijk is voor de klant kan je bepalen hoe waarde door een proces
stroomt
© 2015 Deloitte Belgium
23
Principe 3: Product stroom
Wat betekent het?
Het werk wordt uitgevoerd op een continue, ononderbroken wijze - het project of product is altijd in
beweging. Een vlotte doorstroming vermijdt stilstand en stagnatie.
Voorbeeld: orderverwerking bij catalogus winkel
Callcenter,
Beantwoordt
inkomende
telefoon, bepaal
of de klant
producten wil
kopen
 Tijd/taak:
2 minuten
Vraag
betaalbewijs
Neem klanten
order op, kijk
stock
beschikbaarheid
na
 Tijd/taak:
8 minuten
De eerste bottleneck bepaalt
vandaag de snelheid van heel het
proces
Verminder
rekening
Vraag de klant
zijn credit card
gegevens op,
breng kosten in,
plaats een order
in het systeem
 Time/taak:
5 minuten
Assembleer
Order
Print pak lijst, en
verpakkings
voorwaarden, vul
order in, sluit
verpakking
Print Labels
Print de verzend
naar labels,
breng ze aan op
het pakket
 Tijd/taak:
 Tijd/taak:
7 minuten
6 minuten
Na het verwijderen van de eerste bottleneck,
zal de tweede bottleneck de output beperken
Omdat er altijd een proces bottleneck zal zijn, zijn voortdurende inspanningen nodig om de
gevolgen van de belangrijkste beperkingen te reduceren
© 2015 Deloitte Belgium
24
Principe 4: Trekken of ‘pull’
Wat betekent het?
In een perfect trek systeem begint het werk wanneer de klant het product koopt. De klant “trekt” het
product door het productie proces.
Klant
Winkel
Producent
Pull
Pull
•
Minder voorraad van grondstoffen
•
De aparte behandeling van product tot product laat
meer variëteit toe in de productie mix
Kleinere hoeveelheden zorgen ervoor dat leveranciers frequenter
kleine leveringen te doen
•
Minder voorraad van half afgewerkte producten
• Betere Kwaliteit
Buffer inventarissen worden weggewerkt
•
Minder voorraad van afgewerkte producten
Kortere doorlooptijden tussen de productie en de vraag
resulteren in een beperkte opslag van afgewerkte producten
Hogere flexibiliteit van de productie
Directe feedback door just-in time productie
•
Verbeterde reactie snelheid
Kortere productie doorloop, klanten ontvangen
producten wanneer zij ze bestellen
Een trek of ‘pull’ systeem wordt niet gemaakt door één techniek, eerder een verschuiving in
de manier waarop we naar productie kijken. Visie heeft vaak de grootste impact
© 2015 Deloitte Belgium
25
Principe 5: Streven naar perfectie
Wat betekent het?
Betrokkenheid van de hele onderneming in verbeteracties die "bottom-up" en "top-down" verlopen
“Bottom-Up”
80
Defects
“Top-Down”
Key Measures
70
50
Snelheid
Meten van de tijd dat het neemt om
belangrijke activiteiten uit te voeren
kwaliteit
Meten van productkwaliteit en de
naleving van regels
60
40
50
30
40
30
20
20
10
kost
10
0
Satisf action
0
•
•
•
Verzamel baseline data
Identificeer lokale verbeterings
mogelijkheden
Identificeer en breng proces en prestatie
gebonden problemen naar voor
•
Meten van de kost om producten te
ontwikkelen en te produceren
Het uitvoerend management bewaakt
belangrijke zakelijke metrics (KPI's) en
identificeert initiatieven wanneer nodig
Continue verbetering ligt aan de basis van perfectie, het is gemakkelijker continue kleine
verbeteringen door te voeren dan een éénmalige groot project door te voeren
© 2015 Deloitte Belgium
26
Veranderingsmanagement
Wat betekent het?
Veranderingsmanagement is het proces dat mensen klaar stoomt voor een overgang van de huidige
situatie naar een toekomstige situatie
+
Veranderingsmanagement curve
Met Veranderingsmanagement
Zonder Veranderingsmanagement
Bedrijfs
Prestatie
(huidig niveau)
Tijd
Beperkte prestatie dip
door voorbereiding implementatie
Maximaliseren van de
return on investment
door verbeterde processen
Het succesvol realiseren van change management verlaagt productiviteit verlies en de totale
project kost
© 2015 Deloitte Belgium
27
Meetbaarheid
Wat betekent het?
Een data-gedreven aanpak toegepast gedurende een continue verbeterings project
Meetbaarheid in een continue verbeterings project
1
Huidige en vooropgestelde prestaties zijn geschat in het ondernemingsplan
2
Huidige proces prestatie wordt gemeten om onderliggende oorzaken bloot te
leggen
3
Voordelen van bepaalde oplossingen en to-be proces prestaties worden geschat
4
Voordelen worden opgespoord en meeteenheden geïmplementeerd om
duurzame prestaties te garanderen
Opmerking: De data bestaat niet altijd en moet vaak gegenereerd worden door het
observeren van actuele processen
De focus op metingen verbetert het vermogen tot besluitvorming op basis van data
© 2015 Deloitte Belgium
28
Pauze
© 2015 Deloitte Belgium
29
Introductie tot Lean
Simulatiespel
deel 1
© 2015 Deloitte Belgium
30
Details van de oefening
Inleiding
We simuleren een processtroom van bestelling van een product, door productie naar
aflevering en klaarmaken voor nacalculatie van de werkbon.
Het eindresultaat is zowel het product als een gearchiveerde werkbon
Doelstelling van het proces
Voldoen aan de vraag van de klanten, zo snel mogelijk, terwijl de vereisten van de klant
gevolgd worden en we een werkbon klaarmaken voor nacalculatie
Proces overzicht
Er is een “As Is” proces met
1
Registreer bestelling
8 rollen
2
productieplanning
-
6 mogelijke kleuren
5
-
6 mogelijke modellen
6
-
Verschillende formulieren en documenten
-
10 processtappen
-
Voorraadbeheer
Productie 1
Grondstof goedk. 4
Productie 2
8
3
7
Ondertekening werkbon
9
10 nacalculatie werkbon
© 2015 Deloitte Belgium
31
Gedetailleerde instructies
Zie document en materialen per rol
© 2015 Deloitte Belgium
32
Overzicht producten
Vliegdekschip
© 2015 Deloitte Belgium
Eend robot
Stoel
Vliegtuig
Dinosaurus
Paard
33
Opstelling kamer
Klant
Voorraad
aanvraag
Productie
planner
Valid.
voor. an.
Voorraad
manager
Boekhoud
team
blokjes
Opportu
niteiten
Productie
team
Verkoper
Voorraad
beheerder
Directeur
Archief
© 2015 Deloitte Belgium
34
Eerste indrukken
•
Wat ging er goed?
•
Beschrijf de omgeving en het proces?
•
Waren er knelpunten?
•
Waren alle stappen en rollen nodig?
© 2015 Deloitte Belgium
35
Introductie tot Lean
Rollen en verantwoordelijkheden
binnen een lean project:
je organisatie mobiliseren
© 2015 Deloitte Belgium
36
Enkele rollen binnen een lean project
Rol
Profiel
Lean Kennis
Verantwoordelijkheid
Sponsor
Sr. leidinggevende die
overkoepelend lean
initiatief opvolgt en
aanstuurt
Expert
Visie en ondersteuning,
goedkeuring van de
resultaten
Project manager
Leidinggevende die een
specifiek lean project
implementeert in de
organisatie
Gemiddeld tot expert
Leidt de eigenlijke
operationele verandering
Kampioen
Uitvoerende in lean proces,
soms als pilot
Basis of geen
Voert uit
Mentor
(Sr.) leidinggevende uit
andere afdeling
Gemiddeld tot expert
Bijstaan en coachen
project manager
© 2015 Deloitte Belgium
37
Onderdelen en activiteiten in een lean project
Opstart
Onderdelen
Planning
Uitvoeren
Afsluiten
Identificeren van het
verbeterpunt
Opstellen van projectplan
Uitvoeren van het
projectplan
Eindevaluatie project
In kaart brengen risico’s
Gedetailleerde timing en
aanpak opstellen
Beheren van issues
Leerpunten opstellen
Alternatieven voorstellen
Communicatieplan opstellen
Rapporteren voortgang en
issues
Risicoaanpak beschrijven
Activiteiten
In kaart brengen
belanghebbenden
Uitbreiding team (selectie
kampioen, mentor)
Bijsturen/aanpassen project
aanpak
Overdragen project aan
proces verantwoordelijke
Aanzet tot projectplan
Betrekken team in planning
(project meetings en
gesprekken)
Bijsturen team, opvolgen
middelen, beheer
projectorganisatie
Ontbinden
projectorganisatie
Opbouw team (project
manager, sponsor, mentor)
Validatie planning door
sponsor
Actief risicobeheer
Afsluiting vieren
Communiceren volgens
communicatieplan
Betrokkenheid rollen
Sponsor
Project Manager
Mentor
Kampioen
Niet betrokken
© 2015 Deloitte Belgium
Sterk betrokken
38
Kenmerken van goed Lean leiderschap
Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te
verbeteren
Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde
voor het bedrijf te leveren
Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend
Plan – Do – Check - Act
Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap
•
Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”
•
1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”
•
Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”
© 2015 Deloitte Belgium
39
Wie in mijn organisatie zou ik bij een lean
project kunnen betrekken?
Naam
© 2015 Deloitte Belgium
Rol
40
Introductie tot Lean
Lean technieken (deel 1)
Waardestroom in kaart
brengen
© 2015 Deloitte Belgium
41
De waardestroom in kaart brengen helpt om
verbeterpunten aan het licht te brengen
Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:
•
Een flowchart opstellen van het proces
•
Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet
•
Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks
•
Let op fouten en inefficiënties
© 2015 Deloitte Belgium
42
Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen
en verbeterpunten implementeren
1
Identificeer de
product familie
2
3
4
Maak huidige
staat op
Maak
toekomstige
staat
Maak
implementatie
plan
5
Implementeer
verbeteringen
6
Herhaal stap 1-5
© 2015 Deloitte Belgium
43
Waarom een proces analyseren?
 Het proces analyseren en begrijpen laat toe een ideale staat voor de waarde
stroom te bepalen
 Vaak is er een tussentijdse oplossing terwijl de ideale staat wordt bepaald
Future State
Current State
“quick wins”
Ideal State
KAIZEN
Investeren
De toekomstige staat wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd,
d.m.v. Kaizen aanpak (zie verder) om voordelen te generen
© 2015 Deloitte Belgium
44
Voorbeelden van iconen
Manuele
informatie
stroom
Elektronische
informatie
stroom
Kanban
signaal
Load Leveling
Box
Sequentiële
Pull bal
Weekly
Schedule
Terughaal
Kanban
Kaizen
Bliksem
© 2015 Deloitte Belgium
Productie
Kanban
Kanban
Post
planning
Visuele controle
Operator
45
Doorlooptijd
Beschrijving
− Doorlooptijd analyse “Cycle Time Analysis” is een manier om de verschillende acties in een
proces te observeren en timen.
Hoe te gebruiken
− Observeer en noteer de tijd van elke stap in het proces. Wees zeker de tijd te meten voor het
product of dienst af te maken, niet de hoeveelheid of het aantal dat de werknemers produceren.
Een groot deel van de doorlooptijd is ongebruikte tijd wanneer producten voorraad zijn.
− Cyclus tijd heeft twee grote componenten

Werk tijd: tijd die effectief gebruikt wordt om het product of dienst te verwerken of uit te
voeren

Wacht tijd: tijd dat het product of de dienst wacht op activiteit.
Wanneer te gebruiken?
− Gebruikt om de “ongebruikte” tijd in een proces te capteren en analyseren en verspilling weg te
werken
Doorlooptijd
© 2015 Deloitte Belgium
Totale werktijd product of dienst
+
Totale wachttijd product of dienst
46
Takt Tijd
•
Takt tijd is de maximale productie tijd toegestaan per eenheid om te
voldoen aan de vraag
•
Een Takt tijd van twee minuten betekent dat elke twee minuten een
afgewerkt product geproduceerd zou moeten
Effectief gewerkte tijd per shift
Takt tijd
Klantenvereiste per shift
© 2015 Deloitte Belgium
47
Doorlooptijd versus Takt tijd
Halen we Takt tijd met onze Doorlooptijd?
Doorlooptijd
>1
We halen Takt niet. Waarom?
Variatie, meer grondstoffen nodig, …
<1
Overschot aan capaciteit, meer werk nodig!
~
=1
Blije klant!
Takt tijd
Doorlooptijd
Takt tijd
Doorlooptijd
Takt tijd
© 2015 Deloitte Belgium
48
Hoe waardestroom analyse te gebruiken
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
© 2015 Deloitte Belgium
Herhaal stap 1 - 5
49
1
Identificeer de productfamilie
1
Identificeer de
productfamilie
De essentie van VSM of het in kaart brengen van
waardestromen is het streven naar een product lay-out in
plaats van een process lay-out
2
Breng huidige staat in
kaart
 Identificeer de productfamilie vanuit het klantperspectief
 Een productfamilie omvat producten die
3
4
Maak toekomstige
staat
Maak
implementatieplan
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6




Een gelijkaardig ontwerp hebben
Door dezelfde gereedschappen worden behandeld
Dezelfde procesvolgorde doorlopen
Het is niet vereist dat de identieke processtappen
worden doorlopen
 Maak een productmatrix indien nodig
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
50
2
Breng huidige staat in kaart
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Definieer de scope
 Begin met een snelle wandeling doorheen het proces
 Loop mee met de materiaal- en informatiestromen
 Start aan het einde van het proces en werk terug tot
aan het begin
 Registreer data bij het doorlopen
 Teken handmatig uit met pen en papier
 Map de gehele stroom eigenhandig – Vertrouw alleen
op eigen vergaarde informative tijdens de passage
door het bedrijf
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
51
2
Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Klanticoon in de rechterbovenhoek
 Gegevens box (onder het klanticoon)
 Klantvereisten (aantal stukken/maand)
 Product Mix
 Frequentie van verzenden (x/dag, x/week)
 Standaard kwantiteit per verzendingscontainer
 Aantal shifts die de klant genereert
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
52
2
Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
53
Breng huidige staat in kaart – Proces Box &
voorraad
2
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
Proces box
Operator
 Start bij de klant
 Crëeer een proces box voor elk aspect van
materiaalstroom
 Bv. Assemblageproces met meerdere gelinkte
stations
 Groepeer gelinkte stations
 Een onafhankelijk proces krijgt een aparte proces box
 Process box stopt waar een stroom wordt onderbroken
 “Operator” symbool met aantal operatoren
Voorraad
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
 Waarschuwingsdriehoek om voorraad weer te geven
 Teken een driehoek voor elke locatie
 Registreer de voorraadhoeveelheid onder de driehoek
54
Breng huidige staat in kaart – Proces Box &
voorraad
2
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
55
2
Breng huidige staat in kaart – Transport
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Vrachtwagenicoon tussen de klant en verzending
 Boot- / trein- / luchticoon waar nodig
 Brede pijl met de richting van de stroom mee (pull)
 Leveranciersicoon voor basisonderdeel
 Vrachtwagenicoon tussen leverancier en ontvangst
 Boot- / trein- / luchticoon waar nodig
 Geef de verzendingsfrequentie aan
 Geef de grootte/hoeveelheid van de
verzendingslading weer
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
56
2
Breng huidige staat in kaart – Klant
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
57
2
Breng huidige staat in kaart – Informatieflow
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Proces box voor informatie-controlepunt
 Noteer systeeminteracties
 Een dunne pijl voor informatieflow
 Neem planningssignalen op
 Prognoses
 Dagelijkse verzendingsplanningen
 Faxen
 EDI
 ‘Visuele controle’ planning
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
58
2
Breng huidige staat in kaart
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
59
2
Breng huidige staat in kaart – Meten v/h proces
1
Identificeer de
productfamilie
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Teken een tijdsladder onder de process boxen en
voorraaddriehoeken
 Productie doorlooptijd in dagen
 Voorraad gedeeld door dagelijkse klantvereisten
 Voeg ‘toegevoegde waarde’-tijden onder de process
boxen
 Bereken de totale productiedoorlooptijd
 Bereken de totale toegevoegde-waardetijd
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
60
3
Maak toekomstige staat - Kies logische
groepen
1
Identificeer de
productfamilie
 Inspecteer de items die doorheen de waardeketen stromen
 Welke elementen maken hen gelijkaardig of verschillend?
 Groepeer gelijkaardige items
2
Breng huidige staat in
kaart
 Voorbeelden: (gelijkaardige processtappen,
gelijkaardige klanten, gelijkaardige functionaliteit)
3
4
Maak toekomstige
staat
Maak
implementatieplan
 Zet uitzonderingen die de groepen complex maken opzij
 Kies een doel takt tijd voor de gehele waardeketen
 Welke factoren drijven de process takt tijden?
 Hoeveel parallelle stromen wens je te hebben?
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
61
Maak toekomstige staat – Ontwikkel
toekomstige staat map
3
1
Identificeer de
productfamilie
 Breng de huidige staat in kaart op basis van een antwoord op
volgende vragen:
 Waar moet de pacemaker gesitueerd zijn om “single point”
2
Breng huidige staat in
kaart
planning te vergemakkelijken?
 Waar kan je continue stroom implementeren?
 Waar zal je pull systemen nodig hebben?
3
Maak toekomstige
staat
 Neem materiaal van externe leveranciers eveneens op
 Welke verspilling is er reeds geëlimineerd?
4
Maak
implementatieplan
 Breng de toekomstige staat in kaart van wat er zal bereikt worden in
de volgende 12 maanden
 Hoe zullen de metingen eruit zien?
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
 Welke verbeteringen zullen de doorlooptijd reduceren?
 Reduceer voorraad, combineer handelingen, elimineer activiteiten die
geen waarde toevoegen
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
 Verwijder knelpunten
62
Maak toekomstige staat – Maak
implementatieplan & tracking
4
1
Identificeer de
productfamilie
 Evalueer de toekomstige staat map die juist werd gecreëerd,
brainstorm over mogelijke actiepunten
 Distilleer een actieplan (maand per maand)
2
Breng huidige staat in
kaart
 Identificeer lean opportuniteiten die kunnen bekomen worden
via Kaizen
 Lijst verwachte voltooiingsdata voor activiteiten
3
Maak toekomstige
staat
 Wijs teams / individuen toe om te werken op
verbeteringactiviteiten
4
Maak
implementatieplan
 Creëer een ‘event plan’ (6-12 weken) en voeg deze toe aan de
lean database
 Gebruik “Kaizen newspaper” (probleem, doel van initiatief,
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
6
owner, voltooiingsdatum, huidige voltooiingsfase) om de
activiteiten te tracken
 Bewerkstellig tracking
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
 Om metingen te kunnen vergelijken met doelen
 Voor actieplannen
63
5
1
Implementeer verbeteringen
Identificeer de
productfamilie
 Communiceer
 Huidige en toekomstige waardestromen
 Actieplan
2
Breng huidige staat in
kaart
3
Maak toekomstige
staat
4
Maak
implementatieplan
 Metingen versus doelen
 Voer het actieplan uit
 Wees betrokken
 Een succesvolle lean transformative hangt af van
de actieve betrokkenheid van alle leden op alle
Implementeer
5 verbeteringen
per plan
niveaus
 Dit is kritisch om een cultuur te creëren die een
6
Herhaal stap 1 - 5
© 2015 Deloitte Belgium
competitief voordeel zal worden
64
Waardestroom in kaart: voorbeeld “as is”
Huidige situatie
© 2015 Deloitte Belgium
65
Waardestroom in kaart: verspilling benoemen
© 2015 Deloitte Belgium
66
Voorbeeld uit de sociale economie:
waardestroom van een aanbesteding
Batch versus Stuk productie(1/2)
Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1
minuut
Traditioneel: batch verwerking
Proces 1
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
Proces 2
Doorlooptijd
10 minute voor
batch van 10 stuks
Proces 3
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
30 min.
voor 10
stuks
Totale verwerkingstijd per
batch:
30 minuten voor 10 stuks
© 2015 Deloitte Belgium
68
Batch versus stuk productie (2/2)
Continue stuk productie:
Proces 1
Doorlooptijd
1 minuut per stuk
Proces 2
Doorlooptijd
1 minuut per stuk
Proces 3
Doorlooptijd
1 minuut per stuk
12 min.
voor 10
stuks
Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks
Slechts 3 minuten voor 1ste stuk
© 2015 Deloitte Belgium
69
Kleinere batches kunnen sneller geleverd
worden met minder werk in uitvoering
Stuk Productie
Batch Productie
Totale
voorraadkost
Voorraad
besparing
Assemblage
Assemblage
AAACCC
AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDD BBBDDD
Productie doorlooptijd
A
B
C
D
A
Assemblage
B
C
D
A
B
Levering
aan klant
Verminderde productie
doorlooptijd
Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd
© 2015 Deloitte Belgium
70
Continue Flow lay-out
Traditionele stroom
Cel lay-out
Vereenvoudig de stroom!
© 2015 Deloitte Belgium
71
Pauze
© 2015 Deloitte Belgium
72
Introductie tot Lean
Simulatiespel
deel 2
© 2015 Deloitte Belgium
73
Oefening deel 2: toelichting
1. Bepaal de huidige waardestroom
2. Identificeer waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten
en taken
© 2015 Deloitte Belgium
74
Pauze
© 2015 Deloitte Belgium
75
Introductie tot Lean
Lean technieken en
werkmethodes
© 2015 Deloitte Belgium
76
Welke mogelijke lean projecten zie je in jouw
organisatie en welke techniek past hier bij?
Op welk onderdeel, proces of activiteit zou je
lean kunnen toepassen in je dagelijks werk?
Onderdeel, proces, activiteit, processtap
Welke techniek zou je hier op toepassen?
5S
Kanban
Visuele
Werkplaats
Waardestroom in
kaart
Poka Yoke
Lean
Kantoor
methoden
andere
1
2
3
4
5
© 2015 Deloitte Belgium
77
Lean technieken en de impact op de organisatie
Productiviteit
Waardestroom
Verspilling
analyse
5S
Visuele
Werkplek
Variabele
Factor
Planning
Kanban
SMED
Vergaderanalyse
Zelfopname




© 2015 Deloitte Belgium


Kortere lead
tijd



Minder
verspilling



Kwaliteit







Planning
Proces
monitoren





Poka Yoke
Kaizen
Klantentevredenheid







78
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
79
Waarde toevoegende activiteiten
“Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het
moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de
betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde
met zich meebrengen, te verwijderen.”
- Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978
Activiteiten voegen waarde toe wanneer:
 Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant
Of
 De klant het ervaart en het wil
© 2015 Deloitte Belgium
80
Wat is “waarde toevoegend”?
• Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de
klant
– Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet
– Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product
– Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie
• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie
proces
– Verbetert de kwaliteit van service en product
• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden
Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u
dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen?
Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde
toevoegend
© 2015 Deloitte Belgium
81
De zeven dodelijke vormen van verspilling
Naam
Omschrijving
Voorbeelden
1. Transport
Onnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen,
half afgewerkte producten of afgewerkte producten
•
Gebrek aan nabijheid van machines
2. Voorraad
Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak
•
Een pallet bestellen wanneer je maar één product
nodig hebt
Onnodige beweging van mensen, beweging die geen
waarde toevoegt
•
Slechte lay-out van de werkvloer
3. Beweging
•
Verplaatsen van voorraad
4. Wachten
Tijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de
volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen
waarde toe
•
Lange opstart en lead times voor machines
5. Overproductie
Aanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt
tot overtollige voorraad die andere problemen kan
verbergen
•
Van een op maat gemaakt meubel één extra maken
omdat je de grondstoffen al hebt
6. Overbewerken
Meer bewerking dan nodig om te produceren wat de
klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren
•
Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres
moeten invullen
7. Defecten
Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt
•
Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten
vertoont
© 2015 Deloitte Belgium
82
Oefening: Identificeer het type verspilling
Voorbeeld
Verspilling
Een rapport van 30 blz. wanneer een samenvatting van 2 blz. voldoende zou zijn
Bijkomende informatie moeten opvragen omdat een invulformulier niet volledig is
Zowel elektronische als papieren versie van documenten bijhouden
Het foute adres op een enveloppe schrijven
3 Excel documenten die telkens dezelfde informatie bevatten
Een foute e-mail ontvangen
3 maal dezelfde reclame e-mail ontvangen
Plakband over de kleefrand van een enveloppe kleven
Streepjescodes van de afgelopen 10 jaar bijhouden
In kantoor op zoek gaan naar een bepaald dossier
Elke mogelijke kleur van kopieerpapier bewaren
Een paar extra kopies maken
Elektronische sleutel voor je hotelkamer die niet werkt
6 balpennen 3 perforators op je bureau hebben
© 2015 Deloitte Belgium
1. Transport
5. Overproductie
2. Voorraad
6. Overbewerken
3. Beweging
7. Defecten
4. Wachten
83
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
84
Oefening– 5S cijferoefening
Instructies:
• Tracht gedurende 20 seconden de cijfers in oplopende volgorde te doorstrepen
(1 – 2 – 3 - … - 49)
•Na 20 seconden deelt iedereen het laatste (hoogste) cijfers mee dat je kon
doorstrepen.
Zie bijlage
© 2015 Deloitte Belgium
85
Lean technieken 5S: voor & na toepassing
Voor
Na
Materialen verspreid doorheen de
werkruimte
Materialen en dozen georganiseerd op
basis van mate van gebruik
© 2015 Deloitte Belgium
86
5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats”
2
SCHIKKEN
Geef noodzakelijk
materiaal een vaste
plek zodanig dat alles
gemakkelijk te vinden
is
3
SCHOONMAKEN
Zorg dat de
werkplaats steeds
proper is
1
SCHEIDEN
Maak een onderscheid tussen
wat noodzakelijk en wat
overbodig is op de werkvloer en
elimineer deze laatste elementen
5
SYSTEMATISEREN
Onderhoud deze
procedure, maak van 5S
een dagelijkse praktijk
4
STANDAARDISEREN
Maak al het bovenstaande
algemeen bekend als standaard
praktijken.
5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke
werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van
processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak
© 2015 Deloitte Belgium
87
1
5 S: Scheiden (Sort)
Omschrijving
Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet
noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de
werkplek te verwijderen.
Belang
− Verbeter de communicatie
− Verhoog de kwaliteit
− Verhoog de productiviteit
− Verminder problemen en ergernissen
Implementeer de eerste S
Gebruik de “Red Tag” strategie om:
 Overbodig?
 Hier opgeslagen, elders
gebruikt?
− Identificeer potentieel overbodige items
 Zelden gebruikt?
− Evalueer het nut van de items
 Wat IS dit? Voor wat
gebruiken we dit?
− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van
een van de drie criteria:
− Noodzakelijk
− Onnodig
− Behouden voor verdere evaluatie
© 2015 Deloitte Belgium
88
1
5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie
•
Het "Red Tag Team 'brengt een bezoek
aan de werkomgeving en plaatst rode
markering op items.
Red Tag
Omschrijving
•
Alle items voorzien met een rode
markering worden geregistreerd.
Part/Tool No./ID
Hoeveelheid
Reden
•
•
Alle items met een rood label zullen de
gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan
op andere plaats, verplaatsen, etc.)
Alle items voor verwijdering worden
opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in
deze periode niet worden gebruikt zullen
ze definitief worden verwijderd
© 2015 Deloitte Belgium
Actie
Overbodig
Verwijder
1x per jaar gebruikt
Opslaan in een
special ruimte
Minder dan 1x per maand
gebruikt
1x per week gebruikt
Opslaan in kantoor /
werkplaats / voertuig
Dagelijks gebruikt
Zet naast bureau
Defect
Herstel
Onbekend voor wat het dient
Terug naar
leverancier
Te veel
Andere reden
Andere actie
Red Tag File No.
Datum Red Tagging
89
5 S: Scheiden - Voorbeeld
1
Opruimen van bureau:
•Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik?
•Wat doe ik met info, documenten van de contracten die "on hold“ staan?
•Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?
Opruimen van Computer:
•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op het bureaublad pagina)
•Verwijder het onnodige
•Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is
© 2015 Deloitte Belgium
90
Red Tag Oefening
Red Tag
Omschrijving
Part/Tool No./ID
Hoeveelheid
Vraag 1 – Reden van label
(overbodig, 1x per maand gebruikt,
defect, etc.)
Vraag 2 – Actie
(verwijderen, verplaatsen,
herstellen, etc.)
Reden
Actie
Overbodig
1x per jaar gebruikt
Minder dan 1x per maand
gebruikt
1x per week gebruikt
Dagelijks gebruikt
Defect
Onbekend voor wat het dient
Te veel
Andere reden
Red Tag File No.
Datum Red Tagging
© 2015 Deloitte Belgium
91
2
5 S: Schikken (Straighten)
Omschrijving
Schikken of straighten is de nodige items zo te
rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te
vinden zijn voor iedereen.
Belang
Ordenen van
documenten
Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.
 Het creëren van een consistente manier hoe taken en
procedures worden uitgevoerd.
Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een
map”).
 Methode gebruikt in de werkomgeving die ons vertelt in een
oogopslag hoe het werk moet worden gedaan.
Gelabelde
curverbox
© 2015 Deloitte Belgium
92
5 S: Schikken (Straighten)
2
Implementeer de tweede S
• Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie.
• Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats het in de volgorde waarin
ze worden gebruikt.
• Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze
gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.
Voorbeeld – Computer Cleanup
• Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen
• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze
op te slaan
• Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of
programma's
© 2015 Deloitte Belgium
93
5 S: Schoonmaken (Sweep)
3
Omschrijving
Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen,
werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items
door ze telkens schoon te maken.
Belang
Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item,
document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken
(minder tijdverlies).
Voorbeeld – Computer Cleanup
•Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc.
•Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren
© 2015 Deloitte Belgium
94
4
5 S: Standaardiseer
Omschrijving
Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden,
Schikken, Schoonmaken)
Belang
• Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden
uitgevoerd.
• Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc.
• Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken
Voorbeeld
•
Standaard werkinstructies/fiches
© 2015 Deloitte Belgium
95
5 S: Systematiseer (Sustain)
5
Omschrijving
Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen
Belang
Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil
heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S
voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke
waarde van deze methode wordt gerealiseerd.
Problemen die we kunnen vermijden als we Systematiseren
•Onnodige items beginnen op te stapelen
•Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden
•Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen
•Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden
© 2015 Deloitte Belgium
96
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
97
Voorraadbeheer en implicaties van het
bijhouden van voorraad
Er zijn verschillende redenen om
Maar aanleggen van voorraad brengt
voorraad aan te leggen
kosten met zich mee

Om te verwerken
 opslagcapaciteit

Productielijn uit te balanceren
 Diensten voor voorraadbeheer

Klantenreacties te verbeteren
 verzekeringen

Tekorten voorkomen
 Stockcontrole procedures

Gemak
 verlies

Grondstofverbruik behouden
 schade
 Verval in kwaliteit
 overbodigheid
 Intrestverlies op kapitaal
© 2015 Deloitte Belgium
98
Overtollige voorraad verbergt de echte
productieproblemen en verbeterkansen
LANGE
OPSTART
VOORRAAD
ZEE
VOORRAAD
NIVEAU
INSTABIELE
VRAAG
PRODUCT
DEFECTEN
VERTRAGING
IN
LEVERINGEN
HERWERK
SLECHT
ONDERHOUD
© 2015 Deloitte Belgium
NOODZAAK
HOGE AANTAL
MANUREN
GEMENGDE MATERIALEN
MACHINE
FALEN
AFVOER
VERSTOPT
99
Wat is kanban?
Kanban (japanse term) kan een hele reeks van dingen zijn:




een kaart
een bak, container of pallet
een leeg vak
een ping-pong bal of tennisbal
Visuele signalen
De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer
en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden
Bestel
hoeveelheid
Een eenvoudige kanban-kaart in
een stapel onderdelen die
aangeeft dat aanvulling van stock
nodig is op dat punt.
Bestelniveau
© 2015 Deloitte Belgium
100
Een typische Kanban Card
Uitstekende productie bereiken
Kanban Kaart
Beschrijving onderdeel
Nummer
Proces Details
Bron / Locatie
Bestemming / Locatie
Batchgrootte
Container
Kanban
kaartnummer
Details omvatten meestal:





Omschrijving product / stuk
Item nummer
Productfamilie
Bronlocatie van onderdelen
Bestemmingslocatie van item
© 2015 Deloitte Belgium

Batchgrootte / bestelhoeveelheid

Laden en lossen methode

Kanban kaartnummer
101
Kanban zorgt voor de omschakeling van een
push naar pull omgeving
Level 0: Push omgeving
Level 1: eerste Kanban
implementaties
Level 2: Waardeketen
met Kanban controle



Complexe route
Hoge voorraadniveaus
Beperkte controle


Systeem Push in het begin
Kanban control in delen van
de waardeketen



Beperkte openheid
Vicieuze cirkels kunnen
bestaan


Hoge voorraadstanden
Betere controle



Zichtbaar systeem
© 2015 Deloitte Belgium

Kanban controle in alle
stappen van de waardeketen
Klant spoort productie aan
Gebalanceerde lijn
Kanban brengt problemen en
verspilling aan het licht
102
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
103
Het doel van de visuele werkplaats
Een visuele werkplaats heeft een plek voor alles en alles op zijn plek
Bekende voorbeelden:
Luchthaven
Supermarkt
Wegmarkeringen
© 2015 Deloitte Belgium
104
Enkele voorbeelden van een visuele werkplaats
Stock Levels and Bestelpunten
(Kanban)
Toner Cartridges
Printers
Printer Paper
Candy Bars
Identificeer locaties op machines
Clear Paper
Jam
Load Paper
© 2015 Deloitte Belgium
Replace Toner
105
Verbeterborden
• Het verbeterbord richt zich op
praktische verbeteringen op de
werkvloer.
• Door de werkvloer direct te betrekken bij
verbeteringen ontstaat een leereffect
voor het gehele team.
© 2015 Deloitte Belgium
106
Verbeterborden en visuele indicatoren
Oplijsten van actiepunten
•
•
•
•
•
Omschrijving van probleem
Wat is de oorzaak
Wat is de oplossing
Wie is verantwoordelijk
Wanneer afgesloten?
PRODUCTIE VERSUS
PLANNING GW
140,00%
Bepaalde indicatoren die mee op het
verbeterbord moeten staan?
120,00%
100,00%
80,00%
# arbeidsongevallen?
# klachten?
# defecten?
60,00%
40,00%
20,00%
Productie versus
planning Februari
2014; GW;
128,00%
Productie versus
planning Maart
2014; GW;
78,00%
TEVREDENHEID KLANTEN
(SIMULATIE)
0,00%
Meest voorkomende opmerkingen:
1. Vriendelijk personeel
2. Snelle ophaling
© 2015 Deloitte Belgium
107
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
108
Fouten vermijden (Poka Yoke)
Fouten vermijden of Poka Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door
het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet
incorrect kan gebeuren
vertaling van Poka Yoke uit het Japans:
Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)
Enkele voorbeelden:
© 2015 Deloitte Belgium
109
Poka Yoke: wanneer en waarom
Wanneer?
•
•
Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële
fouten die voorkomen kunnen worden
Om risico’s geassocieerd met FMEA te voorkomen of
verlagen
•
Fouten gebeuren herhaaldelijk
•
Risico op fouten moet verlaagd worden
•
Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s
meegebracht
Waarom?
•
Foute acties uitvoeren wordt moeilijker
•
Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet
teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker
•
Maakt opsporen van fouten makkelijker
•
Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrij ontwerpen te
maken
•
Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten
vermijden
© 2015 Deloitte Belgium
Fouten vermijden werkt
goed…
 Waar aanpassingen nodig zijn
 Waar team gezond verstand
tools nodig hebben
 Waar opleidingskosten en
personeelswissels hoog zijn
 Waar gemengde modellen
productie is
 Waar klanten fouten maken
en de leverancier de schuld
geven
 Waar de kosten van een
extern falen dramatisch hoger
zijn dan een intern falen
110
Hoe bouw je Poka Yoke? (1/2)
1. Kies het proces waarin je fouten wil vermijden
• Een analyse van klachten van klanten kan een eerste aanzet zijn in de selectie van een proces
2. De geselecteerde Poka Yoke techniek zou de volgende kenmerken moeten
hebben:
• Niet duur
• Gebaseerd op gezond verstand, bij voorkeur van de operator of 1e lijn medewerker
• Het moet het voorkomen/opsporen van het probleem elimineren aan de basis van het probleem.
3. Classificeer de basis van het probleem als volgt:
• Een vereiste actie wordt niet uitgevoerd of incorrect uitgevoerd
• Een ongewenst actie wordt uitgevoerd
• Essentiële informatie om de actie uit te voeren wordt fout geïnterpreteerd
• Vergissingen gebeuren omwille van complexiteit
© 2015 Deloitte Belgium
111
Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build
4. Na het bepalen van de basis, pas een bijpassende techniek toe om het voorkomen
van het probleem te elimineren
• 100% preventie middelen zoals schaduwvormen of sjablonen, foto-elektrische sensoren, micro
schakelaars, waarschuwingslichten of alarmen
• Pas het ontwerp aan om gebruik te verzekeren. Bvb. Snijmachine zal niet werken tenzij
beschermkap naar beneden is
• Deze technieken zouden een integraal onderdeel moeten zijn van het proces zodat er snelle
feedback is als er alsnog fouten gebeuren
© 2015 Deloitte Belgium
112
Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build
5. Poka Yoke technieken gericht op opsporen zouden één van de volgende
technieken moeten gebruiken om 100% detectie te verzekeren
• 100% inspectie die gebeurt zonder interventie
• Bepalen op voorhand of de condities voor 100% kwaliteit er zijn of niet
• Een fout moet zichtbaar worden voor de operator
• Overweeg het gebruik van elektronische sensors tesamen met waarschuwingslichten en alarmen
• Gebruik kleur gecodeerde onderdelen of afbeeldingen
6. De effectiviteit van de techniek zou pas beoordeeld worden na observatie van een
minimale periode van één maand
© 2015 Deloitte Belgium
113
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
114
In de extreme vorm lijkt SMED hierop…
Pre-SMED
Post –SMED
Vier banden vervangen duurt 1 à 2
uur
Vier banden vervangen duurt
ongeveer 8 tot 12 seconden
En de tank wordt gevuld!
“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van
modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het
opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit
voeren in minder dan 10 minuten
© 2015 Deloitte Belgium
115
Omschrijving van SMED
“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van
modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het
opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit
voeren in minder dan 10 minuten
Opstellen en wisselen wordt gedefinieerd als:
 De tijd tussen de afwerking van het laatste
Change -over Time
deel van de laatste opdracht en de afwerking
en verificatie van het eerste goede deel van de
volgende opdracht
Typische oplossingen zijn:
 Gestandaardiseerd gereedschap
 “Quick Fit” verbindingen
 Gereedschappen bewaard bij gebruiksstation
Production
Shut Down
Tool
change
Run up
(trial and adjust)
Production
 Wissel en opstellingsteams
De kracht van deze methodologie is de systematische aanpak in analyseren van de activiteiten
die effectief gebeuren en hoe tijd wordt gebruikt in de wissel of opstel activiteit
© 2015 Deloitte Belgium
116
De voordelen van SMED
•
Hogere flexibiliteit: bedrijven kunnen veranderende
klantennoden beantwoorden zonder nood aan overtollige
voorraden
•
Snellere levertijd: kortere leadtijd en minder wachttijd
•
Verhoogde kwaliteit: Minder opslag betekent minder voorraad
gerelateerde defecten. SMED verminderd ook defecten door
opstel fouten te vermijden.
•
Hogere productiviteit: Kortere wisseltijd verminderd de wachttijd,
wat zorgt voor hogere productiviteit van de machine
•
Veiligere werkomgeving: Simpelere ombouw betekent veiligere
wissels
SMED betekent zoveel mogelijk niet waarde-toevoegende tijd wachttijd
omzetten in productietijd
© 2015 Deloitte Belgium
117
SMED in de praktijk
Stap 1: Documenteren en scheiden van activiteiten
A. Observeer en meet de opstel-en wisseltijd, betrek iedereen die met de machine werkt
•
Operators hebben vaak de meest gedetailleerde kennis & veranderingen worden
makkelijker geaccepteerd
•
Dit vereist vaak verschillende personen omdat verschillende acties tegelijk gebeuren
A. Breng de stroom in kaart
B. Splits de activiteiten op in interne & externe activiteiten
•
Interne activiteiten zijn die activiteiten waarvoor de machine stopgezet moet worden
•
Externe activiteiten zijn diegene die uitgevoerd kunnen worden terwijl de machine
draait (bvb. gereedschap klaar leggen)
© 2015 Deloitte Belgium
118
SMED in de praktijk
Stap 2: Van Interne naar externe activiteiten
A.
Vorm activiteiten om van intern naar extern en van serieel naar parallel
•
verbeter de organisatie, planning & communicatie
•
Let op de veiligheid
Stap 3: Stroomlijn de interne activiteiten
A.
Simplificeer, reduceer & elimineer verspilling
B. Werk slimmer, niet harder
Stap 4: Elimineer aanpassingen aan de interne processen van de opstel
A. Bepaal een proces dat niet afhankelijk is van experten
B. Standardiseer en documenteer alle opstel operaties
C. Maak standaarddocumenten, checklists
D. Automatiseer, gebruik Poka Yoke
© 2015 Deloitte Belgium
119
Winst bij toepassing van SMED
Originele set-up
Stap 1: documenteren en
scheiden
Stap 2: Maak interne
activiteiten extern
Stap 3: Stroomlijn interne
activiteiten
Stap 4: Elimineer
aanpassingen
Tijd
Interne act.
© 2015 Deloitte Belgium
Externe act.
120
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
121
Variabele factor planning: aanpak
1
Communicatie
•
2
Communiceer de doelstelling van de oefening
Oplijsten taken
• Maak een lijst van taken
• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen
3
Bepaal de werklast
• Verzamel data over de werklast voor elke taak
• In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast
4
Bepaal taak tijden
• Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid
• Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken
Voorbeeld:
© 2015 Deloitte Belgium
122
Variabele factor planning: aanpak
5
Bereken de capaciteitsvereisten
6
•
Bereken de capaciteitsvereisten per taak
•
Totalen capaciteit = som van alle basis taken
•
Bepaal factor voor variatie in workload
•
Bepaal factor voor pauzes
•
Bepaal factor voor absenteïsme
•
Gevoeligheidsanalyse: min – max – normale berekening
Rapportering en opvolging
• Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging
• Rapportering binnen team en naar management
• Identificatie van bottlenecks
© 2015 Deloitte Belgium
123
Variabele factor planning: voorbeeld
Distripost
2.00
FTE
1.50
1.00
0.50
0.00
jan
feb
mar
apr
may
jun
jul
aug
sep
oct
nov
dec
jul
aug
sep
oct
nov
dec
sep
oct
nov
dec
sep
oct
nov
dec
AM/DM
FTE
6.00
4.00
2.00
0.00
jan
feb
mar
apr
may
jun
FTE
Annual and 3-monthly engagement review
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
jan
feb
mar
apr
may
jun
jul
aug
migration to Collect&Stamp
2.00
FTE
1.50
1.00
0.50
0.00
jan
feb
mar
apr
may
jun
jul
aug
AS IS average staffing
© 2015 Deloitte Belgium
124
Variabele factor planning: voorbeeld
© 2015 Deloitte Belgium
125
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
126
Kaizen: nastreven van perfectie
KAI: Veranderen of aanpassen
ZEN: Verbeteren
KAIZEN: Veranderen om te verbeteren, continue aanpassen
© 2015 Deloitte Belgium
127
Wat is Kaizen?
•
Een reeks workshops die erkende, beste praktijk tools aanleren
•
Training ontworpen om medewerkers kosten te laten besparen om verspilling te
elimineren
•
Een collectieve oefening voor management en medewerkers om verspilling te
verwijderen, beste praktijken te delen en ontdekken en standaarden te benoemen
•
Een initiatief gericht op het samenbrengen van management en medewerkers in een
democratische en coöperatieve omgeving
•
Tools ontworpen om zelfstandig en creatief personeel te ontwikkelen
•
Creatief personeel maakt lean productie en flexibiliteit mogelijk
© 2015 Deloitte Belgium
128
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium
129
Lean kantoor methoden
Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving zijn:
• Vergadering analyse
• Zelfopname – activiteiten analyse
© 2015 Deloitte Belgium
130
Vergaderingsanalyse
Waarom zijn vergaderingen niet
productief?
Overlappende vergaderingen
Te veel deelnemers
Duren te lang
Gewoonte vergaderingen, nooit
gestopt
Late inplanning
Te veel vergaderingen
Geen duidelijke
leiding
Verkeerde mensen
uitgenodigd
Persoonlijke gesprekken
Organisator
faciliteert niet
Niet doorpakken op actiepunten
© 2015 Deloitte Belgium
Niet
opgenomen in
de agenda
Herhaalde
vergaderingen
Te weinig tijd
Te veel vergaderingen in de
organisatie
Rollen en taken onduidelijk
131
Vergaderingsanalyse
Doelstelling
•
Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden
•
Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen
•
Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen
Voorbeeld
© 2015 Deloitte Belgium
132
Vergaderingsanalyse in de praktijk
Stap 1: Maak een overzicht van alle vergaderingen
A. Maak een enquête formulier en stuur dit naar alle betrokkenen
B. Breng het aantal vergaderingen en de aanwezigen in kaart
Stap 2: Interview de verantwoordelijke van de vergadering
A. Breng de agendapunten in kaart
B. Breng de rol van de aanwezigen in kaart
C. Doelstelling van de vergadering
© 2015 Deloitte Belgium
133
Vergaderingsanalyse in de praktijk
Stap 3: Evalueer de vergaderstructuur
A. Maak een lijst van niveaus en verantwoordelijkheden
B. Maak een lijst van functies
A. Bepaal per vergadering voor elk agendapunt bevoegdheidsniveau en functie
C. Stel een matrix op voor bevoegdheidsniveau en functie
© 2015 Deloitte Belgium
134
Zelf opname en activiteitenanalyse
Waterval % tijd per activiteit
© 2015 Deloitte Belgium
Activiteiten - Split
135
Zelf opname en activiteitenanalyse:
efficiëntieverbeteringen
Voorbeeld
AVERAGE
Tasks*
% time spend
# hours / week
Order entry
Communication between sales affiliates and customer
service
SAP data management
Confirmation sales order prices from sales people
Desk sales
24%
9,55
15%
6,05
12%
10%
9%
4,70
3,89
3,67
Administration
Forecast updating
Handling of customer questionaires/documentation
Transport companies negotiations/communications
Food esters sales
Management of stock in France
Logistic arrangments with customers
Return orders
Complaint handling
Credit notes/debit notes
TOTAL
6%
6%
5%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
100%
2,48
2,21
1,89
1,08
0,86
0,86
0,86
0,74
0,59
0,55
40,00
© 2015 Deloitte Belgium
Across Sales Support
Total # hours
(18 FTE)
171,98
108,83
84,53
69,96
66,07
44,70
39,84
34,01
19,43
15,55
15,55
15,55
13,41
10,69
9,91
720
18
To Be
To Be
Efficiency
improvements Total # hours Total # hours
10% (2)
15-20% (1)
10-15% (4)
10-15% (4)
10-15% (4)(8)
lower
154,79
upper
154,79
92,50
84,53
62,96
66,07
44,70
39,84
34,01
19,43
15,55
15,55
15,55
12,07
9,62
9,91
677,07
16,93
87,06
84,53
59,47
66,07
44,70
39,84
34,01
19,43
15,55
15,55
15,55
11,40
9,09
9,91
666,93
16,67
136
Introductie tot Lean
Simulatiespel
deel 3
© 2015 Deloitte Belgium
137
Oefening deel 3: toelichting
1. Pas het proces aan waar nodig geacht en breng dit in kaart (verwijdering
geen waarde toevoegende activiteiten). Pas de technieken toe waar nodig
2. Voer het nieuwe proces uit als test
© 2015 Deloitte Belgium
138
Introductie tot Lean
Omgaan met en
betrekken van je team
© 2015 Deloitte Belgium
139
De veranderingscurve
Impact
Positief
Negatief
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewust
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Reactie
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede Angst
Aanvaarding
Toewijding
© 2015 Deloitte Belgium
140
De veranderingscurve met veranderingsbeheer
Positief
Impact
Met
veranderingsbeheer
Zonder
veranderingsbeheer
Negatief
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewust
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Reactie
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede Angst
Aanvaarding
Toewijding
© 2015 Deloitte Belgium
141
Verandering begrijpen: Onbewust
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewustzijn
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede,
angst
Aanvaarding
Toewijding
Reactie
Actie
•
Maak de verandering zichtbaar
•
Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee
•
Focus eerst op de redenering (het proces) dan pas op de
beslissing (het gevolg)
© 2015 Deloitte Belgium
142
Verandering begrijpen: Status quo - ontkenning
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewustzijn
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede, angst
Aanvaarding
Toewijding
Reactie
Actie
•
Maak de verandering zichtbaar
•
Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee
•
Herhaal de boodschap
•
Leg uit waar de mensen meer informatie kunnen terugvinden of
vragen kunnen stellen
© 2015 Deloitte Belgium
143
Verandering begrijpen: Ontwrichting – Woede,
angst
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewustzijn
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede,
angst
Aanvaarding
Toewijding
Reactie
Actie
© 2015 Deloitte Belgium
•
Identificeer proactief mogelijke impact/problemen
•
Onderneem actie om deze impact/problemen te minimaliseren
•
Luister naar je mensen
•
Erken hun gevoelens en zorg voor begrenzing indien nodig
•
Bied ondersteuning aan
144
Verandering begrijpen: Verkenning - aanvaarding
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewustzijn
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede, Angst
Aanvaarding
Toewijding
Reactie
Actie
© 2015 Deloitte Belgium
•
Train je mensen
•
Voorzie gelegenheden en tijd om te leren en te verkennen
•
Motiveer
•
Focus op de oplossingen
•
Creëer successen op korte termijn (Quick Wins)
145
Verandering begrijpen: heropbouw - toewijding
De reactie van mensen op verandering
Stadium
0
1
2
3
4
Toestand
Onbewustzijn
Status quo
Ontwrichting
Verkenning
Heropbouw
Onbewust
Shock,
ontkenning
Woede,
Angst
Aanvaarding
Toewijding
Reactie
Actie
© 2015 Deloitte Belgium
•
Vier de succesmomenten
•
Houd de vaart erin
146
Op wie ga je focussen?
2
% van de
werknemers
80 %
10 %
Lage motivatie
Geen toewijding
© 2015 Deloitte Belgium
1
10 %
Besluiteloos
Hoge motivatie
Hoge toewijding
147
Je gaat van oude helden naar nieuwe helden
Oude helden
© 2015 Deloitte Belgium
Nieuwe helden
148
Introductie tot Lean
Lerend netwerk
© 2015 Deloitte Belgium
149
Dank voor jullie aandacht!
© 2015 Deloitte Belgium
150