Strategisch Beloningsmanagement

De invoering en praktijk van
prestatiebeloning in de
overheidssector
Luc Vanophalvens
26/11/2012
1
Prestatiebeloning: waarom ?
• Om te differentiëren tussen medewerkers
• Om te differentiëren voor één medewerker
in de tijd
• Om kosten te flexibiliseren
• Om bepaalde resultaten te verkrijgen
• Om bepaald functioneren aan te sporen
• Omdat de markt dit doet
• Om fiscaal te optimaliseren
• Om medewerkers mee te laten genieten
van succes
• … enz.
2
Wat is
prestatiebeloning ?
3
4
Prestatiebeloning
• Definitie van prestatie (beloningsprincipe):
•
•
•
•
Oordeel over het individueel functioneren (presteren)
Resultaat (individueel / collectief)
Mengeling van beiden
Altijd in relatie tot de functie
• Welke beloning (beloningscomponent)
•
•
Evolutie van het vast salaris (“merit pay”, versnelling of
vertraging van de baremieke opslag)
Het uitkeren van een variabel loon (bonus, CAO90,
winstdeelname, … enz.)
5
Link beloningsprincipe /
beloningscomponent
Gecombineerd met
Functioneren
Individueel Resultaat
Collectief Resultaat
Functioneren
Individueel Resultaat
Collectief Resultaat
Loonevolutie
(Individueel Variabel)
Loonevolutie
of
Individueel Variabel
Onbestaand
Individueel Variabel
(Loonevolutie)
Individueel Variabel
Collectief Variabel
Noot: de combinatie functioneren, individueel en collectief resultaat is
onbestaande
6
Basisvoorwaarde
Geen prestatiebeloning zonder prestatiemanagement
• Functioneren: evaluatiegesprekken, evaluatieproces,
… enz.
• Resultaten: Management by Objectives
Basisvoorwaarde: Goedwerkende managementprocessen, alvorens de koppeling met loon te maken
7
8
Do’s en Don’ts: algemeen
• Bepaal op voorhand het “waarom” van prestatiebeloning
• Communiceer collectief, begrijpbaar en schriftelijk de
regels, de parameters en het proces op voorhand
• Communiceer op voorhand, tussendoor en nadien
individueel en schriftelijk de doelstellingen, de
resultaten, … enz.
• Wijzig nooit de regels tijdens de looptijd
• Hou maximaal rekening met het onverwachte
• Gebruik prestatiebeloning waarvoor het dient en niet
waarvoor het niet dient (bv retentie, rekrutering, sociale
vrede, … enz.)
• Maak geen beloftes
9
Do’s en Don’ts : evolutie van het vast
salaris
• Hou de parameters van het systeem stabiel tijdens
een langere periode
• Heb aandacht voor het resultaat bij specifieke
groepen (genderproblematiek, allochtonen, … enz.)
• Differentieer voldoende en duidelijk
• Bepaal een “normale” loonevolutie / looncurve
• Regel periodes van afwezigheid
(loopbaanonderbreking, zwangerschapsrust, … enz.)
• Belonen ≠ bestraffen, zorg voor corrigerende
maatregelen en mogelijkheden om op te halen
(noot: bv het niet toekennen van 1% loonopslag na 5 jaar heeft een impact van 3 maanden salaris
op een loopbaan van 30 jaar)
10
Do’s en Don’ts : evolutie van het vast
salaris
• Budgeteer op voorhand
• Volg op en controleer nadien
• Hou rekening met de budgettaire situatie van de
organisatie (multiplicator), maar pas op voor de
effecten hiervan
• Maak een gesloten systeem, open systemen bestaan
(werken) niet
• Geforceerde distributie: enkel bij grote getallen
11
Do’s en Don’ts : Variabel salaris
• Zorg dat het variabel hoog genoeg is, maar niet te
hoog
• Relateer het variabel naar het vast salaris
• Relateer het variabel met het functieniveau
• Bepaal een maximum, het minimum is per definitie 0
• Individueel + Collectief ≠ Collectief
• Individueel x Collectief = Collectief
• Individueel variabel bestaat niet voor management
functies
• Laat resultaten en uitbetaling zo kort mogelijk
aansluiten bij de einddatum van de periode
• Waterval systemen werken niet
12
Do’s en Don’ts : Variabel salaris
• Budgeteer: Zorg dat de kost van de bonus <
opbrengsten
• Bepaal uitsluitingsregels: waarden / ethiek
• Zorg dat individuele resultaten onderschikt of in lijn
zijn met collectieve resultaten
• Variabele beloning is geen wedstrijd met winnaars en
verliezers
13
14
5 Succesfactoren
• Management Commitment
• Support
• Empowerment
• Design
• Communication
15
Conclusies uit de praktijk
Kan prestatiebeloning ondersteunend zijn aan de
realisatie van de doelstellingen van de organisatie?
• Waarschijnlijk wel, maar zeker niet wanneer het niet
volgens de regels van de kunst is opgebouwd en
toegepast:
• En bovendien, dan is prestatiebeloning:
• Contraproductief
• Frustrerend, demotiverend
• Weggegooid geld
• …
16
Not everything that counts
can be counted, and not
everything that can be
counted counts."
Albert Einstein
17
Bijlagen
18
19
Reward principles - definitie
• Rewards principles (beloningsgrondslagen): zijn deze
grondslagen die aan de basis liggen van de differentiatie
van de beloning tussen verschillende individuele
medewerkers binnen een organisatie of de differentiatie
van de beloning voor één medewerker over een bepaalde
tijdsperiode
• 3 belangrijke groepen grondslagen:
•
•
•
deze die gebonden zijn aan de medewerker als individu
deze gebonden aan de functie die de medewerker uitvoert en
de context waarbinnen de medewerker zijn functie uitoefent
deze gebonden aan de resultaten die de medewerker in zijn
functie realiseert.
20
Persoonsgebonden grondslagen
Onder persoonsgebonden grondslagen worden typisch
elementen meegenomen die aan de persoon zijn
verbonden:
• Competenties (kennis, kunde, diploma, … enz.) en
hun groei
• Ervaring
• Anciënniteit (loyaliteit tegenover de organisatie)
• Familiale situatie, … enz.,
• De wijze waarop de functie wordt uitgeoefend zoals
zijn gedrag
• … enz.
21
Functiegebonden grondslagen
• Functiezwaarte (vertaald naar een weging en indeling
in een klasse)
• Type functie (commercieel, financieel, productie, …
enz.)
• Omstandigheden waarin de functie wordt uitgevoerd:
shiftwerk, werk in moeilijke omstandigheden koude/warmte, vuil werk, … enz. - voor zover deze
niet meegenomen worden in de functiezwaarte
22
Resultaatgebonden grondslagen
•
•
•
•
Kwalitatieve resultaten
Kwantitatieve resultaten
Individuele resultaten
Collectieve resultaten
Voorbeelden:
-
Winst / Omzet
Klantentevredenheid
Doorloopsnelheid
Behalen van ISO certificaat
… enz.
23
Reward elements & Reward mix
• Reward elements (beloningselementen): zijn de
verschillende elementen die aangeboden worden aan
een individuele medewerker in het kader van zijn
arbeidsovereenkomst
• Reward mix: het relatieve belang van ieder
loonelement binnen het totaal van aangeboden
loonelementen
24
Reward elements
Financieel
Pensioenplan –
overlijdensverzekering –
bedrijfswagenshospitalisatieverzekering –
maaltijdcheques - … enz.
Loopbaanplanning – training &
opleiding – erkenning - … enz.
Worklife balance – flexibiliteit organisatiecultuur – thuiswerk … enz.
Meer Collectief
Meer Individueel
vast maandloon – vakantiegeld - 13de
maand – bonussystemen –
commissies – winstdeelname –
aandelen en aandelenopties – premies
- … enz.
Relationeel
25
Benchmarking
= het vergelijken van het beloningsbeleid van de eigen
organisatie met die van andere organisaties
Eerste vraag is waarom benchmarken, dan met wie:
• product of dienstencompetitiviteit -> rechtstreekse
concurrenten
• HR -> die organisaties waar de betrokken
medewerkers eventueel zouden naar toegaan of van
waaruit men medewerkers wenst te rekruteren
• Maatschappelijke doelstellingen -> vergelijkbare
organisaties
• ….
26
Reward Management
Management van de achterliggende processen:
• Verbonden aan de grondslagen:
-
Functieclassificatie
Competentiemanagement
…
-
Payroll
Verzekeringen
…
• Verbonden aan de beloningselementen:
• Budgettering en Budgetopvolging
• Communicatie en Informatie
27
28
Criteria (1)
• Oprechtheid (Fairness): de mate waarin de
ondernemingswaarden vertaald worden in het
beloningsbeleid;
• Effectiviteit of doeltreffendheid (Effectiveness): de
mate waarin het beloningsbeleid ook daadwerkelijk
bijdraagt aan de realisatie van de beoogde
doelstellingen;
• Efficiëntie of doelmatigheid (Efficiency): de mate
waarin het gebruik van middelen om de beoogde
doelstellingen te bereiken, met een zo laag mogelijke
kost of inspanning wordt gerealiseerd;
29
Citeria (2)
• Interne Billijkheid ( Internal Equity): de mate waarin
de loonverschillen binnen de organisatie, ofwel
tussen medewerkers ofwel voor één medewerker
over de tijd als redelijk en rechtvaardig worden
gepercipieerd;
• Externe competitiviteit (External Competitiveness):
vanuit het oogpunt van de werkgever (employer) de
mate waarin het beloningsbeleid competitief is met
deze van rechtstreekse concurrenten; vanuit het
oogpunt van de werknemer, de mate waarin het
beloningsbeleid competitief is tegenover andere
potentiële werkgevers;
30
Citeria (3)
• Controle van de kosten (Cost Control): de mate
waarin de kosten van het beloningsbeleid onder
controle zijn en dit zowel op korte als op lange
termijn;
• Begrijpbaarheid en transparantie (Understandability &
Transparency): de mate waarin het beloningsbeleid,
zijn verschillende elementen en componenten, voor
iedere medewerker duidelijk en begrijpbaar zijn.
31