Gedurende de afgelopen weken zijn er diverse - Scio

1. Theoretisch kader / Bouwstenen voor ons onderzoek.
Gedurende de afgelopen weken zijn er diverse thema’s langs gekomen die ons begeleid hebben in de
weg naar meer kennis over strategische communicatie. Deze bouwstenen zullen ons ondersteunen
bij het onderzoek dat wij zullen uitvoeren. Tenslotte zal het theoretisch kader worden afgesloten
met eigen relevante literatuur voor ons onderzoeksthema.
1.1 Communicatieprocessen
Theorie van gepland gedrag van Ajzen en Madden (1986) is een analyse van welke overwegingen tot
een bepaald gedrag leiden. De theorie bestaat uit drie elementen die ieder invloed kunnen hebben
op een gedragsverandering. De elementen zijn:
1. Attitude
2. Subjectieve norm
3. Eigen effectiviteit (waargenomen controle over gedrag)
Het voornemen om een bepaald gedrag te gaan vertonen (intentie) komt tot stand door een
onderlinge afweging tussen de drie elementen ten aanzien van het voorgenomen gedrag. De
attitude, subjectieve norm en eigen effectiviteit hebben verschillen vaak in de mate waarop ze
invloed hebben op de intentie om gedrag te veranderen, daarom worden ze van een wegingsfactor
voorzien om het relatieve belang uit te drukken (Aarts en Van Woerkum, 2008).
Er zijn twee soorten besluitvormingsprocessen; het probleemoplossingsmodel en het
aanvaardingsmodel. Het probleemoplossingsmodel kent vijf fasen. De eerste fase is de
bewustwording van een probleem. De tweede fasen betreft het vaststellen van de oorzaak waarna
mogelijke oplossingen worden vergeleken. In de vierde fasen wordt een keuze tussen de
verschillende oplossingen gemaakt. In de vijfde wordt de gekozen oplossing toegepast. De laatste
fase betreft een evaluatie van de oplossing.
De eerste fasen van het aanvaardingsmodel betreft bewustwording van een vernieuwing. Mensen
raken pas geïnteresseerd (fase twee belangstelling) in een innovatie, als deze innovatie een niet
eerder gerealiseerd probleem lijkt op te lossen. Nadenken over de toepassing volgt in fase drie, de
overweging. Indien mogelijk wordt er een proefneming gedaan van de toepassing en in de laatste
fase wordt de toepassing aanvaard (Aarts en Van Woerkum, 2008).
1.2 Structuur
Klassieke benaderingen
Henri Fayol heeft zijn het ‘Theory of Classical Management’ ontwikkeld. Hij formuleerde daarbij de
volgende ideeën over organisatiestructuren; verticale hiërarchie, eenheid van bevel, dezelfde
richting, werkverdeling, bevelen en ‘span of control’. Deze ideeën over organisatiestructuur zijn
gebaseerd op de machine metafoor, waarin snel en effectief produceren centraal staat (Miller,
2012).
Weber behandelt in zijn ‘Theory of Bureaucracy’ weliswaar niet expliciet het thema
organisatiestructuur, maar hij noemt wel een aantal elementen die daarop een directe invloed
uitoefenen. Deze elementen zijn; duidelijke hiërarchie, werkverdeling, centralisatie, gesloten
systeem, belang van regels, functie van autoriteit (Miller, 2012).
Taylor ontwikkelde het ‘Theory of Scientific Management’. Hij ziet twee belemmeringen voor
optimale productiviteit. De eerste belemmering zijn oneffenheden in het werk doordat werk
aangeleerd is door gewoontes en tradities. Het tweede belemmering betreft systematische soldering
van arbeiders als resultaat van stukloon. Er zijn vier componenten van het Scientific Management; er
is een beste manier om werk goed te doen, goede selectie van werknemers is belangrijk, training
van arbeiders is eveneens belangrijk en er is een inherent verschil tussen het management en
arbeiders (Miller, 2012).
Human Relations & Human Resources approach
De HR benadering deels voortgekomen uit de Hawthorne studies van Mayo waarin duidelijk werd dat
arbeiders meer produceerden naarmate ze meer aandacht kregen (Hawnthorne effect). Ook
Maslow’s theorie over de hiërarchie van behoeften is van invloed geweest op de HR benadering.
Karakteristiek voor de HR benadering is een meer horizontale organisatiestructuur en informele
communicatie in alle richtingen. Deze stroming heeft zich vervolgens ontwikkeld tot de Human
Resource Approach. De Human Resource management (HRM) onderscheid zich op twee manieren
van de Human Relations Approach. Ten eerste streeft HRM erna om zowel de productiviteit als de
individuele behoeften te maximaliseren. Daarnaast benadrukt HRM de bijdrage die ideeën van
individuen kunnen leveren aan het functioneren van de organisatie (Miller, 2012)
1.3 Cultuur
Greetz (1973) definieert cultuur als een web van betekenissen (Tietze, Cohen & Musson, 2007). Papa
e.a. (2008) onderscheiden drie benaderingen van cultuur. De traditionele benadering gaat ervan uit
dat cultuur iets is wat een organisatie heeft. De interpretatieve en kritische benadering zie cultuur als
iets wat een organisatie is.
Schein (?) onderscheid drie niveaus van cultuur. Het eerste niveau betreft de Artefacten. Artefacten
zijn zichtbare en voelbare structuren en processen. Hieronder valt ook observeerbaar gedrag. De
Beleden Waarden, het tweede niveau, zijn de idealen doelen en waarden die mensen nastreven.
Onderliggende Basisveronderstellingen zijn vanzelfsprekende overtuigingen en waarden die ten
grondslag liggen aan de Beleden Waarden.
1.4 Stijlen van leidinggeven en macht
Goede leiders gebruiken meerdere stijlen. Ze hebben zich meerdere stijlen eigen gemaakt en hebben
de flexibiliteit om tussen verschillende stijlen te switchen, naargelang de situatie erom vraagt.
Goleman (?) onderscheidt zes basisstijlen van leiderschap. De ‘coercive style’ is een dwingende
manier van leidinggeven. De ‘authorative style’ van leiderschap neemt mensen mee naar een
gezamenlijk doel, maar geeft mensen de vrijheid om zelf te bepalen hoe dit doel bereikt moet
worden. Bij de ‘affiliative style’ komen mensen op de eerste plaats. Het streven is om werknemers
tevreden te stemmen en een goede sfeer te creëren. Daarbij krijgen mensen krijgen de vrijheid om
hun werk op hun eigen manier invulling te geven. Bij de ‘democratic style’ van leidinggeven krijgen
mensen de mogelijkheid om mee te praten over beslissingen. Zo verkrijgen democratische leiders
frisse en nieuw ideeën. De ‘pacesetting style’ stelt hoge doelen en daarmee hoge eisen aan zijn
werknemers. De ‘coaching style’ legt de nadruk meer op persoonlijke ontwikkeling dan
werkgerelateerde taken.
1.5 Perspectieven en trends
Nieuwe technologieën hebben effect op de communicatie binnen organisaties. Nieuwe technieken
verschillen op vijf punten met traditionele technologieën: ze zijn sneller, kunnen grotere afstanden
overbruggen, zijn asymmetrisch, het archiveren verloopt anders en de signalen die nieuwe
technologieën afgeven verschillen met traditionele technologieën.
1.6 Afstand tussen publieke managers en professionals
Mirko Noordergraaf spreekt over een ‘strijd om professionaliteit’ in zijn rede over de tegenstelling
tussen publieke managers en professionals. In het tijdperk van de bestuurlijke omkering is er een
verlangen naar minder managers en meer ruimte op de werkvloer. De vraag is echter of er
daadwerkelijk afstand is tussen managers en professionals (Noordergraaf, 2008, p. 5). De publieke en
politieke opinie die na 2002 is ontstaan heeft een belangrijke bijdragen geleverd aan het debat over
managers en professionals. Een zekere afstand kan ervaren worden, doordat managers en
professionals tegengestelde werelden en waarden vertegenwoordigen. Deze ervaren afstand wordt
als een probleem gezien, er wordt gesproken over kloven, verbroken verbindingen en breuken
(Noordergraaf, 2008, p. 7). De tegenstellingen tussen managers en professionals hoeven echter niet
direct kloven of breuken te zijn (Noordergraaf, 2008, p. 9). Tegenstellingen kunnen onderscheiden
worden in een oplopende reeks van een geringe botsing tot een sterke botsing (Noordergraaf, 2008,
p. 10).
Dit alles neemt niet weg dat publieke managers het ook goed kunnen doen. Ze kunnen professionals
in bescherming nemen en een organisatie onder druk verdedigen wanneer er een crisis optreedt.
Daarnaast moet opgemerkt worden dat de omgeving van dienstverleners zodanig verandert is dat
publieke managers onmisbaar zijn om aan de eisen te voldoen die professionals te boven gaan
(Noordergraaf, 2008, p. 11). Organisaties staan nu voor de opgaven om een ‘ander of publiek
management’ te creëren, dat zakelijkheid niet ontkend maar het tegelijkertijd verzacht en in
perspectief plaatst (Noordergraaf, 2008, p. 15).
1.8 Begrip afstand
Relevant is het om te kijken naar het begrip afstand en wat ermee bedoeld zal worden binnen het
onderzoek. Afstand kan op meerdere manieren ervaren en beschreven worden en is een betrekkelijk
onduidelijk begrip wanneer het wordt toegepast op de afstand tussen onderwijsbestuurder en de
docenten. Annemiek Stoopendaal (2009) maakt in haar proefschrift Zorg met afstand,een duidelijke
onderscheiding van de verschillende betekenissen van het begrijp afstand. Als eerste noemt zij het
begrip Ruimtelijke afstand waarmee zij doelt op de fysieke afstand tussen twee eenheden.
Bijvoorbeeld een onderwijs instelling die verveeld is over twee locaties. Als tweede beschrijft ze het
begrip Temporele afstand. Hiermee wordt de afstand in de tijd bedoeld. Zij noemt hier het voorbeeld
dat wanneer een gebeurtenis lang is geleden men zegt dat hij er afstand van heeft genomen. Als
derde beschrijft ze het begrip Sociale afstand. De begrip doelt op de afstand tussen mensen of
groepen. Deze kan bijvoorbeeld ontstaan door verschil in achtergrond, opleidingsniveau of functie.
Het laatste begrip is Mentale afstand, ook wel distantie genoemd. Hiermee wordt een afstandelijke
rationele houding genoemd waarmee men tegen zaken kan aankijken (Stoopendaal, 2009).
In de reeds bestaande literatuur is meer te vinden over de afstand tussen leiders en volgers vanuit
het perspectief van de leiders. Collinson (geciteerd in Stroopendaal, 2009)beschrijft dat ook
werknemers afstand kunnen creëren van het beleid en de leiders. Bijvoorbeeld door iets anders te
doen dan zij hebben opgedragen gekregen. Dit kan gedaan worden omdat werknemers een mentale
afstand ervaren ten opzichte van de leidinggevende die niet weet hoe iets werkt op de werkvloer.
Dankzij het onderscheid van Stoopendaal (2009) van de verschillende betekenissen van het begrip
Afstand zal het gemakkelijker maken om de verschillende soorten afstanden te herkennen en te
benoemen gedurende het onderzoek.
1.7 Vervreemd of gewoon verschillend?
In het wetenschappelijk artikel Vervreemd of gewoon verschillend? onderzoekt Bas de Wit (2009) of
de veelbesproken afstand tussen manager en professional in het onderwijs ook echt zo groot is als
wordt gesuggereerd. Hij toetst dit door te kijken naar de loyaliteit van de managers. Ligt deze
loyaliteit meer bij de organisatie en het neerzetten van prestaties of toch (ook) bij de professional?
Uiteindelijk wordt er het volgende geconcludeerd: “De veronderstelling dat managers zouden zijn
vervreemd van professionals en nauwelijks waarde zouden hechten aan de relatie met professionals,
moet dan ook – in ieder geval in het (voortgezet) onderwijs – flink worden gerelativeerd” (de Wit,
2009, p.239). Een oorzaak die hiervoor genoemd wordt is het feit dat er managers zijn die een
achtergrond hebben als docent en hierdoor hun ‘oude banden’ nog steeds als betekenisvol ervaren.
Ondanks dat dit onderzoek aantoont dat het wel meevalt met de afstand vanuit het perspectief van
top-to-bottom gezien, willen wij met ons vervolgonderzoek nader ingaan op de ervaringen en
belevenissen vanuit de bottom-to-the top gezien. Hoe ervaren docenten de afstand tussen hen en de
leidinggevenden?
2. Literatuurlijst
Noordegraaf, M (2008). Rede Professioneel bestuur; De tegenstelling tussen publieke managers en
professionals als ‘strijd om professionaliteit’. Utrecht.
Stoopendaal, A (2009). Zorg met afstand; Betrokken bestuur in grootschalige zorginstellingen.
Rotterdam: Van Gorcum.
Wit, B. de (2009). Vervreemd of gewoon verschillend? De gevolgen van onderwijshervormingen voor
loyaliteiten van schoolleiders in het voortgezet onderwijs. Beleid en Maatschappij, 36 (4), pp. 239250.