Recensie The Six Secrets of Change, Michael Fullan

The Six Secrets of Change van Michael Fullan
Louis Jongejans
De Canadese onderwijskundige Michael Fullan werd door Tony Blair en later ook door de
Nederlandse staatssecretaris Sharon Dijksma ingehuurd als adviseur. Zijn ‘The new
meaning of educational change’ is een klassieker in de onderwijskundige literatuur.
In zijn meest recente boek ‘The Six Secrets of Change’ (2008) combineert Fullan een
aantal bestaande managementtheorieën zodanig dat dit ervoor moet zorgen dat
veranderingen in gedrag effectief worden gemaakt. Het boek is geschreven voor
managers. Omdat docenten/leerkrachten in mijn optiek ook managers van complexe
processen zijn, is het boek ook zeker voor docenten/leerkrachten aan te raden. Het
mooie van het boek is dat alle genoemde ‘secrets’ in de praktijk zijn uitgeprobeerd en
met elkaar zijn gecombineerd. Met elkaar creëren de theorieën wat Fullan ‘deep
understanding’ noemt. Als het gaat om leiderschap is dit boek zeker een aanrader voor
iedereen die zijn of haar leiderschap wil verbeteren.
Ingaan op de combinatie van wat Fullan voor staat is niet eenvoudig omdat de ‘six
secrets’ geïsoleerd niet het gewenste effect zullen hebben. Bij elk onderstaande door
Fullan gemaakt punt is het interessant te bekijken wat een mogelijke vertaling van de
theorie is als we naar montessori-onderwijs kijken (cursief gedrukt).
Zes geheimen
1. Hou van je werknemers.
Hiermee bedoelt Fullan dat we elkaar serieus nemen en elkaars rollen en competenties
en verantwordelijkheden respecteren. De schrijver geeft diverse voorbeelden om het
punt te illustreren.
In docenten/leerkrachtentaal betreft het eigenlijk het pedagogisch-didactisch handelen
en het basisrespect dat je voor je leerlingen dient te hebben. Het op ooghoogte elkaar
aankijken en niet op je leerlingen neerkijken is hier één van de montessori vertalingen.
2. Zorg voor cohesie tussen je werknemers en de door de organisatie gestelde doelen.
Cohesie tussen werknemers, gelijkgerichtheid in de doelen die je nastreeft is hierbij het
motto.
Voor onderwijzenden en scholen kan dit vertaald worden naar het herkennen van de
ontwikkelstadia van je leerlingen en daar zo goed mogelijk op inspelen.
3. Ontwikkel je werknemers/deelnemers.
Fullan legt hier helder uit dat oordelen over je werknemer niet motiverend werkt.
Dit is een principe dat we in het onderwijs maar al te snel herkennen. Montessorileraren
zullen als echte professionals het gedrag van een leerling nooit veroordelen, maar het
herkennen als een ontwikkelfase waarin ze verder geholpen moeten worden.
Dit hoofdstuk van het boek gaat eigenlijk over het continu ontwikkelen van medewerkers
en de manier waarop je dat bereikt. Mopperen en autoritair handelen is een
leiderschapsstijl die daarbij de minste resultaten oplevert. Het gaat erom een team te
vormen waar men van elkaar leert. De bullebak van een manager bereikt uiteindelijk het
minste.
Dit kun je in een klassensituatie gemakkelijk toepassen door de juiste leerlingen (in
eenzelfde ontwikkelstadium, maar met versschillende leerstijlen) bij elkaar te zetten.
Een citaat van Fullan vat het samen: ‘You don’t make a pig fatter just by weighing it or
trying to scare it into eating.’ Vrij vertaald: ‘Het gras groeit niet sneller door eraan te
trekken.’
4. Leren is werken en werken is leren.
Dit hoofdstuk gaat over betekenisvol leren en het hogere rendement dat dit oplevert.
Fullan noemt Toyota als voorbeeld en geeft ook andere voorbeelden van contextrijk leren
uit de gezondheidszorg en het onderwijs. Het geven van betekenisvolle opdrachten, deze
goed evalueren en ze grondig verfijnen, keer op keer, is waar kwaliteit allemaal om
draait. Of je nu auto’s produceert, je doelen in de gezondheidszorg wilt halen of goede
leerresultaten, het gaat om betekenisvol leren en de precisiegraad waarmee je dat tot in
elk detail steeds verbetert.
Contextrijk leren in montessori-onderwijs heeft natuurlijk te maken met hoofd, handen
en hart omdat wij ervan overtuigd zijn dat je het gehele kind moet ontwikkelen en die
context nooit achterwege mag laten.
Opvallend is echter dat een bedrijf als Toyota contextrijk leren al lang heeft omarmd
omdat het kwaliteit levert en er in het onderwijs nog steeds over gesproken wordt.
Misschien is dat wel de kern van het geheel: we praten er in onderwijsland graag over en
zijn minder goed in het doen en het door Fullan genoemde perfectioneren en verfijnen
van waar we mee bezig zijn.
5. Wees duidelijk.
Fullan schrijft hier over transparant zijn is waar. Het gaat hem om het verkrijgen van de
juiste informatie, de juiste getallen, maar met een duidelijke instructie daarbij. Het gaat
er niet om de getallen als afstraffen te gebruiken, maar om het gesprek aan te gaan
waarbij men zichzelf en de organisatie kan verbeteren. Met transparant zijn wordt ook
bedoeld: naar anderen aangeven welke dingen werken en welke niet. Het gaat erom
geen kennisachterstand te creëren, maar kennis te delen.
Vertalen naar het klaslokaal is hier ook mogelijk. Geef leerlingen een indicatie waar ze
staan ten opzichte van het gemiddelde en help ze vervolgens met hun eigen
verbeterplan. Met andere woorden: leg het leerproces daar waar het hoort, namelijk bij
de leerling.
6. Een systeem is een dynamisch lerende organisatievorm.
Als het om leiderschap gaat praat Fullan over continuïteit. Managers die zelf bij
veranderingen betrokken zijn geweest hebben het meeste effect als ze daarna in het
nieuwe systeem zelf kunnen werken.
Vertaald naar het onderwijs kan je deze theorie vertalen naar continuïteit voor leerlingen.
Probeer wisselingen van docenten voor hen te minimaliseren. In het VO wordt hiermee
relatief weinig rekening mee gehouden. Hoger in de onderwijsorganisatie betekent het
dat leiders/managers blijvend flexibel moeten zijn, maar zelf de continuïteit van de
organisatie kunnen waarborgen door niet te kiezen voor de eigen carrière maar voor de
organisatie. Boven alles betekent het voor iedereen die voor de klas staat dat kennis over
leerpsychologie toegepast dient te worden. Lesgeven zoals je dat zelf hebt ondervonden
kan in een moderne wereld niet. Toyota’s productieprocessen zijn immers sinds de 70er
jaren van de vorige eeuw ook drastisch veranderd.
Een leerkracht/docent die zichzelf ontwikkelt en kennis neemt van ontwikkelingen in de
samenleving en op het gebied van leerpsychologie, is een docent waarbij leerlingen
zullen bloeien.
Fullan constateert dat we te veel discontinuïteit hebben als het gaat om managers. Door
jezelf te ontwikkelen, ontwikkel je ook de organisatie waarbinnen je werkt. Samengevat:
wees als leider zo flexibel dat je alle zes van de genoemde punten harmonieus samen
laat gaan. Dan blijf je zelf flexibel en kan je een goede bijdrage leveren aan een wereld
die continu verandert.
Ten slotte
Een samenvatting geven van dit boek valt niet mee. Misschien komt Fullan’s citaat van
Minzberg wel het dichtste bij de kern van het boek: ‘Leadership is not about making
clever decisions and doing bigger deals, least of all for personal gain. It is about
energizing other people to make good decisions and do other things. In other words, it is
about helping release the positive energy that exists naturally within people. Effective
leadership inspires more than empowers; it connects more than it controls; it
demonstrates more than it decides. It does all of this by engaging- itself above all and
consequently others.’
Het boek is het best te typeren als inspiratiebron voor iedereen die leiding geeft aan
anderen. Het maakt processen inzichtelijk en geeft tips waardoor je aan je eigen
leiderschapsstijl gaat werken. Daarmee lever je meteen een bijdrage aan de organisatie,
die in een veranderende samenleving staat. Sommigen zullen het wollig noemen;
effectief is het echter zeker waarbij de vele praktijkvoorbeelden zeker inspirerend zijn.
Michael Fullan: ‘The Six Secrets of Change’, uitg. Jossey-Bass; ISBN 978-0-7879-8882-1