1 Dilemma`s van klantmanagers in organisatie perspectief

Dilemma’s van klantmanagers in organisatie perspectief
Marjan Groenhuis, Groningen, april 2011
Samenvatting
Elke klantmanager krijgt als professional in zijn werk te maken met dilemma’s. De wijze waarop sociale
diensten en Werkpleinen het werk van klantmanagers hebben georganiseerd, blijkt mede bepalend voor
de aard van deze dilemma’s en de mate waarin zij voorkomen.
Inleiding
Klantmanagers laveren tussen verschillende perspectieven: het perspectief van de cliënt, van de werkgever,
het politiek-maatschappelijk belang, het eigen belang en het belang van de eigen organisatie. Het
onderzoeksprogramma ‘Laveren tussen belangen’ (2009-2011), dat mede mogelijk gemaakt wordt door
subsidie van de Stichting Innovatie Alliantie, onderzoekt de dilemma’s waar klantmanagers in hun
dagelijks handelen voor staan en zoekt naar oplossingsstrategieën die zij bewust of onbewust hierbij
gebruiken. Op deze wijze levert het onderzoek een bijdrage aan de professionalisering van klantmanagers
van sociale diensten en Werkpleinen.
In aansluiting op De Jonge en Polstra (2010) definiëren we een dilemma als: de klant manager moet
handelen, waarbij hij moet kiezen of hij A of B zal doen. Daarbij gelden drie voorwaarden:
• A-doen is niet gelijk aan B-doen. Het gaat dus niet om een beetje meer of minder
van hetzelfde.
• A en B hebben dezelfde morele lading: beide slecht of beide goed. In de praktijk
gaat het erom dat A-doen goed is en B-doen ook. In feite gaat het dus om het
moeten kiezen tussen goed en goed.
• Het feit dat als er voor A gekozen wordt B niet gedaan kan worden is grond
genoeg voor het moreel probleem. Het is zinloos na te gaan of A een beetje meer
belangrijker is dan B. De morele grondslag van A of B is op zich voldoende voor
het dilemma.
Deze dilemma’s worden veelal beschouwd als een individueel probleem van de klantmanager. Maar de
verschillende perspectieven spelen ook op organisatieniveau een belangrijke rol. De kernvraag is hoe een
organisatie die belangen met elkaar in balans weet te brengen. In het kader van het onderzoek naar
oplossingsstrategieën is onderzocht of en zo ja, hoe de manier waarop uitvoeringsinstellingen het werk
hebben georganiseerd samenhangt met de aard van dilemma’s en de mate waarin zij voorkomen.
Normatieve professionaliteit vraagt om bepaalde randvoorwaarden waarbinnen de professional kan
handelen (Polstra, 2009). Kunneman spreekt in dit verband over het concept van maatschappelijk
verantwoord organiseren (Kunneman in Polstra, 2009). De vraag is hoe maatschappelijk verantwoord
organiseren een bijdrage kan leveren aan oplossingsstrategieën voor het omgaan met dilemma’s in de
onderzochte uitvoeringsinstellingen.
Vraagstelling, doelstelling en begripsdefiniëring
De vraagstelling in dit working paper is: in hoeverre hangt de manier waarop uitvoeringsinstellingen het
werk hebben georganiseerd samen met de aard van dilemma’s van klantmanagers die daar werken en de
mate waarin zij voorkomen?
Deelvraagstelling: wat zijn kritische succesfactoren in de organisatie van het werk van ‘best practices’.
De doelstelling van het project ‘Laveren tussen belangen’ - en daarmee ook van dit deelproject - is het
verhogen van de professionaliteit van klantmanagers.
Voor de analyse van de te inventariseren dilemma’s wordt gebruik gemaakt van de
volgende categoriale indeling (Giebels, E., & Eeuwema, M. 2006; in De Jonge en Polstra (2010)):
• Operationele dilemma's: gaat over keuzes in het traject van een specifieke klant.
1
•
•
•
Schaarste dilemma's: gaat over keuzes bij een klant en tussen klanten waarbij
gebrek aan tijd en middelen een belangrijke rol spelen bij gemaakte keuzes,
bijvoorbeeld 'wie moet aandacht krijgen'?
Visiedilemma's: als de visie op het werk van belangrijke partners verschilt met de
visie van de klantmanagers ontstaat spanningen over uitvoering van het werk.
Een voorbeeld: de sociale dienst koopt trajectplaatsen in die ingenomen moeten
worden door klanten. Klantmanagers geven aan dat ze soms bij lange na niet in
staat zijn om geschikte klanten voor de plaatsen te vinden.
Identiteitsdilemma’s: in het werk spelen verschillende partijen en partners een
rol. Als de klantmanager het gevoel heeft dat er te weinig rekening wordt
gehouden met zijn belangen dan ontstaat een identiteitsdilemma. Word ik nog
wel als een partij gezien wiens mening en keuzes een rol spelen in het
krachtenveld?
Als vijfde categorie is hieraan het gedragdilemma toegevoegd. Hoe gaat een klantmanager om met
specifiek gedrag van een cliënt? (Zwart)
Het begrip organisatie wordt gedefinieerd als ‘een groep van mensen die om een of andere reden met
elkaar samenwerken en invloed op elkaar uitoefenen’ (Hardjono, 2006)
Onderzoeksmethodiek
De dataverzameling is in twee fasen uitgevoerd. In de eerste fase heeft documentanalyse plaatsgevonden
van beleidsdocumenten van Baanzicht (Assen) en de Sociale Dienst Groningen (beide zijn
consortiumpartners in het project ‘Laveren tussen belangen’). De bijlage bevat een overzicht van de gebruikte
documenten. Dit materiaal is aangevuld met documentatie van Enschede, Weert en Breda (met dank aan
Zwart en Moerer), die in het kader van een ander deelproject (‘Best practices’) zijn verzameld.
Het materiaal is geanalyseerd met behulp van twee analysemodellen: het INK-managementmodel en de
methodiek Investors in People. Het INK-managementmodel (www.ink.nl) bestaat uit 10
aandachtsgebieden. De visie achter het INK-managementmodel gaat uit van het continu streven naar een
balans tussen diverse stakeholders van de organisatie. De vooronderstelling achter de analyse is dat een
dergelijke balansbenadering inzicht zou kunnen geven in de wijze waarop de uitvoeringsinstelling als
organisatie om gaat met dilemma’s.
2
Het INK-management-model
Waardering
door
medewerkers
Medewerkers
Waardering
Strategie
& Beleid
Leiderschap
Processen
door klanten
en leveranciers
Eindresultaten
Waardering
door de
maatschappij
Middelen
ORGANISATIE
RESULTAAT
leren & verbeteren
ACT PLAN
CHECK DO
Deming-cirkel: Plan, Do, Check & Act
In onderstaand schema is opgenomen waar de belangen van de verschillende stakeholders terugkomen in
de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel.
Stakeholder
Cliënt
Werkgever
Klantmanager
Politiek
Aandachtsgebieden in het INK-model
Beleid, werkprocessen, tevredenheid cliënt
Beleid, werkprocessen, tevredenheid werkgever
Leiderschap, werkprocessen, personeelsbeleid, medewerkerstevredenheid
Beleid, financiën, resultaat
Belangen stakeholders in INK-managementmodel
Investors in People is een methodiek voor strategisch personeelsbeleid. De methodiek borgt dat er
samenhang is tussen de persoonlijke doelstellingen m.b.t. scholing en ontwikkeling van medewerkers en
de organisatiedoelstellingen. Het model is gebruikt om na te gaan in hoeverre het HRM-beleid
gekoppeld is aan het strategisch beleid van de organisatie en om te analyseren in hoeverre het HRMbeleid ondersteuning biedt bij het omgaan met dilemma’s.
In de tweede fase zijn de bevindingen uit de documentanalyse besproken in een drietal focusgroepen met
als thema’s Werkprocessen (9 december 2010), HRM (14 januari 2011) en Beleid (31 januari 2011). De
focusgroepen (7 personen) waren samengesteld uit onderzoekers van het lectoraat Arbeidsparticipatie,
vertegenwoordigers van het management van de Sociale Dienst Groningen en van Werkplein Baanzicht
Assen en een lector van het Kenniscentrum Arbeid. Bij de eerste focusgroep was dat de lector
Arbeidsorganisatie en –productiviteit, bij de tweede focusgroep was lector Duurzaam HRM-beleid
aanwezig en bij de laatste focusgroep de lector Arbeidsparticipatie. De onderzoekers Zwart en Moerer
hebben in alle focusgroepen de bevindingen van hun best practices project ingebracht. Door de
afwezigheid van één van de genodigden bestond de eerste focusgroep uit 6 personen.
3
Resultaten
Werkprocessen
Op basis van de documentatie is het werkproces van klantmanagers in kaart gebracht (zie figuur). Een
proces kan gedefinieerd worden als een aantal activiteiten in een bepaalde (logische) volgorde, gericht op
het doelbewust voortbrengen van een product of dienst voor een bepaalde afnemer (Dorr, 2009).
intake
diagnose
werkplan
Trajectbegeleiding
evaluatie
Figuur werkproces klantmanager
De trigger voor het werkproces is de aanvraag voor levensonderhoud. De rechtmatigheidstoets verloopt in
het algemeen als een afzonderlijk proces, dat als administratief proces parallel aan de begeleiding naar
werk is georganiseerd.
Kaders vanuit B&W of de Raad kunnen op diverse processtappen betrekking hebben. Doelgroepenbeleid
heeft effect op de intake als processtap, keuzes t.a.v. de uitvoering (een x-aantal trajecten van type y)
beïnvloeden de trajectbegeleiding. Eén van de gesprekspartners: “Wij willen maatwerk voor de klant,
maar we moeten nu 100 mensen in de pilot ‘werken in de uitkering’ doen. Dat halen we dan niet, dat
moeten we halen politiek gezien. Dat soort idiote dingen hebben we constant.” Dergelijke politieke
keuzes die betrekking hebben op de uitvoering (procesgerichte interventies) hebben invloed op
visiedilemma’s en identiteitsdilemma’s (‘waar ben ik mee bezig? Ik zoek een cliënt bij een traject ipv
andersom’).
Met name waar uitvoeringsinstellingen activiteiten verrichten voor meerdere gemeenten, zien we dat
output afspraken gemaakt worden (het eind van het proces). Output-doelstellingen bieden de instellingen
veel professionele ruimte als organisatie, maar vergroten het aantal operationele dilemma’s voor
klantmanagers, zoals onderstaand citaat laat zien.
“Afhankelijk van de situatie en hoe de politieke wind waait is er de ene keer toch wat meer aandacht naar de mensen die
wat dichter bij de arbeidsmarkt staan of wat verder daar af. Maar wij hebben de neiging om dan toch wat dichter bij de
arbeidsmarkt te kiezen omdat wij ook namelijk afgerekend worden op het volume van het aantal mensen die in de bijstand
zitten. Alles loopt eigenlijk door elkaar heen, je bent constant eigenlijk aan het kijken wie wel en wie niet en hoe staat het
ervoor. Dat betekent ook dat van bovenaf naar de klantmanagers uit de lucht dan opeens weer iets kan komen van “nee
nou toch maar dit”.
Een uitvoeringsinstelling kan zijn klantmanagers ondersteunen bij het omgaan met schaarstedilemma’s als er
duidelijke keuzes zijn gemaakt voor bepaalde doelgroepen cliënten. Enschede is in dit opzicht een best
practice. Ook Werkplein Assen kiest voor gerichte acties rond bepaalde doelgroepen. Een van de
betrokkenen formuleerde het als volgt: “Zoals we het nu doen, maken we een keuze van wie we wel of
niet helpen. Eigenlijk zijn dat politieke keuzes en de politiek maakt die keuze liever niet (…) Dus
eigenlijk ligt de keuze gewoon praktisch bij ons.” Bij analyse van het proces blijkt dat de evaluatiefase
zich beperkt tot de evaluatie van individuele trajecten. Deze informatie wordt niet verzameld en
geanalyseerd, waardoor klantmanagers geen ‘evidence based’ beslissingen kunnen nemen bij operationele
dilemma’s.
In procesmanagement gaat het om de balans tussen besturing via procedures en/of via vakmanschap en
professionaliteit (Hardjono, 2006, p 236) . In uitvoeringsinstellingen is deze discussie gekoppeld aan de
4
perspectieven van doelmatigheid en rechtmatigheid. Procedures garanderen een gelijke behandeling voor
cliënten (rechtmatigheidsbeginsel), maar professionele ruimte biedt meer mogelijkheden voor maatwerk
(doelmatigheid). Procedures reduceren het aantal operationele dilemma’s, maar leiden tot visie- en
identiteitsdilemma’s als professionals het niet eens zijn met de voorgeschreven procedures.
In sommige organisaties (bijvoorbeeld Groningen) staat de organisatiestructuur dwars op het proces. Dit
houdt in dat verschillende organisatieonderdelen verantwoordelijk zijn voor te onderscheiden
processtappen. Dit heeft als consequentie dat er duidelijke afspraken nodig zijn over de procesgang en
duidelijke afspraken ten aanzien van overdrachtmomenten. Dit leidt tot uitgebreide procesbeschrijvingen,
die de professionele ruimte van de klantmanager inperken. Op basis van de documenten bestaat de
indruk dat er weinig tijd aan een werkplan wordt besteed en vrij snel op basis van de intake een extern
traject wordt gekozen.
In bijvoorbeeld Assen, Enschede en Weert is de organisatie gekanteld en is een team van klantmanagers
verantwoordelijk voor het gehele proces van trajectbegeleiding. Daarbij is de verantwoordelijkheid laag in
de organisatie (‘vlio’) gelegd, wat de professionele ruimte van medewerkers vergroot. Overigens verschilt
de rol van de klantmanager sterk in de onderzochte instellingen. In de Weert voert de klantmanager ook
de trajectbegeleiding zelf uit, met als gevolg een lage caseload. De klantmanager is in Enschede en Breda
vooral een netwerker met een regierol in de keten. Dit heeft gevolgen voor aard en aantal operationele
dilemma’s.
Uit de procesanalyse blijkt dat de cliënt als belangrijkste ‘klant’ wordt gezien. Er zijn grote verschillen
tussen de onderzochte uitvoeringsinstellingen als het gaat om de mate waarin werkgevers als tweede
klantgroep in het proces worden betrokken. In Enschede is ondernemerschap een belangrijke waarde in
de organisatie en hebben alle klantmanagers een taak in het onderhouden van relaties met werkgevers
(minimaal 5 werkgevers per klantmanager). In Groningen hebben klantmanagers vrijwel geen direct
contact met werkgevers. Dit heeft gevolgen voor het verloop van het proces. In het ene geval worden
doelgericht opleidingstrajecten ingezet vanuit een behoefte van de werkgever(s), in het andere geval
worden trajecten ingezet vanuit de ontwikkelingsbehoefte van de cliënt.
Efficiency wordt gezocht door de cliënt zelf processtappen te laten uitvoeren. Zo probeert men in
Enschede het proces te bekorten door cliënten zelf de intake digitaal te laten uitvoeren (E-intake). In
Weert probeert men het proces te bekorten door zich te richten op de overgang werk – werk (dus in feite
het toevoegen van een processtap), om later in het proces stappen over te kunnen slaan.
HRM
Uit de documentanalyse blijkt dat de onderzochte organisaties in het HRM-beleid veel aandacht besteden
aan de professionaliteit en inzetbaarheid van personeel. In alle organisaties wordt een HRM-cyclus
gevolgd. Er is sprake van accentverschillen. De ene organisatie kiest voor competentiemanagement als
middel (Assen), de andere voor een kwaliteitsinsteek (Breda) of resultaatgericht werken (Enschede).
Gemeenschappelijk kenmerk is dat de organisatie en/of de politiek bepalen ‘wat’ er moet gebeuren,
terwijl de klantmanager professionele ruimte krijgt voor het ‘hoe’. Verantwoordelijkheden en
bevoegdheden worden laag in de organisatie gelegd. Deze cultuurverandering wordt begeleid met
verschillende vormen van scholing en training. Instrumenten die worden ingezet zijn intercollegiale
consultatie, intervisie, inzet van een mentor en coaching door de leidinggevende. Op deze wijze zorgt de
uitvoeringsinstelling voor het organiseren van ervaringsuitwisseling tussen klantmanagers en aan het
beter leren omgaan met dilemma’s. Naast formele vormen van ervaringsuitwisseling (teamoverleg, hrmcyclus, intervisie, mentorschap) werden in de focusgroep ook informele vormen genoemd (intercollegiale
5
consultatie, gesprekken bij de koffie, voorbeeldgedrag). De ervaring was dat klantmanagers gemakkelijker
aan elkaar advies vragen bij dilemma’s dan dat ze elkaar ongevraagd advies geven. Alle gesprekspartners
vonden het belangrijk dat een organisatie dilemma’s bespreekbaar maakt, op de agenda zet en
oplossingsstrategieën biedt aan klantmanagers.
De ervaring van de onderzochte organisaties laten zien dat ervaringsuitwisseling georganiseerd kan
worden. Moeilijker is het om te organiseren dat de leerervaring wordt geconsolideerd: van lerende
professional naar lerende organisatie. Breda beoogt via kwaliteitsmanagement (INK) en verbetergroepen
uit te groeien tot een lerende organisatie.
De afgelopen jaren met opeenvolgende beleidswisselingen en reorganisaties hebben een behoorlijke wissel
op het personeel getrokken. Alle onderzochte organisaties besteden daarom in het HRM-beleid veel
aandacht aan de gemotiveerdheid van het personeel. Het bieden van professionele ruimte kan daaraan
bijdragen. Daarnaast zijn in de documentanalyse naar voren gekomen: beloning, erkenning en
waardering, job&team design, behoud van betrokkenheid en werksfeer ook in een periode van
reorganisaties.
Het management speelt daarin een grote rol. Daarom is de rol van leidinggevenden nader verkend in een
focusgroep rond het thema HRM. De onderzochte organisaties verschillen in sturingsfilosofie. In de meer
hiërarchische organisatie in Groningen vragen klantmanagers hun leidinggevende vooraf om goedkeuring;
in wat plattere organisaties waarin geëxperimenteerd wordt met verantwoordelijkheden laag in de
organisatie is er sprake van verantwoording afleggen achteraf. Hoewel er ongetwijfeld sprake zal zijn van
situationeel leiderschap, is er wel sprake van accentverschil: meer sturend leiderschap versus meer
coachend leiderschap. In een waardengestuurde organisatie, zoals Enschede wil zijn, moeten
leidinggevenden de waarden ‘voorleven’: practice what you preach.
Beleid
In beleid blijkt de professionele ruimte voor de organisatie een kritische succesfactor te zijn. Eén van de
werkplein directeuren verzuchtte dat hij graag meer regelruimte van ‘Amsterdam’ zou willen krijgen om
zijn ondernemerschap vorm te kunnen geven. De sociale dienst Groningen heeft van de Raad de
opdracht om de eigen reorganisatie uit te voeren zonder verlies van output. Daarmee vertolkt de raad het
poltiek-maatschappelijk belang en het belang van de cliënt, maar lijkt de raad geen recht te doen aan het
belang van de klantmanager en de uitvoerder. In feite krijgt de uitvoerder een onmogelijke opdracht.
In de gemeenten verschilt het spel tussen politiek en uitvoerende instellingen. Sommige instellingen
(bijv. Assen, Weert) bedienen meerdere gemeenten. In dat geval staat het Werkplein verder van de politiek
dan in een gemeente als Groningen, waar de Sociale dienst onderdeel uitmaakt van de gemeentelijke
organisatie. Meerdere opdrachtgevers maakt soms de ruimte voor eigen keuzes groter en opent in andere
gevallen de mogelijkheid om in dialoog te treden. In de beleidsdocumenten is zichtbaar dat bij
gemeenten als opdrachtgever sprake is van meer outputgerichte sturing. Dit vergroot de professionele
ruimte van klantmanagers (en dus ook de operationele dilemma’s).
Op grond van de documentanalyse lijkt consistentie in beleid een belangrijke succesfactor voor het in
balans brengen van belangen. In de focusgroep rond het thema beleid kwam naar voren dat de
uitvoeringsinstellingen ook in de dynamiek van de omgevingscontext in staat zijn geweest om
consistentie te bewerkstelligen, door blijvend vast te houden aan basiswaarden. In Groningen is dat bijv.
‘Alle stadjers actief!’. Ook is er duidelijk sprake van consistentie in het sinds de jaren ’80 terugtrekken
uit de werkgeversrol. Daarnaast is samenhang in beleid een succesfactor. In Enschede uit zich dat in de
notie van ‘ondernemerschap’ . In Assen is de consistentie gezocht in de manier waarop medewerkers
6
omgaan met onzekerheid. Zo is samen met medewerkers een PEST-analyse gemaakt als start van een
nieuw driejarenplan.
Een duidelijke visie van de organisatie kan operationele keuzes vergemakkelijken. Onderstaand citaat
vormt een voorbeeld van de wijze waarop operationele keuzes worden gemaakt, als een dergelijke visie
ontbreekt.
“Wettelijke verplichtingen waar we niet onderuit kunnen sowieso, dus de WIJ moet je bedienen. Je moet een
werkleeraanbod doen, dus die gaan voor. Inburgeraars, dus zeg maar eerst de wettelijke verplichtingen. Dan de groepen
waarvan wij wel weten dat ze politiek van belang zijn en de volume bepalende groepen. Dat zijn niet echt bewuste politieke
keuzes, wij komen niet echt in discussie met de politiek van maak nou eens hele goede keuzes.”
Een professionele uitvoeringsinstelling zou de dialoog met de politiek aan moeten gaan en om een
duidelijke standpuntbepaling moeten durven vragen. In de best practices is een dergelijke visie aanwezig.
Zo is in Enschede afgesproken dat uitsluitend cliënten worden aangenomen die binnen 2 jaar naar werk
toegeleid kunnen worden. Als die visie strijdig is met de eigen opvattingen ontstaan visie- of
identiteitsdilemma’s. In Enschede heeft men om die reden van een aantal collega’s afscheid moeten
nemen. In de focusgroep benadrukken de aanwezigen dat herhaling van visie en kaders nodig is om ze
goed ‘tussen de oren’ te krijgen bij klantmanagers.
Excellente organisaties zijn gericht op continue verbeteren (www.ink.nl) . Dit is in de documentanalyse
ook herkenbaar bij de best practices. In de praktijk wordt de pdca-cirkel echter nog niet ‘rondgemaakt’.
De onderzochte documenten bevatten zoveel indicatoren, dat onduidelijk was op welke indicatoren
worden gestuurd. Daarom is dit in de focusgroep specifiek bevraagd en zijn de interviews uit het
deelproject ‘best practices’ hier nader op gescreend. Belangrijke indicatoren zijn instroom, uitstroom, geld
/ fte’s, de kwaliteit van werk (rechtmatigheid), doelmatigheid (aantal klachten/bezwaren, reparaties) en de
realisatie van het jaarplan.
Wel wordt in de onderzochte organisaties op feedback georganiseerd, onder meer via
tevredenheidsmeting en stakeholdersparticipatie in beleid. Accountmanagers zorgen voor tijdige input
rond de belangen van werkgevers. In Assen hebben accountmanagers de grote werkgevers in portefeuille
en wordt nu een nieuw ondernemersloket (niet in Baanzicht) opgezet voor het kleinere MKB. De inbreng
van cliënten is beperkt. De klantenraad heeft marginale inbreng en de individuele cliënt is niet of
nauwelijks vertegenwoordigd. Wel is het zo dat politiek en klantmanagers optreden als behartiger van de
belangen van cliënten.
In de focusgroep over HRM is uitgebreid gediscussieerd over de vraag hoe je bottom up input voor het
maken van beleid bewerkstelligt en hoe je feedback organiseert over de mate waarin beleid wordt
geïmplementeerd. Als belangrijke succesfactor werd men het eens over de veiligheid, die de organisatie
aan de medewerkers moet bieden om te kunnen en willen leren.
Discussie
In dit kwalitatieve onderzoek is gezocht naar de samenhang tussen de dilemma’s van klantmanagers en
de wijze waarop hun werk is georganiseerd. De vijf onderzochte organisaties vormen een palet dat
voldoende breed was samengesteld om een aantal relevante kenmerken te vinden rond deze samenhang.
Documentanalyse alleen bleek onvoldoende om goed zicht te krijgen op de wijze waarop organisaties
professionaliteit bevorderen, omdat beleid niet getoetst kan worden aan de praktijk. Daarom waren de
interviews uit het deelproject ‘best practices’ waardevolle aanvulling. Ook de focusgroepen boden
inzichten: door een nadere toelichting op het beleid en/of de relativering over de effectuering in de
7
praktijk. In de derde focusgroep werd het verzadigingspunt bereikt en kwamen er geen nieuwe
gezichtspunten naar boven.
Conclusie en aanbevelingen
In het algemeen kan geconstateerd worden dat coachend en ondersteunend leiderschap helpen bij
omgaan met dilemma’s. Schaarstedilemma’s komen veel voor. Het onderzoek leidt tot de volgende
conclusies over de wijze waarop een organisatie klantmanagers kan ondersteunen in de
oplossingsstrategieën voor schaarste:
•
•
•
Een duidelijke visie ondersteunt bij schaarstedilemma’s doordat de klantmanager de
onderliggende waarden in zijn besluitvormingsproces meeweegt.
Politieke keuzes en kaders helpen bij schaarstedilemma’s
Professionele ruimte creëert visie-, schaarste- en operationele dilemma’s
Ten aanzien van operationele en gedragsdilemma’s kunnen de volgende conclusies getrokken worden:
•
•
•
Een duidelijke visie helpt bij operationele dilemma’s, maar creëert identiteitsdilemma’s voor wie
het met die visie niet eens kan zijn.
Professionele ruimte creëert operationele en gedragsdilemma’s
Ervaringsuitwisseling en een veilige leeromgeving ondersteunen bij operationele en
gedragsdilemma’s
Ten aanzien van visie- en identiteitsdilemma’s zijn de volgende conclusies te trekken:
•
•
•
Een duidelijke visie en/of waardensturing reduceert visiedilemma’s, maar creëert
identiteitsdilemma’s
Straks georganiseerde werkprocessen creëren visie- en identiteitsdilemma’s, doordat ze de
professionele ruimte beperken.
Professionele ruimte zonder ervaringsuitwisseling creëert visiedilemma’s.
Op grond van deze conclusies zijn de volgende aanbevelingen voor uitvoeringsinstellingen te formuleren.
Zorg voor een duidelijke visie op basis waarvan klantmanagers keuzes kunnen maken bij dilemma’s in
hun werk. Creëer een eigen professionele ruimte als organisatie door zo nodig aan de bestuurders te
vragen om een dergelijke duidelijke visie. Wees ervan bewust dat visie en/of waardensturing kunnen
leiden tot identiteitsdilemma’s. Dit vraagt om transparant personeelsbeleid en voldoende openheid om
zonodig op een goede manier uit elkaar te gaan.
Zorg dat klantmanagers voldoende professionele ruimte ervaren om maatwerk aan hun cliënten te
kunnen bieden. Zorg voor ervaringsuitwisseling tussen klantmanagers en een veilige leeromgeving, zodat
dilemma’s bespreekbaar worden gemaakt, op de agenda komen en er uitwisseling over de
oplossingsstrategieën ontstaat.
8
Literatuurlijst
•
•
•
Dorr (2009), Daan, Presteren met processen, Kluwer, 5e druk 2009
De Jonge (2010), drs. W.Y. en dr. L. Polstra, Rapportage Laveren tussen belangen: Inventarisatie
dilemma’s, SIA-Raak Publiek programma, Groningen, juni 2010
Hardjono (2006), prof.dr. ing. T.W. Hardjono, ing. R.J.M. Bakker, Management van processen.
Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, 3e geh. Herz. druk, 2006.
Bijlage Overzicht van gebruikte documenten van Assen en Groningen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
20101014 Procesbeschrijvingen huidige situatie re-integratie
20102014 productenmap
20101014 werkwijzer
Begroting Programma WI 2011
Beloningsbeleid.MHT.msg
Handboek inkomensdienstverlening gecorrigeerd
Handboek klantmanagement gecorrigeerd
Handboek leiderschap gecorrigeerd
Handboek Mentor gecorrigeerd
http intranet Groningen beloningsbeleid
intranet Groningen ongewenste omgangsvormen
intranet Groningen profiel klantmanager
intranet Groningen studiekostenregeling
intranet Groningen werkbegeleiding
intranet Groningen
Inzet P budget 2010
Jaarplan SOZAWE 2010 versie januari
Overlegvormen
Re-integratieverordening Wet werk en bijstand juni
Visie ondersteuning bij participatie
Werkbegeleiding.MHT
9