tekst - HRMblogs

people governance Commissie
Het - plan als versterking
Het “people governance”
van de corporate governance
Het "people governance"-plan als versterking van de corporate
governance
Document ter voorbereiding van de oprichting van de “Commissie people governance”
Serge HUBERT
April 2006
INHOUDSTAFEL
Waarom een “people governance”-plan?
1. De onderneming lanceert het concept people governance
1.1.
1.2.
De Raad van Bestuur neemt het initiatief
Publicatie van een “oriëntatienota”
2.
Het directiecomité bepaalt het lastenboek van de people
governance
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
3.
Antwoord op de basisvragen
Analyse van de PG-processen
Validatie van de algemene doelstellingen van de PG
Validatie van de operationele assen van de PG
Het “Richtplan van de PG”
De Raad van Bestuur kent een mandaat people governance toe
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Toekenning van het mandaat
Aard van het mandaat
Auditcomité van de PG
Profiel van de mandataris
Procedure voor de benoeming van de uitvoerende bestuurder
Bijlage 1. Lancering van het PG-plan: algemene methodologie
Bijlage 2. Algemene methodologie voor het projectbeheer
2
April 2006
Waarom een “people governance”-plan?
Corporate governance kan worden omgeschreven als de uitvaardiging van
regels, mechanismen en gedragingen waarmee men het functioneren van de
ondernemingen kan sturen, controleren en evalueren.
De toepassing van corporate governance stelt zich tot doel de ondernemingsgeest
te ontwikkelen, de kwaliteit van de beslissings- en controleprocessen van de
leidende structuren te verhogen en de prestaties te evalueren. Corporate
governance draagt bij tot bepalinghet vastleggen van de algemene doelstellingen
en helpt zo om de financiële en menselijke middelen toe te wijzente die nodig
zijn om deze doelstellingen te bereiken.
Corporate governance moet een duurzaam proces zijn, niet alleen ten voordele
van de aandeelhouders maar ook ten voordele van alle elementen van de
onderneming.
Het “people governance”-plan kadert in de logica van een versterking van de
principes van de corporate governance1. Corporate governance moet duidelijker
de noodzaak naar voor brengen van een people governance die is gestructureerd
en gepland via de codes die het structureren.
De people governance (PG) is een belangrijk facet van het functioneren van de
ondernemingen en blijft een doorslaggevend element voor hun prestaties. De
impact van de kost voor people governance op de resultatenrekening is zeer groot
(gemiddeld 45% van het totale budget van de onderneming).
De manier waarop de onderneming wordt geleid en gecontroleerd is een
belangrijke as in de corporate governance. De efficiëntie van de onderneming en
de responsabilisering van alle actoren en, in het bijzonder, van de Raad van
Bestuur, het uitvoerend management en het personeel in zijn geheel, zijn er de
positieve gevolgen van op het vlak van management en human resources.
1
Corporate governance wordt bepaald en aangepast met heel wat nuances en verschillen, afhankelijk van het
beschouwde land. Zie voor België in dit verband de code-Lippens, “ De Belgische Corporate Governance Code”
en de code-Buysse, “Corporate Governance. Aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde bedrijven”.
3
April 2006
Een goede people governance voedt het beslissingsproces van de leidende organen
van de onderneming door de pertinentie van de voorgestelde people governancescenario’s te identificeren en te evalueren. Ze licht de impact van de beslissingen
en de manageriële praktijken toe, evenals de evolutie van de indicatoren en
parameters die verbonden zijn aan de resultatenrekening. Verder lanceert ze een
methodologie voor de naleving van de coherentie en zichtbaarheid van de social
management-praktijken.
De toepassing van een people governance is zeer ruim en gericht op de lange
termijn. Ze wil de socio-professionele banden versterken, evenals alles wat voor de
leden van de onderneming duurzaam is en met name het delen van
gemeenschappelijke waarden, de realisatie van de doelstellingen en de rentabiliteit
van de onderneming.
In dit opzicht worden mensen niet meer alleen beschouwd als “middelen” of
“kapitaal”, maar als leden van een economische gemeenschap op het werk, met
haar rechten en plichten, haar uitdagingen en haar collectieve en individuele regels.
Het Richtplan people governance is het operationele sturingsinstrument dat ook
helpt bij de beslissing.
Om de informatie- en prestatiedoelstellingen te bereiken, kan een mandaat people
governance de corporate governance-benadering aanvullen. Dit mandaat is niet
alleen wenselijk, maar ook technisch en wettelijk mogelijk. Na de wet van 2
augustus 2002, is de plaats van het directiecomité in naamloze vennootschappen
geëvolueerd. Het zit zowel in als buiten de Raad van Bestuur, is al dan niet
samengesteld uit bestuurders en de leden kunnen al dan niet werknemers zijn. De
bevoegdheid van dit directiecomité2 is bijzonder ruim. Het heeft grosso modo alle
bevoegdheden, met uitzondering van de strategische leiding van de vennootschap.
Aangezien in het directiecomité ook werknemers kunnen zetelen aan wie zeer
ruimte verantwoordelijkheden kunnen worden toegekend, ligt de weg naar een
plaats voor de mandataris people governance open. Het directiecomité vervult zijn
opdrachten onder het toezicht van de Raad van Bestuur3, vandaar de noodzaak om
de coherentie en transparantie te waarborgen.
Hoeveel beslissingen over de mensen in een vennootschap worden genomen zonder
dat de HR-verantwoordelijken worden geraadpleegd?
Het plan PG zet een goede corporate governance kracht bij. Het is de komende
mutatie van de corporate governance codes.
2
3
524 bis Wetboek van Vennootschappen.
Dualisme genoemd.
4
April 2006
Het “people governance”- plan is gebaseerd op een aantal principes.
1.
De onderneming lanceert het concept people governance
1.1 De Raad van Bestuur neemt het initiatief om het human resources beleid
te benaderen via de methodologie van de people governance
-
Het is de taak van de Raad van Bestuur om de strategie van de
onderneming te sturen en dit omvat meer dan een controle van de
menselijke en manageriële aspecten. Hij heeft dus het “natuurlijke”
mandaat om het debat over het beheer van zijn “economische
gemeenschap” op het werk op gang te brengen.
-
De Raad van Bestuur stelt zich tot taak de bevoegdheden en middelen
aan te brengen die bijdragen tot de ontwikkeling van het principe van
een people governance die de corporate governance kracht bijzet.
Aanbevelingen
Het debat over de people governance op gang brengen is een complexe taak en veronderstelt een
strakke, perfect gefaseerde methodologie onder toezicht van de Raad van Bestuur. Er wordt bij
voorkeur een ‘stuurgroep’ opgericht die ideaal is samengesteld uit 2 bestuurders (1 uitvoerende en
1 onafhankelijke) en een externe expert. Het profiel van deze externe expert is belangrijk. Hij
moet reeds ervaring hebben met het beheer van een onderneming, van de human resources en op
de hoogte zijn van de elementen van de corporate governance.
5
April 2006
1.2. De Raad van Bestuur publiceert een “oriëntatienota “ over het specifieke
kader waarin hij de toepassing van de people governance wil laten gebeuren, de
finaliteiten en fundamentele waarden die hij wil verdedigd zien.
-
Deze oriëntatienota bepaalt de finaliteiten, de algemene
doelstellingen, de rol van het uitvoerend management
(directiecomité), naast de budgettaire en organisatorische structuur
die wordt vooropgesteld voor de lancering van een PG.
-
Naast de algemene tendensen voor elke bepaling en toepassing van
een people governance, is de uitoefening niet specifiek voor elke
vennootschap. Er moet een duidelijke consensus worden bekomen
over de positionering van de PG binnen de onderneming. Het
verdient aanbeveling om de operationele leiders hierbij te betrekken
en te responsabiliseren via deze oefening.
-
Na aanvaarding van de oriëntatienota door de Raad van Bestuur,
mandateert hij het directiecomité om een lastenboek op te stellen
voor het ‘PG-plan’ van de onderneming.
Aanbevelingen
De stuurgroep mag bij de opstelling van deze oriëntatienota niet functioneren als een “gesloten
vat”. Het is belangrijk dat hij de tijd neemt om zo veel mogelijk interne en externe actoren van de
onderneming te raadplegen.
De stuurgroep brengt de Raad van Bestuur regelmatig op de hoogte van de vordering van zijn
werkzaamheden.
Het directiecomité moet beschikken over een representatieve nota van de realiteiten van de
onderneming. Deze vormt het basismandaat bij de lancering van het “people governance”-plan.
6
April 2006
2.
Het directiecomité bepaalt het lastenboek van de people
governance
2.1.



Het directiecomité geeft een antwoord op de volgende basisvragen:
Heeft de onderneming de middelen om te anticiperen op de parameters in haar
omgeving (sociale, technologische, milieu-, wetgevende, politieke parameters)
die een invloed hebben op de people governance?
Bestaat er binnen de onderneming afstemming en consensus over de coherentie
tussen de globale strategie van de onderneming en haar PG-strategie?
Hoe dient de strategie van de people governance de verschillende actie- en
prestatiescenario’s die de onderneming heeft gekozen?
Aanbevelingen
Het lastenboek beschrijft wat de onderneming wil bereiken op het vlak van people governance. De
analyse van de bestaande situatie inzake PG is dus een basisvereiste. Voor de opstelling van dit
lastenboek van de PG vertrekt men zelden van nul. De onderneming beschikt immers over een
database over het beheer in het algemeen en het sociale en human resources-beleid in het
bijzonder die kan worden gebruikt. Aan de hand hiervan kan de stuurgroep de ‘portefeuille’
analyseren van de bruikbare gegevens en van de gegevens waarover men niet beschikt om de
oefening ten volle te realiseren. Deze analyse moet worden bevestigd door de Raad van Bestuur.
2.2. Het directiecomité analyseert vier soorten processen die moeten worden
toegepast bij een bezinning over people governance (PG):
-
De
De
De
De
PG-processen
PG-processen
PG-processen
PG-processen
met een sterke relationele implicatie.
met een sterke technologische implicatie.
met een sterke ethische implicatie.
met een sterke economische implicatie.
De processen met een sterke relationele implicatie betreffen de individuele en
collectieve dimensie. De manageriële en sociale praktijken creëren een relatie
tussen de actoren, met een geheel van vereisten, relationele modussen,
engagementen, plichten en beloftes als resultaat. De relationele implicaties
hebben meestal een impact op korte of middellange termijn.
De processen met een sterke technologische implicatie betreffen de organisatie
van het werk en dus ook de wijziging van de professionele tijd en ruimte. De
technologische processen kunnen in sommige opzichten uniformiserend en egalitair
zijn of, integendeel, ongelijkheid en verarming van de relaties creëren. De
technologische implicaties hebben een impact op middellange en lange termijn.
7
April 2006
De processen met een sterke ethische implicatie geven een kader aan de
praktijken van de PG. De ethiek oordeelt niet, maar stelt de praktijken in vraag,
steunend op de belangrijkste waarden die men met deze praktijken wil lanceren.
Het basispostulaat van de PG is de bevestiging van het bestaan van de menselijke
persoon, eerder dan “de mensenmassa”. De ethische implicaties hebben een
impact van lange termijn.
De processen met een sterke economische impact betreffen het aandeel in de
verantwoordelijkheid dat elk lid van de gemeenschap op het werk heeft voor het
behalen van de gewenste rentabiliteit en in het algemeen zijn rechtstreekse of
onrechtstreekse bijdrage tot de realisatie van de visie en de opdracht van de
onderneming.
Aanbevelingen
De hier beschreven processen geven de analysemogelijkheden van de people governance aan.
Andere analysepunten kunnen worden gekozen door het directiecomité of bepaald door de
stuurgroep. De moeilijkheid ligt in het weergeven van de complexiteit van de functionering en de
impact van een economische gemeenschap op het werk op de functionering en de efficiëntie van de
onderneming.
2.3.
Het directiecomité bepaalt en valideert de algemene doelstellingen van
zijn PG-plan
Het «people governance”-plan is specifiek voor elke onderneming. Toch moeten bij
de realisatie van een efficiënt plan een aantal algemene doelstellingen worden
nagestreefd. Het directiecomité moet rekening houden met de volgende vijf
algemene doelstellingen.

Een social management-benadering ontwikkelen met een breed spectrum,
waarbij alle actoren betrokken zijn, en dit in samenhang met de strategische,
menselijke en economische doelstellingen.

Een methodologie gebruiken die rekening houdt met de samenhang en
zichtbaarheid van de social managementpraktijken.
8
April 2006

Scenario’s leveren over de evolutie van indicatoren en paramaters inzake
people governance die zijn verbonden met de resultatenrekening.

De impact van de beslissingen en manageriële praktijken toelichten.

Streven naar de versterking van de socio-professionele banden en alles wat
duurzaam is voor de leden van de onderneming (gemeenschappelijke waarden,
realisatie van de doelstellingen en van de rentabiliteit).
Aanbevelingen
Voor de bepaling en validatie van de algemene doelstellingen van het «people governance”-plan
zijn verschillende methodologieën voorhanden die afzonderlijk of samen kunnen worden gebruikt.
Deze doelstellingen zijn niet alleen afhankelijk van het “businessplan” en de grote keuzes van de
onderneming, maar ook van de organisatorische, ethische en sociale fundamentele keuzes die de
“economische gemeenschap” tot actie aanzetten.
Mogelijke methodes:
-
-
De bepaling van normen en standaarden in overeenstemming met de doelstellingen van het
“businessplan”.
Het gebruik van een benadering van “risicobeheer”, een meting van de verschillen tussen de
realiteit en de situatie die is gewenst en/of bepaald door met name het ”businessplan”, de
“oriëntatienota” en de grote organisatorische, sociale en ethische keuzes van de onderneming.
De methodologie van de “scenario planning”. Die bestaat er niet in om te voorspellen met
welke situaties de onderneming zal worden geconfronteerd, maar om de plausibele interne en
externe situaties te beschrijven waarmee ze kan worden geconfronteerd, na de analyses van de
gegevens waarover men beschikt.
2. 4. Het directiecomité valideert de assen van zijn people governance-beleid.
Het directiecomité moet bij de formulering van zijn “people governance”-plan
rekening houden met de volgende assen:

De lancering van een duidelijke en gedeelde visie en opdracht van de
onderneming.
De dimensie “economische gemeenschap op het werk” maakt specifiek deel uit van de
uiteenzetting van de visie en de opdracht van de onderneming. Ze wordt
ten
uitvoer
gebracht in het PG-plan.
9
April 2006

De samenhang tussen de doorgegeven waarden en de vastgestelde visie. Het
transversale begrip van de waarden.
Vaak zijn er verschillen in het begrip en de interpretatie van de visie en de waarden die
ermee worden geassocieerd. De samenhang tussen de gedragingen en de vooropgestelde
waarden kan ontbreken. Deze bepalende as moet absoluut worden opgelost bij de lancering
van het “people governance”-plan.


De beheersing van de economische vergelijking verbonden met de menselijke
factor
De samenhang tussen de manageriële praktijken, de visie en de vastgestelde
waarden.
Een kritische benadering van de beheerspraktijken van de gemeenschap op het werk is een
van de doelstellingen die moeten worden gerealiseerd in het kader van het “people
governance”-plan. Dit domein is zeer uitgebreid en betreft praktijken zoals: het beheer van de
bevoegdheden, de evaluatiesystemen van de prestaties, de vergoeding voor de individuele en
collectieve prestatie, enz.






De samenhang tussen het businessplan en de gekozen organisatiewijzen.
De samenhang tussen de processen, de technologische oplossingen en de
infrastructuur.
De samenhang tussen de gedragingen en de scenario’s van het businessplan
De samenhang tussen de gewenste bevoegdheden en deze die worden vereist
door de scenario’s van het businessplan.
Het vermogen van de onderneming om van het ene scenario over te schakelen
op het andere, afhankelijk van de vereisten van het businessplan en van de
markt.
Het vermogen om rekening te houden met de evolutie van de wetgevende en
politieke omgeving die een rechtstreekse en/of onrechtstreekse impact heeft
op het social management.
2.5. Opstelling van het richtplan people governance
Het richtplan is het referentiedocument voor de daadwerkelijke lancering van het
people governance-beleid. Het moet het voorwerp uitmaken van een brede
consensus binnen de Raad van Bestuur en de directieraad en vormt een omstandig
mandaat voor de mandataris van de people governance.
In dit plan moeten minstens een aantal verschillende elementen worden
opgenomen.
10
April 2006

De finaliteiten en aanbevelingen die worden geleverd door de “oriëntatienota”,
de formulering door het directiecomité van de “algemene doelstellingen inzake
people governance” en de keuze van de assen voor het operationele beleid.

Het richtplan wordt vooral opgebouwd uit een aantal specifieke projecten en
acties. Het projectbeheer4 verbonden aan de people governance is hier
fundamenteel. De presentatie van de projecten en van de doelen die men
ermee wil bereiken is een belangrijk hoofdstuk in dit referentiedocument.
De opvolging en de evaluatie van deze projecten vormen met name de bron van de
informatie die nodig is voor de regelmatige evaluatie van de pertinentie van de
scenario’s die de onderneming heeft gekozen voor de people governance. De
consolidatie van gegevens voedt de beslissingsorganen en moet een licht werpen
op de werkelijke implicatie van het people governance-beleid.

De beschrijving van het soort rapport aan de beslissingsorganen en de
frequentie van deze rapporten.
De keuze van de indicatoren waarmee rekening zal worden gehouden en van de
soorten overzichtstabellen die moeten worden opgesteld, wordt gevalideerd door
de directieraad.




De
De
De
De
grote operationele doelstellingen
beschrijving van de projecten
manier waarop het plan wordt opgevolgd en geëvalueerd
manier waarop het plan wordt meegedeeld aan de medewerkers
Er moet rekening worden gehouden met heel wat verschillende aspecten.
De voorwaarden voor een succesvolle implementatie van het people governance-plan
liggen niet alleen in het vermogen om van het plan af te wijkendeclineren, maar ook
en vooral in het vermogen om samen te werken en om alle partners van de
onderneming te mobiliseren.
De people governance moet een volwaardige discipline worden, gestuurd door het
directiecomité en gevoed door iedereen.
4
Zie bijgevoegd document
11
April 2006
3.
De Raad van Bestuur kent een mandaat toe voor de people
governance.
3.1. Toekenning van het mandaat aan een uitvoerende bestuurder
-
De Raad van Bestuur kent een mandaat toe voor het people governancebeleid in zijn geheel, met uitsluiting van de actieve deelname aan de
raadgevende loon-, benoemings- en auditcomités zoals om redenen van
onafhankelijkheid wordt aanbevolen in de corporate governance-codes5.
Dit sluit niet uit dat de Raad de mandataris in deze comités kan
uitnodigen voor welbepaalde operaties.
-
De mandataris staat borg voor de geest en de coherentie van het geheel
van de people governance-praktijken. Hij moet de gelijkheid, de
menselijkheid en de zichtbaarheid ervan waarborgen.
-
De Raad van Bestuur heeft meestal niet dezelfde toegang tot informatie
als de uitvoerende bestuurders of het uitvoerende management. Hij kent
onder zijn toezicht het mandaat toe om nauwkeurig en te gepaste tijde
te worden geïnformeerd over de toepassing van het people governancebeleid.
3.2. De aard van het mandaat
De mandataris belast met de PG is bestuurder en lid van het directiecomité en
handelt binnen het strategische kader dat dit comité heeft bepaald.
De elementen van het PG-mandaat

De Raad van Bestuur bijstaan en adviseren bij de opstelling van de
“oriëntatienota” en het “lastenboek” die van toepassing zijn op de
ontwikkeling van het people governance-plan.
5
De Raad kent taken die aanleiding kunnen geven tot een belangenconflict toe aan voldoende nietuitvoerende bestuurders, zodat zij een onafhankelijk advies kunnen formuleren.
12
April 2006

Voor de Raad van Bestuur het jaarverslag van de people governance
opstellen

Alle actoren ondersteunen die het social management leiden. Dit
veronderstelt een netwerk van interne en externe actoren van de
onderneming.

Het auditcomité van de people governance voorzitten.

Met de steun van het uitvoerend management ervoor zorgen dat het
“richtplan voor people governance” werkelijk wordt gelanceerd in de
operationele entiteiten.

Het directiecomité in het bijzonder informeren over de impact van de
genomen beslissingen6.

In het richtplan de verschillende reacties, aanpassingen of heroriëntaties van
de beslissingen opnemen.

De PG-scenario’s aangaande de geanticipeerde wijzigingen leveren, en dit in
verschillende contexten zoals de wil om de strategie van de onderneming te
veranderen, de mogelijke conflicten of de louter verkennende benaderingen
door de onderneming met het oog op haar sociale en/of economische
toekomst7.
3.3. Auditcomité van de people governance
De Raad van Bestuur kan de mogelijkheid onderzoeken om een auditcomité van de
people governance op te richten. De belangrijkste taak van dit comité zou erin
bestaan om na te gaan of PG werkelijk wordt toegepast en of de normen en
doelstellingen worden gerespecteerd, maar ook om de Raad te informeren in het
kader van zijn beslissingen.
Een dergelijk comité zou worden voorgezeten door de mandataris voor people
governance.
6
Om hun verantwoordelijkheden te waarborgen, moeten de leden van de Raad van Bestuur wanneer nodig
toegang hebben tot correcte en bereikbare informatie.
7
Het is belangrijk dat de Raad voldoende tijd neemt en inzicht kan verwerven in de specifieke vragen en
materies van de people governance.
13
April 2006
3.4. Profiel van de mandataris
De mandataris voor people governance:





Is bij voorkeur uitvoerend bestuurder.
Beschikt over voldoende anciënniteit in de onderneming om de globale en
specifieke aspecten die zijn verbonden met het beheer van de onderneming te
beheersen en om een goede kennis te hebben van de referentiesector waartoe
de onderneming behoort.
Beschikt over heel wat ervaring bij de uitwerking van een ondernemingsplan en
meer specifiek van programma’s verbonden met het human resources beleid.
Beheerst de noties “risicobeheer”, “veranderingsbeheer” en “scenario
planning”.
Heeft voldoende persoonlijke invloed om interne en externe netwerken op te
zetten die nodig zijn voor de realisatie van de people governance.
(…)
3.5. Procedure voor de benoeming van de uitvoerend bestuurder belast met het
mandaat people governance
Nog op te stellen
14
April 2006
BIJLAGE 1.
Lancering van het PG-plan: algemene methodologie
Bereiken van normen en
standaards
Raad van Bestuur
Mandataris PG
Reporting
PG-plan
Methodologische
ondersteuning
Stuurgroep
Validatie
Oriëntatienota
Mandataris PH
Directiecomité
Lastenboek
People governance
Basisvraag
PG-process Algemene
doelstellingen van het
PG-plan
Opvolging
Validatie
Keuze van de
operationele assen
PH-plan en
projecten
BIJLAGE 2.
Validatie
PG-auditcomité
Algemene methodologie van het projectbeheer
15
April 2006
Fase 1: BEPALING VAN HET PROJECT
De doelstellingen, de omvang, de risico’s en voordelen bevestigen
De implantatiewijze van het project beschrijven
De nodige middelen en resources vaststellen
De opvolgings- en controleprocedures opstellen
Afwerken en beslissen over het projectbeheersplan
Fase 2: PROJECTPLAN
Een gedetailleerd plan voor de realisatie van het project ontwikkelen
Fase 3: PROJECTBEHEER EN CONTROLE
De kwaliteit, de risico’s en de veranderingen beheren
De medewerkers beheren
De gestelde doelen opvolgen en analyseren
De geplande deliverables opvolgen
Tussentijdse vorderingsrapporten opstellen
Het project aanpassen of opstellen
Fase 4: AFSLUITING VAN HET PROJECT
De afsluitingsprocedure opstellen
De opvolging na de afsluiting realiseren
16
April 2006