PMBoK - kris bostoen

WAT IS EEN PROJECT?
Wat is een project? Een omschrijving is deze:
Een project is een geheel van activiteiten buiten de gewone bedrijfsvoering om waarbij het gaat om het
realiseren van iets nieuws voor een duidelijke opdrachtgever binnen duidelijke kaders door een team van
meerdere verschillende specialisten.
De definitie in het handboek is de volgende : Een project is een tijdelijke onderneming die als doel heeft een
eenmalig/uniek product, dienst of resultaat te creëren
Projecten zijn per definitie spannend: je gaat iets nieuws maken. En het is niet zeker of dat lukt. Een project
is per definitie leuk: je gaat samenwerken met een groep collega's met ieder een andere achtergrond. Een
project is per definitie belangrijk: je wordt samen met je projectcollega's een tijdlang vrijgesteld van je
dagelijks werk. Dat kost handenvol geld. Een bedrijf kiest daar niet zomaar voor.
VIER VERSCHILLENDE MANIEREN OM EEN PROBLEEM AAN TE PAKKEN
Het aanpakken van een opdracht, taak of probleem kan op meerdere manieren. De projectaanpak is daar
maar één van. Er zijn ook andere manieren om je doel te bereiken. Of een project de meest geschikte
aanpak is, is erg afhankelijk van de situatie.
1.
Moet je in een complexe situatie in korte tijd iets realiseren en je hebt eigenlijk geen idee wat je
daarvoor moet doen of laten? Vaak kies je dan voor een improviserende aanpak.
2.
Moet je gedurende langere tijd en in een stabiele omgeving ongeveer hetzelfde resultaat behalen?
Dan kies je voor een routinematige aanpak.
3.
En is er helemaal geen tijd meer en is de nood heel hoog, dan kun je nog kiezen voor een intuïtieve
aanpak.
4.
En tenslotte is er nog de projectaanpak.
1. IMPROVISEREN
Het bezoekersaantal in het cultureel centrum daalt al jaren. Het is volstrekt onduidelijk waar het aan ligt.
Het bestuur vraagt Piet Hein en Antoinette om iets te doen: zo kan het niet langer. Ze krijgen tienduizend
euro en vier maanden. Improvisatie lijkt hier de meest wenselijke aanpak:

de opdrachtgever weet zelf niet goed wat er moet gebeuren,

de aanpak is onduidelijk,

van te voren is onduidelijk wat het resultaat is,

je kunt weinig zeggen over de eisen waaraan het resultaat moet voldoen.
Het is duidelijk dat een improviserende aanpak niet geschikt is als er veel mensen bij de opdracht betrokken
zijn.
2. ROUTINE
Als afstudeerproject ontwikkelde Hans een kaarsenstandaard die de kaars omhoog tilt terwijl zij brandt.
Een heel gedoe maar wel succesvol. Hans krijgt een eervolle vermelding en de school vraagt hem tien stuks
te maken om weg te geven aan relaties. Als twee dagen later zijn vader ook nog eens honderd stuks bestelt
en hij van de plaatselijke chic-winkel een opdracht voor nog eens honderd stuks krijgt, besluit Hans tot een
routinematige aanpak. Hij maakt ze niet stuk voor stuk. Hij mechaniseert de productie en zoekt een handige
eerstejaars. Die neemt een deel van de productie over.
Een routinematige aanpak is logisch als:

hetzelfde resultaat herhaaldelijk bereikt moet worden terwijl de omstandigheden hetzelfde blijven,

de prijs van het opstellen van procedures en de aanschaf van machines opweegt tegen de
opbrengsten ervan.
3. INTUÏTIEF
“Tom Poes, verzin een list.” In schijnbaar hopeloze situaties kan een intuïtieve aanpak redding brengen. Er
is geen tijd voor overleg, er is geen tijd voor het opstellen van een plan. In dergelijke situaties kun je kiezen
voor een aanpak waarbij je vertrouwt op je “onderbuik”. Dat is niet hetzelfde als “maar wat doen” maar
het is allicht minder controleerbaar. Het resultaat is onduidelijk, de aanpak bedenk je al doende en wie en
wat je nodig hebt merk je vanzelf. Een intuïtieve aanpak stelt hoge eisen aan de ervaring en know how van
degene die deze aanpak hanteert. En hoe minder mensen erbij betrokken zijn, hoe beter het werkt. Een
intuïtieve aanpak kies je als:

er geen tijd is voor overleg

er is geen tijd voor het opstellen van een plan

de risico's groot zijn

je jezelf ertoe in staat acht.
4. PROJECTMATIG
Een project is een project als het gaat om een unieke, van te voren omschreven prestatie van een groep
samenwerkende medewerkers met een verschillende achtergrond. Een project is een project als:

het gaat om iets eenmaligs,

het een groepsprestatie betreft waarbij meerdere disciplines betrokken zijn,

het resultaat vooraf is omschreven,

er tijd en gelegenheid is om een plan te maken,

vooraf is vastgelegd wanneer het klaar moet zijn en wat het mag kosten (in tijd, geld en energie)

het gaat om iets belangrijks.
En: in tegenstelling tot routinetaken kan een project mislukken.
WAT IS EEN PROJECT?
De definitie in de handleiding is de volgende : Een project is een tijdelijke onderneming die als doel heeft
een eenmalig/uniek product, dienst of resultaat te creëren
Binnen de verschillende methodes wordt deze definitie evenwel genuanceerd :
NCB VERSIE 3 - IPMA
De definitie van een project volgens de International Project Management Association (IPMA):
"Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde
condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken."
PMBOK - PMI
Volgens de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) van de Project Management Institute (PMI)
is de definitie van een project:
"Een project is een tijdelijke inspanning om een uniek product, dienst of resultaat te maken."
PRINCE2
PRINCE2 beschrijft een project als volgt:
"Een project is een tijdelijke organisatie die in het leven is geroepen met als doel de oplevering
van één of meer producten op grond van een overeengekomen Business Case."
Ondanks al die verschillende definities zijn er ook overeenkomsten in de kenmerken van een project:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
een project is een bewuste keuze.
een project is gerechtvaardigd.
een project is uniek en nieuw.
een project is een tijdelijke organisatie.
een project heeft één opdrachtgever en één projectleider.
een project levert een resultaat op.
het projectresultaat levert een bijdrage aan een hoger doel.
een project is afgebakend, tijd en middelen zijn beperkt;
een project kent een begin en einde.
EEN BEWUSTE KEUZE
Je kunt een klus op verschillende manieren aanpakken. Je kunt improviseren en zien waar je uitkomt.
Handig als je nog niet weet wat het resultaat precies moet worden en creativiteit alle ruimte wilt geven.
Je kunt ook routinematig aan de slag gaan. Dit doe je vooral als je bekend bent met het eindresultaat en
de weg er naartoe. Projectmatig werken zit daar tussenin. Zeg je: 'we pakken dit als project aan', dan kies
je ervoor om projectmatig te werken.
GERECHTVAARDIGD
Je moet wel heel goede redenen hebben om zo'n circus van een project te starten en door te zetten. Soms
wordt dit ook wel 'het bestaansrecht' van het project genoemd. PRINCE2 spreekt van een business case.
UNIEK EN NIEUW
Het resultaat is nog nooit eerder gemaakt, of de plek is nieuw, het team heeft dit nooit eerder bij de hand
gehad, enzovoort. Een project heeft altijd iets eenmaligs en nieuws in zich.
TIJDELIJKE ORGANISATIE
Bij een project hoort een projectorganisatie. Je brengt mensen uit verschillende hoeken en gaten bij elkaar
en vormt een team, speciaal voor dit project. Na het project gaat iedereen weer zijn eigen weg.
EÉN OPDRACHTGEVER, EN ÉÉN PROJECTLEIDER
Meerdere kapiteins op één schip werkt nu eenmaal niet. Jij hebt één opdrachtgever: niet meer, niet
minder. Jouw opdrachtgever wil een resultaat. En jij regelt dat. Hij heeft één aanspreekpunt. Jij. Zijn
projectleider. Eén. Niet meer, niet minder.
RESULTAATGERICHT
Een project levert een concreet resultaat op. Dit kan een tastbaar product zijn, zoals een nieuw
automatiseringssysteem. Het kan ook een minder tastbare (maar wel goed te beschrijven) dienst zijn zoals
een verzekering. Jij als projectleider gaat voor het projectresultaat.
BIJDRAGE AAN HOGER DOEL
Het resultaat dat jij oplevert helpt jouw opdrachtgever om zijn doelen te bereiken. Het nieuwe
automatiseringssysteem maakt zijn organisatie efficiënter. Het nieuwe verzekeringsproduct geeft hem
meer omzet. De opdrachtgever gaat voor het projectdoel.
AFGEBAKEND, TIJD EN MIDDELEN BEPERKT
Een project is duidelijk afgebakend. Je weet wat er wel binnen valt en wat niet. Tijd en middelen zijn niet
oneindig maar strikt beperkt.
EEN BEGIN EN EEN EINDE
Het project kent een duidelijk begin en einde. Dit zijn bewuste keuzes en heldere besluiten. Het project
eindigt als het resultaat klaar is of als het niet langer gerechtvaardigd is om door te gaan.
TECHNOLOGY HAS CHANGED PROJECT MANAGEMENT
In de afgelopen jaren is voortdurend onderzoek gedaan naar wat wereldwijd als best practices voor
projectmanagement wordt aangemerkt.
De twee voornaamste raamwerken die daarbij naar voor komen zijn enerzijds Prince2 en anderzijds
PMBOK, maar ook Agile en ProjectMatig Werken dienen vermeld te worden.
De GOTIK-methode is dan weer een methode voor het beheersen van benoemde aspecten in
het projectmanagement. De aspecten zijn: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit.
Specifieke eigenheden van de beide concepten betekenen geenszins dat zij geen grootste gemene deler of
kleinste gemeen veelvoud zouden hebben.
In deze opleiding worden delen van de beide standaarden aangewend.
Al sinds 1981 wordt gewerkt aan “standaarden” in het beheer van projecten. Uiteraard is de technologie
inmiddels grondig hertekend en is ook softwarematig méér dan één verschuiving opgetreden.
Deze opleiding is een voorbereiding op een bevorderingsexamen. De twee syllabi zijn bedoeld om u op weg
te helpen naar de antwoorden op de examenvragen. De afdrukken van de dia’s vormen daartoe de
grondslag, terwijl de teksten bedoeld zijn als begeleiding.
WAT IS PRINCE2
PRINCE2 is een projectmanagement methode die in 1996 ontstaan is binnen The Cabinet Office 1 (voorheen
OGC). Op zich is dat niet zo interessant. Wat wel interessant is, is dat de methode een ‘best practice’ heet
te zijn.
Bij het ontstaan in 1996 is onderzocht wat de succes- en faalcriteria zijn van projectmanagement. Nadat de
methode in 1997 in Nederland werd geïntroduceerd, hebben deze ‘best practices’ een update gehad in
2002 en 2005. In 2009 heeft er weer een update plaatsgevonden, waarmee aangetoond is dat de methodiek
niet stilstaat en rekening houdt met ontwikkelingen in de praktijk.
WERELDWIJD
Inmiddels wordt de methode wereldwijd gebruikt en is PRINCE2 materiaal beschikbaar in de Engelse,
Nederlandse, Chinese (Mandarijn), Deense, Franse, Duitse, Italiaanse, Poolse en Spaanse taal.
KENMERKEN PRINCE2
De methode PRINCE2 heeft een aantal specifieke kenmerken:
Omhelst betrokkenheid met de gebruikers.
Helpt bij de interactie met de omgeving.
Zorgt voor draagvlak van de belanghebbenden.
Legt de focus op de rechtvaardiging van het project en de risico’s.
Beschrijft het PROCES van het project van begin tot einde.
Is een checklist voor de diverse communicatie-interfaces.
Is een gestructureerde en logische wijze van het managen van een project.
DOEL VAN PRINCE2
Een vraag die vaak gesteld wordt, is: ‘Wat beoogt PRINCE2 te bereiken?’. Het doel van PRINCE2 is vrij simpel:
Het succesvol laten verlopen van een project. Niet voor niets heeft de PRINCE2-manual als ondertitel:
‘Managen van succesvolle projecten’. PRINCE2 heeft een aantal spelregels ontwikkeld met als doel dat deze
leiden tot succes. Succes van een project kan worden uitgelegd als opleveren dat wat afgesproken is. Echter
PRINCE2 gaat hierin verder; Niet alleen opleveren wat afgesproken is maar ook focussen of dat nog wel
voldoende is en of het project een succes is als het project is afgelopen.
THE CABINET OFFICE (UK)
The Cabinet Office (voorheen OGC) beheert naast PRINCE2 ook andere international erkende standaarden
zoals ITIL, MSP (programma management), M_o_R (Management of Risk), MoP (Management of Portfolio),
MoV (Management of Value), P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) en de
volwassenheidsmodellen P3M3 en P2MM..
1
http://www.cabinetoffice.gov.uk/
VERBINDEN
Verbinden, het meest onderschatte (werk)woord in ons vakgebied? Toch bent u dagelijks bezig
met verbinden. Als programma- en projectmanager legt u de verbinding tussen bedrijfsdoelstellingen en
programma- en projectresultaten, als projectmanager draagt u zorg voor de verbinding tussen hetgeen de
stuurgroep wilt en wat het project levert. U bent bezig met stakeholders, teamoverleggen, innovatieve
concepten, risico's en maatregelen, enz. Of u nu programmamanager, projectmanager of PMO bent, met
verbinden zijn we continu bezig! Ook als vereniging willen we de verbinding leggen tussen de verschillende
methodieken en u als gebruiker.
PRINCE2® - Projectmanagement
MSP® - Programmamanagement
MoP® - Portfoliomanagement
M_o_R® - Risicomanagement
MoV® - Waardemanagement
P3O® - Project, Programme and Portfolio Offices
PMBOK
DEFINITIE:
PMBoK staat voor (Guide to the) Project Management Body of Knowledge en is de 'projectbijbel' van het
Amerikaanse PMI. De PMBOK is vooral een wereldwijde verzameling leerpunten die gestructureerd via
kennisgebieden en processen wordt ontsloten.
De beschrijving van PMBOK® GUIDE (verder in dit hoofdstuk: PMBOK genoemd) is gereviseerd en
geautoriseerd door Cees Pijs, bestuurslid van het Project Management Institute (PMI), Netherlands
Chapter.
1
DEFINITIE PROJECT
Een project is volgens het Project Management Institute (PMI) een tijdelijke onderneming om een uniek
product, dienst of resultaat te creëren. Daarbij wordt projectmanagement gezien als de toepassing van
kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken op projectactiviteiten om aan de projectvereisten te
voldoen.
2
DE KERN VAN PMBOK
De kern van het PMI-gedachtegoed is beschreven in de PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE). Uit de praktijk blijkt dat dit standaardwerk een professionele aanpak van
projectmanagement beschrijft die toepasbaar is voor de meeste projecten.
3
HISTORIE
De PMBOK, waarvan eind 2008 de vierde editie is uitgegeven, is het resultaat van een evolutie van best
practices die zijn verzameld vanaf 1981. In de afgelopen jaren is voortdurend onderzoek gedaan naar wat
wereldwijd als best practices voor projectmanagement wordt aangemerkt. Elke editie van de PMBOK
reflecteert daarmee de stand van zaken van de wereldwijde kennis op het vakgebied. Kennis die zich in de
praktijk heeft onderscheiden en bewezen. De PMBOK is daarom vooral een wereldwijde verzameling
leerpunten die gestructureerd via kennisgebieden en processen wordt ontsloten.
De vierde editie kent een groot aantal wijzigingen ten opzichte van de derde editie. Het grootste verschil is
de directe koppeling in terminologie tussen de PMBOK en de PMI-standaarden voor programma- en
portfoliomanagement.
Sinds 2004 is de PMBOK en de daaraan ten grondslag liggende gedachte door PMI verder uitgewerkt voor
de vakgebieden programma- en portfoliomanagement. Daarbij heeft ieder vakgebied zijn eigen standaard
gekregen. Eind 2008 zijn de tweede edities van de standaarden voor programma- en portfoliomanagement
verschenen. De PMBOK en de standaarden voor programma- en portfoliomanagement vormen de basis
voor PMI’s Organizational Project Management Maturity Model (zie OPM3® ). OPM3 wordt gebruikt om de
volwassenheid van project-, programma- en portfoliomanagement van een organisatie te vergelijken met
de verzamelde best practices.
4
SCOPE
De PMBOK schrijft niet voor, maar laat het aan de projectmanager en zijn team over om die best practices
te kiezen die voor het onderhavige project het meest geschikt zijn. Daarom is de PMBOK strikt genomen
geen methode, maar een raamwerk.
5
UITGANGSPUNTEN
Dit raamwerk laat zich uitstekend en naadloos combineren met veel gebruikte methoden als PRINCE2,
ProjectMatig Werken en zelfs Agile. Feitelijk moet een organisatie niet aan de implementatie van een
dergelijke methode beginnen zonder diepgaande kennis van het raamwerk. Daarmee is de PMBOK van
groot belang voor de professionalisering van het vakgebied en dient als basis voor de meeste gangbare
internationale projectmanagementmethoden.
De PMBOK is een overkoepelend document dat van toepassing is op de meeste projecten. Daarnaast zijn
er extensies (aanvullingen, uitwerkingen) beschikbaar voor projecten in specifieke branches of voor
specifieke onderwerpen.
6
BESCHRIJVING VAN DE METHODE
De PMBOK bestaat uit drie hoofddelen:



het projectmanagementraamwerk;
de standaard voor het managen van een project;
de kennisgebieden van projectmanagement.
HET RAAMWERK
In het raamwerk wordt de bedoeling van de PMBOK beschreven, met onder andere:









definitie van een project;
omschrijving projectmanagement;
relatie tussen project-, programma- en portfoliomanagement;
verschil tussen project- en lijnmanagement;
rol van de projectmanager;
interactie tussen projecten en de omgeving waarin ze worden uitgevoerd;
projectlevenscyclus, -fasering en hoofdprocessen;
belanghebbenden of projectstakeholders;
concepten voor de organisatorische verankering van projectmanagement.
DE STANDAARD
In deze sectie worden vijf hoofdprocessen beschreven die zijn opgedeeld in 42 deelprocessen.
De hoofdprocessen zijn:
1. Initiatieprocessen: definitie van een project of projectfase en verkrijgen van toestemming om te
starten.
2. Planningsprocessen: definitie en verfijning van doel, resultaat en scope. Ontwerpen en vastleggen
van de aanpak om het projectdoel te realiseren.
3. Uitvoeringsprocessen: inzetten van mensen en middelen om het projectplan ten uitvoer te
brengen.
4. Beheerprocessen: meten en volgen van het project; identificeren van afwijkingen ten opzichte van
het plan en nemen van corrigerende maatregelen waar nodig.
5. Afsluitingsprocessen: formele acceptatie van project(tussen)resultaten, afronden van een fase dan
wel het gehele project.
Deze hoofdprocessen komen in elke fase van een project terug. Een formeel projectbesluit wordt gevolgd
door een plan, dat wordt uitgevoerd en beheerd en uiteindelijk wordt afgesloten.
DE KENNISGEBIEDEN
Het projectplan is een van de belangrijkste documenten en in feite een samenvatting of een bundeling van
de deelplannen vanuit de acht binnen de PMBOK onderkende kennisgebieden. Daaraan is een
overkoepelend kennisgebied toegevoegd: integratie. Binnen dit gebied worden de deelaspecten integraal
gemanaged.
De kennisgebieden zijn:









integratie;
scope;
tijd;
kosten;
kwaliteit;
personeel;
communicatie;
risico;
inkoop.
Als voorbeeld is het eerste kennisgebied (integratie) uitgewerkt. Dit raakt alle hoofdprocessen en
onderkent zes deelprocessen, namelijk:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ontwikkel het projectmandaat.
Ontwikkel het projectplan.
Manage het project.
Beheer de voortgang.
Beheer het geheel van wijzigingen.
Sluit het project of de fase af.
Inzoomen op het deelproces ‘Ontwikkel het projectmandaat’ levert achtereenvolgens een beschrijving van
de input, de beschikbare hulpmiddelen en technieken en de output (het procesresultaat).
7
TOEPASSINGSGEBIED
Met de eerdergenoemde extensies is de PMBOK als standaard binnen de meeste branches toepasbaar en
wereldwijd het invloedrijkste standaardwerk voor projectmanagement. Er zijn ruim drie miljoen
exemplaren in vele talen in omloop. Bovendien zijn er meer dan 390.000 als Project Management
Professional (PMP®) gecertificeerde projectmanagers.
De PMBOK en de daaraan gerelateerde denk- en werkwijze wordt vooral toegepast in internationaal
georiënteerde bedrijven of bij dochters van multinationals die hun hoofdkantoor elders hebben. In Amerika
en het Midden-Oosten is de PMBOK de de facto standaard voor projectmanagement. In de opkomende
markten (China, India, Brazilië enzovoort) is de PMBOK sterk in opkomst. Een toenemend aantal bedrijven
die PMI omarmd hebben, stellen het behalen van het PMP-certificaat als voorwaarde voor promotie naar
de senior projectmanagementrangen.
8
BEHEER VAN DE METHODE
De methode is vastgelegd in
PMI. (2009). A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK ® GUIDE)
– Nederlandse uitgave, 4e druk. Van Haren Publishing. ISBN 9789087533076. Dit boek is gebruikt als
brondocument bij de vergelijking met andere methoden.
Daarnaast is er sinds 2009 een snelle introductie, ook wel ‘De kleine PMBOK’ genoemd, in het Engels: A
POCKET COMPANION TO PMI’S PMBOK ® GUIDE, Van Haren Publishing, 2009, ISBN 9789087535186. Er is
ook een Duitse versie beschikbaar en versies in andere talen (zoals Frans en Spaans) zullen volgen.
Beheerder van de methode
PMI-Project Management Institute Inc. (Newtown Square, Pennsylvania, USA, www.pmi.org)
In Nederland wordt PMI vertegenwoordigd door een lokale afdeling (PMI Belgian Chapter), die ondersteunt
bij het vergaren en onderhouden van kennis. Daarnaast biedt PMI Special Interest Groups en R&D en zijn
vijftig universitaire curricula door PMI geaccrediteerd.
PMI Belgian Chapter, http://www.pmi-belgium.be/
PROJECT INITIATIE DOCUMENT
Je bedrijf heeft besloten om een project uit te voeren.
En jij mag als beoogd projectleider bedenken hoe dat het beste kan.
Je baas wil weten hoe jij denkt dit project tot een succes te maken.
En of jij wel de geschikte projectmanager bent.
Jouw management wil dus graag vooraf even een plan van aanpak van je
ontvangen. Een offerte zeg maar.
Want je zult geld nodig hebben. En mensen. En er zullen spullen aangeschaft moeten worden.
Hoe jij het project gaat uitvoeren schrijf je op en laat je zien in een Project Initiatie Document, een PID.
BEGIN MET EEN SJABLOON
Begin met het opzoeken van een geschikte template (sjabloon in goed Nederlands). Dat is niet heel erg
moeilijk, want ze zijn op diverse plaatsen op de interwebs te vinden.
Maar let op. Misschien gebruikt jouw organisatie een aangepaste versie van de Prince2 documentatie-set.
Vraag daarom altijd eerst even of er zo’n aangepaste versie is en gebruik die.
Voorkom vervelende discussies.
In de volgende stappen leg ik uit waar je om moet denken en hoe je te werk zou kunnen gaan.
Sla de hoofdstukken ‘Documenteigenschappen’ en ‘Introductie’ voorlopig over
Altijd fijn om iets over te kunnen slaan.
Het hoofdstuk Documenteigenschappen wordt pas belangrijk als je conceptversies aan anderen laat lezen
en beoordelen.
Zover ben je nog niet. Je moet nog beginnen!
Maar als je het belangrijk vindt om je eigen naam alvast in te vullen mag dat natuurlijk…..
De ‘Introductie’ bewaar je voor het laatst. Pas je alles hebt bedacht en uitgewerkt kun je een zinvolle
introductie schrijven. Verspil er tot die tijd geen seconde aan.
DE PROJECTDEFINITIE
Nu wordt het spannend.
Teveel beloven is dom, te weinig beloven gaat je niet lukken. Het moet precies goed zijn. Het gaat hier
tenslotte om het contract dat jij gaat sluiten met je baas/stuurgroep.
Beloof daarom geen zaken die je niet kunt realiseren. Maak volstrekt duidelijk wat er wel en vooral ook wat
het project niet zal realiseren.
Benoem expliciet wat je wel en niet gaat doen en voorkom misverstanden.
ACHTERGRONDEN
Vertel kort wat er allemaal in de organisatie speelt en waarom dit project gestart wordt.
Vind je dat wat overdreven omdat iedereen dat al weet? Dat is het niet hoor.
Tijdens het project zullen namelijk ook mensen die nu nog niet betrokken zijn instromen. Denk daarbij aan
leveranciers, ingehuurd personeel, nieuwe medewerkers, enzovoort.
Zij hebben het begin van het project niet meegemaakt. Een van de eerste zaken die ze over het project
zullen lezen is jouw PID.
Beschrijf voor hen de achtergronden van het project. Vertel ze wat er aan voorafging, welke uitgangspunten
belangrijk waren en hoe jouw keuzes daarmee verband houden.
PROJECTDOELSTELLINGEN EN GEWENSTE UITKOMST
Het zijn niet alleen jouw doelstellingen. Zorg ervoor dat de opdrachtgever ze al in
een vroeg stadium onder ogen krijgt. Stem ze goed af!
De rest van je PID is namelijk het plan waarmee je die doelstellingen zult realiseren.
Als je opdrachtgever de doelstellingen pas onder ogen krijgt als je hele plan af is, loop
je het risico dat jouw fantastische PID een plan voor de verkeerde doelstellingen is!
Hier zijn 21 vragen die je aan je baas moet stellen voor je aan je Project Initiatie Document begint.
21 vragen
1.
Wanneer is dit project een succes?
2.
Welke doelen wil je bereiken en kun je concrete getallen noemen?
3.
Wanneer is dit project mislukt?
4.
Waarom denk jij (ik) dat ik de geschikte projectmanager ben?
5.
Hoeveel geld is er beschikbaar?
6.
Hoeveel mensen zijn er beschikbaar en voor welke tijd?
7.
Wat doen we als ze toch niet beschikbaar blijken te zijn?
8.
Wanneer moet het klaar zijn?
9.
Wat vind je belangrijker, binnen budget of op tijd?
10.
Welke uitgangspunten zijn belangrijk?
11.
Hoort dit nu wel of niet bij het project?
12.
Wat zijn jouw randvoorwaarden qua tijd, geld en kwaliteit?
13.
Welke eisen stel je aan de opbrengst?
14.
Welke eisen stel je aan de terugverdientijd van onze investeringen?
15.
Welke Go / No Go momenten wil je?
16.
Wie zal ik betrekken bij de risicoanalyses?
17.
Wie zal ik opnemen in de communicatielijnen?
18.
Wie zitten er in de stuurgroep?
19.
Wie zit de stuurgroep voor?
20.
Hoe vaak vergadert de stuurgroep?
21.
Wanneer escaleer ik naar de stuurgroep?
Met onderstaande doelen kun je hooguit je gewenste richting aangeven:






SnellER
EfficiëntER
VakER
BetER
FlexibelER
ConcurerendER
Dit soort “ER”- doelstellingen zijn te algemeen geformuleerd om goed te kunnen meten. Ze bieden geen
houvast.
Mogen de doelstellingen een beetje SmartER s.v.p.?
S = Specifiek
M = Meetbaar (in aantallen of in percentages)
A = Acceptabel (ja! dit is wat je organisatie nodig heeft)
R = Realiseerbaar (haalbaar)
T = Tijdgebonden (de einddatum ligt niet na het project)
Wees SMART. Zo maak je doelstellingen concreet.
Zorg dat iedereen exact weet wat de organisatie wel en niet krijgt.
SCOPE & AFBAKENING



Wat hoort bij je project en wat niet.
Baken je project zo goed mogelijk af.
Geef niet alleen aandacht aan de vraag wat je project wel omvat, maar maak ook expliciet duidelijk
wat het niet omvat.
MAAK LIJSTJES:
wel invoer via browser, niet via een app.
wel tijdens kantooruren, niet in de weekends.
enz.
Voorkom uit alle macht dat je baas denkt dat je project meer doet dan jij denkt.
RANDVOORWAARDEN & AANNAMES
Met randvoorwaarden zul je rekening moeten houden. Je kunt ze maar moeilijk veranderen.
Beschrijf welke randvoorwaarden er aan je project gesteld worden door allerlei partijen in de organisatie.
Deel ze in naar tijd, geld en kwaliteit.
VOORBEELDEN?
 het product moet per 1 januari gelanceerd zijn (tijd),
 het nieuwe ICT-systeem kan alleen in productie genomen worden op een van de 5 geplande
release-momenten in het kalenderjaar (tijd),
 het project mag niet meer dan € 2.000.000 kosten (geld),
 de website moet intern onderhouden kunnen worden (geld),
 het project moet conform Prince2 worden gemanaged (kwaliteit),
 de nieuwe huisstijl moet toegepast worden (kwaliteit).
Vergeet ook de aannames niet en beschrijf daarom welke zaken beslist aanwezig moeten zijn om het
project te doen slagen.
INTERFACES
Het gaat hier om de interfaces van jouw project met organisatie-onderdelen en andere projecten.
Dus niet: het nieuwe systeem krijgt een interface met de nieuwe database.
Wel: de programmeurs komen pas beschikbaar na afronding van het huidige project “nieuwe database”,
waardoor ze pas in april kunnen beginnen.
Niet: de gegevens worden door de afdeling klantenservice verzameld.
Wel: de afdeling klantenservice moet na ingebruikname ook op zaterdagochtend bemenst te zijn.
PROJECTAANPAK
Maak aan de lezer en vooral aan de opdrachtgever duidelijk welke tactiek je gaat volgen, zodat er niet
steeds opnieuw discussies ontstaan.
Beschrijf de belangrijkste keuzes die je maakt om het project aan te pakken:



Zelf doen <> Uitbesteden
Opknippen in plateaus <> Alles in 1 keer doen
Pakket <> Maatwerk
enz.
Leg in dit hoofdstuk uit welke keuzes tot jouw fasering leidden.
BUSINESS CASE
Als je deze paragraaf schrijft in Excel kan je best gebruik maken van de optie
scenariobeheer van Excel
(Menu Gegevens  wat-als-analyse  scenariobeheer)
Je vertelt (gespecificeerd!) wat het project gaat kosten en wat het gaat opleveren.
Vergeet niet om verschillende scenario’s te presenteren.
Maak een optimistisch scenario, een pessimistisch scenario en het meest waarschijnlijke scenario. Zowel
qua kosten als qua opbrengsten.
Bereken ook de verschillende terugverdientijden.
Plak het resultaat in je Word document of voeg de spreadsheet met de Business Case toe als separate
bijlage.
ORGANIGRAM
Maak een mooi schema waaruit klip en klaar blijkt welke teams er zijn en waar ze zich mee bezighouden.
In Powerpoint, MS Word, MS Excel, MS Visio, MindManager enz… vind je alle nodige hulpmiddelen om een
net en verstaanbaar diagram aan te maken.
PROJECTPLAN
Een planning maken en de mensen die het straks moeten uitvoeren er niet bij betrekken vraagt om
moeilijkheden. Kom liever samen tot een planning!
De grootste fout die je hier kunt maken is dat je de lezer confronteert met een uiterst gedetailleerde
planning die de lezer in grote verwarring achterlaat.
In een PID hoort een mijlpalenplanning te staan die jouw stuurgroep in een oogopslag begrijpt.
Noem hier de belangrijkste mijlpalen. En vergeet vooral de Go/No Go momenten niet te benoemen, want
dat zijn de momenten waarop de stuurgroep wil sturen.
Moet je dan helemaal geen detailplanningen maken?
Natuurlijk wel, maar zet die niet in je PID.
Hou het alsjeblieft overzichtelijk.
MANAGEMENTSTRATEGIEËN
Dat klinkt best wel ingewikkeld.
Maar het valt mee als je al die ingewikkelde “strategieën” terugbrengt naar een paar kernvragen.
We behandelen ze hier stuk voor stuk.
KWALITEITSMANAGEMENTSTRATEGIE
Hoe ga jij er voor zorgen dat de “deliverables”van voldoende kwaliteit zijn?




Ga je reviewen? Ga je testen? Ga je auditen?
Ja?
Kondig dat hier dan aan.
Is je baas ook weer gerust.
CONFIGURATIEMANAGEMENTSTRATEGIE
Hoe ga jij voorkomen dat er verouderde versies van documenten, software en andere componenten
gebruikt worden?
Door de meest recente versies op een centrale, voor iedereen toegankelijke plaats neer te zetten natuurlijk!
Vertel hier waar dat zal zijn.
Op het intranet? In een centrale directory?
Jij of iemand anders in je organisatie bedenkt hier vast een goede oplossing voor die perfect past in jouw
organisatie en bij de beschikbare technische mogelijkheden.
RISICOMANAGEMENTSTRATEGIE
Hoe ga jij structureel in de gaten houden of er nieuwe risico’s zijn? En of eerder
onderkende risico’s niet groter zijn geworden?
Door ze op gezette tijden te beoordelen.
Doe dat aan het begin van iedere nieuwe fase.
En dat beloof je hier in je PID. Vertel ook waar je op zult letten.
Hier is een voorzet:
Reputatie-impact – Wat zullen anderen van onze organisatie vinden als het gebeurt? Schaadt of baat het
onze reputatie en zo ja in welke mate?
Financiële en materiële impact – Wat zijn de gevolgen voor onze financiële en materiële situatie?
Informatie-impact – Leren we er als organisatie voldoende van als het gebeurt? En is dat wel de moeite
waard? Willen we dat “leergeld” dan betalen?
Continuïteitsimpact – In welke mate bedreigt dit risico het voortbestaan van onze organisatie? Kunnen we
blijven bestaan?
Ervaringsimpact – In welke mate zal de sfeer binnen de organisatie veranderen als dit risico werkelijk
optreedt? Zijn het blijvende of langdurende gevolgen?
Onomkeerbare impact – Kunnen we nog terug als het risico zich voordoet? Hoe groot is de kans op
(onherstelbare) schade? Zullen we er dan nog lang last van hebben?
Kondig hier aan dat je in je project de mogelijke impact van risico’s aan de hand van dit vragenlijstje zult
bespreken en op welke momenten.
COMMUNICATIEMANAGEMENTSTRATEGIE
Je kans op projectsucces hangt nauw samen met je projectcommunicatie.
Als je medewerkers en stakeholders niet zorgvuldig informeert over je project worden ze ongerust of
onverschillig.
Speculaties en roddels zijn het vervelende gevolg.
Met een goed communicatieplan voor je project voorkomt je weerstand en vertraging:
Communicatierooster
Wie Wat
Wanneer?
door Wie?
Waarmee?
Verkoopteam
project kick off
31/8
verkoopleiders & projectteam
verkoopbijeenkomst SAS Hotel Brussel
start pilot
3/1
projectteam
brief
evaluatie pilot
22/2
projectteam
brief
opzet en data verkooptrainingen
23/3
projectteam
brief
start uitrol
2/5
directie & verkoopleiders
productlancering (Brussel)
project kick off
31/8
marketing manager &
projectteam
werkoverleg
start pilot
3/1
projectteam
brief
evaluatie pilot
22/2
projectteam
werkoverleg
start uitrol
2/4
directie & verkoopleiders
productlancering (Brussel)
Marketingteam
.. team
.. team
Communicatie is één van de belangrijke pijlers van je project.
Het is misschien zelfs je belangrijkste wapen.