De DINAMO: het meten van weerstand tegen organisatieverandering

O
Sturingsinstrumenten
voor de
manager
Februari 1996
Hoofdredactie:
dr. A.J. Cozijnsen
en prof. ir. drs.
W.J. Vrakking
rganisatie
I N S T R U M E N T E N
FILE: C1550
De DINAMO: het meten
van weerstand tegen
organisatieverandering
Door Freerk Wortelboer1 en Erwin Metselaar2
Wat is het probleem?
Voor abonnementen
en losse nummers:
Samsom BedrijfsInformatie bv.
Adres:
Postbus 4, 2400 MA
Alphen aan den Rijn.
Tel.: (0172) 46 68 00,
fax: (0172) 47 59 33.
Verandering is de enige constante factor in organisaties, zo
lijkt het wel. Fusies, inkrimpingen en reorganisaties zijn aan
de orde van de dag. Bovendien lijken veranderingen elkaar
steeds sneller op te volgen. De tijd dat men opgelucht kon
zeggen: “Zo deze verandering zit erop!” lijkt definitief
voorbij. Niet zelden valt de invoering van de ene verandering samen met de invoering of voorbereiding van de
volgende. Dit stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van
organisaties en de organisatieleden.
Keer op keer blijkt dat er slechts één kritische succesfactor
bestaat die bepalend is voor het slagen of mislukken van
veranderingen: mensen. Hoe ‘soepeler’ mensen omgaan
met en meebouwen aan veranderingen, hoe beter het is
voor alle partijen.
verder
➙
1
O rganisatie
INSTRUMENTEN
Vervolg van pagina 1
De ‘mens-kant’ van veranderingen wordt vaak onderschat. Neem bijvoorbeeld de
manager die zich maandenlang heeft beziggehouden met een grootschalige
verandering. Als het plan er uiteindelijk ligt, roept zijn collega: “Oh ja, hoe gaan
we ze het eigenlijk vertellen?”. In een korte peptalk vertelt de directeur dan dat
het vanaf volgende week “allemaal anders moet”. En dat is nu juist het moment
waarop veel veranderingspogingen stranden of nodeloos pijnlijk worden. ‘Ze’,
de medewerkers dus, blijken niet mee te willen werken, of nog erger, ze werken
zelfs tegen. We spreken dan over weerstand tegen de verandering. Een verkeerde
benadering van uw medewerkers kan het dan nog erger maken. Anderzijds, als
u de weerstand tijdig onderkent en de juiste actie onderneemt is de kans groot dat
na verloop van tijd uw medewerkers toch hun bijdrage gaan leveren aan de
nieuwe werkwijze of de nieuwe structuur.
Kernvragen
● Wat is organisatieverandering?
● Waardoor wordt weerstand veroorzaakt?
● Hoe kunt u weerstand meten?
● Wat kunt u eraan doen?
● Hoe kunt u uzelf door de verandering heenleiden?
1. Achtergrondinformatie: Wat is organisatieverandering?
Veranderingen in organisaties zijn er in alle soorten en maten. In de eerste plaats
verschillen ze in omvang. De meeste managers associëren ‘veranderingen’ allereerst
met massale herstructureringsoperaties in grote ondernemingen; operaties die jaren in
beslag nemen en door allerlei belangengroepen met argusogen worden bekeken. Toch
zijn veruit de meeste veranderingen veel kleinschaliger van aard. Denkt u bijvoorbeeld
aan de invoering van een nieuw computersysteem of de wijziging van een werkproces.
In de tweede plaats verschillen veranderingen in de wijze waarop ze zich voltrekken.
Zo zijn er geleidelijke veranderingen, zoals een reclamebureau dat in de loop van
vijftien jaar groeit van drie naar dertig medewerkers, en sprongsgewijze veranderingen,
bijvoorbeeld door een plotselinge downsizing waarbij 30% van het personeel op straat
komt te staan.
Een derde manier om veranderingen te onderscheiden is door opgelegde en zelf
geïnitieerde veranderingen te onderkennen. U kunt zich voorstellen dat een van
bovenaf opgelegde verandering voor uzelf vaak moeilijker te verteren is, dan een
verbetertraject waartoe u zélf het initiatief hebt genomen.
Ten slotte kunnen we nog een onderscheid maken tussen geplande en ongeplande
veranderingen. Aan geplande veranderingen ligt een heldere fasering ten grondslag. In
het veranderplan is aangegeven, wie, wat, waar en wanneer doet. Ongeplande veranderingen creëren meer onzekerheid en zijn daarom moeilijker te accepteren dan veranderingen die wel zijn gepland.
2
Klein of groot, gepland of ongepland; veranderen is een proces; een proces om van een
huidige, vaak ongewenste of slecht lopende situatie te komen tot een toekomstige
gewenste situatie. Niet elke verandering is echter gegarandeerd succesvol. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de helft van alle fusies mislukt. Op kleinere schaal kennen
we allemaal die prachtige PC’s en kleurenprinters die al jaren ongebruikt in een hoek
staan, omdat niemand weet hoe ze werken.
■ 1.1 Veranderingen staan niet op zichzelf
Veranderingen kunnen betrekking hebben op verschillende onderdelen van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de structuur; de harde kant van de organisatie, of de cultuur; ook
wel de zachte kant van de organisatie genoemd. Voorbeelden van veranderingen aan de
harde kant van de organisatie zijn wijzigingen in procedures en regels, nieuwe machines, betere werkmethoden en herstructureringsoperaties. Het verhogen van de klantgerichtheid en de introductie van een nieuwe stijl van leidinggeven zijn voorbeelden
van veranderingen aan de zachte kant van de organisatie. Veranderingen zijn meer
succesvol wanneer u zowel aan de zachte als de harde kant van de organisatie aandacht
besteed. Een voorbeeld kan dit verduidelijken:
Een manager van een civiele dienst in een ziekenhuis zit al een tijd te broeden op zijn personeelsplanning.
Er zijn veel klachten vanuit andere diensten over de continuïteit van de dienstverlening. Het lukt hem
niet om de dienstroosters goed op te stellen, ondermeer door onderbezetting, een enorm reservoir aan
nog op te nemen vakantiedagen en de onmogelijkheid van deeltijdmedewerkers om af te wijken van
hun vaste vrije dagen. Na overleg met een collega uit een ander ziekenhuis ontwerpt de manager een
heel nieuwe manier van plannen, waarin flexibele inzetbaarheid van het vaste personeel en
uitbesteding van een deel van de werkzaamheden centraal staan.
Bij de introductie van het plan breekt er een storm van protest los. Te meer daar dezelfde dag al twee
uitzendkrachten verschijnen. Het vaste personeel weigert mee te werken, het regent klachten van
andere afdelingen en de uitzendkrachten staan er werkloos bij omdat ze niet ingewerkt worden.
In dit voorbeeld denkt de manager het probleem op te lossen door een planningstechnische ‘harde’ ingreep. Hij is voorbij gegaan aan de ‘zachte’ kant van de problemen. Hoe
komt het dat de medewerkers niet flexibel zijn? En waarom hebben zijn mensen niet
mee kunnen denken over de beste oplossing? De onzorgvuldige introductie leidt
vervolgens tot veel weerstand en stagnatie.
Een organisatie is een systeem waarvan de onderdelen elkaar wederzijds beïnvloeden.
Morrelen aan de éne heeft gevolgen voor de anderen. We geven u nog een voorbeeld.
Een softwarebedrijf besluit op een gegeven moment om bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een lager niveau neer te leggen (dus de organisatiestructuur te veranderen). Op den duur blijkt
dat deze verandering ook invloed heeft op de organisatiecultuur. Konden de medewerkers voorheen
nog prima samenwerken, na de structuurwijziging blijkt er in het bedrijf plotseling sprake te zijn van
onderlinge concurrentie of ‘ellebogenwerk’.
3
O rganisatie
INSTRUMENTEN
De boodschap is duidelijk: Geen onderdeel van de organisatie staat op zichzelf. Alles
hangt met elkaar samen. De organisatiecultuur, de structuur, de stijl van leidinggeven
en procedures en regels kunnen niet onafhankelijk van elkaar worden veranderd.
Natuurlijk maakt het een groot verschil of het gaat om een kleine of grote verandering.
Ingewikkelde veranderingen raken aan meer onderdelen van de organisatie dan eenvoudige veranderingen. Toch is het zaak om bij iedere verandering na te gaan: wat wil ik
veranderen en wat verandert er mee?
Waarom besluiten we eigenlijk op een bepaald moment dat het ‘allemaal anders’ moet?
Hoe ontstaan veranderingen? Met andere woorden: wat zijn de bronnen van veranderingen?
■ 1.2 Bronnen van veranderingen
Willen we de bronnen van veranderingen ontdekken, dan zullen we allereerst buiten de
deur van de onderneming moeten kijken, naar de externe bronnen. Hieronder verstaan
we ‘verschuivingen’ in de omgeving, die de organisatie dwingen zich aan te passen op
straffe van verlies van marktaandeel of – nog erger – faillissement. Daarnaast komen
veranderingen ook dikwijls van binnen uit de organisatie. Soms worden ze ingegeven
door technische oorzaken, bijvoorbeeld door een machine die defect raakt. Maar veel
vaker ligt de (interne) bron bij de mensen zelf of bij de organisatie in bredere zin.
De mate waarin organisaties in staat zijn op deze ontwikkelingen in te spelen – of
vooruit te lopen! – verschilt sterk. Het zijn dan ook niet zozeer de ontwikkelingen in de
omgeving die bepalend zijn voor het succes of falen van een verandering. Het veranderingsvermogen van de organisatie en de veranderingsbereidheid van de medewerkers
zijn belangrijker. Een flexibele organisatie is in staat om trends te signaleren, de
gevolgen daarvan voor zichzelf te vertalen en de organisatie voortdurend te verbeteren.
Als ook de medewerkers bereid zijn om te veranderen is aan twee belangrijke voorwaarden voor de groei en ontwikkeling van de organisatie voldaan.
Met name aan dit laatste ‘zachte’ aspect wordt in veranderingsprocessen weinig aandacht besteed. Hoe krijgt u uw mensen mee in het veranderingsproces? Hoe ontstaat
weerstand en wat kunt u eraan doen? Over deze vragen gaat het tweede deel van dit
katern.
2. Achtergrondinformatie: Wat is weerstand?
We hebben al diverse malen aangehaald dat mensen dwars kunnen gaan liggen. Dit
dwarsliggen kan op verschillende manieren gebeuren. De tegenstanders van uw plannen kunnen:
●
●
●
●
●
waslijsten met bezwaren uiten;
de procedure bekritiseren;
blijven vragen om meer details en toelichting;
stellen dat het plan niet praktisch of onhaalbaar is;
ontkennen dat het nodig is om te veranderen.
In psychologisch jargon noemen we dit symptomen van weerstand tegen verandering.
4
“Nou ben ik toch helemaal volgens het boekje te werk gegaan. Ik heb mijn medewerkers tijdig geïnformeerd. Ze mochten meepraten over de beperking van de negatieve
gevolgen. Ze zijn in het werkoverleg akkoord gegaan. En nu blijven ze toch nog zeuren
en, wat erger is, de helft werkt nog steeds op de oude manier!”
“Hoe kan dit?”, vraagt u zich af. Om dat te begrijpen hebt u een zekere mate van
inzicht nodig in de bronnen van weerstand en in de wijze waarop mensen verandering
ondergaan. Dit inzicht helpt u enerzijds te begrijpen ‘waarom het toch zolang duurt’ en
maakt anderzijds duidelijk op welk moment u weer vooruit kunt, ‘wanneer men door
de zure appel heen is’.
■ 2.1 Waar komt weerstand vandaan?
Het is vaak moeilijk om precies de vinger op de zere plek te leggen. Weerstand kan
veroorzaakt worden door een veelheid aan factoren. Een goede indeling van die
factoren helpt om nauwkeuriger naar de weerstand te kijken met als einddoel een
betere hantering van die weerstand. Een praktisch bruikbare indeling van bronnen van
weerstand is in het onderstaande plaatje weergegeven.
willen
kunnen
moeten
avtieve deelname
aan het
veranderingsproces
Figuur 1: Bronnen van weerstand.
Drie vragen staan centraal in het bovenstaande figuur: Wil de medewerker veranderen,
moet de medewerker veranderen en kan de medewerker veranderen? Als de medewerker deze drie vragen positief beantwoordt dan leidt dit tot actieve deelname van de
medewerker aan het veranderingsproces. Als echter één of meer van deze drie vragen
negatief wordt beantwoord dan kan dit leiden tot een passieve of negatieve houding
van de medewerker tegenover de verandering.
5
O rganisatie
INSTRUMENTEN
1. Wil de medewerker veranderen?
Deze vraag wordt beantwoord door de volgende drie bronnen van weerstand in kaart te
brengen:
A. Gevolgen van de verandering voor het werk
Wanneer de verandering bijvoorbeeld leidt tot minder taakverantwoordelijkheid of de
loopbaan van de medewerker dwarsboomt dan leidt dit hoogstwaarschijnlijk tot weerstand. Meer taakverantwoordelijkheid en een gunstiger loopbaanperspectief kunnen de
medewerker echter motiveren om een actieve bijdrage te leveren aan het veranderingsproces.
B. Emoties die de verandering oproept
Onzekerheid, angst voor verlies en onrust geven een verandering al snel een dreigend
karakter. Emoties spelen dan ook een belangrijke rol, met name in de beginfasen van
een veranderingsproces. Andersom geldt dat een verandering met een uitdagend
karakter een goed gevoel bij de medewerkers oproept en leidt tot een positieve houding
tegenover het veranderingsproces.
C. Meerwaarde van de verandering voor de organisatie
Wat betekent de verandering voor de organisatie? Vaak is dit één van de eerste vragen
die worden gesteld. Kunnen we efficiënter werken? Verbeteren we op deze wijze de
positie van de organisatie op de markt? Naast de gevolgen voor het werk zijn ook de
voordelen voor de organisatie bepalend voor de veranderingsbereidheid van de medewerkers.
2. Moet de medewerker veranderen?
Deze vraag kan worden beantwoord door de mening van collega’s en de leidinggevenden over de verandering in kaart te brengen. Als de werkomgeving positief tegenover
het veranderingsproces staat zal het moeilijker zijn voor de medewerker om weerstand
te vertonen. Als daarentegen de werkomgeving negatief staat tegenover het veranderingsproces dan is de kans op actieve deelname door de medewerker aan het veranderingsproces klein.
3. Kan de medewerker veranderen?
Naast de vraag of de medewerker wil veranderen is het ook noodzakelijk om na te gaan
of de medewerker wel kan veranderen. Een overvolle agenda of een gebrek aan inzicht
in de ontwikkelingen kunnen immers actieve deelname aan het veranderingsproces in
6
de weg staan. Dit leidt tot een frustrerende situatie voor de medewerker. Wel willen,
maar niet kunnen. Het is dan ook zaak om medewerkers in staat te stellen een bijdrage
te leveren aan de verandering.
We hebben nu dus zicht op een aantal bronnen, oorzaken van de weerstand. In hoofdstuk 4 beschrijven we een vragenlijst waarmee u deze factoren kunt analyseren bij
uzelf en uw medewerkers. Hiermee krijgt u zicht op de mate van veranderingsbereidheid van uw team en daaraan gekoppelde mogelijke ingrepen om de bereidheid
te vergroten. In dit hoofdstuk willen we eerst nog wat dieper ingaan op het psychologische proces dat mensen tijdens veranderingen doormaken.
■ 2.2 Van gevaar naar kans: de veranderingscyclus
Een verandering heeft zowel elementen van gevaar als van kansen in zich. Met het
element ‘gevaar’ doelen we op het gevaar voor verlies van het oude, het bekende en
veilige. Wanneer mensen voor het eerst worden geconfronteerd met een verandering,
zien de meesten doorgaans voornamelijk gevaren. Vaak leidt dit in eerste instantie tot
ontkenning. Als het dan eindelijk tot ze doordringt dat er iets op stapel staat, gaan ze
zich verzetten. Ze bieden weerstand tegen veranderingen.
VERANDERING IS EEN VERLIES
Bij een verandering sterft er iets af en wordt er iets nieuws geboren. Beschouwt u de tijd daartussen
als een overgangsperiode. In die tijd moeten mensen leren het oude los te laten en zich het nieuwe eigen
te maken. Zo’n psychologisch proces raakt ons allemaal, zelfs wanneer de verandering positief is. Bijna
iedereen reageert sterk op veranderingen. En verlies, gecombineerd met het moeizaam zoeken naar
een nieuwe richting, is dan misschien wel het sterkste gevoel. Als u niet met deze gevoelens om kunt
gaan, dan zal het sturen in een nieuwe richting u ook niet lukken. Verlies kent vele soorten. De meest
gesignaleerde vormen van verlies zijn verlies van:
●
●
●
●
●
zekerheid
competentie
belangrijke relaties
richtinggevoel
‘territorium’
Wat mensen vaak niet, of later inzien, is dat veranderingen ook nieuwe kansen bieden:
kansen op ontplooiing, verbreding, afwisseling en verbetering. Mensen reageren op
kansen met exploratie van de nieuwe mogelijkheden en vervolgens betrokkenheid bij
de nieuwe situatie. Menselijke reacties zijn dus te beschrijven als bewegingen langs
twee assen:
a. van gerichtheid op de omgeving naar oriëntatie op de eigen situatie en problemen;
b. van gerichtheid op het verleden naar oriëntatie op de toekomst.
We kunnen nu de volgende veranderingscyclus schetsen, die zichtbaar maakt welke
fasen mensen doorlopen tijdens een veranderingsproces.
7
O rganisatie
INSTRUMENTEN
➤
EXTERN/OMGEVING
ontkenning
betrokkenheid
➤
➤
weerstand
➤
➤
TOEKOMST
VERLEDEN
➤
➤
exploratie
➤
INTERN/ZELF
Figuur 2: De veranderingscyclus.
● De veranderingscyclus
Iemand die de aarde onder zijn voeten voelt wegglijden, schrikt zich in eerste instantie
een ongeluk. Daarna slaat de twijfel toe: “Maar dat kan helemaal niet! Ik heb hier al zo
vaak gestaan en er is nog nooit iets gebeurd.” Wanneer hij zich van zijn situatie bewust
wordt en echt dreigt te vallen, gaat hij op zoek naar mogelijkheden om zichzelf uit die
benarde positie te bevrijden. Hij kijkt eens goed om zich heen en ziet dan de tak
waarmee hij zich uit het dal omhoog kan trekken. Dit voorbeeld illustreert goed welke
vier fasen de meeste mensen tijdens een veranderingsproces doorlopen.
1. Ontkenning
We hebben gezien dat de meeste mensen als ‘verlamd’ reageren zodra een verandering
wordt aangekondigd. Ze lijken de boodschap eenvoudigweg niet te vatten. Er gebeurt
niets; ze blijven gewoon doorgaan met werken. De produktiviteit blijft op peil en er
lijkt niets aan de hand. Men ontkent dat er sprake is van een op handen zijnde verandering. Terwijl de betrokkenen zich voelen wegglijden, blijven ze zich richten op het
verleden.
Voor u, als veranderaar, lijkt er geen vuiltje aan de lucht, want u krijgt weinig (negatieve) reacties. U heeft het gevoel dat uw medewerkers zich betrokken voelen en zich
zullen aanpassen.
8
2. Weerstand
Langzaam maar zeker geraken de medewerkers uit hun verlamming en komen gevoelens als twijfel, agressie en angst naar boven. Nu is de volgende fase aangebroken.
Deze tweede fase kenmerkt zich door een drastische daling van de produktiviteit en een
negatieve houding van de medewerkers. Men gaat op zoek naar een zondebok, klaagt
steen en been over de nieuwe organisatie en meldt zich vaker dan normaal ziek. Nu is
het voor een organisatie natuurlijk moeilijk om negativiteit te tolereren. Toch kan juist
dát ervoor zorgen dat men sneller in de volgende fase belandt. In feite gaat het in deze
fase meer om rouw over het afgesloten verleden, dan om het voorbereiden op de
toekomst. Een tijdelijke terugval naar fase 1 is mogelijk. Men bereikt een dieptepunt en
na verloop van tijd begint het proces van ‘eruit klauteren’. Een hernieuwde belangstelling voor het werk is vaak een signaal dat de volgende fase in aantocht is.
3. Exploratie
Na een periode van interne strijd, gaat de energie zich weer met meer hoop en vertrouwen richten op de externe omgeving en de toekomst. U merkt dit aan reacties als: “Ik
voel me wat beter!”, tot: “Ik heb voor het eerst een nacht doorgeslapen!” Je zou deze
fase ook kunnen kenschetsen met het woord ‘chaos’. Want terwijl men begint te zoeken
naar nieuwe mogelijkheden als samenwerkingsvormen en toekomstscenario’s, worden
tegelijkertijd veel zaken in twijfel getrokken. Er heerst immers nog steeds onzekerheid.
Vooral mensen met een sterke behoefte aan structuur hebben dan vaak nog problemen.
Tegelijkertijd staat in deze fase de creativiteit centraal, met alle opwinding en motivatie die daarbij horen. De mensen hebben weer energie om te zoeken en kunnen hun
creativiteit aanwenden voor het verhelderen van doelen, het aanboren van hulpmiddelen en het bekijken van alternatieven.
4. Betrokkenheid
Na een tijd van zoeken en experimenteren ontstaat er een nieuwe vorm. De medewerker of het team is klaar om zich op een actieplan te richten; de ‘missie’ wordt werkelijkheid. Dat betekent dat we nu in de fase zijn gekomen waarin de betrokkenen bereid
zijn om te onderhandelen over nieuwe werkwijzen, rollen en verwachtingen.
We willen hier nog eens benadrukken dat een veranderingscyclus nooit eindigt. Voor
een persoon of voor een afdeling kunnen er zelfs meerdere cycli tegelijk lopen. Daarnaast reageert niet iedereen op dezelfde manier op veranderingen in het werk. De ene
persoon kan beter met veranderingen omgaan dan de ander of heeft goede of minder
goede ervaringen met voorgaande veranderingsprocessen. Al deze factoren bepalen hoe
iemand zich in een veranderingsproces opstelt.
■ 2.3 Hoe helpt u mensen door de verandering?
Als manager hoopt u zo snel mogelijk uw mensen weer betrokken te hebben. Realiseert
u zich echter wel dat het psychologisch gezien zeer belangrijk is dat mensen de kans en
de tijd krijgen om ‘door het dal’ te gaan. Een verlies valt niet te verwerken zonder
ontkenning, weerstand en exploratie. Het is dus verstandig om ruimschoots de tijd te
nemen voor het ‘rouwproces’. Hoeveel tijd dit precies kost, is moeilijk te zeggen.
9
O rganisatie
INSTRUMENTEN
Mensen verschillen sterk in hun vermogen om te schakelen van de oude naar de nieuwe
situatie.
De vraag is nu: hoe kunt u uw mensen begeleiden tijdens de veranderingscyclus?
● Wanneer u vertelt dat iemand wordt overgeplaatst en u krijgt daar geen reactie op, ga er dan niet
zonder meer van uit dat het ‘wel akkoord’ zal zijn.
● Wanneer een collega kwaad wordt omdat een project waaraan hij maanden heeft gewerkt, ineens
wordt afgeblazen, laat hem dan even stoom afblazen en bestempel hem niet meteen als een moeilijk
figuur dat niet tegen tegenslagen kan.
Twee voorbeelden van wat u beter niet kunt doen!
Wij geven u enkele richtlijnen die u helpen om mensen te begeleiden door de verschillende fasen van de veranderingscyclus.
1. TIJDENS DE ONTKENNINGSFASE
In de ontkenningsfase wil én kan de medewerker niet veranderen. Omdat de noodzaak van de
verandering in deze fase niet duidelijk is voor de medewerker, is er ook geen sprake van moeten. Het
is in deze fase belangrijk om medewerkers de tijd te geven om het nieuws te laten bezinken. Sta open
voor vragen en geef zoveel mogelijk informatie over de huidige en toekomstige ontwikkelingen. Het
is eveneens van belang om iedereen te laten weten dat er veranderingen plaats gaan vinden. Zo geeft
u de gelegenheid om onderling onzekerheid te delen en vragen en ideeën over de toekomst uit te
wisselen.
2. TIJDENS DE WEERSTANDSFASE
In de fase volgend op de ontkenningsfase groeit de druk op de medewerker om te veranderen. Het moet
anders! De weerstand neemt toe. Het is van belang om de medewerker in deze fase de gelegenheid
te geven om ‘stoom af te blazen’. Dit doet u door te luisteren, door gevoelens en emoties te respecteren
en steun te geven. Praat geen gevoelens onder de tafel. In plaats van tegen de medewerker in te gaan
en ieder argument te beantwoorden met “Ja, maar....” geeft u mee en gaat u niet direkt in de
verdediging.
3. TIJDENS DE EXPLORATIEFASE
In de exploratiefase toont de medewerker de wil om te veranderen. De noodzaak om te veranderen
is inmiddels duidelijk. Veranderen moet, maar kan het ook anders? In deze fase is het zaak om de
veranderingsbereidheid op peil te houden. Dit kunt u doen door haalbare doelen voor de korte termijn
te stellen en kleine veranderingen op te starten waarvan u zeker weet dat ze met succes worden
afgerond. Op deze wijze groeit het vertrouwen in de goede afloop van het veranderingsproces. Het
geven van trainingen en begeleiding aan middenmanagers verantwoordelijk voor de invoering van de
veranderingen is tevens een manier om de controle over het veranderingsproces te vergroten.
verder
10
➙
4. TIJDENS DE BETROKKENHEIDSFASE
In de laatste fase, de betrokkenheidsfase, zijn alle voorwaarden voor een goede start van het
veranderingsproces aanwezig. De noodzaak om te veranderen is duidelijk, en de medewerkers willen
én kunnen veranderen. In plaats van doelen op de korte termijn kunt u zich nu samen met uw
medewerkers richten op doelen op de lange termijn. Belangrijk is wel om nieuwe drempels en
hindernissen te verwijderen die een actieve bijdrage van medewerkers aan het veranderingsproces in
de weg staan. Een hoge werkdruk bijvoorbeeld, of een tekort aan mankracht kunnen de aandacht van
het veranderingsproces afleiden.
Als manager is het uw uitdaging om medewerkers door de verandering heen te loodsen,
d.w.z.; de juiste condities te scheppen waarbinnen de veranderingsbereidheid van
medewerkers omgezet kan worden in concrete acties en daden. Zoals de veranderingscyclus laat zien is een goede timing hierbij van groot belang. Zo heeft het bijvoorbeeld
geen zin om lange termijn doelen te stellen als de noodzaak om te veranderen nog niet
duidelijk is. Een goede loods herkent weerstand en maakt gebruik van de veranderingscyclus om de weerstand op te lossen.
Concluderend kunnen we stellen dat weerstand bij veranderingen een normaal verschijnsel is dat hoort bij het proces van afscheid nemen van het vertrouwde en wennen
aan de nieuwe situatie. Mensen hebben tijd nodig voor dit proces en u kunt ze als
manager helpen bij deze omschakeling door goed te luisteren naar de bronnen van de
onvrede, emoties te onderkennen en erkennen en uw medewerkers te betrekken in het
veranderingsproces. Mensen hebben namelijk meer moeite met een verandering die
over ze uit gestort wordt, dan met een verandering waarin ze zelf een aktieve rol
kunnen spelen.
In dit hoofdstuk hebben we vooral gekeken naar de manier waarop individuen veranderingen beleven. Als manager heeft u echter te maken met een groep van individuen, uw
team. Bovendien speelt een verandering zich altijd af in een werkomgeving die ook
van invloed is op het veranderingsproces. In het volgende hoofdstuk onderzoeken we
hoe u uw team door de verandering kunt leiden. Centraal bij deze aanpak staat de
DINAMO, een vragenlijst waarmee u de weerstand, of positiever gesteld; de
veranderingsbereidheid van uw team kunt inschatten.
3. Het meten van veranderingsbereidheid
Om teams goed te kunnen begeleiden tijdens een organisatieverandering helpt het om
een goed zicht te hebben op de bedreigingen en kansen die uw team ervaart. Met
andere woorden, een goede diagnose van de veranderingsbereidheid van uw team stelt
u in staat om gericht actie te nemen om zo de betrokkenheid te bevorderen.
11
O rganisatie
INSTRUMENTEN
Met de onderstaande vragenlijst kunt u de veranderingsbereidheid van uw team in kaart
brengen. De vragenlijst is gebaseerd op de DINAMO, een meetinstrument dat recentelijk is ontwikkeld aan de Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Vrije
Universiteit in samenwerking met Boertien en Partners, Adviesburo voor Training en
Organisatie.
Aan de basis van de vragenlijst staan de drie vragen uit paragraaf 2.1: wil de medewerker veranderen, moet hij veranderen en kan hij veranderen? Antwoord op die vragen
wordt verkregen door de volgende thema’s te onderzoeken:
1. de verwachte gevolgen van de organisatieverandering voor het werk van uw
teamleden;
2. de emoties die de verandering bij uw teamleden oproept;
3. de meerwaarde van de verandering;
4. de houding tegenover de verandering van anderen in de werkomgeving van uw
team;
5. uw ervaring en die van uw teamleden met voorgaande veranderingen;
6. de beschikbare tijd en mankracht om de veranderingen in te voeren;
7. de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd.
VRAGENLIJST VERANDERINGSBEREIDHEID
Kruis per vraag het antwoord van uw keuze aan.
ONDERDEEL 1: GEVOLGEN VOOR HET WERK
Ja
Twijfelgeval
Nee
1. Is uw team ervan overtuigd dat door de
verandering de kwaliteit van het werk toe
zal nemen?
0
0
0
2. Zal door de verandering de werkdruk
afnemen?
0
0
0
3. Dragen de teamleden na de
verandering meer verantwoordelijkheid voor hun werk?
0
0
0
4. Creeërt de verandering nieuwe loopbaankansen voor uw teamleden?
0
0
0
verder
12
➙
ONDERDEEL 2:EMOTIES
Ja
Twijfelgeval
Nee
5. Ervaren uw teamleden de verandering
als een uitdaging?
0
0
0
6. Ervaren uw teamleden de verandering
als vertrouwd?
0
0
0
7. Ervaren uw teamleden de verandering
als verfrissend?
0
0
0
8. Ervaren uw teamleden de verandering
als iets positief?
0
0
0
Ja
Twijfelgeval
Nee
9. Is de meerwaarde van de verandering
duidelijk voor uw teamleden?
0
0
0
10. Leidt de verandering tot een verbetering
van de marktpositie van de organisatie?
0
0
0
11. Leidt de verandering tot een vergroting
van de efficiëntie van de organisatie?
0
0
0
12. Levert de verandering voordelen op
ten opzichte van de concurrentie?
0
0
0
ONDERDEEL 3: MEERWAARDE VOOR DE ORGANISATIE
verder
➙
13
O rganisatie
INSTRUMENTEN
ONDERDEEL 4: DE HOUDING VAN ANDEREN
Ja
Twijfelgeval
Nee
13. Staat de direktie onvoorwaardelijk achter
de verandering?
0
0
0
14. Staat u zelf achter de verandering?
0
0
0
15. Staan de collega’s van uw teamleden
achter de verandering?
0
0
0
16. Staan uw collega-leidinggevenden achter
de verandering?
0
0
0
ONDERDEEL 5: ERVARINGEN VAN U EN UW TEAMLEDEN MET VERANDERINGEN
Ja
Twijfelachtig
Nee
17. Hebben uw teamleden in het verleden goede
ervaringen opgedaan met soortgelijke
veranderingsprocessen?
0
0
0
18. Kunnen uw teamleden op basis van hun
vakinhoudelijke kennis bijdragen aan
het slagen van de verandering?
0
0
0
19. Heeft u zelf in het verleden goede ervaringen
opgedaan met veranderingen?
0
0
0
20. Bent u zelf aktief betrokken geweest bij
voorgaande veranderingsprocessen?
0
0
0
verder
14
➙
ONDERDEEL 6: TIJD EN MANKRACHT
Ja
Twijfelgeval
Nee
21. Hebben uw teamleden tijd over om aan de
invoering van de verandering te besteden?
0
0
0
22. Heeft u voldoende ruimte in uw agenda om
tijd aan de verandering te besteden?
0
0
0
23. Valt de invoering van de verandering samen
met een rustige periode in de werkzaamheden
van uw team?
0
0
0
24. Draait uw team tijdens de invoering van de
verandering met een volledige bezetting?
0
0
0
ONDERDEEL 7: DE WIJZE WAAROP HET VERANDERINGSPROCES WORDT
AANGESTUURD
Ja
Twijfelgeval
Nee
25. Ligt volgens u aan het veranderingsproces
een heldere fasering ten grondslag?
0
0
0
26. Wordt het veranderingsproces volgens u
doelgericht aangestuurd?
0
0
0
27. Is volgens u het tijdschema waarbinnen
de verandering is gepland realistisch?
0
0
0
28. Worden u en uw teamleden op tijd
geïnformeerd over nieuwe ontwikkelingen?
0
0
0
verder
➙
15
O rganisatie
INSTRUMENTEN
SCORINGSINSTRUCTIE
De puntentelling werkt als volgt:
● 1 punt voor een nee-antwoord
● 2 punten voor een twijfel-antwoord
● 3 punten voor een ja-antwoord.
Per onderdeel (vier vragen) kunt u dus maximaal 12 en minimaal 4 punten halen.
In de onderstaande tabel omcirkelt u de totaalscore per onderdeel. Door nu de omcirkelde getallen
onderling met elkaar te verbinden ontstaat het weerstandsprofiel van uw team.
ONDERDEEL
Willen
16
SCORE:
ZWAK
MATIG
STERK
Gevolgen
voor het werk
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Emoties
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Meerwaarde
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Moeten
Houding
van anderen
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Kunnen
Ervaring
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Tijd
en mankracht
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Aansluiting
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4. Het instrument in praktijk gebracht
Aan het eind van hoofdstuk drie stelden we dat mensen meer moeite hebben met
‘veranderd worden’ dan met ‘zelf mee veranderen’. Door het veranderingsproces tot
een gezamenlijke opdracht te maken, geeft u uw mensen de mogelijkheid om invloed
uit te oefenen en zich de nieuwe situatie eigen te maken. U loopt hier wel aan tegen
een klassiek probleem van veel managers, het inbrengdilemma: “Hoe kunnen we
richting geven aan de veranderingen en tegelijkertijd ruimte geven aan de ideeën van
medewerkers?”
HET INBRENGDILLEMA
Als leidinggevende wordt u geacht na te denken over de vraag hoe bedrijfsprocessen effectiever of
efficiënter kunnen verlopen. U realiseert zich echter dat veranderingen die u ‘top down’ aan uw
medewerkers oplegt, verschillende problemen met zich meebrengen. De kans is groot dat velen zich
tegen uw voorstellen zullen verzetten. Bovendien maakt u zo weinig gebruik van de deskundigheid van
uw medewerkers. Ze stoppen hun energie nu in verzet in plaats van in de ontwikkeling van nieuwe
ideeën.
Aan de andere kant levert een afwachtende houding, waarin u wacht op ‘bottom up’ inbreng van
mensen, ook niet voldoende op. Uw medewerkers volharden wellicht in hun oude manier van doen,
omdat ze onvoldoende overzicht hebben. Of ze komen wel met initiatieven, maar die schieten alle
kanten op en passen niet binnen het budget.
De oplossing van dit dilemma is dat u als leidinggevende top down de niet-onderhandelbare kaders
uitzet en bottom up ideeën voor de invulling en uitwerking ervan vraagt aan uw medewerkers.
Met het aankaarten van dit dilemma geven we ook een voorzet voor de manier waarop
u de vragenlijst kunt gebruiken als instrument om de veranderingsbereidheid te bevorderen. Het zelf invullen van de lijst is een eerste stap in de diagnose van uw team. Als
veranderingsmanager wilt u uw team natuurlijk betrekken in de verandering. Daarom is
het zeker zo zinvol om de lijst ook door uw teamleden in te laten vullen. Een gezamenlijke bespreking van de resultaten is een goed hulpmiddel om knelpunten in het
veranderingsproces te analyseren en samen oplossingen te zoeken. Vanuit uw rol
bewaakt u de genoemde niet-onderhandelbare kaders. U voorkomt bijvoorbeeld dat
mensen gezamenlijk ‘besluiten’ dat de oude situatie weer in ere hersteld wordt.
Per onderdeel van het weerstandsprofiel geven we u suggesties voor de bevordering
van de veranderingsbereidheid. Wat kunt u doen aan een zwak of matig scoreprofiel?
Hoe kunt u een sterk scoreprofiel benutten? Een zwakke score op één of meer onderdelen betekent niet direkt dat het veranderingsproces geen kans van slagen heeft. Het
betekent wel dat u op de punten waar slecht op gescoord is concrete acties moet
ondernemen.
● Gevolgen voor het werk
Score zwak/matig:
De verandering biedt geen of weinig uitzicht op verbetering van het werk van uw
mensen. Het kan zelfs zijn dat de verandering door uw medewerkers als een stap terug
wordt ervaren. Verwacht in dit geval geen medewerking. Onderzoek samen met uw
mensen of hun weerstand op concrete informatie berust of gebaseerd is op onzekerheid
17
O rganisatie
INSTRUMENTEN
over de toekomstige ontwikkelingen. Vraag suggesties om problemen die zijn ontstaan
door de verandering samen op te lossen. Men bouwt zo mee aan de nieuwe organisatie.
Score sterk:
De verandering wordt als een stap vooruit ervaren door uw medewerkers. Een groot
deel van de veranderingsbereidheid van uw team wordt bepaald door dit onderdeel. Ga
na of de verandering nog meer voordelen voor uw teamleden oplevert en gebruik deze
om ze verder te enthousiasmeren voor de komende ontwikkelingen.
● Emoties
Score zwak/matig:
De verandering roept geen of weinig positieve gevoelens op bij de mensen van uw
team. Wellicht is er een samenhang met de score op het onderdeel ‘gevolgen voor het
werk’. Als hier ook zwak of matig op is gescoord dan is dat misschien de oorzaak voor
de matte reactie van het team. Ook kan het zijn dat de verandering nog niet leeft voor
hen. Uw team zit waarschijnlijk in de ontkenningsfase of weerstandsfase (zie paragraaf
3.2). Extra concrete informatie is vaak nodig om de noodzakelijke veranderingen door
te laten dringen. Bij veel negatieve emoties zult u moeten luisteren, steun geven en
geen gevoelens onder tafel praten.
Score sterk:
Uw team loopt warm voor de komende ontwikkelingen. Vraag aan uw teamleden hoe
ze willen bijdragen aan het veranderingsproces en vier samen de successen. Een team
in de ‘winning mood’ kan enorm veel werk verzetten.
● Meerwaarde voor de organisatie
Score zwak/matig:
Uw teamleden zijn niet overtuigd van de meerwaarde van de verandering voor de
organisatie. Let op dat de komende ontwikkelingen hierdoor niet verworden tot een
‘ver van m’n bed show’ voor uw medewerkers. Probeer de verandering dichterbij te
brengen door de voordelen voor het werk van uw teamleden te benadrukken. Indien die
er niet zijn verdient het veranderplan wellicht nadere aandacht. Wat is precies het doel
van de verandering en hoe wordt dit bereikt?
Score sterk:
De meerwaarde van de verandering voor de organisatie is duidelijk voor uw teamleden.
Als de verandering daarbij ook voordelen voor het werk met zich meebrengt levert dit
een belangrijke bijdrage aan de veranderingsbereidheid van uw team.
● De houding van anderen
Score zwak/matig:
Gezien de houding van anderen is de noodzaak voor uw teamleden om te veranderen
gering. Een organisatie of team dat geen noodzaak tot verandering voelt zal zelden
veranderen. Men moet beseffen dat veranderen ‘moet’, omdat het anders op korte
termijn echt fout loopt. In een verlieslijdende organisatie is het vaak makkelijker om
zaken te veranderen, dan een organisatie die financieel zeer goed draait, maar met veel
18
interne problemen kampt. De organisatie en het team moeten als het ware al wat van de
pijn voelen, die volgt als er niks verandert. In bijeenkomsten en discussies met alle
lagen in de organisatie zal de noodzaak tot het omgooien van het roer en de verwachte
resultaten van het veranderplan intensief besproken moeten worden. Met name het
management heeft hierin een belangrijke verantwoordelijkheid om eenduidig de
toekomstvisie te schetsen, mensen te overtuigen en zelf als voorbeeld te dienen.
Score sterk:
Uw teamleden ervaren de werkomgeving als een inspirerende factor die het
veranderingsproces bespoedigt. Het besef van de noodzaak tot veranderen zult u
blijvend moeten voeden. Daarnaast kunt u uw team motiveren door regelmatig de
tussenresultaten, de behaalde mijlpalen in het veranderplan te tonen. Voortrekkers van
het veranderproces verdienen waarderingen en kunnen tot voorbeeld gesteld worden
voor anderen.
● Ervaringen van u en uw teamleden met veranderingen
Score zwak/matig:
U en uw teamleden hebben tot nu nog weinig (goede) ervaringen opgedaan met
organisatieveranderingen. Probeer op dit vlak versterking te zoeken bij collega’s die al
wat meer ervaring hebben. Ook het aantrekken van een externe adviseur kan uitkomst
bieden. Let erop dat negatieve ervaringen uit het verleden komende ontwikkelingen
niet overschaduwen. Maak van uw slechte ervaringen een winstpunt: Wat heeft u
geleerd van voorgaande veranderingen en hoe kunt u dezelfde fouten voorkomen?
Score sterk:
Aan een belangrijke voorwaarde voor een succesvol verloop van het veranderingsproces is hiermee voldaan. Laat merken dat u vertrouwen heeft in het slagen van de
verandering. Deel dit vertrouwen met de leden van uw team en collega-leidinggevenden.
● Tijd en mankracht
Score zwak/matig:
Het verdient aanbeveling om de planning van het veranderingsproces in heroverweging
te nemen. Een gebrek aan tijd en mankracht komt het veranderingsproces niet ten
goede. Bijstelling van de planning is niet nodig indien u tijdelijk voor versterking van
het team kunt zorgen. Ook in uw eigen agenda verdient het veranderingsproces de
hoogste prioriteit. Laat het management weten of u gezien uw eigen mogelijkheden een
bijdrage aan het veranderingsproces kunt leveren. Onderhandel over het tijdelijk
bijstellen van de doelen van uw team.
Hier past ook een waarschuwing. Een veranderproces heeft ook een zekere (tijds)druk
nodig om te kunnen slagen. Mensen roepen al gauw dat het te druk is. Te makkelijk
hier in meegaan kan eenvoudig tot uitstel of afstel leiden. Het is uw moeilijke maar
belangrijke opdracht om de optimale ‘spanning’ te bereiken, waarin uw mensen
maximaal gemotiveerd zijn, maar niet overbeladen raken.
19
O rganisatie
INSTRUMENTEN
Score sterk:
Opnieuw is aan een belangrijke voorwaarde voor het slagen van de verandering voldaan. Probeer overleg over nieuwe ontwikkelingen zoveel mogelijk onder werktijd te
plannen. Gezien uw agenda en de werkzaamheden van het team is dit mogelijk. Laat de
mensen van uw team weten dat u tijd heeft om naar hun problemen en vragen te
luisteren.
● De wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd
Score zwak/matig:
In een slecht aangestuurd veranderingsproces gaat veel veranderingsenergie verloren.
Een goede planning kent duidelijke mijlpalen, actieplannen, taken en verantwoordelijkheden. Het plan zal flexibel genoeg moeten zijn om in te kunnen spelen op onverwachte situaties die zich ongetwijfeld zullen voordoen.
Naast aandacht voor inhoudelijke oplossing van gesignaleerde problemen is veel
aandacht nodig voor de mensen in de organisatie. Vanaf het begin moet goed nagedacht
worden, hoe men de plannen wil invoeren en op welke wijze betrokkenheid van allen
wordt gerealiseerd. Een communicatieplan met richtlijnen voor actieve en continue
informatievoorziening aan belanghebbenden vormt een onmisbare aanvulling op de
planning.
Score sterk:
U gaat gericht op het einddoel van de verandering af. De veranderingsbereidheid van
uw teamleden wordt in goede banen geleid. Maar laat u niet in slaap sussen. Het is
belangrijk dat u als veranderingsmanager alert blijft op onverwachte hobbels in de weg
en vooral vooruit blijft kijken om maatregelen te kunnen nemen die problemen voorkomen. Als ook aan de andere voorwaarden voor willen, moeten en kunnen veranderen is
voldaan dan zal het veranderingsproces naar alle waarschijnlijkheid de gewenste
resultaten opleveren.
5. Wanneer en waar toe te passen?
De DINAMO kent ruwweg drie gebruikersgroepen: Organisatie-adviseurs,
veranderingsmanagers en wetenschappers. Organisatie-adviseurs en veranderingsmanagers maken gebruik van de DINAMO om in het voortraject van complexe
organisatieveranderingen een inschatting te maken van de slaagkans ervan. De informatie die wordt onttrokken aan de DINAMO is bij uitstek geschikt om een passende
implementatiestrategie te ontwerpen. Daarnaast vormen de resultaten die met behulp
van de DINAMO worden verkregen een waardevol startpunt voor bijvoorbeeld work
shops en management conferenties. Wetenschappelijk onderzoekers tenslotte, maken
gebruik van de DINAMO om inzicht te verkrijgen in de psychologische mechanismen
die ten grondslag liggen aan het slagen of falen van organisatieveranderingen.
De DINAMO is een z.g. zelfbeoordelingslijst en kan worden uitgezet onder grote
groepen managers tegelijk. De eenvoudige opzet van de vragenlijst maakt een snelle
verwerking van de resultaten mogelijk. Bij de presentatie van de gegevens kunnen naar
wens gemiddelde scores van afdelingen, organisaties en/of managementniveaus tegen
elkaar worden uitgezet. Het gebruik van deze opties is mede afhankelijk van de kenmerken van de steekproef (aantal, opbouw).
20
6. Uzelf door de verandering heenloodsen
Het managen van een verandering is natuurlijk niet alleen het plannen en activeren van
werkzaamheden van andere mensen. Het is ook ‘jezelf managen’, al dan niet in een
leidinggevende rol. We hebben al gezien dat veranderingen vaak een verlies van het
‘oude, vertrouwde’ inhouden. Dit geldt voor de medewerkers, maar ook voor u en dan
met name als u te maken krijgt met ‘gesloten’ veranderingen: veranderingen die
worden opgelegd door de top.
In dit laatste hoofdstuk staan we stil bij enkele principes van ‘self-management’ voor
de veranderaar. Hoe kunt u leren omgaan met uw eigen twijfels en voorkomen dat u
zelf bij de pakken neer gaat zitten?
‘Self-management’ komt erop neer dat u de volgende drie elementen in balans brengt:
● Waar zit mijn motivatie? (willen)
● Wat wordt er van mij verwacht? (moeten)
● Welke kwaliteiten heb ik in huis? (kunnen)
Iemand die zichzelf goed weet te ‘managen’, weet dat hij datgene wat er van hem
verwacht wordt ook aankan. Hij is gemotiveerd en voelt zich gesteund door zijn
collega’s en zijn of haar werkomgeving. Je zou kunnen zeggen dat hij alles ‘in balans’
heeft. Nu kan een organisatieverandering die balans danig verstoren. Hoe flexibeler u
bent in het weer in evenwicht brengen van die balans, des te makkelijker houdt u uw
eigen veranderingsbereidheid op peil.
Hoe kunt u uzelf in balans houden? De volgende principes kunnen u daarbij helpen:
●
●
●
●
Accepteer uw emoties
Beheers en laat los
Word een Change Rider
Beheers uw innerlijk klimaat
● Accepteer uw emoties
De eerste stap die u zet, is uw gevoelens te accepteren. Stop uw emoties niet te snel
weg. Wees eerlijk ten opzichte van de feiten en voel het verlies; neem er de tijd voor.
Neem afscheid van de oude situatie en zoek naar nieuwe kansen. Die zijn er altijd.
Doet u dit niet, dan bestaat de kans dat u blijft hangen in gevoelens van hulpeloosheid.
“Ik kan er toch niks aan doen?”, of: “Heeft er dan niemand aan mij gedacht?”, zijn
vragen die kunnen leiden tot passiviteit en frustratie.
Nadat u uw emoties hebt onderkend en geaccepteerd, staat u voor de taak uw energie
om te buigen. Weg met die gevoelens van machteloosheid! Vanaf nu gebruikt u uw
energie om nieuwe mogelijkheden te ontdekken.
● Beheers en laat los
Machteloosheid kunt u ombuigen in toekomstgerichtheid door te zoeken naar die
aspecten van de verandering waarop u wél invloed kunt uitoefenen. U zult ontdekken
dat er heel veel zaken zijn, waar u tot op zekere hoogte wel een vinger achter kunt
21
O rganisatie
INSTRUMENTEN
krijgen. Door informatie te verzamelen, krijgen u en uw team bovendien meer het
gevoel van controle en invloed. De volgende matrix brengt dit in beeld:
kan ik wel
beïnvloeden
kan ik niet
beïnvloeden
hier neem
ik actie op
beheersen
vergeefs streven
hier neem
ik geen actie op
opgeven
loslaten
Figuur 3: De invloed/actie-matrix.
Beheersen en loslaten zijn in de bovenstaande figuur het meest effectief. Beheersing
(energie steken in dingen die te beïnvloeden zijn) levert een gevoel van prestatie op,
terwijl loslaten een gevoel van opluchting en ontspanning geeft. (Onterecht) opgeven
en vergeefs streven zijn minder effectief. Opgeven bezorgt u gevoelens van hulpeloosheid en machteloosheid (‘slachtoffergedrag’); vergeefs streven brengt frustratie en
woede teweeg. U krijgt het gevoel altijd maar te moeten wachten en nooit eens te
kunnen scoren. Richt u dus liever op beheersen of loslaten.
● Word een ‘Change rider’
We hebben nu twee manieren besproken om veranderingen de baas te kunnen. U
probeert inzicht in uw emoties te krijgen en leert ze te accepteren, en u onderneemt
actie op beïnvloedbare factoren. Maar er is nog een derde manier. U kunt uzelf een
aantal nieuwe vaardigheden aanleren, die u houvast bieden in onzekere tijden. Daarbij
gaat het erom een Change Rider te worden. Dat is niet iemand die altijd precies weet
wat er veranderd en hoe er gehandeld moet worden, maar wel iemand die wil veranderen en die ‘geleerd heeft te leren’. Change riders kunnen over grenzen communiceren
en informatie zoeken. Ze creëren zekerheid door in contact met de verandering te
blijven.
22
Een effectieve Change Rider beschikt over een viertal vaardigheden:
1. Een Change Rider overbrugt afstanden op het werk
Beschouw uzelf als het cement dat de stenen bijeen houdt. Leer te luisteren naar
verschillende delen van de organisatie. Vertaal de behoeften van de ene groep in die
van de andere. Zoek naar wat begrepen, gecommuniceerd en vertaald moet worden.
2. Een Change Rider kijkt verder dan zijn eigen werk
Zoek naar werk dat gedaan moet worden. Laat u niet belemmeren door uw functieomschrijving als u meer kunt bijdragen. Wees daar waar de problemen zijn, waar veel
te doen is en vaak niet genoeg middelen aanwezig zijn.
3. Een Change Rider is deskundig op meerdere terreinen
Leg niet al uw eieren in een mandje. Als u slechts één of enkele vaardigheden beheerst,
loopt u risico. Hebt u er meer, dan kunt u het accent verleggen. Combineert u uw
vaardigheden, dan laat u automatisch ook uw focus verschuiven als de omgeving
verandert. Blijf leren en uzelf uitdagen - rust niet op uw lauweren.
4. Een Change Rider is flexibel
Te lang vasthouden aan ideeën en wensen die niet uitvoerbaar zijn leidt tot frustratie. U
bent realistisch als het gaat om de doelen die u uzelf stelt. Hang uzelf niet op aan
dromen. Omdat u niet uw hele omgeving kunt controleren accepteert u veranderingen
en haalt u uit de situatie wat erin zit.
● Beheers uw innerlijk klimaat
Ten slotte willen we ook iets zeggen over uw ‘innerlijk klimaat’. Hiermee doelen we
op de manier waarop u naar uzelf kijkt en de wijze waarop u uw wereld benadert. Het
maakt nogal wat uit of u op een zwaarmoedige wijze overal het moeilijke, onhaalbare,
negatieve van inziet of de zaken van de positieve kant benadert: “Waar zijn de kansen?” “Hoe kan ik mezelf hieruit redden?” Ziet u met name uw zwakke kanten of denkt
u vaker aan uw sterke kanten? Kijkt u vooral terug of eerder vooruit? Een prettig
‘innerlijk klimaat’ kunt u ontwikkelen door te leren positief te denken. U gaat te rade
bij uw innerlijke reserves, bedenkt waarin u competent en waardevol bent voor uzelf en
de organisatie.
Hiermee willen we dit katern afsluiten. We hebben laten zien dat organisatieveranderingen vaak gepaard gaan met verzet, conflicten en moeizame omschakeling in het
denken en werken van mensen. We benadrukten het idee dat weerstand een normaal
verschijnsel is, dat zich kan openbaren in elke organisatie in verandering. Tevens
hebben we een model aangereikt waarmee we het onstaan van weerstand inzichtelijk
hebben gemaakt. Willen, moeten en kunnen veranderen zijn de drie peilers waarop het
model rust. Angst voor het verlies van het bekende en het vertrouwde in het werk,
zorgen over de werkgelegenheid, aarzeling over de eigen kennis en vaardigheden die
nodig zijn voor de nieuwe taken, kregen een plaats in het model. We lieten eveneens
23
O rganisatie
INSTRUMENTEN
zien dat u als leidinggevende tijd zult moeten vrijmaken om uw medewerkers door het
dal van zorgen en twijfels te begeleiden die gepaard gaan met de veranderingen. Dit
betekent niet ontkennen, doordraven of bagatelliseren, maar informeren, luisteren,
steunen en coachen bij het leren en aanpassen aan de nieuwe situatie. Met de checklist
kunt u de veranderingsbereidheid van uw team inschatten. Op grond van uw gezamenlijke diagnose kunt u dan gerichte acties ontwikkelen die het veranderproces ondersteunen en de betrokkenheid van uw medewerkers verhogen. Tenslotte benadrukten we dat
een effectieve veranderaar ook in staat is om zichzelf goed te managen. Onderkennen
en accepteren van uw eigen emoties, uw aandacht richten op die zaken waarop u
werkelijk invloed heeft en positief denken zijn belangrijke ‘strategieën’ om als manager zelf overeind te blijven en actief bij te dragen aan de veranderingen. Veel succes!
7. Literatuur
Ajzen, I., Madden, T.J.,
The prediction of goal directed behaviour: Attitudes, intentions and perceived
behaviour control,
Journal of experimental psychology, 22, 453-474, 1986
Voorendonk, R.H. en Wortelboer, F.Q.C.,
Het kan anders!
Boertien en Partners, 1995.
Kloosterboer, P.,
Leidinggeven aan Veranderen,
Kluwer, 1989.
Metselaar, E.E, Walet, H.J., Cozijnsen, A.J., de Padua, M.,
Determinanten van innovatief gedrag.
Verschijnt begin 1996 in Gedrag en Organisatie
Metselaar, E.E., Anderson, N.R., Cozijnsen, A.J.,
The psychology of change management.
Aangeboden aan The international Journal of Change Management
1
2
Vrije Universiteit Amsterdam, Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie.
Tel: (020) 4 44 87 00
Boertien en Partners, Adviesbureau voor Training en Organisatie te Naarden.
Tel: (035) 6 95 63 10
© 1996. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke
toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij
kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
24