Getuigenis Studio Globo tool goed bestuur

Getuigenis tool zelfbevraging organisatiebestuur
Studio Globo
Studio Globo vzw (www.studioglobo.be) is een educatieve ngo met een 45-tal medewerkers
en met inplantingspunten in Roeselare, Gent, Brussel, Antwerpen, Sint-Niklaas en Hasselt. Ze
levert diensten aan scholen rond mondiale en interculturele vorming (diversiteit in eigen
samenleving), aan Zuid-ngo’s zoals 11.11.11, Broederlijk Delen, geven publicaties uit en
organiseren grootschalige activiteiten zoals ‘Saved by The Bell’. Ze is vooral bekend in
onderwijsmiddens met haar inleefateliers.
We deden met Studio Globo in 2013 een zelfevaluatie ‘goed bestuur’ aan de hand van een
instrument, aangereikt door de ngo-federatie en wetenschappelijk ondersteund door de
VUB. De tool die de Koning Boudewijnstichting en Verso nu digitaal en in verbeterde versie
ter beschikking stellen aan de hele socialprofitsector.
Ik formuleer onze ervaringen in 5 punten.
1. Werk met dit prima instrument voor zelfbevraging over ‘goed bestuur’
Het focust op basisdimensies die van toepassing zijn op elk bestuur, grote en kleine
organisaties, socialprofit en for-profit, alle sectoren.
Het is vooral relevant omwille van twee punten:
- je krijgt een vergelijkingspunt (benchmark) met hoe de collega’s van je sector het
ervan afbrengen, zodat je weet waar je je situeert (want wat betekent bijvoorbeeld
75% als je collega’s gemiddeld 90% halen of 55 %).
- wanneer alle bestuurders en het managementteam (directie én staf, dan kom je op
het spoor van gelijkenissen en verschillen in perceptie binnen je eigen organisatie.
Voldoende personen moeten het invullen opdat de resultaten relevant zijn! De
minimumnorm van drie vind ik te weinig om betrouwbaar te zijn.
Je verkrijgt een resultaat dat niet afhangt van louter subjectieve perceptie. Resultaten
kunnen meestal visueel weergegeven worden. Daardoor zijn ze vlot bespreekbaar. In
tegenstelling tot fragmentaire evaluaties naar aanleiding van een discussiepunt. Het
objectiveert de kijk op hoe je bezig bent en vermijdt blinde vlekken die dikwijls in
‘bestuurskamers’ ontstaan.
Soms bevestigen bestuurders elkaar spontaan: ‘we zijn goed bezig’, terwijl ze bedoelen
‘we zijn er veel en gemotiveerd mee bezig’. Maar dat is niet altijd hetzelfde als de juiste
dingen goed doen. Zoals minister Van Deurzen terecht zegt in een artikel in Verso: ‘de
tijd is voorbij dat een vzw die waardengebonden is altijd per definitie goed bezig is, en
dat profitorganisaties nooit goede zorg en hulpverlening kunnen bieden’.
2. Je krijgt relevante feedback waarmee je als bestuur aan de slag kan
Het instrument peilt naar vijf onafhankelijke en niet-overlappende dimensies van
bestuurskwaliteit.
Wij scoorden bijvoorbeeld:
- op drie assen op het gemiddelde van de benchmark (interne structuren en
procedures, leiderschap en teamdynamiek, betrokkenheid stakeholders). Daar
kunnen kleine bijsturingen soelaas brengen.
- op één as (consistente planning) hoog boven het gemiddelde; we wisten dat dat onze
zeer sterke kant was. Die hebben we ‘geborgen’.
-
op één as (dcontinue verbetering) scoren we onder het gemiddelde. Op dat punt
hebben we actie ondernomen.
Hoe verliep het?
- We motiveerden de RvB en het middenkader om de vragenlijst in te vullen. Wijs hen
op het belang. Het is geen kleine enquête. Het vergt tijd.
- We kregen in het najaar van 2013 de resultaten in de vorm van een grondig rapport.
Nadat elke ngo haar rapport gekregen had, gaven de ngo-federatie en auteur Jurgen
Willems een duidingssessie. Die hielp om de resultaten exact te interpreteren.
- Elke bestuurder en kaderlid kreeg het rapport. Als toenmalig voorzitter heb ik de
relevante resultaten eruit gehaald en samengevat. De realiteit leert dat deze
rapporten niet door iedereen gelezen worden wegens te lijvig en soms ook te
technisch. Een tip aan de auteurs: geef naast het uitgebreid verslag, ook een minder
technische samenvatting met de relevante resultaten.
Noot: dergelijk rapport werkt motiverend. Je krijgt iets substantieels terug. Hoeveel
enquêtes hebben we niet al ingevuld waar we nadien niets meer over hoorden?
- We bespraken de resultaten op een Raad van Bestuur. De directeur op de
stafvergadering.
- Op middellange termijn heeft dat geleid tot een gedeeltelijke reorganisatie met
uitdrukkelijker taken voor een agogisch coördinator en ikz-verantwoordelijke. Het
zijn aandachtspunten waar we geleidelijk aan werkten. Het was geen rechtlijnig en
systematisch proces vanuit een soort masterplan. Terugblikkend merk je duidelijk de
veranderingen en de richting waarin we stapten.
Ook crisisresistentie en leiderschapscompetenties worden belicht.
- Ben je als organisatie crisisresistent en ‘gewapend’ tegen potentiele crisissen?
Financieel, qua communicatie naar de pers wanneer er iets ‘fout’ loopt, enz. Dat zat
snor bij ons.
- Leiderschapscompetenties, zoals creatief denken, financieel management, pr &
marketing, aansturen van personeel, wetgeving, enz. Hier zaten we goed voor alle
competenties, uitgezonderd voor pr & marketing. Daar hebben we een kort
verbetertraject doorlopen met een deskundige buitenstaander, o.a. rond
beeldvorming van onze organisatie.
De feedback rond crisisresistentie en leiderschap stelde ons gerust: we zijn een
organisatie die ‘tegen een stootje’ kan en we beschikken over een directie en
competent personeel die de werking dragen.
3. Tool voor interne besprekingen bestuur – management
De vragenlijst wordt anoniem ingevuld, door bestuurders en management/middenkader.
Je krijgt in het rapport een gemiddelde en standaarddeviaties voor de totale groep én
per doelgroep. Dit nuanceert het globale gemiddelde. (Je kent het grapje wel: een
statisticus waadde door een rivier van gemiddeld 70 centimeter diep en verdronk.)
Twee voorbeelden rond organisatiestijl:
- Het middenkader vindt dat de RvB van Studio Globo zeer gefocust is op het nagaan of
het middenkader zijn taken goed uitvoert (-1,5 op een continuüm van -2,5  + 2,5).
De bestuurders zien zichzelf veeleer in een ondersteunende rol ten aanzien van het
-
managementteam (+1,5). Simpel gesteld: de RvB denkt dat ze ondersteunend is. Het
management ervaart dit als controlerend.
Verschil van 1 punt op ‘trouwe achterban en vernieuwing’. De RvB vindt dat er
ruimte is voor vernieuwing en dat ze risico’s nemen om nieuwe wegen in te slaan.
Het management vindt dat we eerder rekenen op een trouwe achterban en (te veel)
blijven doen wat we altijd deden.
Op veel items scoorden de bestuurders en het middenkader van Studio Globo ook gelijk
(oef). Maar verschillen kunnen een wake-up call zijn voor een Raad van Bestuur en
dikwijls ook voor het middenkader.
4. Vergeet de basics en de dagelijkse gang van zaken niet
Hoe wordt er vergaderd? eindigen we op tijd of lopen bestuursvergaderingen uit? is er
een goede agenda? leidt de voorzitter efficiënt de vergadering? volgt hij de
beslissingsprocedures? enzovoort.
We hebben instrumenten gebruikt, zoals de enquête in het boek ‘Leiden of lijden’
in de Procurareeks.
We hanteerden ooit een vragenlijst over de interne werking van een Raad van bestuur:
‘een gedeelde diagnose’. De vragen peilen naar opdracht, doelen en terreinafbakening
van je RvB, alsook naar de rollen in en samenstelling van je bestuur, en ten slotte naar de
procedures (vragenlijst opgesteld door bijzondere jeugdbijstand Oost-Vlaanderen i.s.m.
VOCA-Consult).
Dergelijke bevragingen over het dagelijks reilen en zeilen van het bestuur brengen
concrete werkpunten aan het licht.
Eén voorbeeld. In diverse Raden heb ik vastgesteld dat iemand bepaalde capaciteiten
kan hebben om voorzitter van een vzw te zijn (ondersteuning directie, externe
contacten, interpretatie financiële resultaten, enz.), maar dat de bestuursvergaderingen
lamentabel worden geleid. Als je de voorzitter van een vzw de vergadering van de RvB
laat leiden, moet hij over de kerncompetenties daarvoor beschikken, hoe goed hij voor
de rest ook is. Via dergelijke vragenlijst kun je die punten, die dikwijls delicaat liggen, op
een correcte en niet al te bedreigende manier ter sprake brengen. (En wanneer het
zonder vragenlijst kan, des te beter).
Ah ja, bij mij als voorzitter bleek dat men vond dat de vergaderingen soms te laat
eindigden.
5. Werk op die basisdimensies. Je zal er als bestuur op aangesproken worden
In Verso zegt minister Van Deurzen dat het niet de bedoeling is dat de overheid rond
‘goed bestuur’ een star regelgevend kader wil maken. Wel zal de overheid haar
controlefunctie meer en meer gaan toespitsen op de ‘output’.
Die controle gebeurt nu meestal door ‘mensen van het eigen huis’, in casu de
zorginspectie. Maar het zal hoe langer hoe meer ook door externe bureaus gebeuren,
zoals door Deloitte bij de recente screening van de Belgische ngo’s. Daarbij ging men na
of de ngo over voldoende organisatie-/beheerscapaciteit beschikt om haar taak aan te
kunnen en verder gesubsidieerd te worden. Ze wordt gescreend op 10 dimensies en ze
moet voor elke dimensie ‘slagen’: financieel beheer, strategisch beheer, procesbeheer,
resultaatgerichtheid, transversale thema’s als gender en milieu, beheer van
partnerschappen, risicobeheer, personeelsbeheer en transparantie.
Besturen is best boeiend
Als ex-voorzitter en huidig bestuurder van Studio Globo vzw en als (ex-)bestuurder van
andere vzw’s vind ik besturen boeiend en uitdagend. Er worden terecht normen en eisen
gesteld.
Het belangrijkste is volgens mij dat elke organisatie blijft focussen op haar missie,
doelstellingen en waarden in functie van haar leden of gebruikers. Daarvoor doen we het.
Zelfevaluatie en zelfscreening moeten daarop zijn gericht zijn. En niet (louter) op het slagen
in een (externe) screening. Dat mag geen doel op zich worden (zoals het voorbereiden op
examens). Het moet een gevolg zijn van het feit dat je als bestuur en personeel goed bezig
bent, de juiste dingen goed doet.
Een Raad van Bestuur waarin je constructieve en soms ferme gedachtewisselingen hebt over
beleidsdomeinen en niet over bijkomstigheden, werkt motiverend. Ik kan genieten van
besturen. Dat wens ik jullie ook toe.
Hugo Wouters, bestuurder vzw Studio Globo