Blokkades in het Strategische Alignmentproces

De afbeelding op het voorplat van de omslag komt uit de Maciejowski Bijbel (+/- 1250). De kunstenaar is onbekend. De afbeelding
laat de bouw van de toren van Babel zien. Bij de uitvoering van zo’n groot project zijn veel mensen betrokken en valt er over veel zaken af
te stemmen. Er is alignment nodig. Dat alignment, afstemmingsvermogen, bleek –zo vertelt de legende–niet groot genoeg. De toren werd
nimmer afgebouwd en werd door een sterke wind omver geblazen (Jubileeën 10:26).
1
2
3
ISBN
© 2013, René van Dinten
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means,
electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, withhout written permission of the author.
4
Nyenrode Business Universiteit
Blokkades in het strategische alignmentproces
Een instrumentarium om tot inzicht in de kwaliteit en het belang van het strategische
alignment te komen
Proefschrift
ter verkrijging van het doctoraat in
aan de Nyenrode Business Universiteit
op gezag van de
Rector Magnificus, prof. dr. M. Džoljić
en volgens besluit van het College voor Promoties
De openbare verdediging zal plaatsvinden op
Maandag 27 mei 2013
om 16.00 uur precies
door
René Marinus Franciscus van Dinten
geboren op 26 april 1957
te Maastricht
5
Leescommissie
Prof. mr. dr. J.A. de Bruijn
Prof. dr. E.A.G. Groenland
Prof. dr. C.B.M. van Riel
Prof. dr. B. de Wit
Promotiecommissie
Prof. mr. dr. J.A. de Bruijn
Prof. dr. E.A.G. Groenland
Prof. dr. C.B.M. van Riel
Lector dr. A.L.M. van Teeffelen
Prof. dr. R.J. Tissen
Prof. dr. B. de Wit
Promotor:
Prof. dr. A.J.M. Roobeek
6
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 7
Leeswijzer 9
Voorwoord 10
Inleiding 11
Hoofdstuk 1. Het theoretisch kader en het procesmodel 22
Inleiding 22
§1.1 Het theoretisch kader 23
§1.1.1 Het realiseren van alignment tussen strategie en operatie 24
§1.1.2 Het meten en managen van alignment 28
§1.1.3 Steunpilaren van de organisatorische performance 32
§1.1.4 Conclusies 36
§1.2 Het procesmodel 36
§1.3 Begrippenlijst 39
Hoofdstuk 2. De voorbereiding op de uitvoering van de organisatiestrategie 42
Inleiding (Joris en de club van de drakendoders) 42
§2.1 Focus op de strategie en het voorbereiden van de uitvoering 45
§2.2 Alignmentmanagement 50
§2.3 De context van de ‘voorbereiding op de uitvoering’ 50
§2.4 Naar een conclusie (Joris en de club van de drakendoders (slot)) 52
§2.5 Conclusies 53
Hoofdstuk 3. Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie 55
Inleiding 55
§3.1 Strategisch alignment: fundamentele problemen en belang 58
§3.1.1 De tegenstelling tussen de lange termijn en de korte termijn 59
§3.1.2 Effectieve afstemming 60
§3.1.3 Commitment: de Focus-Vrijheidmatrix 60
§3.2 De keuze van het ondernemingsmodel 62
§3.3 De basis voor een routeplan voor het realiseren van verticaal en horizontaal
alignment tussen strategie en operatie 72
§3.4 Alignmentinterfaces zichtbaar gemaakt in een eenvoudig organogram 74
§3.5 Een ‘Alignment Office’ 78
§3.6 Een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie 80
§3.7 Conclusies 83
7
Hoofdstuk 4. De Alignmentset 84
Inleiding 84
§4.1 De Alignmentset 91
Instrument 1. De instaptoets 93
Instrument 2A. Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument 95
Instrument 2B. Het stakeholdersalignmentanalyse-instrument 147
Instrument 3. Formule voor structureel succes 152
Instrument 4. Het projectalignmentanalyse-instrument 160
Instrument 5. Het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel 163
Instrument 6. Het ‘Business Excellence Model’ van Harpst 165
§4.2 Validiteit 166
§4.2.1 De validiteit van de methode van onderzoek 166
§4.2.2 De validiteit van de uitgevoerde testen 169
§4.3 Model versus praktijk 169
§4.4 Reflectie op de aard en het gebruik van het meetinstrument in organisaties 170
§4.5 Conclusies 175
§4.6 Toekomstig onderzoek 178
Hoofdstuk 5. Een bijdrage aan de verbetering van het vermogen om een strategie uit te
voeren 180
Inleiding 180
§5.1 Paradigma 181
§5.2 Ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek 182
§5.3 Conclusie en aanbeveling 184
Summary in English 186
Samenvatting in het Nederlands 188
Referenties 190
Dankwoord 200
Curriculum Vitae 202
Bijlagen 203
Bijlage 1 FAQ’s voor de test bij RAI Langfords 203
Bijlage 2 Formulier alignmentblokkadesdiagnose-instrument 205
Bijlage 3 Verantwoording van de AP-formule 216
8
Leeswijzer
Het proefschrift kan van het begin tot het eind gelezen worden in de volgorde waarin de
hoofdstukken gepresenteerd worden. Afhankelijk van de specifieke interesse van de lezer zijn er
alternatieven.
1. Het is zinvol om eerst de inleiding te lezen. Deze neemt de lezer mee naar de
onderzoeksvraag en een verantwoording hiervan, een overzicht van wat heeft
plaatsgevonden tijdens het onderzoek en een korte beschrijving van wat de lezer in de
komende hoofdstukken aantreft.
2. De lezer neemt kennis van de achtergrond en de verantwoording van de gebruikte
methodologie, en kan na de inleiding aandacht geven aan hoofdstuk 1, waarin het
procesmodel centraal staat, aan paragraaf 4.2 (de validiteit van het onderzoek en het
geteste alignmentblokkadesdiagnose-instrument) en aan hoofdstuk 5 (het paradigma
waaraan bijgedragen wordt en een toelichting bij de eigenschappen van ontwerpgericht
wetenschappelijk onderzoek).
3. De lezer die kennis wil nemen van opvattingen over alignment kan na de inleiding
hoofdstuk 1, 2 en 3 lezen.
4. De lezer die kennis wil nemen van de in dit proefschrift ontwikkelde set instrumenten,
leest na de inleiding hoofdstuk 4. Is de interesse gericht op het daadwerkelijk uitgevoerde
onderzoek, de resultaten daarvan en de conclusies, dan volstaat het om in dit hoofdstuk
‘Instrument 2A: het alignmentblokkadesdiagnose-instrument’ te lezen, waar de
uitgevoerde testen zodanig beschreven zijn dat ze navolgbaar zijn in een andere context.
Beperkingen van het ontworpen instrument die uit het onderzoek naar voren kwamen,
vindt de lezer in §4.4, de bijdrage aan de praktijk en de wetenschap in §4.5 en
mogelijkheden voor verder onderzoek in §4.6.
5. De lezer die slechts globaal kennis wil nemen, wordt aangeraden (eerst) de samenvatting
te lezen.
Een belangrijk deel van het promotieonderzoek bestond uit testen in de praktijk waardoor er veel
input was van derden, met name van Amsterdam RAI MT en RAI Langfords. Daarnaast hebben
ook het OM ’s Hertogenbosch en De Besturenraad een bijdrage aan de ontwikkeling van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument geleverd. Het is daarom gepast in dit proefschrift de wijvorm te gebruiken. Ten behoeve van de leesbaarheid wordt in het gehele proefschrift, zij het
spaarzaam, de wij-vorm gebruikt.
9
Was het niet slecht om iets te wensen zonder ervoor in beweging te komen – of in
beweging te komen zonder doel? Waar kwam de kwaadwillendheid vandaan die door de
wereld sloop, trachtend die twee uit elkaar te rukken en ze tegen elkaar op te zetten (Rand,
2007, p. 202)?
Rand in ‘Atlas in staking’ over de relatie tussen wens en vervulling.
Ik ken zulke bedrijven. En u kent ze ook. We zien ze overal ter wereld. Het zijn de
glansloze bedrijven die lijken te wachten tot er iets gebeurt. Het zijn de armetierige
bedrijven, waar mensen koortsachtig werken maar niet vooruitkomen. Het zijn de
bedrijven die voortploeteren, maar nooit voor opwinding zorgen. Het zijn de bedrijven die
als los zand aan elkaar hangen of die zichzelf tegenwerken, waarbij het resultaat van één
deel van het bedrijf het werk van een ander deel van het bedrijf ondermijnt. Het zijn niet
de bedrijven waarvoor de meesten van ons graag zouden willen werken of waarmee we
zelfs maar zaken zouden willen doen. Het zijn niet de bedrijven die een verschil maken
(Montgomery, 2012, p. 185).
Montgomery in ‘De strateeg’ over bedrijven waar niemand de rol van strateeg op zich neemt.
Voorwoord
Een flink aantal jaren geleden woonde ik een presentatie bij waar het management van de
organisatie waar ik werkte de strategie en de doelstellingen van de organisatie kenbaar maakte.
Kort daarna was ik eveneens aanwezig bij eenzelfde presentatie maar dan van de divisie waar ik
daadwerkelijk mijn werk verrichtte. Het viel mij op dat de doelstellingen sterk verschilden. De
doelstellingen van de divisie leken er niet op gericht de doelstellingen van de organisatie te
realiseren. Wie probeert de organisatiedoelstellingen dan eigenlijk wel te realiseren, vroeg ik mij
af. Hoe kan dit, gaat het hier om sabotage, om negeren of is men zich er niet van bewust?
Waarom wordt hier niet tegen opgetreden? Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat alle
divisies van de organisatie dezelfde doelstellingen nastreven? En welke problemen doen zich
hierbij voor? Mijn interesse was gewekt en dat heeft geresulteerd in dit proefschrift.
10
Inleiding
Organisaties formuleren een strategie om hun kans op succes te vergroten (zie §1.3 Begrippenlijst).
Bruggeman, Ameels en Scheipers schrijven in ‘Strategisch besturen met de balanced scorecard’
dat de strategie een hypothese is die de beste vermoedens omtrent de meest aangewezen weg
voor de organisatie vertegenwoordigt (vrij naar: p. 94). Echter, deze weg leidt niet vanzelf tot
succes, de uitvoering van de strategie laat vaak te wensen over (Kaplan & Norton, 2008b). Een
van de oorzaken hiervan is dat er geen afstemming en commitment is tussen de verschillende
betrokken partijen, oftewel er is een gebrek aan (strategisch) alignment. Er is sprake van een beter
(strategisch) alignment naarmate de organisatie verbinding, afstemming en commitment met en
tussen alle organisatieonderdelen, medewerkers en allianties die betrokken zijn bij de realisatie
van de organisatiestrategie en de daarbij horende doelstellingen heeft weten te realiseren. Van het
commitment dat hieraan bijdraagt is sprake als de relatie die iemand met iets of iemand voelt
betrokkenheid overstijgt. Er is sprake van zich verbonden voelen, of zelfs van toegewijd zijn. In
de rij begrippen ‘betrokkenheid’, ‘verbonden voelen’ en ‘toegewijd zijn’ is sprake van een
oplopende verantwoordelijkheid die medewerkers voelen. Als er meer alignment is, slaagt een
organisatie er beter in haar strategie uit te voeren en zo haar doelen te bereiken.
De mate waarin een strategie correct uitgevoerd wordt, is groter naarmate er meer inhoudelijke
verbindingen bestaan tussen alle stappen en lagen van het uitvoeringsproces, dat wil zeggen
tussen de top van een organisatie en iedereen die geacht wordt een bijdrage te leveren aan het
realiseren van de strategie. Deze verbindingen kunnen de organisatiegrenzen overschrijden,
bijvoorbeeld bij allianties. Deze inhoudelijke en procesmatige verbondenheid noemen we
(strategisch) alignment. Die bijdrage aan de organisatiestrategie moet in alle gevallen passend zijn
bij de lokale context van degene die de bijdrage levert. Daarnaast kunnen de
organisatieonderdelen ook organisatieonderdeel specifieke doelstellingen formuleren.
Doel en onderzoeksvraag
Elke organisatie heeft volgens Montgomery een strategie nodig. Zij beschrijft dit als een systeem
van waardeschepping, vol organisatorische details en gedreven door een doel dat een brug is
tussen is tussen verheven ideeën en actie (vrij naar: 2012, pp. 102-103).
Een bedrijf heeft een strategie nodig om zijn doelstellingen te kunnen realiseren. Onder
doelstellingen verstaan we een SMART (zie §1.3 Begrippenlijst) formulering van het hierboven door
Montgomery genoemde doel. Deze strategie dient bijgestuurd te kunnen worden indien de
omstandigheden daar om vragen. Hiervoor is strategisch alignment nodig. Zijn er blokkades, dan
kan de strategie niet worden uitgevoerd en niet worden bijgestuurd, er is dan immers een
gebrekkig alignment dat dit in de weg staat: “Alignment is identified as an explicit part of the
management process. Executing strategy requires the highest level of integration and teamwork
among organizational units and processes” (Kaplan & Norton, 2006, p. 259). Als we de
blokkades kunnen identificeren en de oorzaken wegnemen, kan het bedrijf zijn doelstellingen
gemakkelijker realiseren.
Het doel van dit onderzoek is organisaties hierbij te helpen door een methode te ontwikkelen
waarmee de blokkades in het strategische alignmentproces en hun oorzaken geïdentificeerd en
gekwantificeerd kunnen worden. Om dit doel te bereiken wordt een set instrumenten ontwikkeld
waarmee het strategische alignmentproces van een organisatie of een onderdeel van een
organisatie (bijvoorbeeld een proces of afdeling) zichtbaar gemaakt kan worden. Vervolgens
ontwikkelen we een methode om een waarde toe te kunnen kennen aan deze blokkades en hun
oorzaken zodat we het strategische alignmentproces op ieder gewenst niveau, van totale
11
organisatie tot een specifieke alignmentinterface, op waarde kunnen schatten. Een alignmentinterface
is een afstemmingsrelatie tussen medewerkers. De afstemming in deze relatie kan gehinderd
worden door blokkades.
Deze methode zal naar verwachting geschikt zijn voor middelgrote organisaties en minder geschikt
blijken naarmate de organisatie groter of kleiner is. In dit proefschrift zal deze verwachting echter
niet getoetst worden. Deze verwachting is gebaseerd op het idee dat de toename van de
complexiteit van de bestuurlijke processen weliswaar niet lineair toeneemt met de grootte van de
organisatie, maar dat naarmate de organisatie groter wordt, de complexiteit van de bestuurlijke
processen toeneemt en er altijd een punt bereikt wordt waarop de medewerkers die met elkaar
afstemmen geen enkele band meer met elkaar hebben. Als er geen persoonlijk contact meer is en
medewerkers voor elkaar alleen maar een naam of een functiedrager zijn, verandert niet alleen
datgene wat plaatsvindt in de alignmentinterfaces, maar ook de aard van de politieke spelletjes.
Onder de titel ‘office politics’ (en vergelijkbaar) zijn al heel wat ‘how to’ boeken geschreven die
medewerkers hiermee leren omgaan of het spel zelf leren spelen. Bij grote organisaties komen de
‘politieke invloeden’ vanaf niveaus waar de meeste medewerkers geen enkele invloed op hebben,
laat staan contact mee hebben, of van buiten de organisatie. Dit maakt grote organisaties wellicht
minder geschikt voor de in dit proefschrift ontwikkelde methodiek.
Hoewel het vermoeden is dat de methodiek vooral geschikt zal zijn voor middelgrote
organisaties, zal de methodiek misschien ook kunnen worden toegepast bij grotere organisaties,
bijvoorbeeld bij organisaties die uit bestuurlijk goed te onderscheiden onderdelen bestaan
(divisies, dochterondernemingen). Ook is het mogelijk onderdelen van een dergelijke organisatie
te onderzoeken.
Momenteel is er geen werkwijze in de literatuur beschreven die organisaties de mogelijkheid biedt
het strategische alignment op deze manier (vanaf alignmentinterfaceniveau) te kwantificeren. Onder
andere Lachotzki en Nooteboom (2005), Kaplan en Norton (2006), en Van Riel (2012)
ontwikkelden vanuit verschillende achtergronden wel werkwijzen voor alignmentmeting op
organisatieniveau, maar niet op alignmentinterfaceniveau.
Het al op alignmentinterfaceniveau waarderen van het strategische alignment is te prefereren
boven het waarderen op een ander niveau omdat hiermee tot interventies gekomen kan worden
bij blokkades die door ten minste een van de direct betrokkenen als een probleem genoemd
wordt en dus als zodanig ervaren wordt. Omdat de betrokkenen individueel de blokkades en
eventueel de oorzaak van de blokkades, bijvoorbeeld een gebrek aan respect, kunnen aangeven, is
het direct duidelijk voor welke problemen de betrokkenen een oplossing gewenst vinden en
wordt de kans dat de interventie slaagt groter.
Naast het belang voor de individuele medewerkers, is het waarderen van het strategische
alignment van belang voor de organisatie omdat het kan bijdragen aan het oplossen van een
praktisch probleem (1) en het daarnaast inzicht kan geven in de betekenis van het strategische
alignment voor de organisatie (2).
(1) Het kwantificeren van de blokkades en hun oorzaken kan gebruikt worden als uitgangspunt
voor het kiezen van een bepaalde interventiestrategie ter verbetering van het strategische
alignment en de keuze voor een bepaalde interventiestrategie legitimeren.
(2) Een waardering op organisatieniveau geeft inzicht in de bijdrage van het strategische
alignment aan het succes van de organisatie, waardoor het mogelijk wordt het eindresultaat van
de strategie-uitvoering met een helikopterview te beoordelen. Hierdoor wordt het mogelijk om
naar het strategische alignment van de organisatie te kijken op diverse niveaus: van de
alignmentinterfaces waar het gerealiseerd moet worden tot en met de mate van ‘business excellence’
van de organisatie die ermee bereikt wordt.
12
Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag die in dit proefschrift beantwoord wordt is: kunnen we met een ‘case study’
een gebruiksvriendelijke instrumentenset ontwikkelen die:
1. blokkades in alignmentinterfaces kan identificeren en kwantificeren;
2. bronnen van deze blokkades kan benoemen en kwantificeren;
3. het alignmentprobleem van de organisatie kan berekenen;
4. tot een waarde voor het strategische alignment kan komen;
5. de waarde van het strategische alignment kan gebruiken als input voor instrumenten die
inzicht geven in het belang van het strategische alignment voor de organisatie;
6. de mate waarin spelers blokkades aangeven, kan kwantificeren;
7. inzicht geeft in de mate waarin de organisatie als voldoende veilig ervaren wordt om
blokkades die men ervaart met anderen in de organisatie te delen;
8. de mate kan aangeven waarin context en techniek een rol spelen bij de blokkades van de
organisatie;
9. de prioriteit in interventies gericht op het wegnemen van (de bronnen van) blokkades kan
aanbrengen?
De stappen in het onderzoek en de gehanteerde methoden van onderzoek
Een blik terug
In het onderstaande wordt de aanbeveling gevolgd om bij een ‘case study’ inzicht te geven in de
stappen (figuur 1) die daadwerkelijk gezet zijn tijdens het onderzoek vanaf het formuleren van de
onderzoeksvraag tot en met de conclusies (Yin, 1994). Een reflectie, waarmee inzicht gegeven
wordt in het proces zoals gepland en zoals uitgevoerd. Gibbert en Ruigrok schrijven “talk the
walk: report concrete research actions rather than abstract criteria” en dat papers “(…) often read
like an idealized account of what happened in the field” (2010, p. 725). Het doel is het vergroten
van de transparantie van het onderzoek.
Literatuur
onderzoek
Theoretisch
kader
Procesmodel
Ontwerp
van de
alignment
set (eerste
opzet)
Praktijkdeel
van het
onderzoek
Alignmentset
Figuur 1. De stappen in het onderzoek. Deze stappen zijn in de onderstaande tekst cursief gedrukt.
Het onderzoek startte na de formulering van het probleem, de onderzoeksvraag en een op
redenering gebaseerde eerste versie van een procesmodel (zie figuur 4) met een literatuuronderzoek.
Dit werd uitgevoerd om inzicht te krijgen in wat er al aan theorie over strategisch performance
management (zie de begrippenlijst) en het daarvoor benodigde strategische alignment ontwikkeld
was en om van daaruit de volgende stappen naar een theoretisch kader (literatuur die onder andere
componenten voor in het procesmodel oplevert) en een (aanscherping van het) procesmodel te zetten.
De research paper ‘Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe
en waarmee?’ was het eerste resultaat (Van Dinten, 2009a). Centraal in deze paper staat een
vergelijking tussen twee besturingsinstrumenten, te weten het balanced-scorecardmodel en het
INK-managementmodel. Deze laatste is als besturingsmodel geherpositioneerd, zo is te zien in
tabel 2.9 en 2.10 in het boek ‘Sturen en verbeteren van organisaties’ van Van Dooren, Jansen
Venneboer, Kenkhuis & Vromans (2002, pp. 40-41). Door deze herpositionering vanuit een
13
positie waarin het door de gebruikers vooral als een diagnosemodel werd gezien is het meer dan
voorheen een concurrent van het balanced scorecardmodel geworden. Dit is ook een
besturingsmodel en daardoor werd een vergelijking tussen beide modellen zinvol. Het
managementmodel van het INK (tot 2000 was de formele naam ‘Instituut Nederlandse
Kwaliteit’, daarna ‘INK’) wordt, naar het INK verwacht, naast het huidige gebruik in de nonprofitsector, ook vaker in de profitsectoren ‘multinationals’ en ‘het MKB (Midden- en
Kleinbedrijf)’ ingezet als besturingsmodel (Van Dooren, Jansen Venneboer, Kenkhuis &
Vromans, 2002). Het balanced-scorecardmodel komt in de paper als het meest geschikte model
uit de vergelijking naar voren. Dat leidde tot de aanname dat het te ontwerpen model het best
getest kon worden bij gebruikers van dit model. Het verbinden en afstemmen van doelstellingen
door de organisatie is een voorwaarde voor het gebruik van het balanced-scorecardmodel. Dat
strategisch alignment daardoor voor de gebruikers van dit model belangrijk is, leek een plausibele
aanname.
Het tweede resultaat was de research paper ‘strategisch alignment ten behoeve van de sturing van
de organisatie’ (Van Dinten, 2009b). In dit deel van het onderzoek werd meer inzicht in het
begrip strategisch alignment gezocht en gevonden, waarbij nu niet naar besturingsmodellen werd
gekeken, maar naar de organisatiestructuren waarbinnen of van waaruit dit gerealiseerd kan
worden. Een eerste versie van het theoretisch kader werd gepresenteerd en het procesmodel in
ontwikkeling werd uitgebreid met een tweede resultaatcomponent: de bijdrage (van het
strategische alignment) aan het succes van de organisatie (de eerste resultaatvariabele is het
strategische alignment).
Voor deze tweede resultaatvariabele werd gebruik gemaakt van een door Lachotzki en Noteboom
ontwikkelde formule waarin strategisch alignment een van de termen is om de structurele
winstgevendheid van een onderneming te berekenen (2005). Dit was een belangrijk punt in het
onderzoek, omdat uit het theoretisch kader duidelijk werd dat alignment meetbaar was en dat dit
een doel dient, maar niet hoe. Lachotzki en Noteboom lieten zien dat het mogelijk is alignment te
meten. Hun werkwijze om de strategische afstemming te meten leidde echter niet tot concrete
problemen waarbij geïntervenieerd kon worden.
In het werk van Chang en Morgan (2000) werden die wel al genoemd, maar alleen op het niveau
van teams. Hier werd de plaats waar de problemen zich bevinden en waar de interventies moeten
plaatsvinden al concreter. Het werk van Beer (2009) en met name zijn concept ‘core barriers’
leverde later een bevestiging van het in deze tweede research paper genoemde inzicht op dat
verbetering van het strategische alignment op het niveau van individuele medewerkers moet
plaatsvinden. Beer laat zien dat (en hoe) het presteren van organisatie en individu samenhangen.
De tweede research paper ‘Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie’
stond aan de basis van hoofdstuk 3 (Van Dinten, 2009b). In deze research paper werd een verslag
opgenomen van de praktijkervaringen van de consultants van softwareontwikkelaar en
leverancier EFM Software uit Rotterdam met wie contact was gezocht om de hierboven
genoemde ‘plausibele aanname’ dat strategisch alignment belangrijk is voor gebruikers van het
balanced-scorecardmodel, kritisch te beschouwen. Dit deel van het onderzoek had daarmee een
evaluerend karakter. De verschillen en vooral de grenzen tussen beide modellen uit de eerste
research paper bleken minder scherp dan gedacht.
Samen met EFM Software werd een online enquête ontworpen en uitgezet onder haar klanten
om van hen antwoorden te krijgen op vragen over hun gebruik van sturingsmodellen en inzicht
te krijgen in de aanwezigheid van problemen bij het cascaderen (zie de begrippenlijst) van hun
organisatiedoelstellingen, maar ook om organisaties te werven voor het praktijkdeel van het
onderzoek. Dat resulteerde, naast het inzicht dat veel klanten onderdelen van beide modellen
gebruiken, in de toezegging van twee organisaties om het ontwerp van de alignmentset te testen:
het Openbaar Ministerie in ’s Hertogenbosch en de Besturenraad in Woerden.
Beide onderzoeken gingen na veel voorbereiding, vlak voor de start niet door. Het gebruiken van
de balanced scorecard bleek niet van doorslaggevend belang voor het al dan niet kunnen
14
uitvoeren van het onderzoek. Commitment van de hoogste leidinggevende wel, maar dat ontbrak
nu juist bij deze organisaties. Bij de werving van de organisaties bij wie het onderzoek later
daadwerkelijk uitgevoerd werd, was commitment van de hoogste leidinggevende het belangrijkste
criterium. Dat het balanced-scorecardmodel ook hier gebruikt werd, is niet van belang gebleken.
De eerste twee research papers, ‘strategisch performance management, de sturing van de
organisatie: waartoe en waarmee?’ (Van Dinten, 2009a) en ‘strategisch alignment ten behoeve van
de sturing van de organisatie’ (Van Dinten, 2009b) en een paar maanden later ook de derde, ‘een
verbonden set instrumenten voor alignmentmeting en verbetering’ (Van Dinten, 2010), werden
aan in totaal 21 Nederlandstalige auteurs op het gebied van organisatiesturing gestuurd om zo tot
een peer review te komen. Slechts enkelen reageerden. De reacties hebben niet tot aanpassingen
geleid.
Uit het literatuuronderzoek kwam een theoretisch kader voor het meten van strategisch alignment
voort (zie hoofdstuk 1). Het theoretisch kader wordt hier gevormd door een beperkt aantal
auteurs:
1. Kaplan en Norton (2006). Belangrijkste notie: strategisch alignment is meetbaar.
2. Beer (2009). Belangrijkste notie: blokkades kunnen het strategische alignment in de weg staan.
In de derde research paper met een eerste opzet van de set instrumenten: ‘Een verbonden set
instrumenten voor alignmentmeting en verbetering’ (Van Dinten, 2010), vinden we naast het
diagnose instrument dat op basis van het theoretisch kader ontwikkeld werd (de groen gekleurde
concepten in het procesmodel; figuur 4), een viertal instrumenten dat de bijdrage van het
strategische alignment aan het succes van de organisatie laat zien (het paars omrande concept in
figuur 4). Deze instrumenten bouwen voort op het werk van Lachotzki en Noteboom (2005).
Een door Harpst ontworpen model sluit de set af: het ‘business excellence model’, waarmee
afsluitend weer aangesloten wordt bij bestaande literatuur (2008). Deze auteurs zijn niet
opgenomen in het theoretisch kader omdat alle van belang zijnde informatie een plaats vond in
de beschrijving van de instrumenten.
3. Lachotzki en Noteboom (2005). Belangrijkste notie: strategisch alignment draagt bij aan het
succes van een organisatie (bij hen: structurele winstgevendheid).
4. Harpst (2008). Belangrijkste notie: excellentie ontstaat uit de balans tussen een strategie
ontwerpen en het vermogen om die uit te voeren.
Het procesmodel kon op basis van deze literatuur (1 t/m 4) ontworpen worden.
Hierna kon de plaats van de kerncomponenten uit het procesmodel in het proces van strategieuitvoering bepaald worden (het bijdragemodel, zie hoofdstuk 2; figuur 7 en figuur 11) en de
plaats in de Plan-Do-Check-Act-cyclus (vaak afgekort tot PDCA-cyclus) van de organisatie,
waardoor de betekenis voor de sturing van de organisatie duidelijk is. De balanced scorecard is
immers gebaseerd op het hanteren van deze cyclus bij de organisatiesturing (de voorbereiding op
het uitvoeren van de strategie en de Plan-Do-Check-Act-cyclus, zie hoofdstuk 2; figuur 6).
Een naar aanleiding van de publicatie van de derde research paper gegeven seminar op Nyenrode
Business Universiteit waarbij geen auteurs op het gebied van organisatiesturing aanwezig waren,
maar wel potentiële gebruikers en geïnteresseerde collega`s, leverde een groot aantal kritische
opmerkingen. Het lukte om deze paper onder de aandacht te brengen als ‘discussion paper’,
precies waarvoor hij bedoeld was. Het resultaat was dat het ontwerp van de alignmentset
afgemaakt kon worden zodat hij getest kon worden. De eerste vier stappen uit figuur 1 waren
gezet.
In hoofdstuk 1 wordt het theoretisch kader van het begrip strategisch alignment en het belang hiervan voor de
organisatie bekeken. Dit theoretisch kader is gebaseerd op literatuuronderzoek, waarmee zicht verkregen wordt op
15
de bestaande theorie om hiermee een fundament te leggen onder het voorgenomen ontwerp. Dit fundament krijgt in
dit hoofdstuk een eerste vorm in het procesmodel.
In hoofdstuk 2 laten we zien dat voor het welslagen van de organisatiestrategie de organisatie vooral gefocust moet
zijn op de voorbereiding van de uitvoeringsfase van de strategie. Tevens laten we zien wat de rol van alignment is in
deze voorbereidingsfase.
Het doel van dit hoofdstuk is om de betekenis van het strategische alignment voor de strategie-uitvoering te laten
zien. De betekenis die het strategische alignment hiervoor heeft is de ‘rode draad’ door dit proefschrift en komt
expliciet terug bij het laatste instrument waarmee we de excellentie van de organisatie kunnen beoordelen.
In hoofdstuk 3 worden allereerst een drietal problemen die invloed hebben op het strategische alignment beschreven.
We komen vervolgens, beginnend met de keuze van een ondernemingsmodel als startpunt voor de route naar
strategisch alignment, tot een hulpmiddel om de problemen met het strategische alignment op te lossen, een alignment
office. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en
operatie.
Een verantwoording van in hoofdstuk 1 tot en met 3 gemaakte keuzen
Besturingsmodel. In de hoofdstukken 1 t/m 3 wordt een kader geschetst dat vorm krijgt in een
procesmodel. Daarbij is een keuze gemaakt voor het balanced-scorecardmodel (BSC) als bij
organisaties verondersteld besturingsmodel. Er zijn echter alternatieve mogelijkheden. In
Nederland, waar het onderzoek werd uitgevoerd, is er met name één veelgebruikt alternatief voor
het balanced-scorecardmodel relevant, het van het EFQM-model afgeleide INKmanagementmodel (Van Dooren, Jansen Venneboer, Kenkhuis & Vromans, 2002). De afkorting
EFQM staat voor ‘European Foundation for Quality Management’ en de afkorting INK (stond)
voor Instituut Nederlandse Kwaliteit (de volledige naam wordt niet meer gebruikt). Echter, na
een literatuurstudie waarin deze beide modellen werden vergeleken, is de keuze op het balancedscorecardmodel gevallen. Uit de literatuurstudie kwam naar voren dat het balancedscorecardmodel het meest bruikbare besturingsmodel is (Van Dinten, 2009a). Strategisch
alignment is nodig om het cascaderingproces, dat voor een verbinding van alle
organisatieonderdelen met strategie van de organisatie zorgt, uit te voeren. Dit
cascaderingsproces leidt – als de organisatie daar groot genoeg voor is – tot een ‘waterval’ van
gealigneerde scorecards (Chang & Morgan, 2000).
Definitie ‘strategie’. Soms wordt er in dit proefschrift géén keuze gemaakt. We zien dit bij het
begrip ‘strategie’, waar we geen keuze uit de vele uit de literatuur beschikbare definities maken
omdat die keuze voor het doel van dit proefschrift niet relevant is. De strategie met bijbehorende
doelstellingen is een ‘achtergrondvariabele’ die geacht wordt er te zijn (anders is er ook geen om
over af te stemmen).
In hun boek ‘The execution Premium’, maken Kaplan en Norton geen keuze voor een bepaalde
strategische aanpak omdat het een boek over strategie-uitvoering is: ‘our work on strategy
execution is agnostic with respect to these various strategic approaches (…)” (2008, p. 54).
Mintzberg, Ahlstrand en Lampel komen in hun boek ‘Strategie Safari’ niet tot een keuze voor één
definitie, wel bespreken ze tien denkscholen over strategievorming, die ieder vanuit eigen
aannames tot een stukje van ‘de waarheid’ komen: strategie omvat volgens hen meerdere
definities (2009). Hun boek gaat wél over strategievorming(sprocessen).
Montgomery stelt in ‘De Strateeg’ dat veel managers ten onrechte denken dat strategie het
resultaat is van een formeel planningsproces. Het nadenken over een strategie is volgens haar een
continuproces dat voor succesvolle CEO’s bij hun manier van leven is gaan horen (2012). De
16
uitvoering van een strategie valt ook niet te plannen. Over de relatie tussen planning en
uitvoering van een strategie zegt Montgomery:
Een strategie kan dan wel de richting aangeven, maar het is verkeerd om je er vervolgens door
te laten leiden. De omstandigheden en de context waarin je opereert, veranderen voortdurend.
Je moet de strategie dan ook meer zien als een open dossier op je bureau, iets waar je telkens
op terugkomt” (Ansink, 2012b, p. 18).
Porter legt over de relatie tussen de planning en de uitvoering van een strategie in een interview
het accent anders:
Ik ben het op zich wel eens met de stelling dat je je strategie continu kunt verbeteren en
aanpassen. Maar als je de zaken één voor één aanpakt, is de kans statistisch erg klein dat je
uiteindelijk tot een succesvolle strategie komt. De essentie van strategie is dat je in één klap
een verzameling keuzes maakt” (Ansink, 2012a, p. 15).
Beide staan niet recht tegenover elkaar, maar het verschil in aanpak heeft consequenties voor de
praktijk. Waar Montgomery meer de nadruk legt op het flexibel kunnen reageren op
veranderende omstandigheden en daarom niet te veel voor de start van de uitvoering wil doen,
legt Porter meer de nadruk op het maken van keuzen vooraf en niet na de start van de uitvoering.
“Voordat hij kan vertrekken moet hij zijn bestemming bepalen”, stelt Montgomery in haar
bespreking van de casus ‘Gucci’ en “dat is precies wat [directievoorzitter; RvD] De Sole heeft
gedaan” (2012, p.87), waarmee zij aansluit bij Porter, maar elders schrijft zij “(…) kwam ik tot het
inzicht dat we het ons niet kunnen veroorloven strategie te beschouwen als iets dat vastligt, als
een probleem dat wordt opgelost en daarmee uit de weg is geruimd” (2012, p. 15). “Flexibiliteit in
tijden van onzekerheid klinkt misschien als een goed idee, maar het betekent dat je organisatie
nergens voor staat of nooit ergens goed in zal worden. Te veel verandering kan net zo rampzalig
zijn voor strategie als te weinig verandering”, vindt Porter (Magretta, 2012, p. 187). Deze zinnen
maken duidelijk dat er eerder sprake is van andere accenten dan van een tegenstelling tussen
Montgomery en Porter. Bij beiden valt er een strategie uit te voeren en zal de organisatie het
vermogen moeten bezitten om deze uit te voeren en strategisch alignment,
afstemmingsvermogen, is daar een component van.
Er zijn, zo schreven we al eerder, meerdere elkaar aanvullende manieren (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2009) om tot een strategievorming te komen en de strategie-uitvoering is hier nauw mee
verbonden. Volgens Montgomery is de tweedeling tussen strategie en uitvoering een valse omdat
de scheidslijn tussen beide vaak niet aan te geven is, zowel inhoudelijk (wat hoort waarbij?) als in
de tijd (2012).
Bij emergente strategieën zijn strategie en uitvoering met elkaar verweven. Het zijn aan het
organisatorisch leren ruimte biedende strategieën die “als het ware vanzelf ontstaan” (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampell, 2009, p. 21). Mintzberg legde dit al in 1987 uit in het artikel ‘crafting
strategy’ met een vergelijking van een strateeg met een pottenbakker, die volgens hem het proces
dat tot effectieve strategieën leidt het beste weergeeft (1987, July-August). ‘Planning’ kan dit
proces verstoren als organisaties hier te zeer op vertrouwen. Niet alleen ambachtslieden, zoals
pottenbakkers, maar ook managers moeten hun strategie vormgeven. In zijn nu volgende
metafoor zijn managers als de pottenbakkers en is strategie als hun klei:
At work, the potter sits before a lump of clay on the wheel. Her mind is on the clay, but she is
also aware of sitting between her past experiences and her future prospects. She knows exactly
what has and has not worked for her in the past. She has an intimate knowledge of her work,
her capabilities, and her markets. As a craftsman, she senses rather than analyzes these things,
17
her knowledge is ‘tacit’. All these things are working in her mind as her hands are working the
clay. The product that emerges on the wheel is likely to be in the tradition of het past work,
but she may break away and embark on a new direction. Even so, the past is no less present,
projecting itself into the future (1987, July-August, p. 66).
In deze metafoor noemt Mintzberg analyseren van ondergeschikt belang. Met deze kijk op
strategie laat Mintzberg slechts een stukje van ‘de waarheid’ zien, zoals hij dat in ‘Strategie Safari’
noemt (2009). Bottom-up strategieën worden gevormd door kleine veranderingen in
‘bepaalde uithoeken’ van de organisatie die het algemene veranderproces voortstuwen.
“Verandering is (dan) eerder een ontdekkingsreis dan een van tevoren vastgesteld traject; meer
een leerproces dan een gepland of aangestuurd proces (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2009, p.
339). Een zienswijze die in hun artikel ‘Why Change Program’s Don’t Produce Change’ ook door
Beer, Eisenstat & Spector (1990) ingenomen wordt die zich afzetten tegen de ‘misvatting van
programmatische verandering’ en wijzen op meer succesvolle transformaties die doorgaans in
gang gezet werden aan de rand van de organisatie, in een fabriek of divisie die zich ver van het
hoofdkantoor bevond. Deze kunnen geplaatst worden tegenover een meer rationele top-down
kijk op strategievorming, onder meer bekend van General Electric’s voormalige CEO Jack
Welsh, wiens aanpak beschreven werd door Beatty en Ulrich (1991). Top-down denken vinden
we al beschreven in Taylor’s ‘The principles of scientific management’ (1911, 2008), maar is ook
nu nog ruimschoots aanwezig in organisaties.
Strategie-uitvoering is niet iets dat los staat van de strategie zelf. De gedachte dat dit wel zo is
“heeft zich de afgelopen decennia stevig in het managementdenken genesteld. Zó stevig dat je
meer dan 67.000 zoekresultaten [Controle hiervan op 6 oktober 2012 leverde niet meer dan 156
zoekresultaten op; RvD] krijgt als je op Google zoekt naar ‘A mediocre strategy well executed is
better than a great strategy poorly executed’ ” (Martin, 2010). Een idee dat we volgens Martin
terugvinden in Bossidy en Charan’s boek ‘Execution, the discipline of getting things done’ waarin
zij schrijven dat strategieën meestal mislukken doordat ze niet goed worden uitgevoerd.
Overigens noemen Bossidy en Charan als tweede mogelijkheid onvoldoende inzicht in de
uitdagingen waarvoor de omgeving de organisatie stelt en als derde mogelijkheid, dat de
organisatie tot beide niet in staat is (Bossidy & Charan, 2002).
Conclusie: Er is een breed palet aan mogelijkheden om tot strategievorming te komen, waarvan
hier een aantal genoemd worden. Het valt Mintzberg, Ahlstrand en Lampel op dat ze elkaar
eerder aanvullen dan weerspreken (2009). Hoe de strategieën ook tot stand komen, ze moeten
uitgevoerd kunnen worden, want “without effective strategy execution, the best strategy will not
be of any value” (Heesen, 2012, p. 10), maar, “an effective strategy execution does not only
depend on a well-developed strategy, but also requires the complete organization to be aligned
with this strategy” (Heesen, 2012, p. 21). Strategisch alignment is daarom voor organisaties geen
luxe, maar een noodzaak.
In de begrippenlijst (§1.3) staat een voor dit onderzoek gemaakte ‘maatwerkdefinitie’ van het
begrip ‘strategie’.
Daarnaast en daarmee wordt uitgelegd wat strategisch alignment is, zodat duidelijk is waar de
alignmentset en met name het alignmentblokkadesdiagnose-instrument betrekking op heeft.
18
Literatuurkeuze. Naast wetenschappelijke literatuur wordt in dit proefschrift gebruik gemaakt
van door consultants geschreven managementliteratuur. Hiervoor is gekozen omdat het
onderzoek in dit proefschrift gericht is op een veldprobleem gelegen in het werkveld van
managers en consultants, waardoor de bevindingen van de consultants relevant zijn voor de
beantwoording van de onderzoeksvraag, zoals ook de bevindingen van de gebruikers (in de
onderzoekscasussen) van het ontwikkelde model relevant zijn.
Het verschil tussen consultancy en ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek ligt niet zozeer in
de gebruikte bronnen als wel in de toepasbaarheid van het eindresultaat. Bij consultancy hoeft het
eindresultaat slechts bruikbaar te zijn in de casus die het advies betreft. Bij ontwerpgericht
wetenschappelijk onderzoek moet de bruikbaarheid van het resultaat breder zijn dan slechts een
specifieke casus (Van Aken en Andriessen, 2011). Hierna en in hoofdstuk 5 wordt de keuze voor
ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek verder onderbouwd.
Dankzij de kennis en de ervaringen die deze drie soorten bronnen, wetenschappelijke literatuur,
managementliteratuur en de in het onderzoek gebruikte casussen, opleveren werd tot de
beantwoording van de onderzoeksvraag gekomen.
Methodologie. In dit proefschrift is gekozen voor ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek
(zie §5.2) om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Het doel van dit ontwerpgerichte
wetenschappelijke onderzoek is het ontwikkelen van een generieke oplossing voor een
veldprobleem. Het veldprobleem is het niet kunnen beoordelen van het strategische alignment
vanaf het niveau van de alignmentinterfaces (zie ‘doel en onderzoeksvraag’). De oplossing is een
instrumentarium voor alignmentmeting dat hiervoor geschikt is. In eerste instantie heeft dit
ontwikkelen plaatsgevonden enkel op basis van een literatuurstudie. Om het cruciale onderdeel,
het meten van het strategische alignment, zo goed mogelijk geschikt te maken voor het doel, is
ten minste één test in de praktijk belangrijk, om uit te sluiten dat in de praktijk niet de gewenste
informatie van medewerkers wordt verkregen. In het praktijkdeel van het onderzoek werd deze test
uitgevoerd.
De uitvoering van het onderzoek wijkt af van het oorspronkelijke plan. In de eerste opzet van het
praktijkdeel van het onderzoek zouden tien organisaties verdeeld worden in twee netwerkteams van
ieder vijf organisaties, waarin geleerd kon worden van teamleden van het eigen team en van het
andere team. Er werd online een enquête uitgezet onder de klanten van EFM Software om de
tien organisaties te werven. Dit leverde echter slechts twee organisaties op, waardoor we
genoodzaakt waren een andere aanpak te kiezen.
In de tweede opzet van het praktijkdeel van het onderzoek werd er in plaats van voor één, voor
twee testen gekozen, zodat twee scenario’s konden worden vergeleken. In scenario 1 waren zowel
de hoogste leidinggevende als alle andere betrokkenen bereid mee te werken aan het onderzoek.
In scenario 2 achtte de directie volledige en onvoorwaardelijke medewerking van de medewerkers
onwaarschijnlijk. Beide zijn realistische scenario`s waarin potentiële gebruikers zich kunnen
herkennen.
Organisaties moesten aan drie criteria voldoen om geschikt te zijn voor dit onderzoek. Ten eerste
moest een organisatie ten minste één doelstelling hebben en ten tweede moest een organisatie uit
ten minste twee personen bestaan omdat zonder doelstelling er niets is waarvoor strategisch
alignment nodig is en bij minder dan twee personen is er niemand waarmee dit bereikt kan
worden. Ten derde moest er commitment voor het onderzoek zijn bij de hoogste leidinggevende
van de organisatie.
De twee organisaties die voor het oorspronkelijke plan met de online enquête geworven waren,
bleken ongeschikt omdat ze niet voldeden aan het derde criterium. Er was geen aandacht besteed
aan het verkrijgen van commitment voor het onderzoek bij de organisatieleiding. Toen
leidinggevenden van onderliggende managementniveaus aangaven niet mee te willen werken, was
19
het eenvoudig voor de organisatieleiding om problemen met deze managers te voorkomen door
de medewerking te stoppen, men had zich immers nergens aan gecommitteerd. Het belang van
het derde criterium voor het onderzoek werd toen pas duidelijk. Er werd besloten twee nieuwe
organisaties te werven, ditmaal binnen het eigen netwerk zonder aandacht te besteden aan het al
dan niet gebruiken van de balanced scorecard omdat uit het onderzoek bij de EFM-consultants
niet was gebleken dat dit relevant was. De aanwezigheid van een strategie, met bijbehorende
doelstellingen, was voldoende (zie figuur 4).
Het praktijkdeel van het onderzoek is uitgevoerd bij Amsterdam RAI MT (scenario 1) en RAI
Langfords (scenario 2). Beide organisaties voldeden aan de drie criteria. Omdat RAI Langfords
een 100% dochterorganisatie is van Amsterdam RAI, is hier sprake van een ‘nested approach’
(Yin, 1994). Dit zijn meervoudige gevalstudies binnen één organisatie.
Er bestaan twee vormen van meervoudige gevalstudies, te weten de inventariserende en de
ontwikkelende vorm. De inventariserende vorm van meervoudige gevalstudies is een soort
onderzoek van best practices en beoogt te ontdekken welke interventies hebben geleid tot het
gewenste resultaat. In de ontwikkelende vorm worden de interventies in meerdere situaties
toegepast in nauwe samenwerking met de gebruikers in het veld (Keizer, Halman & Song, 2002)
en vervolgens geëvalueerd en waar nodig aangepast (Weber, Ropes & Andriessen, 2011, p.
168).
In ons onderzoek is sprake van de ontwikkelende vorm, waarbij de interventie bestaat uit het
uitvoeren van een diagnose met een daartoe ontwikkeld instrument.
De complexiteit van de organisatiestructuur van beide organisaties maakt het ook voor de
organisaties zelf zinvol om inzicht in hun strategische alignment te krijgen. Voor het onderzoek is
die complexiteit belangrijk omdat daardoor een realistische setting ontstaat om de set
instrumenten in te zetten.
Het onderzoek bij Amsterdam RAI MT ging zoals gepland. Na een presentatie van het diagnoseinstrument vulden de medewerkers van Amsterdam RAI MT de hierbij horende formulieren in.
Een paar onduidelijkheden werden gemeld, zodat bij RAI Langfords al een verbeterde versie
gebruikt kon worden. Nadat de resultaten verwerkt waren en de conclusies gepresenteerd aan de
respondenten van Amsterdam RAI MT werd het onderzoek herhaald bij RAI Langfords. Bij de
presentatie bleek het niet mogelijk om iedereen aanwezig te laten zijn, zodat met ‘ambassadeurs’
gewerkt werd. De aanwezigen, veelal leidinggevenden (hoofdredacteuren), werd gevraagd deze
taak op zich te nemen en zij accepteerden deze taak. Deze gang van zaken was niet voorzien; er
moest worden geïmproviseerd.
Het deelnemen aan het onderzoek bleek voor de individuele medewerkers van RAI Langfords
niet vanzelfsprekend te zijn. Het verzoek moest tot tweemaal toe herhaald worden om tot een
respons van ongeveer de helft van de populatie te komen, terwijl 100% was beoogd. Ook moest
er meer informatie gegeven worden, met name om de vrees weg te nemen dat hun antwoorden
bij derden terecht zouden komen. Bijkomend voordeel was dat hierdoor inzicht verkregen werd
in wat er mis kan gaan en – en passant – werden er veel opmerkingen gemaakt waarmee het
instrument verder verbeterd kon worden. Het is dan ook niet aannemelijk dat het resultaat, de
ontworpen set instrumenten, definitief is. Waarschijnlijk zal in de toekomst blijken dat iedere
situatie, ook bij organisaties waar al gemeten werd, net anders is en om aanpassingen vraagt:
pantha rhei kai ouden menei.
De laatste twee stappen uit figuur 1 waren gezet.
In hoofdstuk 4 wordt het resultaat van het ontwerpgerichte wetenschappelijke onderzoek beschreven, gestoeld op het
theoretisch kader uit hoofdstuk 1 en getest en aangescherpt in de praktijk. De resultaten van die onderzoeken in de
praktijk (twee) zijn opgenomen als illustratie bij het meetinstrument (het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
in het procesmodel).
Het doel van dit hoofdstuk is het ontwerp zo te presenteren dat de onderzoeken die we uitgevoerd hebben, de
diagnoses, herhaalbaar zijn bij andere organisaties.
20
Tot slot laat hoofdstuk 5 het belang zien van ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek voor veldproblemen zoals
de noodzaak om het vermogen van een organisatie om een strategie uit te voeren te verbeteren.
21
Hoofdstuk 1. Het theoretisch kader en het
procesmodel
Inleiding
Het theoretisch kader is de brug tussen de onderzoeksvraag uit de inleiding en het procesmodel
dat de basis vormt van het onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een begrippenlijst.
De keuze bij het theoretisch kader om naast het werk van Beer (2009) voor het werk van Kaplan
en Norton (2006, 2008b), de ontwerpers van de balanced scorecard (zie §1.3 Begrippenlijst) te
kiezen, sluit aan bij het performance-managementparadigma (zie §1.3 Begrippenlijst) waaraan een
verbetering van het strategische alignment bijdraagt. Zie voor een verdere toelichting op het
huidige performance-managementparadigma (het balanced-scorecardparadigma) en de relatie met
het strategische alignment, de inleiding en de eerste paragraaf van hoofdstuk 5.
We schreven eerder dat het onderzoek na de formulering van het probleem, de onderzoeksvraag
en een op redenering gebaseerde eerste versie van een procesmodel (zie figuur 4), startte met een
literatuuronderzoek. Dit werd uitgevoerd om erachter te komen wat er al aan theorie ontwikkeld was
over strategisch performance management (zie §1.3 Begrippenlijst) en het daarvoor benodigde
strategische alignment, en om van daaruit het theoretisch kader te schrijven en het procesmodel aan te
scherpen.
Het literatuuronderzoek leverde drieëndertig bronnen op. Hieronder een opsomming van
literatuur die niet gebruikt werd voor het theoretisch kader. Onder deze literatuur bevindt zich
werk van Chang en Morgan (2000), die een methode voor prestatiemeting ontwikkelden die sterk
gericht is op het kunnen maken van scorecards en niet op de relatie tussen de organisatiestrategie
en de scorecard(s). Daarmee was het boek minder goed bruikbaar voor ons doel. Hun
beschrijving van de worsteling van een manager om tot een stuurbare organisatie te komen
maakte de cascade waarbinnen het alignmentproces plaatsvindt inzichtelijk.
Andere literatuur bood interessante noties over uiteenlopende deelonderwerpen. Wade en
Recardo (2001) schrijven over alignment management, het op diverse niveaus meetbaar maken
van de prestaties en de strategische focus, die zij de context voor alle performance maatstaven
noemen. Olve, Petri, Roy en Roy (2003) schrijven over de functies van de dialoog in de
organisatie en het ontwerpen van interfaces tussen scorecards. Denison, Janovics, Young en Cho
(2006) publiceerden over het valideren van een model en methode voor het meetbaar maken en
diagnosticeren van de cultuur van een organisatie (en in andere publicaties ook over het
verbeteren van het leiderschap in organisaties). Het Denison-model laat zien dat het mogelijk is
om abstracte begrippen als cultuur en leiderschap meetbaar te maken. Het lijkt daardoor mogelijk
dit ook met het eveneens abstracte begrip alignment te doen. Niven (2006), die over de relatie
tussen het cascaderingsproces en alignment in de organisatie schrijft. Ook Paladino (2007) schrijft
over het cascaderen van scorecards (tot op het niveau van het individu) en alignment, maar hij
beschrijft ook barrières die de strategie-uitvoering in de weg staan. Mosimann, Mosimann en
Dussault (2007), die over barrières in de financiële functie om tot bruikbare
managementinformatie te komen en over gecombineerde top-down en bottom-up
besluitvorming schrijven. Syrett (2007), die een weg naar strategie-uitvoering beschrijft en Harpst
(2008), die schrijft over het beoogde eindresultaat daarvan: ‘business excellence’. Harpst noemt
alignmentcreatie als één van de daartoe te zetten stappen en benoemt zaken die een uitvoering
van de strategie hinderen. Dresner (2008) schrijft over het uitvoeren van vaak wijzigende
plannen, control en vrijheid en het commitmentproces.
Deze auteurs, van wie het werk niet gebruikt werd bij de eerste stappen naar een beantwoording
van de onderzoeksvraag, bleken verder in het onderzoeksproces veel bruikbare inzichten
22
opgeleverd te hebben. Dit laatste naast werk van andere auteurs, waarmee in latere stappen van
het proces in aanrakingen werd gekomen.
We zochten in deze literatuur naar informatie over (blokkades in het) strategische
alignmentproces en naar (bouwstenen van) werkwijzen om tot een maatstaf te komen die inzicht
geeft in het alignmentprobleem en een waarde aan het strategische alignment kan toekennen.
Twee werken van Kaplan en Norton (2006, 2008b) en één van Beer (2009) bleken bruikbaar én
voldoende om een procesmodel te construeren en vormen daarom samen het theoretisch kader.
Meer literatuur was hiervoor niet nodig, minder was ontoereikend.
Het (voormalige) werk als hoogleraar aan de Harvard universiteit van Kaplan en Beer maakte de
publicaties betrouwbaar genoeg om als fundament onder nieuw onderzoek te dienen. Het werk
van Lachotzki en Noteboom (2005) werd aanvankelijk slechts gebruikt voor één formule. Dat
werd als te weinig beoordeeld voor opname in het theoretisch kader. Terugkijkend komen we
hun namen regelmatig al dan niet samen tegen in dit proefschrift, waarmee een vraagteken bij dit
oordeel gezet kan worden.
Toen het procesmodel klaar was, werd verder gezocht naar literatuur over deelonderwerpen; er
werd niet meer verder gezocht naar literatuur voor het theoretisch kader. De zoektocht naar
nieuwe informatie werd afgesloten met ‘De Alignment-factor’ van Van Riel (2012). Dit boek
verscheen minder dan een week voor het inleveren van het proefschrift, net op tijd om nog te
kunnen gebruiken. Van Riel laat zien hoe belangrijk alignment is voor een organisatie om zijn
strategie uit te voeren en te realiseren.
§1.1 Het theoretisch kader
In het theoretisch kader wordt, ter bevordering van de verifieerbaarheid, bij een bron
waaraan gerefereerd wordt, de hierbij horende pagina(`s) weergegeven, ook als er geen
sprake is van een citaat.
Het theoretisch kader is hier een samenvatting van de bestaande kennis over strategisch
alignment. We bespreken de meest recente, substantiële en vernieuwende bijdragen aan de
theorie over strategisch alignment, die bij het op dit proefschrift voorbereidende
literatuuronderzoek naar voren kwamen. Met behulp van een mind map met als onderwerp
‘blokkades bij de realisatie van organisatiedoelstellingen’ werd op zoek gegaan naar relevante
zoektermen. In het voorwoord, met daarin de aanleiding voor het proefschrift, is te lezen dat de
termen ‘blokkades’, ‘realisatie’ en ‘organisatiedoelstellingen’ in samenhang kernachtig weergeven
waar het om gaat.
Met de mind map werden relevante zoektermen gevonden, te weten: cascadering, alignment,
afstemming, strategie-executie, strategie-uitvoering, commitment, dialoog, en performance. Met
behulp van deze zoektermen werd op zoek gegaan naar literatuur: allereerst gezocht met de
bovenstaande zoektermen, daarna op hierin gevonden referenties (nadeel: zo kom je bij steeds
oudere literatuur), vervolgens op auteur (van meerdere auteurs werd duidelijk dat ze meer
relevant werk gepubliceerd hadden) en tot slot werd gezocht naar net verschenen en nog te
verschijnen publicaties (voordeel: zo kom je bij de allernieuwste literatuur), waarbij persoonlijke
sites van auteurs, sites van consultancy-organisaties en onlineverkoopsites van boeken goede
diensten bewezen.
Het werd snel duidelijk dat het onderwerp strategisch alignment in de betekenis van IT alignment
veelvuldig onderwerp van onderzoek was geweest, maar dat de context waarnaar in dit
proefschrift de aandacht uitgaat (strategie-uitvoering, organisatiedoelstellingenrealisatie), slechts
een klein aantal publicaties meer dan een oppervlakkig raakvlak boden. Dat zijn de publicaties
‘Alignment’ (2006) en ‘The Execution Premium’ (2008b) van Kaplan en Norton en ‘High
commitment, high performance’ (2009) van Beer.
23
Het theoretisch kader heeft in dit proefschrift als functie gehad een vertrekpunt te vormen voor
wat nieuw te ontwikkelen was. Om die reden is gekozen voor de publicaties van Kaplan &
Norton (2006, 2008b) en Beer (2009). Bij het begin van het traject was op basis van de aanleiding
tot het onderzoek (zie voorwoord) tot een ‘doel en onderzoeksvraag’ gekomen. Dit geeft een
opsomming van voor het onderzoek relevante onderwerpen. In het theoretisch kader komen
achtereenvolgens aan bod, ten eerste (1): ‘het realiseren van alignment tussen strategie en
operatie’, waarin de relatie tussen strategie, alignment en de organisatiescorecard centraal staat.
Ten tweede (2): ‘het op één lijn krijgen van de organisatie: verbinden, afstemmen en
commitment’, hierin komen de te zetten stappen voor het realiseren van alignment aan bod en
welke zaken daarbij belangrijk zijn (wat je ermee wil bereiken: de doelstellingen, de blokkades en
de hulpmiddelen: onder andere een ‘strategisch management office(r)’). Ten derde (3): ‘het meten
en managen van alignment’. Ten vierde (4): ‘de steunpilaren van de organisatorische
performance’, waar het samenhangen van de organisatie en de daarin werkzame mensen zichtbaar
is, verder werden de begrippen blokkades, action research en interventies gevonden.
De informatie uit het theoretisch kader werd als volgt in het onderzoek gebruikt. Het ‘routeplan
voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie’ werd mede gebaseerd op de
onderwerpen 1, 2 en 3 uit het theoretisch kader (zie hierboven de tussen haakjes geplaatste
cijfers). Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument kwam voort uit (onvrede met het globale
karakter van) het door Kaplan en Norton ontwikkelde instrument voor een organisatiealignmentindex (2006, p. 251). Het begrip blokkades kwam voort uit 2 en 4. Uit 4 kwam verder
nog het idee om aandacht te schenken aan de prioritering van interventies en het idee dat hiermee
een basis gelegd wordt voor action research in organisaties.
Wang (‘Executive Dean’) van de Zhejiang University in Hangzhou, China noemde action
research tijdens een lezing aan de Open Universiteit in Heerlen de onderzoeksmethodologie die
voor China de komende decennia waarschijnlijk het belangrijkste zal worden (National PhD
conference: thema: academic rigor and relevance; datum 4 november 2011). Dit onderstreept de
relevantie van de werkwijze die in dit proefschrift is ontworpen en die bij organisaties een basis
legt voor action research.
§1.1.1 Het realiseren van alignment tussen strategie en operatie
Volgens Atkinson, Kaplan en Young in ‘Management accounting’ geeft
(…) de balanced scorecard hypotheses weer over de strategie. Op het moment van
formulering is dit de beste schatting van de acties waarvan men verwacht dat zij financieel
succes op lange termijn zullen opleveren. Het ontwerpproces van de scorecard maakt de
oorzaak- en gevolgrelaties in de strategische hypotheses expliciet (2006, p. 310).
We vinden dit in nagenoeg dezelfde bewoordingen ook terug in ‘Focus op Strategie’ van Kaplan
en Norton (2008a, p. 19). Strategieën, met name nieuwe, zijn daardoor hypothesen over het
creëren van waarde. Organisaties willen deze hypothesen testen omdat het creëren van waarde
hun bestaansrecht geeft. Daarvoor hebben ze strategisch alignment nodig. De creatie van
strategisch alignment is stap drie van Kaplan en Norton’s zesstappenplan om tot een
managementsysteem voor de integratie van planning en uitvoering van de strategie te komen
(2008b, p. 8). In deze subparagraaf laten we zien waar organisaties zich volgens Kaplan en
Norton het beste op kunnen richten om het alignment te realiseren dat nodig is om de strategieën
te testen, dat wil zeggen, ze uit te voeren.
Strategiekaarten en de balanced scorecard blijken ideale hulpmiddelen op organisatieniveau
(hoofdkantoor) te zijn om verschillende organisatie-eenheden op de strategie af te stemmen om
zo de waardecreatie activiteiten te kunnen coördineren betogen Kaplan en Norton (2008b, p.
129). Op organisatieniveau laten de strategiekaart en de balanced scorecard de ‘theorie van de
24
organisatie’ zien. Deze geeft weer hoe de onderneming extra waarde creëert door organisatieeenheden te laten functioneren binnen de hiërarchische structuur van de onderneming. De
managers van die organisatie-eenheden zorgen vervolgens trapsgewijs voor alignment van de
strategie met de rest van de organisatie (2008b, p. 129). Dit kunnen ze doen door het verbinden
en afstemmen van deze strategiekaarten en balanced scorecards, zodat in alle organisatorische
onderdelen hiermee verbonden en afgestemde strategiekaarten en balanced scorecards zijn.
Indien de balanced scorecards van de organisatorische onderdelen niet alleen verbonden en
afgestemd worden met het hoogste niveau, kunnen er ook doelstellingen (met kritische
succesfactoren en prestatie-indicatoren) toegevoegd worden die te maken hebben met de
verbinding en afstemming met andere organisatie-eenheden op hetzelfde niveau (horizontaal).
Verder zullen er nog doelstellingen die specifiek zijn voor het betreffende organisatieonderdeel
toegevoegd kunnen worden en kan een verbinding tot stand komen met de ondersteunende
diensten (2008b, p. 130). De balanced scorecards worden hierdoor sterk onderdeelspecifiek. Het goed
formuleren van de afspraken van met elkaar afstemmende organisatie-eenheden is belangrijk
omdat zij inzicht geven in de bijdrage aan de waardecreatie door de organisatorische eenheden.
Met de strategiekaarten als ondersteunend hulpmiddel wordt in de scorecards een balans
gevonden met de andere relevante organisatie-eenheden op hetzelfde hiërarchische niveau en de
ondersteunende organisatieonderdelen. Het doel van deze balans is altijd het verbeteren van de
synergie en daarmee de realisatie van de organisatiestrategie en haar doelstellingen (2008b, p.
132).
Bij een vergelijking met de Focus-Vrijheidmatrix in paragraaf 3.1.3, wordt zichtbaar dat ook daar te zien is dat
synergie nagestreefd wordt om tot een succesvolle uitvoering van de strategie te komen (Syrett, 2007, pp. 131-136).
Om alle voordelen van het voeren van een organisatie met een (concern)structuur te kunnen
gebruiken, is het belangrijk dat het senior management de organisatiestrategie verbindt met de
strategieën van de individuele business units en functionele eenheden. De concernstrategie is
bedoeld om tot synergie en bereidheid tot communiceren te komen en zo gezamenlijk (alle
business units) meer waarde te creëren dan als de units zich onafhankelijk van elkaar opstellen
(Kaplan en Norton, 2008b, p. 125). Het streven is om alle medewerkers de strategie te laten
begrijpen en hen te motiveren om bij te dragen aan het succes van de strategie. De
organisatieleiding verklaart de keuze van de organisatiestrategie en doelstellingen door het
verband aan te geven met de missie, visie en kernwaarden (en mogelijk met de outcome, impact en het
ondernemingsmodel).
Organisaties zouden zich moeten richten op vier zaken tijdens het alignmentproces
(verbindingsproces), waarvan de nummers 2, 3 en 4 door Kaplan en Norton aangegeven worden
(vrij naar: 2008b, pp. 12-13):
1. Op de verbinding en afstemming van de strategie op het hoogste organisatieniveau met de
missie, visie en kernwaarden en dergelijke. Deze verbinding en afstemming is van belang om de
uit deze missie, visie en kernwaarden voortkomende (basis)strategie en de bijhorende
organisatiedoelstellingen aan de onderliggende niveaus te kunnen verklaren.
2. Op de verbinding en afstemming van de business units op elkaar. We kunnen zekerstellen dat
alle organisatorische units met elkaar verbonden en afgestemd zijn en zich op hetzelfde richten.
De strategie (van een business unit) wordt over het algemeen gedefinieerd op het niveau van een
individuele business unit, hoewel een organisatie vaak uit meerdere operationele business units
bestaat. De strategie op organisatieniveau bepaalt hoe de strategieën van individuele business
units zodanig geïntegreerd kunnen worden dat er synergie ontstaat. De organisatiestrategie kan
beschreven worden door een strategiekaart die de specifieke bronnen van synergiën laat zien. De
managers cascaderen daarna deze kaart verticaal naar de business units. De eigen strategieën van
de business units laten doelstellingen zien die gerelateerd zijn aan hun niveauspecifieke
25
strategieën en doelstellingen die geïntegreerd zijn met de organisatiestrategie of met die van
andere business units. Dit laatste noemen we horizontaal alignment; de lijn naar de
organisatiedoelstellingen verticaal alignment.
3. Op de verbinding en afstemming van de ondersteunende units met de eenheden die zij
ondersteunen. De ondersteunende units kunnen worden verbonden en afgestemd met de
business units en de organisatiestrategie.
Ondersteunende units moeten onderhandelen met business units over de formulering van SLA’s
(service level agreements) om tot overeenstemming te komen over de door hen te leveren
ondersteuning. Hun scorecards en strategiekaarten, die op deze SLA’s gebaseerd zijn, stellen
iedere ondersteunende unit in staat om een strategie te definiëren en uit te voeren die de
strategieën die door business units geïmplementeerd worden, versterkt.
4. Op de verbinding en afstemming van de medewerkers met hun unit of team en zorg voor
commitment. De medewerkers worden gemotiveerd om mee te helpen de strategie uit te voeren.
Managers versterken het communicatieprogramma door de persoonlijke doelstellingen en de
‘incentives’ van medewerkers te verbinden met de doelstellingen van de business unit en die van
de organisatie. Verder helpen trainingen en loopbaan ontwikkelingsprogramma’s medewerkers
om de competenties te verkrijgen die zij nodig hebben om bij te dragen aan een succesvolle
uitvoering van de strategie.
Op één lijn krijgen van de organisatie: verbinden, afstemmen en
commitment
Het strategische alignmentproces heeft als functie alles en iedereen in de organisatie met de
organisatiestrategie te verbinden. In tabel 1 is te zien uit welke stappen dit proces bestaat. Wat
men ermee wil bereiken (doelstellingen) en wat dat in de weg staat (blokkades). In de laatste
kolom staan hulpmiddelen (en acties) die kunnen bijdragen aan het alignmentproces. Het ‘smart’
maken van de samenhangende elementen van het strategische venster (missie, visie en dergelijke),
dat het scharnierpunt tussen strategieontwikkeling en strategie-executie vormt, door de
formulering van concrete doelstellingen op het hoogste organisatieniveau, is het startpunt van de
strategie-executie en daarmee van het strategische alignmentproces. Om deze reden werd hier de
tabel van Kaplan en Norton uitgebreid met de eerste processtap (2008b, p. 127).
Alignmentproces
Doelstellingen
Blokkades
1: Verbind en stem
het hoogste
organisatieniveau af
met zijn missie, visie,
kernwaarden,
waardepropositie,
strategie en
ondernemingsmodel
(benaderingswijze)
c.q. impact en
outcome en stem
deze onderling af.
De doelstelling is
te zorgen dat er
een basis is voor
het
alignmentproces in
de organisatie.
De missie e.d. zijn
geformuleerd voor
enkel communicatieve
redenen. Het is
daarmee niet de
bedoeling ze te
verbinden met de
werkelijkheid in de
organisatie, door de
missie te gebruiken als
“het kader of de
achtergrond voor het
formuleren van een
marketingstrategie”
(Frambach & Nijssen,
2009, p. 144).
Hulpmiddelen bij het
alignmentproces
-Herformuleren en
daarmee geschikt maken
als uitgangspunt voor het
alignmentproces.
-Een strategisch
management office(r)
(2008b, p. 296).
26
2: Verbind de
business units en
stem ze (op elkaar)
af: verticaal met het
hoogste
organisatieniveau en
horizontaal met
elkaar.
Geef aan hoe de
business units
verbonden en op
elkaar afgestemd
worden om
organisatiesynergie te
creëren.
3: Verbind de
ondersteunende units
en stem ze af op de
eenheden die zij
ondersteunen.
Geef aan hoe de
strategieën van de
ondersteunende units
verbonden en
afgestemd worden
met de strategieën
van de business units
en de organisatie.
De doelstelling is
ervoor te zorgen
dat het
alignmentproces
ertoe heeft geleid
dat de
organisatiestrategie
een stevige plaats
heeft gekregen in
de strategieën van
de business units.
Business–unitstrategieën worden
onafhankelijk van het
organisatieperspectief
ontwikkeld en
goedgekeurd. Het
ontbreekt aan
verbinding en
afstemming tussen de
verschillende business
units.
-Het verbinden en
afstemmen van
strategiekaarten naar en
met business units.
-Verticaal en horizontaal
alignment.
-Een strategisch
management office(r).
De doelstelling is
ervoor te zorgen
dat iedere
ondersteunende
unit een strategie
heeft die de
resultaten van de
organisatiestrategie
en de business
unitstrategieën
versterkt.
-Service level agreements.
-Strategiekaarten en
scorecards voor de
ondersteunende units.
-Een strategisch
management office(r).
4: Verbind de
bijdragen aan de
strategierealisatie van
de medewerkers en
stem deze onderling
af binnen hun unit of
team. Geef aan hoe
de medewerkers
gemotiveerd kunnen
worden om bij te
dragen aan de
uitvoering van de
strategie en hoe er
commitment
hiervoor verkregen
kan worden.
De doelstelling is
ervoor te zorgen
dat alle
medewerkers de
strategie begrijpen
en gemotiveerd
zijn om te helpen
deze succesvol uit
te voeren.
Ondersteunende units
worden behandeld als
kostenposten, waar
met name
doelstellingen op het
gebied van
kostenreductie
geformuleerd worden
in plaats van op het
gebied van
ondersteuning aan
organisatie- en
business unitstrategieën.
De meeste
medewerkers zijn niet
bekend met de
strategie of begrijpen
hem niet.
Hun doelstellingen en
incentives zijn gericht
op een te laag
organisatieniveau,
zeker geen strategisch.
-Een formeel strategiecommunicatieprogramma.
-Medewerkerdoelstellingen met een
duidelijke verbinding met
de strategische
doelstellingen.
-Incentive en
beloningsprogramma’s.
-Competentieontwikkelingsprogramma’s.
-Een strategisch
management office(r).
Tabel 1. Stappen in het strategisch alignmentproces (Kaplan & Norton, 2008b, p. 127).
Strategisch management office(r) staat, net als de eerste stap in het alignmentproces, niet in de
originele tabel van Kaplan en Norton en is als hulpmiddel mogelijk ook deel van de oplossing
van de alignmentproblemen waarmee organisaties te maken hebben.
27
Kaplan en Norton schrijven in het laatste hoofdstuk van ‘The Execution Premium’ over ‘the
office of strategy management’ (2008b, pp. 281-303). Zij geven twee mogelijke structuren:
1. Een gecentraliseerde organisatie-eenheid.
2. Een netwerk met een of twee personen op directieniveau en een
strategiemanagementmedewerker per organisatorische eenheid.
Deze organisatie-eenheid c.q. deze medewerkers organiseren en begeleiden de uitvoering van de
strategie en kunnen zo hiermee veel ervaring opbouwen. Als zij direct worden aangestuurd door
de hoofddirectie en tevens in direct contact staan met en rapporteren aan het directielid dat
verantwoordelijk is voor de strategie, zullen zij serieus genomen worden en een bijdrage kunnen
leveren aan het slagen van het realiseren van alignment.
De waardepropositie, dat wil zeggen de ‘waardelevering’ (Frambach & Nijssen, 2009, p. 26) aan
de (hier: interne) ‘klant’ door een strategisch management office(r) bestaat uit het creëren van
waarde door bij te dragen aan een succesvolle uitvoering van de strategie en niet door
besparingen mogelijk te maken op de personeelskosten van planners en verzamelaars van
gegevens bij de organisatie-eenheden (Kaplan & Norton, 2008b, vrij naar p. 297). De invloed van
een strategisch management office(r) is waar te nemen bij alle onderdelen van de value chain. Het
bestaan van deze bijdrage is haar bestaansrecht.
Het ‘speelveld’ van een organisatie beperkt zich niet tot de organisatie zelf. De invloed en de
noodzaak aandacht te besteden aan externe stakeholders kan zichtbaar gemaakt worden in een
speelveldkaart waarmee we inzicht krijgen in de relevante externe omgeving (Kruger & Gillissen,
2009, pp. 193-196). De bijdrage aan de waardecreatie van de organisatie door het strategisch
management office zal daarom niet alleen uit de ondersteuning bij de interne verbinding en
afstemming bestaan, maar ook uit de verbinding en afstemming met de betrokken stakeholders.
Op organisatieniveau zijn dat er mogelijk veel, op het niveau van de primaire processen zijn dit
de leveranciers en klanten, maar zeker ook de betrokken werknemers. Het realiseren van
commitment, dat zich uit in gedrag dat gericht is op samenwerking en daarmee op synergie, kan
een oplossing voor blokkades zijn die samenhangen met menselijk gedrag. De oplossing zit
mogelijk in het afstemmen van de persoonlijke doelstellingen en agenda’s, maar bij processen ook
in het organiseren van horizontale samenwerking tussen organisatieonderdelen. Het is niet te
verwachten dat alle blokkades eenvoudig op te lossen zullen zijn. Er zal dan gezocht kunnen
worden naar een bij het probleem passende interventie, maar er kan ook gekozen worden om niet
te interveniëren als interveniëren meer lijkt te gaan ‘kosten’ dan ‘op te leveren’.
§1.1.2 Het meten en managen van alignment
Deze paragraaf is gebaseerd op het boek ‘Alignment’ van Kaplan en Norton (2006). Iedere keer
dat er een nieuw strategisch plan komt of het bestaande aangepast wordt, moet re-alignment
gerealiseerd worden tussen organisatie en strategie. Dat geldt overigens ook als er veranderingen
zijn in de structuur van de organisatie, bij personele wisselingen en bij andere mogelijke (externe)
oorzaken van veranderingen in het strategische alignment. Organisaties veranderen, evenals de
omgeving, voortdurend. Met als resultaat dat “an aligned organization at one time will soon
become unaligned” (p. 245).
Dat maakt dat zowel het strategieontwikkelingsproces als het implementatieproces continu vraagt
om actie. Om deze reden is het zinvol het zorgen voor alignment als een PDCA-cyclus te zien en
niet als een ad-hocactiviteit. Een senior manager moet voor het alignmentproces
verantwoordelijk zijn, want “unless someone is accountable, alignment will not happen” (2006, p.
253).
28
Om het alignmentproces te kunnen meten en managen hebben Kaplan en Norton een lijst met
acht checkpunten gemaakt die de basis vormen van hun werkwijze om de mate van gerealiseerd
alignment en de daaruit voortkomende synergie in de organisatie te kunnen meten en managen.
We gaan nu achtereenvolgens:
A) De acht checkpunten noemen.
B) Het meten van alignment behandelen.
C) Het meten van het alignment door Kaplan en Norton vergelijken met de werkwijze die in dit
proefschrift beschreven wordt.
A. De acht checkpunten (2006, p. 246-249)(zie figuur 2)
1. De waardepropositie van de organisatie.
2. Alignment tussen het organisatiebestuur en de aandeelhouders/investeerders. In de
alignmentstructuur van Kaplan en Norton staan de aandeelhouders helemaal bovenin het
alignmentproces en komt het organisatiebestuur op de tweede plaats (een Anglo-Amerikaanse
benadering).
3. Alignment tussen het hoofdkantoor en de ondersteunende diensten.
4. Alignment tussen het hoofdkantoor en de business units.
5. Alignment tussen de business units en de hen ondersteunende diensten.
6. Alignment tussen de business units en de klanten.
7. Alignment tussen de business units en zowel leveranciers als alliantiepartners.
8. Alignment tussen de ondersteunende diensten van de business unit en die van het
hoofdkantoor.
Ondersteunende
diensten
hoofdkantoor
1
Aandeelhouders/
investeerders
2
Organisatiebestuur
HOOFDKANTOOR
3
Met waardepropositie
Intern
4
Extern
6,7
BUSINESS UNITS met
waardepropositie
Klanten, leveranciers
en alliantiepartners
1
8
5
Ondersteunende
diensten/Business
Units
Figuur 2. De acht checkpunten weergegeven als een alignmentnetwerk.
29
B. Het meten van het alignment (2006, pp. 250-253)
Organisaties creëren alignment door de bovengenoemde acht checkpunten op te nemen in hun
planningsproces en als dat lukt, zal dat alignment gemanaged moeten worden om het te
behouden, aldus Kaplan en Norton.
Kaplan en Norton, de mannen van het adagium “you can’t manage what you don’t measure”
(Kaplan & Norton, 2006, p. 250), hebben het alignment in een organisatie meetbaar gemaakt.
Deze methode wordt hier eerst beschreven en daarna vergeleken met de werkwijze in dit
proefschrift.
Voor ieder van de acht alignmentcheckpunten hebben Kaplan en Norton maatstaven gemaakt,
zodat over ieder checkpunt een oordeel mogelijk is. Het oordeel dat er aan een maatstaf van een
checkpunt niet voldaan is, kan – in de bewoordingen van dit proefschrift – als een blokkade voor
het alignment gezien worden.
Deze acht maatstaven kunnen geaggregeerd worden tot een maatstaf voor het alignment in de
organisatie. Een organisatie kan een weging geven aan deze maatstaven op basis van haar eigen
prioriteiten. Omdat het alignmentproces gemonitord wordt, gebruikt een organisatie
procesmaatstaven.
C. Een vergelijking van de werkwijzen
Hieronder wordt de werkwijze van Kaplan en Norton beschreven en vergelijken we deze met het
ontwikkelde alternatief. We vergelijken dit hier om duidelijk te maken van waaruit er ‘vertrokken
werd’ en wat hieraan toegevoegd werd. De werkwijze van Kaplan en Norton is zo globaal, dat het
meteen duidelijk is dat in dit proefschrift niet zozeer sprake is van het verbeteren van een
bestaande werkwijze als wel van het ontwikkelen van iets nieuws. De onderstaande vergelijking is
een weergave van de zwakke punten van de werkwijze van Kaplan en Norton, aangevuld met
kritiek hierop. De reden om hier onze kritiek te vermelden is dat deze kritiek het uitgangspunt
was bij het ontwerpen van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Tabel 2 laat de ‘Organizational Alignment Index’ zien, het resultaat van hun werkwijze. Het
voorbeeld is een onverkorte vertaling uit hun boek ‘Alignment’ (p. 251). De percentages in het
voorbeeld zijn ter illustratie. De werkwijze van Kaplan en Norton wordt door hen niet zodanig
uitgewerkt dat zichtbaar is hoe tot de percentages in de kolom ‘percentage voldaan c.q. ja of nee’
wordt gekomen. Bij een score < 100% mag aangenomen worden dat er iets te verbeteren valt,
maar wat verbeterd moet worden blijft onbekend. Bij de in dit proefschrift ontwikkelde
werkwijze is wel zichtbaar wat geïntervenieerd moet worden, zowel op het niveau van concrete,
geconstateerde blokkades als op het niveau van de bronnen van deze blokkades. Het effect van
de interventies op het alignment is op ieder gewenst meetniveau – van individueel tot
organisatieniveau – zichtbaar te maken met de in dit proefschrift ontwikkelde werkwijze (met een
nameting). Omdat onze werkwijze de blokkades op twee niveaus laat zien, op dat van concrete
blokkades en op dat van hun bronnen, kan tot concrete interventies op het niveau waar dat het
meest effectief en efficiënt is, gekomen worden en is daarmee ook een prioritering van
interventies met de daaraan verbonden allocatie van middelen beter te onderbouwen
(legitimering).
30
De werkwijze van Kaplan en Norton meet percentages van ‘verbonden’ (‘linked’) zijn. Dat zegt
niets over de kwaliteit die daarachter verborgen is, terwijl dat wel hun bedoeling is. Ze willen het
alignment immers kunnen managen. De kwaliteit wordt vooral bepaald door de afstemming en het
commitment. Daar vinden we ook de blokkades in het in dit proefschrift gemaakte
alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Kaplan en Norton stoppen met het meten en willen verbeteren van het alignment op het niveau
van de business units. Zij hebben dus geen aandacht voor alignment van een business unit met
zijn teams of tussen deze teams. Bovendien ontbreekt de aandacht voor alignment tussen
personen. Afstemming kan op papier tussen organisatieonderdelen vorm krijgen, maar het zijn
mensen die deze afstemming vorm geven. Dat geldt ook voor de verdere afstemming binnen een
organisatieonderdeel. Commitment voor iets kunnen voelen is onmogelijk voor een
organisatieonderdeel, maar de mensen binnen een organisatieonderdeel kunnen dat wel.
De afstemming in organisaties vindt plaats tussen personen in interfaces. Een persoon kan in een
interface handelen ten behoeve van zijn organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een directeur van een
business unit), maar veel taken worden afgestemd tussen personen, vaak over afdelingsgrenzen
heen. Over deze alignmentlijnen, die de weg van processen in de organisatie volgen, wordt alleen
door de direct hierbij betrokkenen afgestemd. Hun leidinggevenden hebben ingestemd met het
leveren van een bijdrage aan het betreffende proces, groep van processen of slechts met de taak
van de betreffende medewerker. De medewerker kijkt vervolgens binnen de kaders van zijn taak
zelf waaraan hij kan bijdragen of wordt door betrokkenen bij het betreffende proces gevraagd dat
te doen.
Bij de resultaten van het praktijkonderzoek, zo zullen we zien, zijn we juist in deze
alignmentinterfaces blokkades tegengekomen. Dat Kaplan en Norton hier niet naar kijken doet
afbreuk aan de praktische bruikbaarheid van hun werkwijze om het alignment in een organisatie
te meten, te managen en vast te houden, c.q. te kunnen realiseren.
Nummer Naam
checkpunt checkpunt
Subproces
maatstaven
Subnaam
Percentage
voldaan: ja
of nee
Percentage
voldaan
checkpunt
1
Organisatiepropositie
gedefinieerd
Organisatie
scorecard
gedefinieerd
Verantwoordelijkheden bestuur
verbonden met
strategie m.b.v.
scorecard
Niet van
toepassing
100% (ja)
100%
Niet van
toepassing
100% (ja)
100%
Percentage
ondersteunende
diensten op
organisatieniveau
met verbonden
scorecards
HR1
IT2
Financieel
Anders
100%
100%
100%
100%
2
3
De waardepropositie
van de
organisatie
Alignment
board en
aandeelhouders
Alignment
hoofdkantoor en
ondersteunende
diensten
100% (ja)
Geaggregeerd
organisatiealignment
(‘Organization
Alignment
Index’)
76%
Er is geen
weging
gegeven aan de
maatstaven
100%
31
4
5
6
7
8
Alignment
hoofdkantoor en
business
units
Alignment
business
units en
hun ondersteunende
diensten
Percentage business
units verbonden
met het
organisatieniveau
Niet van
toepassing
100%
100%
Percentage business
units verbonden
met hun
ondersteunende
diensten
Verbonden
scorecards
SLA’s 3
HR
40%
55%
IT
50%
80%
Alignment
business
units en
klanten
Alignment
business
units en
leveranciers +
alliantiepartners
Alignment
van ondersteunende
diensten
BU’s5 en
hoofdkantoor
Percentage Aklanten met BSC4
of SLA’s
verbonden
Financieel
Niet van
toepassing
40%
40%
Percentage Aleveranciers met
BSC of SLA’s
verbonden
Niet van
toepassing
30%
30%
Percentage
ondersteunende
diensten BU’s
verbonden met die
van de organisatie
HR
IT
Financieel
100%
50%
80%
80%
Tabel 2. Een voorbeeld van het meten van het alignment in een organisatie (Kaplan & Norton, 2006, p. 251).
1HR:
Human Resources
Internet Technology
3SLA: Service Level Agreement
4BSC: Balanced Scorecard
5BU: Business Unit
2IT:
§1.1.3 Steunpilaren van de organisatorische performance
Om de performance van een organisatie te verbeteren leunt een organisatie volgens Beer op de
volgende drie steunpilaren (2009, pp. 19-20; figuur 3):
1. Performance alignment: Dit is het alignment dat betrekking heeft op het verbinden en
afstemmen van de strategie met de organisatie in de breedste zin.
2. Psychologisch alignment: Dit is het commitment met de missie, doelstellingen en waarden
van de organisatie. Een driver en daarmee een bron van blokkades voor steunpilaar 1.
Naast commitment zijn coördinatie en competenties belangrijke drivers hiervoor.
3. De capaciteit om te leren en te veranderen: Een driver voor beide voorgaande steunpilaren,
met name op de lange termijn.
32
Beer concludeert dat een tekort aan commitment (zie steunpilaar 2) niet zozeer een probleem is
voor de performance van een organisatie, maar de gerichtheid wel. Binnen een organisatie focust
men vaak meer op het eigen organisatieonderdeel dan op de organisatie als totaal. Crossfunctionele teamtrainingen, organisatorisch leiderschapsgedrag, waarden en cultuur bevatten de
sleutels tot het verhogen van een te laag of verkeerd gericht commitment. Commitment wordt
vaak verkregen door het ontwikkelen van een psychologisch contract tussen de organisatie en de
medewerkers, waarbij de medewerkers veel investeren, maar daar ook veel voor terugkrijgen. De
medewerkers zijn bijvoorbeeld initiatiefrijk, werken goed samen, managen zich voor een groot
deel zelf en staan open voor het ondergaan van veranderingen. Daar krijgen ze ook wat voor
terug. Naast zaken die iedereen verwacht zoals een eerlijke beloning, een fatsoenlijke behandeling
en enige inspraak, verwacht men geleid te worden door mensen die zelf doen wat ze van andere
verwachten, openheid en vertrouwen zowel in hiërarchische als niet-hiërarchische relaties,
betrokken worden, uitgedaagd worden, verantwoordelijkheid dragen, zichzelf kunnen
ontwikkelen, betekenisvol werk hebben. Een dergelijk contract is deels maatwerk, maar wat een
organisatie vraagt en wat zij geeft moet een evenwichtige relatie tussen medewerker (ook:
manager) en organisatie te zien geven. Commitment moet ergens op gebaseerd zijn, iets dat
motiveert. Schein onderscheidt in ‘Organizational Psychology’ drie motieven: rationeel economische,
sociale en zelfontwikkeling gerelateerde (1965). Deze worden door Beer aangevuld met doelrealisatie
(performance alignment) en participatie in iets dat henzelf overstijgt, iets dat betekenis aan hun
leven geeft.
3 De capaciteit om te leren en te veranderen: een
driver voor 2 en 1
2 Psychologisch alignment: een driver voor 1
1 Performance alignment: een driver voor ‘high
performance’
Figuur 3. De relaties tussen de drie steunpilaren (Beer, 2009, pp. 19-20).
Samen leveren deze drie pilaren de organisatie de veerkracht op die zij nodig heeft om te groeien
of zich te handhaven (op een hoog kwaliteitsniveau).
33
Blokkades
De drie pilaren kunnen volgens Beer verzwakt worden door een zestal blokkades, waardoor een
organisatie niet de veerkracht heeft om haar ambities waar te maken. De zes ‘core barriers’
(kernblokkades; zie hieronder) kwamen nagenoeg altijd tegelijk naar voren in het onderzoek van
Beer naar verborgen blokkades die organisaties ervan weerhouden een ‘high commitment high
performance’ organisatie te worden door zowel het commitment als de performance (in die
laatste wordt het zichtbaar) te ondermijnen. Dit tegelijk voorkomen van de zes kernblokkades
kan volgens Beer gezien worden als een bewijs, een manifestatie van een niet functionerend
strategisch alignment in de organisatie. Met elkaar verbonden vormen ze een syndroom, het
geheel van verschijnselen van een ‘ziekte’, dat de weg naar een hoog commitment en een goede
performance blokkeert. We zouden dit het ‘misalignmentsyndroom’ kunnen noemen.
Klaarblijkelijk gaat het, volgens Beer, overal tegelijk mis.
De zes kernblokkades zijn (2009, p. 94):
1. Conflicterende prioriteiten, een niet heldere strategie of waarden die niet helder zijn.
2. Een ineffectief topteam.
3. Top-down- of laissez-faireleiderschap.
4. Slechte horizontale coördinatie en communicatie.
5. Niet toereikende leiderschapsontwikkeling en een tekort aan lager management.
6. Slechte verticale communicatie.
Beer noemt deze blokkades ‘silent killers’ (‘stille moordenaars’) (2009, p. 94), omdat het personeel
ze met iedereen bespreekt, behalve met het management team. Een ‘organisatorische stilte’. De
ervaren onmogelijkheid tot een open discussie is te zien als de overkoepelende blokkade, dit leidt
tot een niet-lerende organisatie, zonder veel aanpassingsvermogen (zie steunpilaar nummer 3)
(2009, pp. 93-96).
Dat deze problematiek door velen ervaren wordt, blijkt uit de verkoop (meer dan een miljoen
exemplaren wereldwijd) van het boek ‘Crucial Conversations’ (Patterson et al., 2010). Het thema
van dit boek is het ontbreken van een open dialoog in privé- en werkrelaties. Beer noemt deze
blokkades dan ook symptomen van een laag performance alignment, een laag psychologisch
alignment en een lage capaciteit om te leren en te veranderen. Het zijn stille moordenaars, omdat
ze, net als hoge bloeddruk en een te hoog cholesterolgehalte in het menselijk lichaam, hun
sloopwerk zonder veel tamtam verrichten. Ze tasten jarenlang de capaciteit van een organisatie
om in te spelen op veranderende omstandigheden aan voordat dit zich openbaart. Maar vroeger
of later is alignment in de organisatie nodig om een strategie te kunnen uitvoeren en dan blijkt dat
alignment er niet te zijn (2009, pp. 94-95).
Action research
Hoewel action research niet de bij het onderzoek voor dit proefschrift gebruikte
onderzoeksmethodologie is (dat is ‘ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek’, zie §1.3
Begrippenlijst), is het toch belangrijk dit begrip nader te bekijken, omdat inzicht in het
strategische alignment ontwikkeld wordt om tot een prioritering en legitimering van de
interventies te komen, waarmee action research aanvangt. Het formuleren van veranderplannen
34
(interventies) en het uitvoeren daarvan, gevolgd door het bestuderen van de uitkomsten, is volgens
Beer de definitie van action research (2009, p. 7). Deze vorm van onderzoek geeft een diepgaand
inzicht in managementaannames, houdingen en gedrag die veranderingen in de cultuur van de
organisatie mogelijk kunnen maken of kunnen blokkeren.
Beer is niet de grondlegger van de action-researchwerkwijze. Lewin introduceerde het begrip in
1946 in het artikel ‘action research and minority problems’. Hij beschreef action research daarin
als een “circle of planning, executing, and reconnaissance or fact-finding for the purpose of
evaluating the results” (Lewin, 1946, p. 38). We kunnen hieruit opmaken dat de definitie van Beer
uit 2009 en die van Lewin uit 1946 niet noemenswaardig van elkaar verschillen.
In de tussenliggende periode heeft action research zijn weg gevonden naar een groot aantal
toepassingsgebieden, met vaak een iets andere omschrijving (naam). Volgens Boog zijn de
toepassingsgebieden waar action research (door hem ‘handelingsonderzoek’ genoemd) vaak
wordt ingezet “gezondheidszorg, onderwijs, organisatieontwikkeling en –verandering en regionaal
ontwikkelingswerk” (2007, p. 2). De belangrijkste in omloop zijnde omschrijvingen voor
handelingsonderzoek die Boog noemt, zijn “participatory action research (PAR), emancipatory
action research, critical action research, collaborative inquiry en cooperative action research”
(2007, p. 2).
Diverse (andere) omschrijvingen ontstonden doordat veel onderzoekers het begrip ‘action
research’ niet wilden gebruiken. Dit begrip raakte in diskrediet doordat het vanaf ongeveer 1968
gebruikt werd door dogmatisch-marxistische onderzoekers. Boog schrijft dat dit diskrediet
veroorzaakt werd doordat het de dogmatisch-marxistische onderzoekers niet ging om de reflectie,
om daar vervolgens lering uit te trekken, maar dat de ‘lering’ van tevoren al vast stond (2007).
Belangrijke vertegenwoordigers van de action research methodiek zijn, naast Lewin, Moser,
Habermas en Kemmis (Boog, 2007). Een andere belangrijke vertegenwoordiger van deze
methodiek, Argyris, schrijft in de samenvatting van zijn artikel ‘Action science and organizational
learning’ dat dit artikel “describes how individuals hold theories which govern their actions and
how these theories unintentionally create organizational defensive routines and inhibit learning”
(1995, p. 20). Hierin vallen de zes hiervoor (bij ‘blokkades’) besproken kernblokkades van Beer
als mogelijke bronnen te herkennen. Verder toont het artikel een ‘action science’ aanpak om
individuele medewerkers te helpen deze blokkades te zien en te overwinnen.
De plan-do-check-act-cyclus (PDCA) heeft in het oog springende overeenkomsten met de
action-researchmethode. Deze werd ontwikkeld door Shewhart en werd eerder bekend als de
PDSA-cyclus (S = study). Shewhart publiceerde een eerste versie van zijn idee van een iteratieve
verbetercyclus in 1939 met drie stappen: ‘specification, production and inspection’. Hij schreef:
It may be helpful to think of the three steps in the mass production process as steps in the
scientific method. In this sense, specification, production, and inspection correspond
respectively to making a hypothesis, carrying out an experiment, and testing the hypothesis.
The three steps constitute a dynamic scientific process of acquiring knowledge (Shewhart,
1939, p. 45).
De ontwikkeling naar het model zoals we dat nu kennen (PDCA) wordt beschreven in de paper
‘Evolution of the PDSA cycle’ (Moen & Norman, n.d.). In het model veranderde wel het aantal
stappen, maar niet de bruikbaarheid als wetenschappelijke methode die Sheward noemt. De
omschrijving van de wetenschappelijke methode komt overeen met de definitie van Beer, waar de
bespreking van action research mee begon. De hypothese die Shewhart noemt is bij Beer
35
weliswaar vervangen door een veranderplan, maar een veranderplan is ook een hypothese. Een
hypothese over wat in een gegeven situatie het beste gedaan kan worden.
In zowel action research als in de PDCA cyclus valt ‘de wetenschappelijke methode’ te
herkennen. In Nederland is het “meer gebruikelijk om te spreken van de empirische cyclus” (Van
Zanten, 2012, p. 2).
In deze empirische cyclus vallen een aantal fasen te onderscheiden, die de volgorde van handelen
tijdens een onderzoek aangeven. Ons baserend op het werk van Van Zanten (2012), komen we
tot een volgorde van handelen die past bij het voor dit proefschrift uitgevoerde onderzoek en
aansluit bij de PDCA cyclus.
1. Van waarneming (zie voorwoord) naar onderzoeksvraag (plan).
2. Het construeren van een ontwerp als antwoord op de onderzoeksvraag (do).
3. Het uitvoeren van een test op het ontwerp (check).
4. Een conclusie (wat te doen) op basis van de uitkomsten van de test over het antwoord op
de onderzoeksvraag (act).
De werkwijze die in dit proefschrift ontwikkeld is, legt de basis voor action research in een organisatie. Het geeft
aan waar iets veranderd moet worden en noemt de blokkade(s) en de bron(nen) daarvan. Wat er
vervolgens moet gebeuren, geeft de ontwikkelde werkwijze niet aan. De ontwikkelde werkwijze
voorziet echter wel in het meten en beoordelen van de resultaten van die inspanning. Er is een
instrument ontwikkeld voor degene(n) die met de veranderingen belast zijn en dat hen bij de start
en bij de evaluatie van dit werk van dienst is.
§1.1.4 Conclusies
Het belangrijkste wat het schrijven van dit theoretisch kader heeft opgeleverd, naast het vormen
van een vertrekpunt voor wat nieuw te ontwikkelen was, is de constatering dat de
onderzoeksvraag in de bestaande literatuur wel aangestipt wordt, maar nog niet beantwoord is.
Verder maakt het theoretisch kader zichtbaar wat dit onderzoek, nadat het afgerond is, aan de
bestaande theorie toevoegt.
§1.2 Het procesmodel
Na een literatuurstudie die leidde tot het schrijven van het theoretisch kader van het onderzoek is
vooronderzoek uitgevoerd met hulp van balanced scorecard-softwareontwikkelaar en -leverancier
EFM Software uit Rotterdam. Dit vooronderzoek gaf inzicht in het soort blokkades en de aard
van de blokkades (context of techniek), zoals hun consultants die tegenkwamen tijdens hun
werkzaamheden. In een balanced scorecard wordt alignment zichtbaar in de relaties tussen
prestatie-indicatoren. De uitkomsten van het vooronderzoek en het literatuuronderzoek leidden
tot het opstellen van een procesmodel. Dit model laat de componenten en de relaties daartussen
zien die in dit onderzoek relevant zijn. Componenten in het procesmodel zijn relevant als er een
relatie met een of meer andere componenten is.
Het procesmodel werd gebaseerd op het werk van Kaplan en Norton (2006), Beer (2009),
Lachotzki en Noteboom (2005) en het balanced-scorecardonderzoek dat werd uitgevoerd
volgens de praktijkervaringen van de consultants van EFM Software (Van Dinten, 2009b) en de
eigen keuze om de geïnventariseerde componenten in de vorm van een verbetermodel te
36
plaatsen, om zo een basis voor action research te scheppen (Beer, 2009). In het procesmodel (zie
verderop) maken de pijlen met een cirkelgang zichtbaar dat het om een verbetermodel gaat.
Het procesmodel laat zien dat de basisrelatie waar het in ieder uitgevoerd onderzoek om gaat, de
relatie tussen het strategische alignment en het succes van de organisatie is. De voorwaarden
waaraan de praktisch bruikbare instrumentenset (zie onderzoeksvraag) moet voldoen, dragen alle
bij aan dit inzicht of komen eruit voort.
De organisatiestrategie en
doelstellingen (is
een gegeven)
Context (beïnvloedend,
subjectief)6
Interventies ter
verbetering van het
strategisch
alignmentproces6
De spelers:
medewerkers en
externe
stakeholders6
Resultaat:
strategisch
alignment6
Techniek (neutraal,
objectief)6
Resultaat:
bijdrage aan
het succes
van de
organisatie
De blokkades6
Figuur 4. Visuele weergave van het procesmodel.
6:
De kerncomponenten, lichtgroen weergegeven in het model: interventies ter verbetering van het strategisch
alignmentproces. Het resultaat: (een mate van) strategisch alignment, blokkades, context, techniek en spelers worden
in de begrippenlijst gedefinieerd. De kerncomponenten geven het verbeterproces weer.
Toelichting bij het procesmodel:
1.
Afbakening onderzoeksonderwerp en –eenheden (randvoorwaarden):
Het strategische alignmentproces bij organisaties die hun strategie intern en extern willen
verbinden en afstemmen met allen van wie zij een bijdrage verwachten. Hiertoe behoren
naast de spelers uit de eigen organisatie mogelijk ook stakeholders. Met allianties kan de
samenwerking zo nauw zijn dat er door alle betrokken partijen gebruik wordt gemaakt
van scorecards voor allianties waarin de resultaten van de samenwerking gekwantificeerd
worden (De Man, 2006).
De eenheid van analyse: dit is de organisatie of een duidelijk afgebakend onderdeel
hiervan. In het geval van een onderdeel moet duidelijk zijn wie binnen en wie buiten de
afbakening valt en moet er sprake zijn van ten minste één gezamenlijk te verrichten
prestatie omdat het strategische alignment ergens op gericht moet zijn. Het (strategische)
alignmentprobleem en de te berekenen waarde van het strategische alignment van de
organisatie (of het afgebakende onderdeel) komen voort uit de resultaten op individueel
niveau.
2.
De voor het onderzoek relevante componenten uit het procesmodel (de cursief gedrukte
begrippen zijn in het procesmodel terug te vinden):
37
3.
4.
De literatuur die beschreven wordt bij het theoretisch kader heeft hier als bron van
inspiratie gediend. Het werk van Kaplan en Norton laat zien dat strategisch alignment
meetbaar te maken is en maakt tevens duidelijk wie de spelers zijn (2006). Het werk van
Beer wijst op het bestaan van blokkades (‘core barriers’), die organisaties er van
weerhouden de gewenste prestaties te leveren en op de mogelijkheid te interveniëren
(2009). Het onderzoek naar de praktijkervaringen van de consultants van EFM Software
liet het belang van het hebben van een strategie en van de ‘context’ en ‘techniek’ zien (Van
Dinten, 2009b). In ‘Resultaat: bijdrage aan het succes van de organisatie’ wordt voortgebouwd op
het werk van Lachotzki en Noteboom (2005) en eindigen we bij het ‘Business excellence
model’ van Harpst (2008).
We zien in het procesmodel de componenten strategie en doelstellingen, die in dit onderzoek
een gegeven zijn en daarnaast het strategische alignmentverbeterproces, met daarin
blokkades, de spelers (medewerkers en externe stakeholders), de aard van de blokkades (context of
techniek), de interventies en de resultaten.
De relaties tussen de componenten: deze laten de weg naar de resultaten zien.
De verschillende soorten componenten van het procesmodel:
Het procesmodel is geconstrueerd met zowel resultaatcomponenten als een
achtergrondcomponent naast de componenten van het verbeterproces.
In dit procesmodel stoppen de pijlen niet bij de eerste component die een resultaat
weergeeft (‘effectvariabele’ met blauwe rand). Dit heeft twee redenen. Ten eerste omdat
het verbeteren van het alignmentproces en het daaruit resulterende alignment inhoudt dat
we de gevonden blokkades proberen op te heffen door het beïnvloeden van de spelers.
De aard van de blokkades, context of techniek, speelt hierbij een rol.
Ten tweede omdat we geheel rechts, buiten het verbeterproces, een tweede component
zien die resultaten weergeeft (Resultaat: bijdrage aan het succes van de organisatie), waarin
de bijdrage van het strategische alignment aan het succes (en uiteindelijk aan de
excellentie) van de organisatie tot uitdrukking komt.
Het begrip linksboven (met zwarte rand) is een achtergrondcomponent
(‘achtergrondvariabele’). Deze moet vertaald worden naar de verschillende
organisatieonderdelen en daarna (maximaal) tot en met het niveau van de individuele
medewerkers (Kaplan & Norton, 2006). De werkwijze die ontworpen werd, is alleen
geschikt voor organisaties die een organisatiestrategie en doelstellingen hebben
geformuleerd, anders vallen er geen verbindingen te leggen en kan er niets worden
afgestemd met de rest van de organisatie en andere stakeholders.
Door het opnemen van de achtergrondcomponent en de componenten die resultaten
weergeven lijkt het model op een conceptueel model. Dat is het echter niet. ‘Het
conceptueel model is een diagram waarin alle te onderzoeken begrippen (concepten) zijn
opgenomen, alsmede de relaties die kunnen worden gespecificeerd tussen deze begrippen’
(Groenland, 2009, p. 8). Niet alle begrippen worden onderzocht en ze worden ook niet
allemaal gemeten. Interventies (ter verbetering van het strategisch alignmentproces)
worden in het onderzoek niet geformuleerd en uitgevoerd. Zo vallen er ook geen
uitkomsten van te bestuderen (samen: action research).
38
§1.3 Begrippenlijst
Eenduidigheid met betrekking tot de betekenis van begrippen is een voorwaarde om met elkaar
te kunnen communiceren. De definities van de onderstaande achttien begrippen zoals die in dit
proefschrift gebruikt worden, zijn van cruciaal belang voor het juiste begrip van al het hierna
volgende.
1. Action research. Het formuleren van veranderplannen (interventies) en het uitvoeren
daarvan, gevolgd door het bestuderen van de uitkomsten.
2. Alignment, ook strategisch alignment. Het gerealiseerd hebben van verbinding, afstemming
en commitment met en tussen alle organisatieonderdelen, medewerkers en allianties die
betrokken zijn bij de realisatie van de organisatiestrategie en de daarbij horende
doelstellingen (definitie voor het lezen van het procesmodel).
In de literatuur worden beide termen gebruikt om hetzelfde aan te duiden. Zo gebruiken
Kaplan en Norton consequent de term alignment (Kaplan & Norton, 2006), MacKechnie
gebruikt consequent de term strategisch alignment (2010). In dit proefschrift worden
beide termen gebruikt. De term ‘alignment’ wordt gebruikt waar het duidelijk is dat het
betrekking heeft op de strategie en ook waar dat de leesbaarheid, de duidelijkheid
verhoogt, dan wel verwarring voorkomt. Om die laatste reden wordt de in dit proefschrift
ontwikkelde set instrumenten ‘de Alignmentset’ genoemd en niet de ‘Strategisch
Alignmentset’. In de set is ook sprake van projectalignment, dat niet gebruikt wordt om
een waarde voor het strategische alignment te berekenen.
3. Alignmentinterface. Dit is een afstemmingsrelatie tussen medewerkers. De afstemming in
deze relatie kan gehinderd worden door blokkades.
4. Alignmentprobleem (het). Een indicator voor de toekenning van een waarde (AP-waarde,
zie hoofdstuk 3) aan het probleem dat veroorzaakt wordt door de blokkades in het
strategische alignmentproces.
5. Alignmentproces, ook het strategische alignmentproces. Het gehele proces van verbinden,
afstemmen en realiseren van commitment in en tussen organisaties gericht op het kunnen
realiseren of verbeteren van het strategische alignment en de daaruit voortvloeiende
voordelen voor de organisatie (definitie voor het lezen van het procesmodel).
6. Blokkade. Het ‘iets’ dat het realiseren van alignment belemmert of bemoeilijkt. Hiervan
is sprake als ten minste een van de bij het alignmentproces betrokken partijen het gevoel
heeft dat het resultaat van het proces niet optimaal is gezien vanuit het perspectief van de
organisatie (definitie voor het lezen van het procesmodel).
7. Bron. Aanwijsbare of benoembare achterliggende oorzaak (van blokkade).
8. Balanced Scorecard. Instrument om de organisatorische prestaties die bijdragen aan het
succes dat nodig is voor de strategierealisatie te monitoren. Dit met aandacht voor
financiële en niet financiële indicatoren en andere relevante factoren die bijdragen aan het
‘in balans’ zijn van de aandacht van de bestuurder.
9. Cascaderen. Het uitsplitsen (verdelen) van de organisatiedoelstellingen over de
onderdelen van de organisatie. Deze verdeling kan verschillende hiërarchische niveaus
betreffen. We gebruiken het woord bijna als synoniem voor (strategisch) alignment. Bij
cascaderen gaat het om de technische kant van het verdelen; niet over het commitment
en de dialoog die nodig zijn om dit in goede banen te leiden en zo tot (strategisch)
alignment te komen. Cascaderen is noodzakelijk om balanced scorecard software te kunnen
gebruiken. Deze software managet de samenhang tussen de resultaten van de
verschillende organisatieonderdelen. Problemen bij het cascaderen maken onderdeel uit
van de problemen met het (strategische) alignment.
10. Commitment. Van commitment is sprake als de relatie die iemand met iets of iemand
voelt betrokkenheid overstijgt. Er is sprake van zich verbonden voelen, of zelfs van
39
toegewijd zijn. In de rij begrippen ‘betrokkenheid’, ‘verbonden voelen’ en ‘toegewijd zijn’
is sprake van een oplopende verantwoordelijkheid die men voelt.
11. Contextprobleem (ook aangeduid als ‘context’). Het probleem is te typeren als beïnvloedend
en subjectief. Het richt schade aan, maar vaak is onduidelijk waar en hoeveel.
Hardnekkige situaties, waarbij een logische oplossing niet tot een logisch resultaat leidt en
waarbij we eerst moeten begrijpen en dan ingrijpen.
12. Dialoog. Hier: communicatie met twee of meer actieve deelnemers gericht op een
effectieve afstemming.
13. Extern succes. zie succes.
14. Intern succes. zie succes.
15. Interventies ter verbetering van het strategisch alignmentproces. De maatregelen die
geformuleerd en uitgevoerd worden om de gevonden blokkades weg te nemen.
16. Ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. Methodologie van onderzoek waarin
onderzoekers op wetenschappelijke wijze een oplossing voor een veldprobleem
ontwerpen en testen.
17. Organisatie. Geheel van samenhangende afstemmingsrelaties, dat zelfstandig bestuurd
wordt. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen profit- (ondernemingen) en notfor-profitorganisaties, omdat bij beide vormen sprake is van afstemming.
18 Paradigma. Tijdelijke wetenschappelijk onderbouwde kijk op (een vooronderstelling)
het benaderen en oplossen van problemen van beroepsbeoefenaars (zie hoofdstuk 5 voor
het ‘performance-managementparadigma’ en het ‘balanced-scorecardparadigma’).
19. Performance management. Het geven van leiding aan een organisatie om tot de realisatie
van de strategie en de bijbehorende doelstellingen te komen. Hiertoe is monitoring van de
organisatorische prestaties nodig, waarvoor de balanced scorecard ingezet kan worden.
20. Procesmodel. Hier: ordening van componenten die tezamen een verbetermodel vormen.
De achtergrondcomponent (strategie en doelstellingen) en de resultaatcomponent(en)
completeren het model.
21. SMART. Eisen die gesteld worden aan doelstellingen. De letters van dit acroniem
staan voor ‘Specific’ (concreet en gedetailleerd); ‘Measurable’ (meetbaar en
controleerbaar); ‘Attainable’ (haalbaar, realistisch); ‘Results oriented’ (richtinggevend) en
‘Time bounded’ (aan een termijn gebonden).
22. Speler. Beïnvloeder van het strategische alignment.
23. Strategie. De door de organisatie beschreven weg naar succes waaraan alle
medewerkers van de organisatie en eventuele allianties een bijdrage moeten leveren.
24. Strategisch alignment. Zie ook: alignment. Als maatstaf geeft strategisch alignment (SAwaarde) een indicatie hoe goed medewerkers op elkaar en, in het verlengde daarvan, op
de strategie en doelstellingen van de organisatie afgestemd zijn. Dit kan in scorecards
zichtbaar worden (Chang & Morgan, 2000). Strategisch alignment maakt cascaderen
mogelijk.
25. Strategisch alignmentproces. Zie alignmentproces.
26. (Strategische) doelstellingen. Concretisering van de strategie in SMART-termen.
27. Strategisch performance management. Monitoring van de resultaten die bijdragen aan de
realisatie van de strategie van een organisatie en de daarbij horende doelstellingen. De
resultaten van die monitoring ondersteunen de (bij)sturing van de organisatie richting
strategierealisatie. Dit is de belangrijkste functie van het managementinstrument ‘de
balanced scorecard’.
28. Succes: De mate waarin de organisatie gerealiseerd heeft wat zij belangrijk acht en
daarom beoogd te realiseren. Dit succes kan gericht zijn op de organisatie gezien als nietpersoonlijke entiteit zelf. Er is dan sprake van intern succes. Bij extern succes hecht de
organisatie juist belang aan de impact en de outcome-effecten. Dit laatste geldt voor
organisaties met een maatschappelijke taak.
40
29. Techniekprobleem (ook aangeduid als ‘techniek’). Het probleem is te typeren als neutraal en
objectief. Deze problemen richten schade aan, vaak is duidelijk waar en hoeveel.
Routinesituaties, waarbij een logische oplossing leidt tot een logisch resultaat en waarbij
het duidelijk is hoe er gehandeld moet worden.
41
Hoofdstuk 2. De voorbereiding op de
uitvoering van de organisatiestrategie
Inleiding
In dit hoofdstuk laten we zien dat voor het welslagen van de organisatiestrategie de organisatie
vooral gefocust moet zijn op de voorbereiding van de uitvoeringsfase van de strategie. Tevens
laten we zien wat de rol van alignment is in deze voorbereidingsfase. We gebruiken daarvoor
allereerst en tot slot een verhaal waarin een groep vrienden zich ten doel stelt samen een clubhuis
te bouwen. In de problemen waarvoor zij vervolgens gesteld worden, nog voor er überhaupt een
spade de grond in gegaan is, valt de problematiek te herkennen waarvoor organisaties zich in deze
fase van strategie-uitvoering gesteld zien.
Het doel van dit hoofdstuk is om de betekenis van het strategische alignment voor de strategieuitvoering te laten zien. De betekenis die het strategische alignment hiervoor heeft, is de ‘rode
draad’ door dit proefschrift en komt expliciet terug bij het laatste instrument waarmee we de
excellentie van de organisatie kunnen beoordelen.
De parabel van ‘Joris en de club van de drakendoders’ werd geschreven om dit duidelijk te
maken.
Joris en de club van de drakendoders
Joris is groot, sterk en slim en is acht jaar. Zijn ouders hebben hem verteld dat hij dezelfde naam
heeft als een beroemde drakendoder. Dat inspireert Joris tot het willen verrichten van
heldendaden. Zo wil Joris ook zijn, iemand die initiatief neemt. Daar is hij zich niet echt van
bewust, maar hij is wel de leider van een ‘bende’ van acht stoere vrienden.
Hij wil een groot gat gaan graven op een braakliggend, verwilderd stuk grond achter zijn huis.
Dat gat moet flink groot worden, want alle bendeleden moeten erin kunnen. Het wordt hun
clubhuis. Van daaruit kunnen ze de door hen gesmede snode plannen gaan uitvoeren. Het moet
wel voor de zomervakantie af zijn, want dan zijn er altijd wel een paar afwezig omdat ze met hun
ouders op vakantie zijn! Voor degenen die thuis zijn, is zo’n overdekt gat de hemel op aarde.
Kortom de bende heeft een strategie en een doelstelling.
Om die strategie (opereren vanuit een eigen zelfgemaakt clubhuis) en doelstelling (het clubhuis
moet voor de zomervakantie operationeel zijn) te realiseren, zal Joris ze met de andere leden
moeten delen. Omdat hij slim is, heeft hij zijn idee in wording nog voor het helemaal rijp was met
de anderen gedeeld. Die hebben hem zo feedback kunnen geven: het clubhuis moet een plat dak
krijgen. Zo ziet niemand waar het is en blijft hun geheim verborgen. Dat hoort zo met geheimen.
Het is nu een plan geworden waar iedereen achter staat en dat is fijn, want Joris heeft zijn
vrienden hard nodig voor de uitvoering ervan. Joris kent het woord ‘commitment’ nog niet, maar
heeft het wel al begrepen. Vervelend is wel dat niet alle vrienden even goed met elkaar overweg
kunnen. Sommigen liggen elkaar gewoon wat minder. Daardoor is het soms best moeilijk
afspraken met elkaar te maken.
Ook realiseert Joris zich dat hij niet goed weet waar iedereen goed in is, zoiets als dit hebben ze
immers nog nooit gedaan. Met acht man gaan graven lijkt in ieder geval geen goed idee, dan loop
42
je elkaar maar voor de voeten. Waar Joris zich nu zorgen over maakt, is het vermogen van de
vrienden om dingen samen af te stemmen. Als hij later ooit bedrijfskunde gaat studeren leert hij
misschien dat we dat ook wel ‘strategisch alignment’ noemen. Joris voelt aankomen dat het
maken van afspraken in dit clubje geen succes gaat worden. Hij voorziet ruzie en vreest dat het
clubhuis er zo uiteindelijk nooit komt. Ja, iets bedenken is één ding, het uitvoeren een ander.
Dat ‘strategisch alignment’, zo realiseert hij zich, dat kan het beste in orde zijn voordat begonnen
wordt met het maken van het clubhuis. Eén van de clubleden is een meisje, Marietje. Dat is een
beetje raar, want meisjes kunnen niet voetballen, dus die lopen maar wat in de weg, maar Marietje
is anders. Ze is een uitstekende keeper en is heel handig, ze kan allerlei dingen maken. Ze heeft al
geroepen dat zij wel een deur maakt voor het clubhuis. Dat is best moeilijk, maar Marietje komt
daar wel uit. Kijk aan zo`n meisje heb je nog eens wat.
Marietje heeft nog een kwaliteit, die goed tot uiting komt omdat de jongens zich altijd een beetje
uitsloven voor haar. Ze weten nog niet goed waarom ze dat doen, maar het is nu eenmaal zo. Als
er problemen zijn tussen een paar jongens, dan weet Marietje de boel altijd wel te sussen en vaak
is het probleem na haar tussenkomst verdwenen. Joris deelt zijn zorgen over het project met
Marietje, die enthousiast als ze is over het clubhuis, zegt dat ze meteen gaat praten met de twee
jongens die elkaar op dit moment niet goed liggen om de problemen op te lossen voordat ze
schade berokkenen. Marietje gaat interveniëren. Dat doet ze ook bij Frans, die er een beetje uitligt
omdat zijn ouders in een flat wonen en geen gereedschap hebben. Samen gaan ze naar haar opa,
die Frans graag wat spullen leent. Theo is een beetje stilletjes. Ook hij ligt niet zo goed in de
groep. Dat komt doordat hij niet erg handig is. Marietje schakelt weer haar opa in. Die leert Theo
knopen maken met dik touw en leert hem ook zagen en timmeren. De capabilities, de
bekwaamheden, van de vrienden zijn dankzij de interventies van Marietje zo op het gewenste
niveau gekomen. Die kunnen geen roet meer in het eten gooien.
Theo is zo blij dat zijn probleem opgelost is, dat hij overstromend van enthousiasme thuis zijn
moeder weet over te halen om iedereen tijdens het werk te voorzien van eten en drinken.
Marietje en Joris zijn hier heel blij mee. Nu hoeft niemand tussen de middag naar huis om te eten
en kan er flink doorgewerkt worden. Fijn dat ze een netwerk hebben waarop ze een beroep
kunnen doen als dat nodig is.
De bouw begint, de spades gaan in de grond en van alles wordt aangesleept. Omdat Joris zeker
wil zijn dat het allemaal goed komt, controleert hij of de twee ruziemakers inmiddels weer een
beetje vriendjes zijn en als blijkt dat er toch nog wat wrevel is tussen die twee, dan wordt dat
meteen aangepakt. Joris heeft de kwaliteitscirkel van Shewhart en Deming (Kerklaan, 2009), ook
wel de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus; figuur 5) genoemd, ontdekt.
Figuur 5. De PDCA-cyclus.
43
De PDCA-cyclus is een hulpmiddel uit het kwaliteitsmanagement om voortdurend tot
verbeteringen te komen. De letters P, D, C en A staan voor Plan (maak een plan, stel een doel),
Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten die behaald zijn met het gestelde doel) en Act
(stel het doel bij of onderneem acties om het doel alsnog te bereiken). Wanneer actie wordt
ondernomen, wordt de cyclus opnieuw doorlopen.
Het aanpassen van de uitvoering op basis van voortgangsevaluaties, is in veel situaties toepasbaar.
Hier beperken we ons tot een organisatie met een te realiseren strategie. Het realiseren van de
strategie is voor veel organisaties een probleem. “Verscheidene onderzoeken van de afgelopen
twintig jaar duiden erop dat 60 tot 80 procent van de organisaties de doelstellingen uit de
strategische plannen in een grote mate niet weten te realiseren”, vermelden Kaplan en Norton in
hun boek ‘The Execution Premium’ (2008b, p.3). Uit deze onderzoeken blijkt dat het probleem
ligt bij de uitvoering. Kaplan en Norton nemen aan dat dit komt doordat organisaties hun
strategische alignment niet toereikend hebben gemaakt. Met andere woorden, de voorwaarden
voor een succesvolle uitvoering zijn niet vooraf geschapen; de uitvoering is niet voorbereid.
Een aantal onderzoekers, bijvoorbeeld Beer (2009), MacKechnie (2010) en Heesen (2012) richt
zich op de oorzaken van een ontoereikend strategisch alignment. Indien verbetering van het
strategische alignment (door daarop gerichte interventies) ertoe leidt dat de uitvoering van de
strategieën sterk verbetert, mag aangenomen worden dat er inderdaad sprake was van
ontoereikend strategische alignment.
Heesen noemt op pp. 14-19 in zijn boek ‘Effective Strategy Execution’ drie barrières die het
uitvoeren van een strategie verhinderen omdat het benodigde strategische alignment hiervoor niet
tot stand komt (2012).
Deze barrières zijn:
1. De strategiebarrière: de strategie is niet begrepen.
2. De managementbarrière: de planning en uitvoering zijn niet op elkaar afgestemd.
3. De IT-barrière: de prestatie-indicatoren die nodig zijn voor de besluitvorming ontbreken.
De barrières die Heesen noemt, laten zien op welke drie zaken een verbeteraanpak gericht moet
zijn.
Deze drie barrières kunnen ieder op elk organisatieniveau en bij elk onderdeel van de organisatie
voorkomen, terwijl andere organisatieonderdelen geen hinder van een of meerdere van deze
barrières ondervinden. Ze kunnen echter ook voor de hele organisatie een probleem zijn. De
cascadering (zie figuur 17) van de organisatiedoelstellingen toont waar in de organisatie mensen
met elkaar in contact treden over het bijdragen aan de realisatie van de strategie. Overal waar
mensen met dit doel contact hebben met elkaar kunnen de barrières die Heesen noemt de
uitvoering van de strategie hinderen. Op deze plaatsen in de organisatie is verbetering van het
strategische alignment nodig als de strategie-uitvoering door barrières gehinderd wordt.
Verder in dit hoofdstuk
Het doel van dit hoofdstuk is om de betekenis van het strategische alignment voor de strategieuitvoering te laten zien. Om dit in kaart te brengen, geven we ten eerste antwoord op de vraag
waar de ‘voorbereiding op de uitvoering’ aan bijdraagt (zie figuur 6a en 6b) en wat haar plaats is
in het uitvoeringsproces van de strategie aan de hand van het “bijdragemodel” dat we in dit
hoofdstuk ontwikkelen (zie figuur 7). In §2.1 bespreken we in het eerste deel het belangrijkste
element (de voorbereiding op de uitvoering) van het bijdragemodel waarmee dit deel afsluit. Het
tweede deel van §2.1 richt zich op de vraag waarop de focus van de organisatie gericht moet zijn
in het proces van strategierealisatie (zie de toelichting bij figuur 6a en 6b): is het belangrijk om te
blijven focussen op de strategie terwijl we het strategische alignment verbeteren?
44
In §2.2 komt alignmentmanagement aan de orde en tot slot wordt in §2.3 zichtbaar hoe het
bijdragemodel past in het procesmodel. In deze paragraaf laten we nogmaals het bijdragemodel
(figuur 11) zien, nu met daaraan toegevoegd een formule waarin het strategische alignment een
van de termen is die bijdraagt aan het succes van de organisatie. Die bijdrage aan het succes
wordt zichtbaar bij de effectvariabele uiterst rechts in het procesmodel (figuur 10).
§2.1 Focus op de strategie en het voorbereiden van de uitvoering
‘Wat is strategie?’ ‘Wat is uitvoering?’ ‘Wanneer eindigt het ene en begint het andere?’ Vaak is
er geen helder antwoord en misschien is dat maar beter zo. Wat zou wenselijker zijn dan een
goed bedachte strategie die probleemloos overgaat in uitvoering? (Montgomery, 2012, p. 102).
Een voorbereiding op de uitvoering draagt wellicht bij aan het door Montgomery gewenste
probleemloos overgaan van een goed bedachte strategie in haar uitvoering. Wat is de plaats van
de voorbereiding op de uitvoering in het uitvoeringsproces van de strategie? We bekijken dit met
het hiervoor ontwikkelde “bijdragemodel”.
Het proces van de
strategierealisatie
Het V.U.-proces
Voorbereiding op de uitvoering
V.U.
Do
Check
Act
Do
Check
Act
Plan
Plan
Figuur 6a en 6b. De PDCA-cycli van het proces van strategierealisatie en het V.U. proces.
Toelichting. In figuur 6 zien we de plaats van de voorbereiding op de uitvoering (V.U.) van de organisatiestrategie in de PDCA-cyclus
van de strategierealisatie en de PDCA-cyclus van het V.U.-proces daarbinnen. De concrete invulling van de stappen in het proces dat we
de ‘Voorbereiding op de Uitvoering’ noemen wordt in hoofdstuk 4 getoond. Op de stap ‘check’, de diagnose, gaan we daar dieper in.
We spreken in het linker diagram van ‘strategierealisatie’ in plaats van ‘strategie-uitvoering’ omdat het strategievormingsproces, de
processtap ‘plan’ hier onderdeel van is. Het strategie-uitvoeringsproces is de processtap ‘do’.
De Voorbereiding op de Uitvoering van de organisatiestrategie (V.U. in het linker cirkeldiagram;
lichtblauw gekleurd) is het begin van de processtap ‘do’ binnen het proces dat leidt tot
strategierealisatie. De voorbereiding op de uitvoering is gericht op het realiseren van het
benodigde strategische alignment. Zoals in het proces (zie figuur 6a) van strategierealisatie een
PDCA-cyclus te herkennen valt, is ook in deze stap zelf een PDCA-cyclus te zien (zie figuur 6b).
In dit V.U.-proces bestaat de ‘plan’-stap uit het bepalen van de interventies (wat gaan we doen),
de ‘do’-stap uit de uitvoering van de interventies, de ‘check’-stap uit het meten hoe het met het
strategische alignment gesteld is en de ‘act’-stap uit een prioritering van de problemen (blokkades
of hun bronnen). Uit deze prioritering volgt een legitimering om voor deze problemen
interventies te formuleren, waarmee we weer bij de ‘plan’-stap aangekomen zijn.
45
Naast het benodigde strategische alignment kunnen ook ogenschijnlijk andere factoren een rol
spelen bij de legitimering en prioritering van interventies, zoals de beschikbaarheid van financiële
middelen. Ook deze factoren kunnen afstemmingproblemen veroorzaken en de uitvoering van
een strategie blokkeren en daarom laten we nu het belang zien van het op de strategie gefocust
zijn van een organisatie, vooral van het gericht zijn op de voorbereiding van de uitvoering
daarvan. De eerste stap voor een geslaagde uitvoering van een strategie is ervoor te zorgen dat
het alignment voor de uitvoeringsstap in orde is. Er mogen zich geen blokkades in het alignment
bevinden die de uitvoering van de strategie in de weg kunnen staan.
Soms wordt er geen aandacht besteed aan de Voorbereiding op de Uitvoering. Organisaties
leggen dan de bijdragen aan de organisatiedoelstellingen van de verschillende
organisatieonderdelen aan de organisatie en aan elkaar top-down op. Het top-down opleggen van
de verwachte bijdragen leidt tot geen of weinig ontwikkeling van strategisch alignment, het wordt
immers niet gebruikt. De Voorbereiding op de Uitvoering blijft achterwege. De term (strategisch)
alignment gebruiken wij als naam voor ditzelfde cascaderingsproces, maar dan uitgevoerd met
aandacht voor de te realiseren afstemming en commitment. Hiervoor is, naar analogie met de
door Camps genoemde strategische dialoog in het strategievormingsproces, een dialoog nodig
(2008). Anders dan in dit proefschrift worden in de literatuur de woorden cascadering en
(strategisch) alignment vaak als synoniemen gebruikt.
Volgens Kaplan en Norton is het verschil in gerealiseerd strategisch alignment de belangrijkste
oorzaak van grote verschillen in prestaties tussen organisaties. Ze schrijven:
The greatest gap between the practices of Hall of Fame organizations and those of the other
two groups occurs for organization alignment. Enterprises enjoying the greatest benefits from
their new performance management systems are much better at aligning their corporate,
business unit, and support unit strategies, and this indicates that alignment, much like the
synchronism achieved by a high-performance rowing crew, produces dramatic benefits.
Understanding how to create alignment in organizations is a big deal, one capable of
producing significant payoffs for all types of enterprises. Our interest in this subject is natural
because surveys of senior executives report that the Balanced Scorecard is one of their top
tools to create organizational integration (2006, p. 3).
Met de ‘Hall of Fame organizations’ worden de best presterende balanced scorecard gebruikende
organisaties bedoeld en met de twee andere groepen organisaties die minder goed presteren.
Suboptimaal presteren komt zowel door het niet realiseren, als door het niet in stand houden van
het strategische alignment. De oorzaken hiervan noemen we in dit proefschrift ‘blokkades’.
Kortom, het strategische alignment is het eerste dat gemanaged moet worden om een strategie
succesvol ten uitvoer te kunnen brengen. De focus van dit promotieonderzoek ligt op deze stap
in het proces van strategierealisatie, de smalle ‘taartpunt’ in het cirkeldiagram (6a, uitgewerkt in
6b). Het managen van de prestaties (de doelstellingenrealisatie) zelf, kan pas plaatsvinden als het
strategische alignment goed functioneert en deze fase ligt buiten het bereik van dit proefschrift.
Met het managen van het proces van strategierealisatie zitten we in de check- en act-stappen van
het proces van strategierealisatie.
Figuur 7 is een schematische weergave van het proces van strategieontwikkeling tot
strategierealisatie, waarin tevens aangegeven is welke problemen kunnen optreden en welke
‘bijdragen’ nodig zijn om tot een succesvolle strategierealisatie te komen. We noemen dit het
‘bijdragemodel’.
De grijze blokken laten de relatie met figuur 6a en 6b zien. De ‘voorbereiding op de uitvoering’ is
in figuur 6a zichtbaar als de smalle lichtblauwe ‘taartpunt’ en figuur 6b zoomt hierop in. ‘De
uitvoering’ is in figuur 6a zichtbaar als de ‘do-stap’ die volgt op de voorbereiding op de uitvoering
(V.U.).
46
Waaraan
moet
bijgedragen
worden? 
Daarvoor is
een strategie
nodig
Probleem:
alignmentblokkades
Voorbereiding op
de uitvoering
Hoe(veel)
moet
daaraan
bijgedragen
worden? 
Daarvoor is
alignment
nodig
Problemen
bij de
uitvoering
De uitvoering
Figuur 7. Het bijdragemodel.
Hoe is het
gesteld met de
bijdrage aan de
realisatie van de
strategische
doelstellingen?

Daarvoor is een
performancemanagementsysteem nodig
Dit onderzoek richt zich op het probleem ‘blokkades’ in de ‘voorbereiding op de uitvoering’.
In het tweede deel van deze paragraaf beantwoorden we de vraag of het belangrijk is om te
blijven focussen op de strategie terwijl we het strategische alignment verbeteren. Anders gezegd,
we vergelijken het belang van een (goede) strategie ontwikkelen versus het vermogen een
strategie (goed) uit te voeren.
Een focus op de (uitvoering van de) strategie, is een focus op de toekomst. Het topmanagement
spreekt zich hiermee uit over wat er echt toe doet. Geelen schrijft dat:
(…) blijkt dat de meeste organisaties nog traditioneel worden bestuurd. Het budget is daarin
het ankerpunt. Managementinformatie is gericht op financiële cijfers. Het budget wordt
gebruikt als middel om opbrengsten en kosten te alloceren en is de referentie voor het
presenteren van de werkelijke resultaten. De link met strategie is ver te zoeken (2004, p. 14).
Een focus op de strategie is, zo schrijven Kaplan en Norton in hun boek ‘Focus op strategie’
(2008a, p. 7), niet het belangrijkste, het gaat om de uitvoering van die strategie. Wat die strategie
precies inhoudt, is minder belangrijk dan het vermogen hem uit te voeren. In de inleiding, bij de
toelichting op de definitie van ‘strategie’, schreven we dat deze zienswijze zich de afgelopen
decennia stevig in het managementdenken genesteld heeft, maar niet door iedereen gedeeld
wordt. Martin bespreekt deze zienswijze in ‘The execution trap’ (2010), waarin hij stelt dat er
geen kritische vragen bij de geldigheid van deze zienswijze gesteld worden omdat deze zo
populair is. Kort samengevat schrijft hij dat:
Een goede strategie goed uitvoeren een goed resultaat is.
Een goede strategie slecht uitvoeren een mislukking is.
Een slechte strategie goed uitvoeren een mislukking is.
Een slechte strategie slecht uitvoeren een mislukking is.
Alléén een goede strategie goed uitvoeren levert volgens Martin een goed resultaat op.
Kaplan en Norton baseerden hun zienswijze dat de uitvoering van de strategie het belangrijkste is
op een onderzoek onder beheerders van beleggingsportefeuilles. Kaplan en Norton schrijven dat
het door het hoge percentage mislukte strategie-uitvoeringen gemakkelijk in te zien is waarom
analisten zijn gaan beseffen dat implementatie belangrijker is dan een goede visie. Kaplan en
Norton verwijzen naar een artikel van Charan en Colvin in Fortune (juni 1999) over opvallende
mislukkingen waarin geconcludeerd werd dat alle nadruk op strategie en visie kennelijk leidde tot
het misplaatste geloof dat het enige dat de leiding van een bedrijf nodig had om te slagen, het
hebben van de juiste strategie was en dat in de meerderheid van de gevallen, naar schatting
zeventig procent, het eigenlijke probleem een slechte uitvoering van de strategie is.
Kaplan en Norton halen meer voorstanders van deze kijk aan en wekken zo de indruk zich
daarbij aan te sluiten. Op het bestaan van een belangentegenstelling tussen de organisatie als ‘niet
47
natuurlijk persoon’ met ‘eigen’ belangen en andere belanghebbenden gaan zij niet in. In
hoofdstuk 3 besteden we hier aandacht aan, wanneer we verschillende ondernemingsmodellen
met elkaar vergelijken. Kijken we niet naar een specifieke stakeholder, maar naar de organisatie,
dan levert het niet kunnen uitvoeren van een strategie de organisatie niets op wat in haar voordeel
is. Het uitvoeren van een slechte strategie levert ook geen voordeel op. Een strategie is nodig
omdat die richting geeft en motiverend werkt. Een strategie levert de organisatie een doel(en) op,
waarop zij zich kan richten.
We verwezen eerder naar door Kaplan en Norton aangehaald onderzoek (zie de inleiding van
hoofdstuk 2) waaruit blijkt dat veel organisaties problemen hebben met het realiseren van hun
doelen (2008b). Het probleem ligt volgens hen bij de uitvoering. Andere auteurs beschrijven dat
ook de strategie en de doelstellingen zelf de oorzaak kunnen zijn van het mislukken van de
strategie- en doelrealisatie. Hieronder volgt een overzicht van de genoemde mogelijkheden
(figuur 8).
De organisatie heeft doelen die niet de moeite van het nastreven waard zijn
Maister schrijft over de doelen in strategische plannen in ‘Strategy and the fat smoker’: “We know
what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and
individuals don`t do what`s good for them” (2008). Het gebrekkige vermogen om de strategie uit
te voeren komt, zo schrijft hij, door het gebrek aan overtuiging dat die doelen de moeite van het
nastreven waard zijn en een ‘knowing-doing gap’ (Pfeffer & Sutton, 2000) veroorzaakt doordat
het ‘goede’ zich pas op de lange termijn uitbetaald ziet en moet concurreren met
kortetermijnverleidingen.
De organisatie heeft geen doelen, waardoor conflicterende doelen ontstaan
Mullins schrijft in haar boek ‘Management van gedrag’: “Als er geen expliciete strategie aanwezig
is, kunnen de organisatieleden conflicterende doelen gaan nastreven. De bedoelingen van het
topmanagement worden niet duidelijk gemaakt aan de werknemers op de lagere
organisatieniveaus, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van deze bedoelingen”(2007,
p. 332).
Wade en Recardo schrijven in ‘Corporate Performance Management’:
“success starts with a focused strategy” en “Als het topmanagement het al niet eens kan worden
over de strategische richting, over ‘waar het heen moet’ met de organisatie, hoe kunnen de
werknemers hun inspanningen dan richten op de zaken die daarvoor het meest van belang zijn?”
Zo, met een retorische vraag, ondersteunen zij het belang van een focus op de inhoud van de
strategie (2001).
De organisatie heeft een strategie die genegeerd wordt
Heeft een organisatie een strategie die genegeerd wordt, dan is er, in tegenstelling tot de situatie in
het citaat van Mullins hierboven, wél een expliciete strategie, maar ook dan kunnen de
organisatieleden conflicterende doelen gaan nastreven en de strategie (deels) negeren.
Het negeren van de strategie kan verschillende oorzaken hebben. Geelen (2004) laat zien waarom
de strategie het vaak aflegt tegen het budget, een paar citaten uit zijn betoog: “Afspraken gemaakt
in strategische sessies zijn onzichtbaar in het budget en het rapportagetraject”. “(…) Het budget
stimuleert ook een heel ander soort gedrag” [dan uitvoering van de strategie nodig heeft]. En als
blijkt dat de bonus gekoppeld is aan de uitkomsten van het budgetproces en niet aan de
uitvoering van de strategie, dan moeten persoonlijke belangen worden veiliggesteld en
organisatie-ambities naar beneden bijgesteld.” Geelen sluit af met “Nu is er nog maar één
richtpunt: het halen van het budget” en “Ondernemingen zijn budget georiënteerd. Op zich hoeft
dit niet zo erg te zijn, maar door een gebrek aan een duidelijke koppeling tussen budget en
strategie, komt de uitvoering van die strategie zwaar onder druk te staan” (2004, p. 14).
48
Niet
aanwezig
Conflicterend
Aanwezig maar
niet de moeite
waard
Een organisatie die de vraag ‘waaraan moet bijgedragen
worden’ niet goed kan beantwoorden, blijft uiterst links
steken in het bijdragenmodel
De strategie
wordt genegeerd
(het budget niet)
Figuur 8. Gevolg van een strategie die niet aanwezig, conflicterend of niet de moeite waard is. Ook kan de strategie
om budgettaire redenen aan de kant geschoven worden, wat tot hetzelfde resultaat leidt.
Dat een grote meerderheid van alle strategie-uitvoeringen mislukt, heeft niet alleen directe
gevolgen voor de realisatie van de doelstellingen van de organisatie, maar is ook van belang voor
de realisatie van de doelstellingen van voor de organisatie relevante stakeholders. Het is
bijvoorbeeld logisch dat beheerders van beleggingsportefeuilles juist naar het uitvoerend
vermogen kijken wanneer ze een onderneming beoordelen. Ze willen duidelijkheid over de
doelen en de uitvoering daarvan (Koedijk & Slager, 2011). Kan de organisatie alleen maar mooie
plannen maken of komt daar ook nog iets van terecht? De organisatie moet in staat zijn om
ergens aan bij te dragen, wil zij stakeholders tevreden stellen.
Uit het voorgaande wordt duidelijk dat de focus van de strategie achtereenvolgens eerst ligt op de
inhoud van de strategie en vervolgens op de voorbereiding van de uitvoering (figuur 9). Hoewel
de opeenvolging in de tijd, die de weergave in het bijdragemodel suggereert, in de praktijk niet
altijd zal plaatsvinden omdat het continuprocessen zijn, kan er toch analytisch onderscheid
gemaakt worden tussen de strategievorming en de voorbereiding op de uitvoering.
De focus van de organisatie
De inhoud van de
strategie
De voorbereiding op de
uitvoering van de
strategie
Een gebrekkig alignment  Alignmentverbetering
Figuur 9. Focus en alignment.
49
§2.2 Alignmentmanagement
Voor een succesvolle uitvoering van de strategie is een gelijkgerichtheid van iedereen in de
organisatie nodig en daarvoor is het realiseren van alignment van de strategie met alle lagen van
de organisatie en in alle richtingen nodig. Om dit te realiseren, moet het alignment gemanaged
worden. Wij definiëren ‘alignmentmanagement’ als het doelbewust ontwikkelen van het
vermogen van de medewerkers van een organisatie om een strategie uit te kunnen voeren.
Bij de voorbereiding op de uitvoering wordt het vermogen ontwikkeld om tot alignment te
komen. In hoofdstuk 4 zullen we alignment als kritische succesfactor bij instrument 3 bespreken
in het onderdeel ‘alignment als kritische succesfactor in de balanced scorecard’.
De blokkades die wij in het praktijkdeel van het onderzoek zullen tegenkomen zijn de zaken die
dit alignment verminderen. Ze hinderen de uitvoering van de strategie, het uiteindelijke doel, dat
men als het ‘goede’ voor de organisatie ziet. De strategie is het startpunt van het alignmentproces.
Als de uitvoering slaagt, heeft de organisatie het ‘goede’ goed gedaan.
Wade en Recardo spreken van succesvol ‘alignmentmanagement’ als alle activiteiten van een
organisatie een directe relatie hebben met de organisatiestrategie (2001, p. 2). Deze definitie legt
de nadruk op de activiteiten die gealigneerd moeten worden en niet op de mensen die daarbij
betrokken zijn. In dit proefschrift zien we in de projectalignmentanalyse het belang van deze
relatie (zie hoofdstuk 4).
Bij de projectalignmentanalyse zijn we op een hoger aggregatieniveau beland in de alignmentset
dan bij het alignmentblokkadesdiagnose-instrument. Dit komt tot uiting in een verschuiving van
de eenheid van analyse van individu naar projectteam (dat een geaggregeerde prestatie levert van
meerdere individuen).
§2.3 De context van de ‘voorbereiding op de uitvoering’
In deze paragraaf maken we zichtbaar waar de blokkades in het strategische alignment kunnen
optreden tijdens het gehele proces van strategierealisatie door het procesmodel en het
bijdragemodel te combineren (figuur 10 en 11). Daarbij laten we ook zien waar het strategische
alignment aan bijdraagt. Door deze visualisering wordt tevens duidelijk wat zich binnen de focus
van dit onderzoek bevindt en wat niet.
In de figuren 10 en 11 is zichtbaar dat ‘problemen bij de uitvoering’ zich buiten de focus
bevinden. De problemen bij de uitvoering kunnen de blokkades bij het strategische alignment als
oorzaak hebben. Problemen bij de uitvoering kunnen echter meerdere oorzaken hebben,
waaronder oorzaken van buiten de organisatie. Een voorbeeld: problemen bij de financiering die
leiden tot problemen bij de uitvoering van een project kunnen veroorzaakt worden door
terughoudendheid van banken om organisaties, dus niet de betreffende in het bijzonder, van
aanvullende financiële middelen te voorzien.
Door de diversiteit aan oorzaken van problemen bij de uitvoering, is de winst die te boeken valt
door blokkades in het strategische alignment in de uitvoeringsfase weg te nemen vaak minder dan
wanneer het strategische alignment in de voorbereiding op de uitvoering wordt verbeterd. De
voorbereiding op de uitvoering, in dit proefschrift gedefinieerd als het proces waarbij het
benodigde strategische alignment van de organisatie gerealiseerd wordt (zie de inleiding van
hoofdstuk 1), is namelijk wel een proces binnen de invloedssfeer van de organisatie. Om deze
reden richt dit onderzoek zich op mogelijkheden het strategische alignment te verbeteren.
Verder zien we in figuur 10 en 11 in blauw de inhoud van de strategie, in dit model beschouwd
als een gegeven. Het strategievormingsproces ligt buiten de scope van het ontwerp van het
instrumentarium dat we met dit onderzoek willen ontwikkelen. In dit hoofdstuk wordt
50
uiteengezet dat zonder strategie de volgende stap, het creëren van alignment om de strategie te
verbinden met iedereen waarvan we een bijdrage verwachten, tot mislukken gedoemd is. Er is
immers geen strategie. Daarom is de strategie als ‘achtergrondvariabele’ in het model opgenomen.
Het vermogen om een strategie uit te voeren kan wel verbeterd worden ook al is er geen, maar
zonder strategie is het moeilijk te achterhalen wat er precies verbeterd moet worden, omdat er
dan geen concrete problemen (blokkades) geconstateerd worden. De ‘verbeteringen’ zullen dan
gericht zijn op competenties waarvan om andere redenen dan concreet geconstateerde problemen
aangenomen wordt dat het verder ontwikkelen hiervan van belang is voor een strategieuitvoering.
In donkergroen zien we de kern van het te ontwerpen model: alignmentverbetering. Dit proces
hoort bij ‘de voorbereiding op de uitvoering’. Eén van de drie donkergroene blokjes uit het
bijdragemodel (probleem: alignmentblokkades) heeft dezelfde opmaak als het eveneens
donkergroene verbeterproces dat zichtbaar is in het procesmodel. Dit proces verkleint het
probleem dat veroorzaakt wordt door de alignmentblokkades.
In lichtgroen zien we onder andere ‘strategisch alignment (SA)’, dit is een van de twee termen uit
de formule voor structurele winstgevendheid of ander structureel succes. Deze formule komt
voor in de ontworpen alignmentset (hoofdstuk 4). De invloed van ook een tweede term bepaalde
de keuze voor lichtgroen, de invloed is daardoor immers minder sterk. Deze formule kan een
organisatie gebruiken om een waarde voor het succes van de organisatie te berekenen. De
formule (zie figuur 11) laat de bijdrage van het strategische alignment hieraan zien (zie figuur 10).
Zwartomrand
Hier zijn we bij ‘de uitvoering’ van de strategie aangekomen, een fase die
buiten de scope van dit proefschrift valt.
De organisatiestrategie en
doelstellingen
De context
(beïnvloedend,
subjectief)
Interventies ter verbetering
van het strategisch
alignmentproces
De spelers:
medewerkers en
externe
stakeholders
Resultaat: strategisch
alignment
De technieken (neutraal,
objectief)
Resultaat:
bijdrage
aan het
succes
van de
organisatie
De blokkades
Figuur 10. Het procesmodel.
51
Waaraan
moet
bijgedragen
worden? 
Daarvoor is
een strategie
nodig
Probleem:
alignment
blokkades
Voorbereiding op
de uitvoering
SW of SS
=
Problemen
bij de
Uitvoering
Hoe(veel)
moet
daaraan
bijgedragen
worden? 
Daarvoor is
alignment
nodig7.1 & 7.2
SA
Hoe is het
gesteld met de
bijdrage aan de
strategische
doelstellingen
realisatie?

De uitvoering
x
FR of RK
Daarvoor is een
performance
management
systeem nodig8
Figuur 11. Het bijdragemodel en de formule voor structurele winstgevendheid c.q. structureel succes.
7.1De
in de formule getoonde relatie is multiplicatief omdat de beide termen SA en FR of RK elkaar versterken, wat
tot uiting komt in een waarde voor structurele winstgevendheid of structureel succes. De ontwerpers van de
(oorspronkelijk vorm van de) formule voor structurele winstgevendheid, Lachotzki en Nooteboom, schrijven:
“Naarmate een strategie beter is afgestemd op de heersende opinies en capabilities in de organisatie, kan ze ook met
meer succes worden uitgevoerd” (2005, pp. 111-112). Succes is bij hen (structurele) winstgevendheid.
7.2Deze formule zien we in hoofdstuk 4 bij instrument 3 terug.
Dit alignment draagt bij aan de ‘Structurele Winstgevendheid’ of het ‘Structurele Succes’ van een organisatie. De
benaming ‘Structureel Succes’ maakt dat het niet enkel in het financiële perspectief van de balanced scorecard
gerealiseerd kan worden. Meestal gaat het dan om het klantperspectief. We zien hier het verschil tussen profit- en
not-for-profitorganisaties. Strategisch Alignment (SA) is een van de termen uit de formule voor Structurele
Winstgevendheid (SW) of Structureel Succes (SS), die in hoofdstuk 4 bij instrument 3 behandeld wordt.
8De bijdrage aan strategische doelstellingen wordt uitgedrukt in het (kern)resultaat in het voor de organisatie
belangrijkste perspectief (verschilt bij profit- en not-for-profitorganisaties). Bijvoorbeeld FR (Financieel Resultaat) of
RK (Resultaat Klantperspectief).
§2.4 Naar een conclusie
Joris en de club van de drakendoders (slot)
De zomervakantie is net begonnen. Joris en Marietje zitten in het clubhuis. Het is klaar. Ze kijken
elkaar tevreden aan. Hun vrienden zijn net vertrokken, maar zij hebben nog geen zin om te gaan.
Het resultaat van hun vele werk is gewoon te goed om nu al weg te gaan! Ze willen er nog even
samen van genieten.
Als het Joris niet gelukt zou zijn om de twee ruziemakers te verzoenen en als Marietje niet haar
kwaliteiten had ingezet en met een paar geweldige interventies was gekomen om blokkades uit de
weg te ruimen, ja, dan… Dan was het slecht afgelopen met het plan om een clubhuis te maken,
daar waren alle vrienden het vanmiddag over eens geweest.
Joris en Marietje vinden het fijn dat ze zo’n goed plan hadden, maar misschien was hun grootste
‘geluk’ dat ze het konden uitvoeren doordat ze de problemen grotendeels verholpen hadden
voordat de bouw begon. Wat hadden ze een mazzel gehad dat de problemen zich al van tevoren
aandienden, vinden ze. “Het gaat er niet alleen om de problemen op de juiste manier aan te
pakken, maar vooral om dat op het juiste moment te doen” zei Marietje. “Ja”, zei Joris, “anders
52
had het allemaal veel langer geduurd en waren we er misschien wel door te veel ruzies mee
gestopt”. Marietje trekt een vies gezicht en zegt “en dan hadden we deze zomer weer in die
snikhete oude caravan van mijn ouders moeten doorbrengen, dat ding mag van mij nu zo naar de
sloop”. Joris staat op en pakt twee blikjes cola. “jij ook een?” vraagt hij. Marietje knikt ja. De
blikjes liggen er al vanaf vanochtend, maar zijn nog steeds koel. Het vooruitzicht van koel
blijvende blikjes, daar hadden alle vrienden de handen wel voor uit de mouwen willen steken.
Een mooi succes vinden ze. Het graaf- en bouwwerk is niet voor niets geweest, ze hebben bereikt
wat hun voor ogen stond.
Als ze een halfuurtje later samen naar huis lopen, schopt Joris tegen een takje en blijft staan.
“Marietje”, zegt hij nadenkend, “wat denk jij, zouden wij samen later ook een echt bedrijf op
deze manier… samen…, ach, blijf je vanavond bij ons eten?” vraagt hij.
Joris en Marietje hebben inderdaad geluk gehad dat ze de problemen van tevoren zagen en konden aanpakken. Bij
echte organisaties is dat niet altijd het geval. De ‘vriendenclub’ is daar dan vaak simpelweg te complex voor. De
problemen moeten van tevoren opgespoord worden en als het er heel veel blijken te zijn of de oplossingen duur,
beslissen welke aangepakt kunnen worden en welke voorlopig niet. In dit proefschrift richten we ons op de vraag
hoe we organisaties bij het opsporen en waarderen van deze problemen, die we alignmentproblemen of blokkades
noemen, kunnen helpen.
Bij ‘grote’ organisaties is een andere aanpak nodig om het (medewerkers)alignment te meten, zie Van Riel (2012,
pp. 197-198) en ook de interventies om het te verbeteren zullen anders zijn. Het is een ander, meer politiek, spel
geworden en wordt daardoor anders gespeeld. De parabel van de vriendclub kan dan beter vervangen worden door
het laten zien van de complexiteit van het spel met als metafoor een schaakbord waarin de stukken soms hun eigen
gang gaan en zich minder goed laten ‘bespelen’ dan ‘de schaker’ zou wensen en ‘iedereen en van alles’ van invloed
op het spel blijkt te zijn.
§2.5 Conclusies
In de inleiding staat over dit tweede hoofdstuk:
In hoofdstuk 2 laten we zien dat voor het welslagen van de organisatiestrategie de organisatie vooral gefocust moet
zijn op de voorbereiding van de uitvoeringsfase van de strategie. Tevens laten we zien wat de rol van alignment is in
deze voorbereidingsfase.
Het doel van dit hoofdstuk is om de betekenis van het strategische alignment voor de strategie-uitvoering te laten
zien. De betekenis die het strategische alignment hiervoor heeft is de ‘rode draad’ door dit proefschrift en komt
expliciet terug bij het laatste instrument waarmee we de excellentie van de organisatie kunnen beoordelen.
Nu we dit hebben laten zien concluderen we dat organisaties net als de club van Joris en Marietje
het vermogen nodig hebben om iedereen op elkaar af te stemmen waar dat nodig is voor de
strategie-uitvoering. Het afstemmingsvermogen zit bij organisaties, net als bij de vriendenclub, in
de mensen die bij de strategie-uitvoering betrokken zijn. Dat vermogen kan tekort schieten. We
bereiken dan niet wat ons voor ogen staat. Als Joris en Marietje het alignmentprobleem in hun
‘organisatie’ zouden gaan meten op de wijze zoals die in dit proefschrift beschreven wordt, dan is
de eenheid van analyse allereerst het individu. Omdat een organisatie een aggregatie van
individuele tekortkomingen is (in dit geval), verschuift de eenheid van analyse. In de waarde voor
het strategisch alignment (SA) komt deze tot uitdrukking.
De resultaten in dit hoofdstuk geven aan waar een organisatie zich het beste op kan richten om
zijn strategie/doelstellingen te realiseren: het scheppen van de juiste voorwaarden voor het
53
realiseren van alignment in de fase van voorbereiding op de uitvoering, en het managen van
alignment, zonder de strategie zelf uit het oog te verliezen.
De volgende stappen zijn: meer inzicht verkrijgen in het begrip alignment en het ontwikkelen van
een instrument om het alignment te managen.
54
Hoofdstuk 3. Strategisch alignment ten
behoeve van de sturing van de organisatie
Inleiding
Een organisatie dient bijgestuurd te kunnen worden. In eerder onderzoek (Van Dinten, 2009a)
vergeleken we twee sturingsmodellen: het balanced-scorecardmodel en het INKmanagementmodel. Een van onze conclusies was dat het belangrijkste criterium voor de
beoordeling van een sturingsmodel het kunnen bijdragen aan het tot stand brengen of verbeteren
van alignment is (hoofdstuk 2). Verder kwam het balanced-scorecardmodel als het hiervoor
meest geschikte model uit het onderzoek naar voren. Echter, veel gebruikers klagen over de
slechte werking van het model in de praktijk. De klachten worden veroorzaakt doordat het model
lastig te implementeren is. Het is vooral een probleem de doelstellingen goed af te stemmen
tussen de verschillende organisatieonderdelen en eventueel met externe betrokkenen. Met andere
woorden, alignmentproblemen worden bij het invoeren van de balanced scorecard als
implementatieprobleem zichtbaar. Het doel van dit onderzoek is een gebruiksvriendelijke
methode te ontwikkelen die de alignmentproblemen achter de gebrekkige afstemming tussen de
balanced scorecard indicatoren laat zien (Van Dinten, 2009b).
Om de alignmentproblemen op te lossen, hebben we inzicht in het begrip alignment nodig. In
het vorige hoofdstuk hebben we naar alignment gekeken als een probleem tussen personen. In
dit hoofdstuk worden eerst alignmentproblemen op een hoger aggregatieniveau besproken, om
hun invloed op de uitvoering van de strategie duidelijk te maken. Vervolgens wordt het begin van
het alignmentproces bestudeerd. Dat alignmentproces wordt beïnvloed door het
ondernemingsmodel, waarin we volgens Kallf (2009) het samenstel van
ondernemingsdoelstellingen, toezicht, bestuur, management en besluitvorming zien. Ten slotte
presenteren we een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie. Dit
routeplan beoogt de strategie uitvoerbaar te maken door de juiste vragen te stellen. In figuur 20b,
stap 11, is zichtbaar dat het alignment dat we in dit hoofdstuk bekijken als iets dat tussen
organisatorische eenheden plaatsvindt, uiteindelijk gerealiseerd moet worden tussen mensen.
Uit de literatuur die gebruikt werd voor het theoretisch kader kwamen drie componenten naar
voren waaruit strategisch alignment is opgebouwd, te weten ‘verbinding’, ‘afstemming’ en
‘commitment’. Alignment is slechts te bereiken als deze drie componenten aanwezig zijn. De
samenhang tussen deze componenten, alignment, bespreken we op de volgende bladzijde. De
componenten van het strategische alignment, ‘verbinding’ en ‘afstemming’ worden genoemd in
de publicaties van Kaplan en Norton (2006; 2008b), de component ‘commitment’ in het werk
van Beer (2009). In het werk van Lachotzki en Noteboom (2005), dat niet in het theoretisch
kader genoemd wordt omdat we van hen slechts de formule voor structurele winstgevendheid
gebruikt hebben, vinden we het begrip ‘dialoog’ terug, dat belangrijk is in dit proefschrift. Het
werk van Lachotzki en Noteboom werd desondanks niet in het theoretisch kader opgenomen,
omdat de dialoog niet één van de componenten van het strategische alignment is. De dialoog
maakt het mogelijk om in de verbindingen tussen mensen tot onderlinge afstemming te komen.
Het belang van het voeren van een dialoog werd daarom verwacht zichtbaar te worden in de
resultaten van de praktijkonderzoeken beschreven in dit proefschrift. Het belang van het voeren
van een dialoog om tot afstemming te komen is een overal terugkerend element in de literatuur
over strategisch alignment.
55
In het volgende hoofdstuk ontwikkelen we een set van verbonden instrumenten waarmee de
vragen uit het routeplan over alignment, cascadering en dialoog beantwoord kunnen worden. Op
basis van deze antwoorden kunnen interventies ter verbetering worden geformuleerd. Bovendien
kunnen de problemen met alignment, cascadering en dialoog met de instrumentenset worden
gekwantificeerd, waardoor op rationele gronden prioriteiten kunnen worden gesteld.
Alignment
In deze paragraaf wordt het begrip strategisch alignment besproken. Eerst de
structuurcomponent, daarna de component die binnen een structuur uitgevoerd wordt en waarbij
participatie van alle betrokkenen nodig is, en als laatste de participatieve component: verbinding,
afstemming en commitment.
In de literatuur vinden we twee benaderingen van alignment. Enerzijds zijn er auteurs die de
nadruk leggen op het belang van de cascade (uit het Frans, waar ‘cascade’ ‘waterval’ en ‘en
cascade’ ‘trapsgewijs’ betekent), die een organisatiestructuur laat zien waarbinnen de
organisatiedoelstellingen met behulp van een watervalmethode in de vorm van maatstaven naar
beneden worden doorgegeven (Chang & Morgan, 2000). Anderzijds zijn er auteurs die de nadruk
leggen op het alignment tussen de mensen in de organisatie (Kotter en Hesket, 1992). Beide
benaderingen zoeken de verbinding tussen de organisatiedoelstellingen en hen die deze moeten
realiseren.
In de onderstaande figuur (12) wordt de relatie tussen de drie componenten en het alignment
weergegeven. Alignment kan niet bereikt worden zonder deze componenten. De diameters van
de cirkels, die vaak gebruikt worden om het relatieve belang weer te geven, zijn dan ook even
groot in figuur 12. De drie componenten hangen als volgt samen:
1: Verbinding. De vraag hierbij is ‘wie stemt af met wie’ over het leveren van bijdragen aan de
realisatie van de strategie en doelstellingen (samenhang tussen verbinding en afstemming).
2: Afstemming. Hiervan is sprake als deze mensen het leveren van een bijdrage ook daadwerkelijk
in een bepaalde mate doen (samenhang tussen afstemming en verbinding èn samenhang tussen
afstemming en commitment zorgt hier voor het resultaat: alignment).
3: Commitment. Hiervan is sprake als er voor deze mensen een goede reden is (welke dan ook),
om af te willen stemmen (samenhang tussen commitment en afstemming).
Verbinding
Commit
-ment
Afstemming
Figuur 12. Componenten van alignment.
56
Verbinding is weer te geven in een organisatiestructuur en is de best zichtbare van de
alignmentcomponenten verbinding, afstemming en commitment. De verbindingen die van belang
zijn voor het strategische alignment laten zien welke onderdelen binnen de organisatiestructuur
op elkaar afgestemd moet worden om tot een bijdrage van alle aan de strategierealisatie te komen.
Zodra inzicht is verkregen in deze structuur, kan de afstemming die hierbinnen plaats vindt nader
worden bestudeerd. Die afstemming is niet weer te geven in de structuur zelf, maar wel in
afspraken, die zichtbaar worden in scorecards, service level agreements en alliantiecontracten.
Commitment en afstemming zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zonder commitment
zullen de resultaten van de afstemming op zijn best plichtmatig uitgevoerd worden. Kerklaan
schrijft: “(…) de paradox is dat hoe harder managers duwen, hoe minder medewerkers in
beweging komen. Ook al zeggen organisatieleden ‘ja’, zij doen het niet” (2009, p. 222).
Commitment is het minst goed zichtbaar te maken, het zit in de mensen die bij het
alignmentproces betrokken zijn. Voor het eindresultaat, het realiseren van alignment en voor de
strategierealisatie die hiermee samenhangt, is het echter van groot belang (zie voor een
omschrijving van dit begrip §3.1.3).
Alignment en structuur
Om problemen met het alignment in kaart te brengen, is het belangrijk naar de structuur van een
organisatie te kijken, omdat deze van belang is voor de organisatie van het alignment en het
leggen van de juiste verbindingen waarbinnen tot afstemming kan worden gekomen. De structuur
zelf is niet vaak de oorzaak van alignmentproblemen. Dit is geen nieuw gegeven; het ‘there is no
best way to organize’ (contingency theory) kennen we al uit het werk van Woodward (1958).
Ook Kaplan en Norton (2006) stellen op basis van hun onderzoek bij honderden organisaties dat
organisaties niet op zoek moeten gaan naar de perfecte structuur voor bij hun strategie. Ze
moeten een structuur kiezen die in een redelijke mate acceptabel is en zonder al te grote
conflicten gebruikt kan worden. Zij raden aan een maatwerksysteem van gealigneerde balanced
scorecards en strategiemappen (waarin de verbindingen tussen de kritische succesfactoren in de
scorecards zichtbaar worden) te ontwerpen die strategie en structuur op elkaar afstemmen.
Kalff schrijft in zijn boek ‘Modern Kapitalisme’: “Met investeringen in de structuur en de
besluitvorming, de keuze van de juiste doelen en het verzekeren van de samenhang daartussen kan een
duizelingwekkend rendement worden behaald (2009, p. 10)” [de cursivering is niet van Kalff]. Kalff
ziet structuur als iets dat afgestemd moet zijn op facetten die het presteren van de organisatie
beïnvloeden, en niet andersom. Chandler (1962, 1990) verwoordde dit als eerste in zijn ‘structure
follows strategy’ thesis, waarin hij aanvoerde dat nieuwe organisatievormen moeten voortkomen
uit de organisatiestrategie (en niet andersom). Mintzberg ziet in ‘Tracking Strategies’ (2007) de
relatie tussen structuur (‘structural configurations’) en strategie (‘strategy formation’) daarentegen
als een wederzijdse die telkens weer overdacht moet worden (voorbeeld: 2007, p. 75). En ook een
omgekeerde relatie tussen structuur en strategie is dan mogelijk. Zo schrijft Mintzberg in het
hoofdstuk over ‘The National Film Board of Canada’ dat “structure may have followed strategy
in this period [1946-1953; RvD], as Chandler (1962, 1990) prescribed; in subsequent periods, the
reverse would prove the case” (2007, p. 94). Dit maakt duidelijk dat de relatie tussen structuur en
strategie minder eenvoudig is dan Kalff aangeeft.
“Een goede organisatiestructuur leidt niet automatisch tot goede prestaties. Een slechte structuur
maakt goede prestaties echter wel onmogelijk, ongeacht het talent van de betrokken managers”,
schrijft Drucker in ‘The practice of management’ (1993, p. 21). Dat de kwaliteit van het
alignmentproces baat heeft bij een passende structuur waarbinnen het plaatsvindt, is dan ook
meer dan aannemelijk.
57
Ook in strategievormings- en uitvoeringsprocessen zien we een structuur. Het gaat hierbij niet
over de organisatiestructuur, maar over de systematiek in de uitvoering van het proces, die haar
eigen problemen kent. In het onder redactie van Wentink samengestelde boek ‘Business
Performance Management’ schrijft coauteur Camps over tijdsverdichting:
In een traditioneel plan- of strategieproces is er sprake van de vorming van een strategie en
vervolgens van een systematische uitvoering. De formulering van de strategie en de
implementatie zijn volgtijdelijk. Dergelijke ordeningen in de tijd zijn steeds minder mogelijk.
Organisaties worden gedwongen om de formulering en de uitvoering van hun strategie te
versmelten tot een proces van organisatieontwikkeling; daarmee verdwijnt de fasering in de
tijd (2008, p. 50).
Dit is een belangrijke constatering omdat in veel modellen de suggestie wordt gewekt dat er
fasering in de tijd is tussen strategievorming en strategie-implementatie (zie hoofdstuk 2).
Een (goede) organisatiestructuur is geen haarlemmerolie voor problemen in een organisatie bij de
uitvoering van de strategie, maar een goed geolied alignmentproces dat onderdeel is van het
strategievormings- en uitvoeringsproces maakt snelheid van uitvoering echter wel mogelijk. De
organisatiestructuur waarbinnen het alignmentproces plaatsvindt, geeft overzicht en inzicht in de
hoofdlijnen van de weg die in de organisatiestructuur gevolgd wordt bij het afstemmen voor de
strategie-uitvoering. Daarnaast geeft het de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de geschiktheid
van die structuur voor het afstemmen. Bovendien biedt structuur de mogelijkheid
alignmentblokkades aan te pakken en een alignmentproces met weinig of geen blokkades is een
succesfactor voor een tijdige uitvoering.
Zowel de organisatiestructuur als de structuur van processen kunnen vaker gebruikt worden.
Dit is een belangrijke eigenschap omdat het de mogelijkheid schept alignmentblokkades (zie het
procesmodel en het bijdragemodel in paragraaf 2.3) voortdurend aan te pakken en zo het
alignment te verbeteren. Stettinius et al. geven in ‘How to plan and execute strategy’ (2007) aan
dat zowel het alignmentproces als de communicatie over de strategie niet voor eenmalig gebruik
bedoeld zijn. Communicatie heeft hier als doel iedereen te laten begrijpen wat de organisatie wil
bereiken, wat zij daartoe gaat ondernemen. Verder moet zij duidelijk maken wat de impact is die
daar het gevolg van is en hoe groot de noodzaak en de urgentie van de strategie zijn. Dit hoort
een doorlopende activiteit te zijn. Communicatie is een essentiële component van de
implementatie-inspanningen. Deze component heeft als doel het realiseren van betrokkenheid op
alle niveaus, startend bij de top (2007).
§3.1 Strategisch alignment: fundamentele problemen en belang
De organisatie dient bestuurbaar gemaakt te worden, daarmee wordt bedoeld dat haar vermogen
om te reageren op externe en interne factoren op voldoende niveau wordt gebracht. Met
‘voldoende’ wordt hier bedoeld dat dit vermogen in een gegeven situatie toereikend moet zijn om
de strategie uit te kunnen voeren. Nieuwe strategieën en alles wat daar bij komt kijken, moeten
geïmplementeerd kunnen worden. Dat behelst meer dan een goed alignment, maar een goed
alignment is wel het fundament. Veranderingen in de externe omgeving zijn niet te managen
omdat de externe omgeving bestaat uit niet-beïnvloedbare omgevingsfactoren (Klerks &
Meerman, 2007). Wel kan vooruitgelopen worden op interne veranderingen die voortvloeien uit
verandering in de externe omgeving, bijvoorbeeld door weerstanden weg te nemen en de
organisatie voor te bereiden op komende veranderingen.
Uit de literatuur komen twee fundamentele problemen naar voren bij het implementeren van
nieuwe strategieën: één met de verbinding en één met de afstemming/het commitment. Het
eerste wordt dadelijk getypeerd als ‘de tegenstelling tussen de lange termijn en de korte termijn’ in
een stuk gebaseerd op werk van De Waal (2007) en het tweede als ‘problemen die veroorzaakt
58
worden door het niet of gebrekkig voeren van een dialoog’ (Tepper & Faber, 2006). Deze twee
typen problemen worden in onderstaande subparagrafen nader uiteengezet. Met Syrett’s FocusVrijheidmatrix (2007) laten we vervolgens zien wat van cruciaal belang is voor de door Tepper en
Faber bepleite constructieve dialoog.
§3.1.1 De tegenstelling tussen de lange termijn en de korte termijn
De tegenstelling tussen de lange termijn en de korte termijn is een belangrijke faalfactor voor de
uitvoering van de strategie. Een reden dat het organisaties vaak niet lukt om hun strategie uit te
voeren is dat hun strategie gefocust is op twee soorten doelstellingen: groeidoelstellingen en
operationele verbeterdoelstellingen. Deze twee soorten doelstellingen probeert men vaak met één
strategisch ontwikkelingsproces te realiseren. Echter, de strategische acties nodig om deze twee
soorten doelstellingen te realiseren, zijn beduidend anders van aard. Ze hebben een andere
tijdshorizon (periode waarbinnen de realisatie moet plaatsvinden) en gebruiken andere resources,
wat spanning in de organisatie veroorzaakt.
Veel managers vinden het moeilijk om de dagelijkse operationele zaken los te laten en tijd vrij te
maken om aandacht te geven aan (focussen op) de acties voor de lange termijn, en geven daarom
te weinig aandacht aan het innovatieve deel van het strategische plan (Johnson, Scholes &
Whittington, 2009). Kaplan en Norton schrijven dat organisaties door een scheiding aan te
brengen tussen evaluatievergaderingen over de bedrijfsvoering en die over de strategie,
voorkomen dat door de operationele en tactische kortetermijnkwesties er nooit besprekingen
plaatsvinden over de strategie-implementatie (2008b).
Ook De Waal gaat in op de problemen veroorzaakt door tegelijk te moeten focussen op acties die
een verschillende tijdshorizon hebben. De Waal schrijft in ‘Strategic Performance Management’
dat om te zorgen dat een organisatie zich op beide typen doelstellingen kan focussen, het
strategieontwikkelingsproces in twee verschillende processen gesplitst moet worden, een dat
focust op ‘groei’ (continuïteit) en een dat zich richt op de verbetering van de operaties
(winstgevendheid). De twee strategische ontwikkelingsprocessen resulteren ieder in een eigen
actieplan: het groei-actieplan en het operationele actieplan (2007). Om te voorkomen dat beide
plannen met elkaar conflicteren zal afstemming nodig zijn, zo kunnen de plannen in elkaars
verlengde komen te liggen. Voor beide plannen ligt de nadruk wellicht op een andere, maar niet
conflicterende, strategie.
Het strategische groeiontwikkelingsproces richt zich (bij voorkeur) op acties die met
baanbrekende innovaties te maken hebben. Het groei-actieplan richt zich op het vinden van
nieuwe markten, distributiekanalen en producten. Het resulteert in nieuwe opbrengstenbronnen
voor de komende drie tot vijf jaar.
Het strategische operationele ontwikkelingsproces richt zich op acties die de operaties van de
organisatie verbeteren. Concreet hebben we het over kostenreducties en groei van verkoopcijfers
uitgaande van de huidige producten en de huidige marktkanalen. Deze verbeteringen laten de
komende een tot twee jaar al effecten zien.
Het opsplitsen van het strategieontwikkelingsproces in een groeiproces en een operationeel
proces leidt tot twee afzonderlijke processen die ieder gericht zijn op de hen kenmerkende
verschillen. Er zijn verschillen in de timing van de plannen en in de betrokken mensen (in het
operationele proces voornamelijk productiemedewerkers en in het groeiproces voornamelijk
marketing- en verkoopmedewerkers). Ook ontstaan er twee afzonderlijke strategische
actieplannen. De ontwikkeling van deze twee plannen ligt idealiter in elkaars verlengde en volgt
elkaar snel op in verband met de budgetberekening (De Waal, 2007).
59
Het creëren van de mogelijkheid om gefocuste aandacht te geven aan beide tijdshorizons helpt
mee om strategisch alignment te krijgen. Onder gefocuste aandacht wordt hier verstaan dat de
betrokkenen prioriteit geven aan één van beide tijdshorizons. Zonder deze gefocuste aandacht zal
het meeste commitment bij de korte termijn blijven. Dit belemmert de ontwikkeling van het
strategische alignment dat nodig is voor de strategie-uitvoering (lange termijn).
§3.1.2 Effectieve afstemming
Tepper en Faber schrijven in hun boek ‘Resultaatgericht Besturen’ dat op uitvoerend niveau bij
de overheid en bij not-for-profitorganisaties vaak in strijd wordt gehandeld met wat beleidmakers
op hogere besturingsniveaus beogen (2006). Het komt zelfs voor dat het vastgestelde beleid in
het geheel niet wordt uitgevoerd. Dit legt een fundamenteel coördinatieprobleem bloot. Van
effectieve afstemming tussen beleidmakers en -uitvoerders is geen sprake in de
voorbereidingsfase, tijdens de implementatiefase en bij de verdere uitvoering. Tepper en Faber
pleiten voor een constructieve dialoog (hier: communicatie met twee of meer actieve deelnemers
gericht op een effectieve afstemming) tussen deze groepen over de bevoegdheidsverdeling en de
onderlinge rekenschapverhoudingen. We zien hier het belang van een dialoog voor het realiseren
van een effectieve afstemming.
De dialoog in organisaties wordt nader bestudeerd door Roman, in zijn proefschrift ‘A study of
organizational dialogue’. Het theoretische kader in het proefschrift van Roman wordt gevormd
door de modellen voor een organisatorische dialoog van Schein en Isaacs, volgens hem de
belangrijkste auteurs op dit gebied (2005). Roman tekent daarbij aan dat “(…) in an
organizational context, dialogue has not been very much studied” (2005, p. 17). In ‘On dialogue,
culture, and organizational learning’ ziet Schein de dialoog als een centraal element in ieder model
voor organisatieverandering (1993). Isaacs zet in ‘Dialogue, collective thinking, and organizational
learning’ de dialoog tegenover de consensus. Bij de dialoog gaat het volgens hem (p. 26) om
‘samen denken’ en niet slechts om het analyseren van een gedeeld probleem (1993). Isaacs
definieert de organisatorische dialoog als “A sustained collective inquiry into the process,
assumptions, and certainties that compose everyday experience. Yet this is an experience of a
special kind – the experience of the meaning embodied in a community of people” (1993, p. 25).
Kortom, met name het ‘samen denken’ is bij het realiseren van afstemming belangrijk om tot een
optimaal resultaat te kunnen komen. We vinden ook dit terug in Isaacs werk ‘Dialogue and the
art of thinking together’ (1999).
§3.1.3 Commitment: de Focus-Vrijheidmatrix
Niet alle verbindingen die nodig zijn voor alignment en voor de uitvoering van de strategie zijn
zichtbaar te maken in een structuur. Het Engelse woord ‘commitment’ wordt veelvuldig gebruikt
in managementliteratuur en is niet te vervangen door één enkel Nederlands woord. Om die
redenen gebruiken wij het hier ook en we bedoelen hiermee:
Er is sprake van commitment als iemand zich verbonden of betrokken voelt met iets of iemand.
Dit uit zich door het voelen van verantwoordelijkheid en daarmee samenhangend is er
actiebereidheid gericht op het realiseren van iets. Commitment is niet vrijblijvend. Commitment
is idealiter overal in de organisatie terug te vinden want, zoals we in de inleiding van dit
hoofdstuk al schreven, zonder commitment zullen de resultaten van de afstemming op zijn best
plichtmatig uitgevoerd worden. Commitment in een organisatie hangt bij strategie-implementaties
nauw samen met motivatie en is een belangrijk, maar weinig onderzocht begrip uit de strategische
managementliteratuur (Smith, 2009).
60
Succesvolle strategie-uitvoering hangt volgens Syrett in ‘Successful strategy execution’ (2007, p.
131) af van twee factoren:
1. Een focus op de vastgestelde strategische doelen. Hierbij hebben senior managers de
leiding. Met leiding geven (zie voor een beschrijving hiervan ‘de rol van de leider bij het
zorgen voor een juiste focus’, 2007, p. 131) en aanmoedigen bereiken zij dat iedereen
achter de strategie staat. Zij zorgen ervoor dat de route duidelijk is en de middelen
beschikbaar komen. Hierin is de focus op de strategie en het voorbereiden van de uitvoering uit
hoofdstuk 1herkenbaar.
2. De vrijheid voor alle organisatieonderdelen (individuen, teams, maar ook voor
leveranciers en strategische partners) om mee te denken (zie voor een beschrijving
hiervan ‘de vrijheid in de organisatie om creatief mee te denken’, 2007, pp. 132-133) over
nieuwe wegen om deze doelen te bereiken. Hierin is een streven naar een dialoog herkenbaar.
Deze twee factoren beïnvloeden elkaar en dragen bij aan een succesvolle uitvoering van de
strategie (2007, p. 132, figuur 10.1). Dit is grafisch weergegeven in figuur 13.
De weg naar een
succesvolle strategieuitvoering is bekend
+
Synergie leidt tot een
succesvollere uitvoering van
de strategie: de weg wordt
bewandeld. De synergie is
ontstaan omdat er
commitment is +
F
O
C
U
S
_
VRIJHEID
Betrokkenen willen
de weg bewandelen
+
Figuur 13. De Focus-Vrijheidmatrix waarin te zien is hoe commitment ten aanzien van een strategie ontstaat (naar:
Syrett, 2007, p. 132).
Een voor de organisatie succesvolle strategie-uitvoering wordt bedreigd door een gebrek aan
commitment op individueel niveau. Wanneer neemt commitment af? In een grafische weergave
(figuur 14) kan zichtbaar worden gemaakt dat de tijdshorizon en het niveau van de organisatie
waarop de weg naar een succesvolle strategie-uitvoering vastgesteld wordt (aangeduid als
‘organisatieniveau van vaststelling’) hierop van invloed zijn. Is het organisatieniveau van
vaststelling hoog en de tijdshorizon lang, dan is er geen of weinig commitment en wordt de
strategie niet uitgevoerd. Bij een laag organisatieniveau van vaststelling en een korte tijdshorizon
is er veel commitment en wordt de strategie wel uitgevoerd. De verklaring hiervoor is dat bij een
laag niveau van vaststelling sprake is van meer eigen invloed en dat een resultaat op korte termijn
een beroep doet op de actiebereidheid (de ervaren noodzaak én urgentie) die hoort bij
commitment.
61
Weinig
Hoog
Organisatieniveau van
vaststelling
Laag/veel/kort
Commitment
en uitvoering
Tijdshorizon
Lang
Figuur 14. Tijdshorizon versus organisatieniveau van vaststelling.
§3.2 De keuze van het ondernemingsmodel
De missie en de business definition9 (Abell, 1980), bepalen het speelveld voor de dialoog over de
strategie. De term ‘strategic dialogue’ wordt veel geassocieerd met buitenlandpolitiek (onder andere
door het ‘Institute for Strategic Dialogue’), maar Isaacs gebruikt het in ‘Dialogue and the art of
thinking together’ in de betekenis van een dialoog die focust op systemen, strategieën, functies en
taken om zo de visie realiteit te laten worden (2009). De Nederlandse vertaling strategische dialoog10
(Pietersma et al., 2009), die door organisatieadviesbureaus als Berenschot en Twynstra Gudde
gebruikt wordt, heeft ook de betekenis van dialoog over de strategie. De uitkomst van die
strategische dialoog, de gekozen strategie met bijbehorende doelstellingen, wordt vervolgens
uitgevoerd. Aangezien iedereen in de organisatie bijdraagt aan de strategie- en
doelstellingenrealisatie, is het belangrijk dat iedereen in de organisatie gealigneerd wordt met de
strategie en de doelstellingen. Hiermee legitimeren we de aandacht in dit proefschrift voor de
keuze van een ondernemingsmodel door een organisatie.
Organisaties kiezen een ondernemingsmodel omdat ze waarde (economisch, sociaal, et cetera)
willen creëren voor relevant geachte stakeholders (betrokkenen). We besteden hier aandacht aan
het ondernemingsmodel omdat we het belang willen laten zien van het begrip succes, dat centraal
staat in dit model en in de alignmentset een belangrijke plaats inneemt (figuur 15 en figuur 23).
We besteden aandacht aan de gevolgen die de keuze voor een bepaald ondernemingsmodel met
zich meebrengt. Deze keuze heeft gevolgen voor zowel de achtergrondvariabele als de
effectvariabele in het procesmodel (zie het inleidende hoofdstuk) waartussen het
alignmentrealisatie- en verbeterproces plaatsvindt. Een ander ondernemingsmodel leidt tot
andere strategieën en doelstellingen (achtergrondvariabele) en daarmee tot andere gewenste
uitkomsten (effectvariabele). Omdat in een doelstelling de gewenste uitkomst al zichtbaar is, is
het aannemelijk dat het strategische alignment, dat doelstelling en uitkomst helpt verbinden,
beïnvloed wordt door de gemaakte keuze. Een ondernemingsmodel dat tot minder commitment
leidt van medewerkers kan daarvan schade ondervinden, die bij de resultaten van de
effectvariabele zichtbaar wordt. Ook kan de waardering van de ernst van blokkades door de
betrokkenen verschillen, wat ertoe kan leiden dat de interventies die de betrokkenen kiezen om
de blokkades op te lossen ook verschillen.
62
Bij het onderzoek naar alignmentblokkades in de praktijkcasussen (zie hoofdstuk 4) zal het
ondernemingsmodel slechts als beïnvloeder van deze variabelen op de achtergrond aanwezig zijn.
Wij zullen haar niet als concrete bron van blokkades tegenkomen, maar vanwege die
beïnvloedende rol besteden wij er hier aandacht aan.
De effectvariabele laat zien hoe het gesteld is met de realisatie van de strategie en de
doelstellingen. Een ondernemingsmodel geeft onder meer aan wie (welke stakeholders) en wat (in
welk balanced scorecardperspectief de resultaten van alle indicatoren samen komen) belangrijk is
voor de strategie- en doelstellingenrealisatie van de organisatie. Het ondernemingsmodel
beïnvloedt waar en hoe men intervenieert als de werkelijke resultaten achter blijven of juist (veel)
beter zijn dan verwacht. Met een aantal van de instrumenten die in hoofdstuk 4 aan bod komen,
de nummers 2, 3, 5 en 6, kunnen de effecten van interventies om alignmentblokkades aan te
pakken zichtbaar gemaakt worden. Zij laten met een uitzoomende helikopterview zien of (en
waarin) de organisatie succesvol is. Succes is het realiseren van wat men beoogt en hier zijn dat de
strategie en de doelstellingen.
De achtergrondvariabele (hier: de organisatiestrategie en -doelstellingen) is een gegeven waarop
het strategische alignment geen invloed uitoefent. Een ondernemingsmodel heeft hier wel invloed
op: dit laat zien in welk balanced scorecard perspectief de belangrijkste resultaten van de
organisatie staan. Dat kan bijvoorbeeld een bepaald rendement (financieel perspectief) of het
aantal ingeënte bewoners van een land zijn (klantperspectief). De organisatiestrategie en doelstellingen zullen altijd laten zien wat voor de organisatie het belangrijkste resultaat is. In het
procesmodel wordt duidelijk gemaakt dat het onderzoek zich niet hierop richt. Het strategische
alignment is mede bepalend voor het resultaat dat we meten bij de effectvariabele. Idealiter wil
iedereen die namens de organisatie daarbij betrokken is de strategie en doelstellingen realiseren.
Onduidelijk is vaak voor wie succes nagestreefd wordt. Daarover moet duidelijkheid komen,
omdat dit ten eerste de organisatiedoelstellingen beïnvloedt, waarover in het strategisch
alignmentproces afgestemd moet worden en ten tweede ook de relaties tussen stakeholders
onderling en van stakeholders met de doelstellingen, zoals die zichtbaar worden in de
stakeholdersalignmentanalyse, beïnvloedt. Het daarover te nemen besluit is een belangrijke stap
bij de keuze voor een ondernemingsmodel, omdat de te formuleren organisatiestrategie en doelstellingen zich hierop zullen richten. Kalff laat in zijn boek ‘Modern Kapitalisme’ (2009) zien
dat organisaties zich kunnen richten op het belang van de organisatie zelf, dat van stakeholders
(belanghebbenden) of dat van shareholders (aandeelhouders). We zien hierbij een verschuiving
van het centraal stellen van het succes van de organisatie zelf (intern succes) naar succes voor
anderen (extern succes).
Bij intern succes, succes van de organisatie zelf, wordt de organisatie gezien als een niet-persoonlijke
entiteit. De missie van iedere organisatie is het realiseren van succes. De externe omgeving is de
plaats waar zij haar succes kan verwerven en de omgeving is tevens een middel om dit doel te
bereiken. De organisatie zal om succes te realiseren een prestatie voor die omgeving moeten
leveren. Het Anglo-Amerikaanse ondernemingsmodel en het Europese ondernemingsmodel
streven hier naar.
Organisaties die belang hechten aan de impact en de outcome effecten11 die de organisatie teweeg
brengt, zijn gericht op extern succes. Dit zijn organisaties met een maatschappelijke taak. Deze
structuur past bij het Rijnlandse ondernemingsmodel omdat hierin het belang van alle
stakeholders telt (Peters & Weggeman, 2009)12. De hierboven schuingedrukte begrippen zijn de
kernbegrippen in het vervolg van deze paragraaf.
Intern succes en extern succes sluiten elkaar niet per definitie uit. Intern succes is bij op extern succes
gerichte organisaties nodig voor de continuïteit. Maar hoe belangrijk is extern succes voor op
intern succes gerichte organisaties? Meer en meer wordt de laatste jaren duidelijk dat alle
organisaties een maatschappelijke taak hebben. Soms groot en duidelijk, soms klein en
63
onzichtbaar, maar die taak is er, of ze willen of niet. Een decennium geleden zouden de etiketten
profitorganisaties en not-for-profitorganisaties (of non-profit) gebruikt zijn, maar dat onderscheid
is niet zo scherp meer. Ook het INK is in 2008 gestopt met het maken van dit onderscheid (geen
aparte handleidingen meer). Dit is ook de reden dat in dit proefschrift consequent van
‘organisaties’ gesproken wordt en het onderscheid zo veel mogelijk achterwege blijft. Het
onderscheid tussen profit en not-for-profit is vanuit het oogpunt van organisatiesturing minder
relevant geworden. We kunnen dit met een voorbeeld illustreren.
Veel organisaties, denk bijvoorbeeld aan bekostigde hbo-instellingen, zitten tussen profit en notfor-profit (maatschappelijke taak) in. Minister Hirsch Ballin, minister van justitie van 2006-2010,
heeft daarom voorgesteld daar een nieuwe juridische ondernemingsvorm voor te introduceren: de
maatschappelijke onderneming (De Graaf, 2009). Enerzijds voeren deze organisaties nu
overheidsbeleid uit en worden zij daarvoor ook van gelden voorzien. Anderzijds moeten ze
bijdragen vragen aan afnemers die zich steeds meer als klant gaan gedragen. Daarnaast wordt van
de instellingen steeds meer eigen initiatief verwacht ter verkrijging van zogenaamde ‘derden
gelden’; ze moeten hun ‘eigen broek ophouden’. Dit heeft gevolgen voor de sturing van een
organisatie en voor de vorm van succes die wordt nagestreefd. De verschuiving van een
gerichtheid op extern succes naar een op intern succes is bij bijvoorbeeld hbo-instellingen terug
te zien in het toenemende belang van het financiële perspectief in hun balanced scorecard.
We kunnen dit samenvatten in een drietrapsschema (figuur 15) waarin de relatie zichtbaar is
tussen het ondernemingsmodel en de formule voor structurele winstgevendheid of succes die we
gaan gebruiken om tot de helikopterview te komen waarvan in de probleemstelling sprake is:
“Een waardering op organisatieniveau geeft inzicht in de bijdrage van het strategische alignment
aan het succes van de organisatie, waardoor het mogelijk wordt het eindresultaat van de strategieuitvoering met een helikopterview te beoordelen. Hierdoor wordt het mogelijk om naar het
strategische alignment van de organisatie te kijken op diverse niveaus: van de alignmentinterfaces
waar het gerealiseerd moet worden tot en met de mate van ‘business excellence’ van de
organisatie die ermee bereikt wordt”. Het ondernemingsmodel geeft aan waarop het succes
gericht is.
De formule voor structurele winstgevendheid of succes wordt in hoofdstuk 4 (instrument 3)
uitgewerkt. In deze formule wordt het belang van het strategische alignment voor de structurele
winstgevendheid of succes zichtbaar.
64
Ondernemingsmodel:
Gerichtheid op:
1: AngloAmerikaans
2: Europees
Intern succes
3: Rijnlands
Extern
succes
Gerichtheid op:
Succes in:
Intern succes
Financieel
perspectief
Extern succes
Klant of
maatschappelijk
perspectief
65
Succes in:
Term in formule
Financieel
perspectief
SW13 = FR14 *
SA15
Klant of
maatschappelijk
perspectief
SS16 = RK17 *
SA15
Figuur 15. Drietrapsschema, waarin de relatie zichtbaar is tussen het ondernemingsmodel en de formule voor
structurele winstgevendheid of succes.
Er worden hier drie alternatieve ondernemingsmodellen gepresenteerd. Er zijn er meer, die hier
echter onbesproken worden gelaten. Er is voor het Rijnlandse model en het Anglo-Amerikaanse
model gekozen omdat ze dominant zijn in de discussie én in de werkelijkheid van ons land (waar
het onderzoek beschreven in dit proefschrift plaatsvond). Aangezien beide modellen belangrijke
nadelen (zie tabel 3) voor organisaties en maatschappij kennen, is de bijdrage van Kalff
relevantals alternatief voor met name organisaties in de profitsector, omdat het hen de
mogelijkheid laat zien om de organisatie zelf centraal te stellen in plaats van de aandeelhouders,
zoals in het Anglo-Amerikaanse model. Rekening houden met stakeholders, ook buiten de
organisatie (de maatschappij), waar het Rijnlands model voor staat, kan bijdragen aan de belangen
van de organisatie.
In ‘Modern Kapitalisme’ (2009) schrijft Kalff: “te oordelen naar het aantal publicaties en
conferenties dreigt het gevaar dat het beschikbare alternatief [voor het Anglo-Amerikaanse
ondernemingsmodel; RvD], het Rijnlandse model, opnieuw wordt ontdekt en met enige
modificaties als nieuwe standaard wordt gepresenteerd” (p. 32) en presenteert hij een alternatief,
het Europese Model, dat net als het Anglo-Amerikaanse model gericht is op intern succes. Kalff
laat zien dat dit interne succes bij het Anglo-Amerikaanse model niet de organisatie zelf betreft,
maar de aandeelhouder. In het Europese Model staat de organisatie zelf centraal.
Aan de hand van de bevindingen van Kalff is het goed mogelijk om te zien wat het belang is van
het door een organisatie gekozen ondernemingsmodel voor de sturing van die organisatie en het
alignen van allen van wie een bijdrage verwacht wordt aan de organisatiedoelstellingen. Het
gekozen ondernemingsmodel beïnvloedt de (hoofd)doelen en doelstellingen van de organisatie.
Het ondernemingsmodel is zo bezien de start van het alignmentproces. Het zet de toon bij de
vertaling van de missie/visie en strategie, die het mogelijk ook beïnvloedt, naar doelen en
vervolgens meetbare doelstellingen.
Als we de vergelijking van de drie ondernemingsmodellen door Kalff in een tabel samenbrengen,
krijgen we het volgende beeld (tabel 3):
66
Wiens belang
streeft de
↓Ondernemingsmodel organisatie na?
Anglo-Amerikaans
Centraal hierin
staan de
shareholders
(aandeelhouders).
Kenmerken 
Rijnlands
Europees (het
Europese model van
Kalff)
Doelstelling
(hoofddoel)
Probleem voor
organisatiesturing
i.c. alignment
Winst gezien als driver
Individuele belangen
voor de
prevaleren samen
aandeelhouderswaarde. met die van de
Een surpluswinst is
aandeelhouders
bestemd voor de
boven die van de
aandeelhouders.
organisatie zelf. De
kwaliteit van de
besluitvorming is
hiervan het
slachtoffer. (pp. 3738)18
Centraal hierin
Een compromis tussen Het pakket
staan de
de doelstellingen van de doelstellingen is
stakeholders
diverse stakeholders en slecht te vertalen
(belanghebbenden). daarnaast de continuïteit naar de precieze
van de organisatie. Een bijdragen van de
surpluswinst heeft geen verschillende
vanzelfsprekende
bedrijfsonderdelen.
bestemming.
(p. 42)18
Centraal hierin staat Creatie van
De hoofddoelstelling
de organisatie zelf. economische waarde
bevindt zich in het
uitgedrukt als
financiële
(toekomstige) netto
perspectief,
kasstroom. Een
waardoor de
surpluswinst is ten
benaderingswijze
behoeve van de
minder aantrekkelijk
organisatie (investeren,
kan zijn voor de
reserve, et cetera). (p.
non-profitsector,
18
58)
waar het
klantenperspectief
bovenaan de
strategiekaart staat.
Tabel 3. Een overzicht van de verschillen tussen de drie ondernemingsmodellen.
Organisaties en dan met name profitorganisaties die voor een keuze staan tussen de drie
modellen in tabel 3 kunnen zich volgens De Wit en Meyer met dat kiezen voor een puzzel, een
dilemma, een ‘trade off’, of een paradox gesteld zien (2010b). Het overdenken van de meest
passende benadering van dit keuzeprobleem zal de complexiteit van die keuze duidelijk maken.
Een puzzel veronderstelt het bestaan van één beste oplossing. Onafhankelijk van de situatie
waarin de keuze gemaakt moet worden. Met de hoeveelheid en de sterkte van de
omgevingsinvloeden waaronder veel organisaties keuzen moeten maken is dat onwaarschijnlijk.
“Een dilemma is een probleem dat als kwellend ervaren wordt, omdat er twee mogelijke
oplossingen zijn, waarbij geen van beide logisch gezien de beste is” (De Wit & Meyer, 2010b,
vertaald naar: p. 15), kortom een moeilijke keuze. Dit lijkt een redelijke benadering omdat bij de
keuze voor een model de voordelen van een ander model niet worden ondervonden en vice
versa. Er kunnen hier echter bepaalde voordelen zijn die van meer belang worden geacht dan
andere, bijvoorbeeld de medewerking van de overheid (een stakeholder), waardoor het al dan niet
centraal stellen van de belangen van de overheid cruciaal kan zijn voor het succes. Zo bezien is er
67
in dit voorbeeld een meest logische keuze mogelijk. Er is dan sprake van een schijndilemma,
omdat je door een weging van belangen tot een beslissing kunt komen.
Een trade off lijkt hier een moeizame benadering, er is geen balans tussen het centraal stellen van
de aandeelhouders, de stakeholders en de organisatie zelf mogelijk. Een poging daartoe leidt ertoe
dat geen van drieën nog centraal staat en de verloren ‘ruimte’ zal mogelijk zwaar bevochten
worden.
Organisaties kunnen in de keuze ook een paradox zien, een al dan niet schijnbare
tegenstrijdigheid. De keuzes zijn hier strijdig met elkaar, maar een gemaakte ‘juiste’ keuze blijft
niet noodzakelijkerwijs de ‘juiste’. Het is daarnaast mogelijk om op één bepaald moment te
wensen alle benaderingen tegelijk te kunnen toepassen en én de aandeelhouders in de watten te
leggen, én de overige stakeholders optimaal te dienen én de organisatie zelf ook. Omdat het
centraal stellen van de belangen van de een voor een belangrijk deel ten koste van de belangen
van de ander gaat, is een situatie waarin men ‘the best of both worlds’ krijgt niet voor de hand
liggend, maar waardevol als hij gecreëerd kan worden.
De keuze die hier gemaakt moet worden betreft het doel van de organisatie: moeten we onze
winstgevendheid ten behoeve van de aandeelhouders centraal stellen (‘het is noodzakelijk hen
voldoende tevreden te houden, zij financieren ons met ‘eigen vermogen’’), of moeten we de
belangen van onze stakeholders centraal stellen (‘als cruciale stakeholders onze activiteiten niet
langer waarderen komt het voortbestaan van de organisatie in gevaar; zeker omdat de
aandeelhouders daar vervolgens ook negatief op zullen reageren’), of moet de organisatie zelf
centraal staan (‘op den duur is dat het beste voor iedereen, helaas is niet iedereen geduldig’)?
De Wit en Meyer schrijven in hun boek ‘Strategy: process, content, context’, dat “it is up to
readers to judge for themselves how the strategy tensions should be handled” (2010b, p. 15) en
daar sluiten we ons bij aan omdat de omstandigheden in verschillende casussen in velerlei
opzichten anders kunnen zijn en ook in de tijd kunnen veranderen. Ter illustratie hiervan een
voorbeeld.
In NRC Handelsblad van 25 oktober 2012 laat CEO Michel Moortgat van de Belgische brouwerij
Duvel Moortgat weten de brouwerij van de beurs te willen halen om zo meer ruimte te krijgen
om besluiten te nemen die de toekomst van de organisatie veilig stellen, ook besluiten die het
bedrijfsresultaat een aantal jaren substantieel zouden doen zakken. Voor beleggers die telkens
weer een positieve ontwikkeling van het aandeel willen zien is dat volgens hem geen plezierige
gedachte. De brouwerij, een familiebedrijf, had de beursgang in 1999 nodig zodat de huidige
grootaandeelhouders controle over de brouwerij konden krijgen en de brouwerij niet verkocht
werd aan Heineken, zoals een groot aantal familieleden wilden. Nadien heeft Duvel Moortgat
geen kapitaal meer opgehaald door de uitgifte van nieuwe aandelen en de noodzaak om nog
(naamloze) aandeelhouders te hebben, wordt niet meer gezien (König, 2012). Het centraal stellen
van de belangen van de aandeelhouders boven die van de organisatie zelf wordt hier als nodig,
noch wenselijk gezien. De directie van Duvel Moortgat verkiest het om de organisatie zelf
centraal te stellen. In dit voorbeeld is bij een profitorganisatie te zien dat verandering van
omstandigheden tot een andere keuze leidt.
De op extern succes gerichte not-for-profitorganisaties passen het Rijnlandse model toe. Het is
goed voor ogen te houden dat er ook voor hen geen model bestaat dat in alle situaties het beste
is, “zoals er ook geen beste manier is om de performance van een organisatie te managen” (Lee
& Young, 2011).
Het Rijnlandse model is een model dat op extern succes gericht is: het heeft een maatschappelijke
taak en is gericht op alle stakeholders. Daarnaast is het ook op intern succes gericht, dit in
verband met de continuïteit, die immers voor veel stakeholders van belang is. Stakeholders als
leveranciers, allianties, werknemers, management en overheden hebben er meestal belang bij dat
het de organisatie goed gaat. Stakeholders die niet gericht zijn op de continuïteit van de
68
organisatie zijn stakeholders die in het externe deel van de SWOT-analyse als bedreiging voor de
organisatie genoemd (kunnen) worden. De SWOT-analyse is een model dat past bij een ‘rationele
benadering’ (Hart, 1992; Hubers, 2012) van het strategieontwikkelproces. Hierin worden de
resultaten van alle analyses ten behoeve van de strategievorming ondergebracht in de categorieën
sterkten (Strengths), zwakten (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats).
Het komt voor dat stakeholders in de SWOT als bedreiging genoemd worden. Dit kunnen
bijvoorbeeld actiegroepen in de bontindustrie zijn, maar ook de leveranciers van vermogen
kunnen een bedreiging zijn, indien hun belangen strijdig zijn met die van de op continuïteit
gerichte stakeholders. Bij gebruik van het Europese model zou in de vorige zin geschreven zijn
‘indien hun belangen strijdig zijn met die van de op continuïteit gerichte organisatie’. Voor alle
niet voor een beperkte tijdsduur opgerichte organisaties geldt immers: “de hoofddoelstelling van
een organisatie is overleven ofwel continuïteit” (Heijnsdijk & Van der Sar, 1996, p. 12).
Stakeholders hebben niet in alle kwesties hetzelfde belang. Wordt het externe deel van de SWOTanalyse nu voor (een deel van) de stakeholders gemaakt of voor de organisatie, met andere
woorden, wanneer noemt men bij gebruik van het Rijnlands model iets een bedreiging? Bij het
Europese model is het duidelijk, namelijk als het voor de organisatie een bedreiging is.
In een organisatie met een Rijnlands ondernemingsmodel zal aandacht zijn voor de missie, de
outcome en de impact. Ze moeten dan ook allemaal, maar ten minste missie en outcome, door
iedere organisatie geformuleerd worden. In het ‘mission statement’ kunnen alle drie
gecombineerd zijn.
Voor de sturing van een organisatie met de standaard balanced scorecardperspectieven betekent
dit dat het klantperspectief verbreed moet worden tot een stakeholdersperspectief c.q. een
maatschappelijk perspectief, anders biedt de balanced scorecard geen ruimte voor het alignment
van doelstellingen die andere stakeholders betreft dan de klant en is de scorecard zelf een
blokkade in het alignmentproces. Niet alle indicatoren zijn dan immers onder te brengen in het
sturingsinstrument.
De balanced scorecard schrijft geen perspectieven voor en is daarom geschikt voor alle
benaderingswijzen. De concurrent van het balanced-scorecardmodel, het INKmanagementmodel, wordt door het INK gepositioneerd als een model passend bij het Rijnlandse
ondernemingsmodel. Het INK schrijft dit op haar website over het vernieuwde INKmanagementmodel (Zijlstra, 2005). Als argumentatie hiervoor wordt vermeld dat het een model
is waarbij de leiding van een organisatie ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met
elkaar in evenwicht zijn. Het is onduidelijk wat hier met evenwicht bedoeld wordt. In de
onderstaande figuur wordt daarom niet gesproken van ‘evenwicht creëren tussen’, maar van
‘centraal stellen’ van de organisatie zelf, de stakeholders en de aandeelhouders. In deze figuur is
zichtbaar dat in het Rijnlands model de stakeholders centraal staan. Omdat de stakeholders een
heterogene groep vormen met uiteenlopende belangen zal met, en wellicht ook binnen, deze
groep tot een afstemming gekomen moeten worden. Dat zal veelal een ‘trade off’ vereisen.
69
De organisatie zelf centraal: het Europese model van Kalff
De stakeholders centraal: het Rijnlands model
De aandeelhouders centraal: het Anglo-Amerikaanse model
Figuur 16. Wie of wat staat centraal in een organisatie? Van binnen naar buiten toe in de figuur neemt de
betrokkenheid bij de organisatie af (zie tabel 3).
Toelichting bij figuur 16, gebaseerd op de bevindingen van Kalff (2009). Hiermee wordt
geïllustreerd dat zowel het Rijnlandse model als het Anglo-Amerikaanse model niet het belang
van de organisatie zelf centraal stellen. Dit in tegenstelling tot het Europese model dat
bestaansrecht krijgt, omdat het hiermee organisaties een alternatief antwoord aanbiedt op de
vraag wiens belang de organisatie nastreeft.
Voor het Europese model, zie onder andere ‘de voordelen van het Europese model’ (2009, p.
97): “In het nieuwe model [het Europese model; RvD] is de creatie van economische waarde dan
ook het hoofddoel van de onderneming” (2009, p. 58).
Voor het Rijnlandse model, zie ‘legitimiteit’ (2009, pp. 39-40): “De legitimiteit van het model
schiet structureel tekort omdat, ondanks alle rituele bezweringen, geen van de partijen de
belangen van de onderneming in haar geheel nastreeft” (2009, p. 40).
Voor het Anglo-Amerikaanse (Angelsaksische) model, zie ‘legitimiteit, (2009, pp. 32-34):
“Aandeelhouders hechten zeer aan de mogelijkheid de onderneming op elk gewenst moment de
rug te kunnen toekeren” (2009, p. 34).
Met de informatie uit tabel 3 valt de eerder genoemde voorkeur van Peters en Weggeman voor
het Rijnlandse ondernemingsmodel niet zonder meer te verdedigen. Het centraal stellen van de
organisatie zelf zoals in het Europese model (figuur 16) noodzaakt minder tot het sluiten van
compromissen, maar het sluit niet uit dat er rekening gehouden wordt met relevant geachte
stakeholders. De vorming van economische waarde is een eenvoudige maatstaf voor succes, net
als aandeelhouderswaarde, maar is belangrijker voor de organisatie zelf dan de
aandeelhouderswaarde. Kalff definieert een onderneming als “een sociale structuur die is
ingericht om beslissingen te nemen die waarde toevoegen” (2009, p. 8). De aandeelhouderswaarde
dient primair het belang van de aandeelhouders en secundair het belang van de organisatie (de
aandeelhouderswaarde is van grote invloed op het kunnen aantrekken van geld van
aandeelhouders). De stimulering van de aandeelhouderswaarde kan ten koste van
langetermijnbelangen van de organisatie gaan. Aan de andere kant is de Anglo-Amerikaanse
benadering minder geschikt voor not-for-profitorganisaties in vergelijking met het Rijnlandse
ondernemingsmodel omdat de hoofddoelstelling zich in het financiële perspectief bevindt.
Het Anglo-Amerikaanse ondernemingsmodel heeft geen enkel voordeel voor de organisatie ten
opzichte van het eveneens op intern succes gerichte Europese ondernemingsmodel. Het AngloAmerikaanse ondernemingsmodel heeft, zoals in tabel 1 te zien is, als nadeel dat individuele
belangen samen met die van de aandeelhouders prevaleren boven die van de organisatie zelf. Om
deze redenen kan het Anglo-Amerikaanse door het Europese ondernemingsmodel vervangen
worden.
70
In het Anglo-Amerikaanse ondernemingsmodel staat de aandeelhouder, de ‘leverancier’ van geld
centraal. We spreken in het bovenstaande van ‘leverancier’, om de plaats van de aandeelhouders
in het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) aan te geven, die de term leveranciers gebruikt voor
hen die voor de ‘input’ van de organisaties zorgen. Dat de leverancier (van geld) centraal staat kan
weliswaar door de macht van die leverancier verklaard worden, maar het dient in beginsel niet het
belang van de organisatie. Zeker als deze leverancier slechts een passant is die enkel in juridische
zin eigenaar is, maar niet de verantwoordelijkheid voor de onderneming voelt die je zou kunnen
omschrijven als een persoonlijke alliantie tussen aandeelhouder en organisatie. ‘Deelneming’, hier
in het eigen vermogen van een organisatie, is een alliantievorm (De Man, 2006). Men zou van een
aandeelhouder de erkenning van een persoonlijke alliantie en daarbij horend gedrag (zich richten
op de langetermijnbelangen van de organisatie) mogen verwachten in ruil voor een erkenning
door de organisatie dat zijn belangen relevant zijn. De leveranciers van geld, hier: de
aandeelhouders, zijn van alle stakeholders slechts één partij. Het centraal stellen van de
aandeelhouders is zo bezien niet vanzelfsprekend. Als dit dan toch gebeurt, bijvoorbeeld door de
grote macht van deze leveranciers, is dat per definitie niet een situatie die het belang van de
organisatie zelf het beste dient.
Voor de op extern succes gerichte organisaties, die we in de not-for-profitsector aantreffen, is de
Europese benaderingswijze van Kalff in ieder geval op dit moment nog geen alternatief (zie tabel
1). De reden hiervoor is dat het centraal stellen van het belang van de organisatie zelf strijdig lijkt
met het centraal stellen van de belangen van de stakeholders (lees: het maatschappelijke belang voorop stellen).
Omdat het maatschappelijke belang gediend is bij succesvolle not-for-profitorganisaties, zou deze
‘strijdigheid’ wel eens heel klein kunnen zijn voor not-for-profitorganisaties wier voortbestaan
niet (meer) vanzelfsprekend is. Bijvoorbeeld een museum kan open blijven door te zorgen voor
voldoende middelen voor ten minste de continuïteit van de organisatie. Het stelt daarmee zijn
eigen succes voorop en dient tegelijkertijd het maatschappelijke belang: beschikbaar te zijn voor
de samenleving. Hierin valt een paradox te herkennen die betrekking heeft op het doel van de
organisatie: winstgevendheid versus (maatschappelijke) verantwoordelijkheid (De Wit & Meyer,
2010b, p. 14, fig. 1.6).
Conclusie:
Het (gekozen) ondernemingsmodel is bepalend voor wie en wat belangrijk zijn voor de
organisatie. Medewerkers zullen bij de besluiten die samenhangen met de verschillende
ondernemingsmodellen niet steeds eenzelfde commitment ervaren (en laten blijken). Dat
commitment kan erg laag zijn als de medewerkers niet achter het ondernemingsmodel staan.
Commitment is echter wel nodig om tot een zo goed mogelijk alignment te komen (zie figuur
12). Het is belangrijk zicht te hebben op beperkingen in het commitment die verband houden
met het gekozen ondernemingsmodel en te werken aan een verbetering hiervan. In het begin van
deze paragraaf schreven we “Aangezien iedereen in de organisatie bijdraagt aan de strategie- en
doelstellingenrealisatie, is het belangrijk dat iedereen in de organisatie gealigneerd wordt met de
strategie en de doelstellingen”. Dit alignment kan schade oplopen door een slechte afstemming
veroorzaakt door een gebrekkig of ontbrekend commitment.
9Business
Definition: Het werkterrein waarop de organisatie actief is (Abell, 1980).
dialoog: een systematiek van strategievorming met aandacht voor de aspecten participatie, draagvlak,
analyse, creativiteit en keuze. “De aandacht voor deze aspecten die per stap [in het proces van strategievorming;
RvD] varieert, maakt dat de kwaliteit van de uitkomst beter is, de haalbaarheid verzekerd en het draagvlak verzorgd”
(Pietersma et al., 2009, p. 12).
11Impact is het allerhoogste niveau van het (strategisch) beleid. Het gaat om de sturing op langetermijneffecten over
de grenzen van het beleidsterrein heen. Outcome is de doorwerking in gewenste maatschappelijke effecten, maar
binnen het beleidsterrein. Op intern succes gerichte organisaties hebben slechts oog voor deze effecten als
aandachtspunt bij de externe stakeholderanalyse (Van Lindenberg et al., 2008).
10Strategische
71
12In
‘Het Rijnland boekje’ schrijven Peters en Weggeman dat we het model op ten minste drie niveaus tegenkomen
(2009): als politieke context, als businessmodel en als inrichtingsvraagstuk. De laatste twee zijn voor ons direct van
belang. Verder geven zij aan dat er meer vormen (van kapitalisme) zijn zoals het Chinese staatskapitalisme, het OostEuropese kapitalisme en het Italiaanse kapitalisme (de familie centraal) en stellen zij dat het Rijnlands model geen
model is maar een stijl, een benaderingswijze.
13SW: Structurele Winstgevendheid
14FR: Financiële Resultaten
15SA: Strategisch Alignment
16SS: Structureel Succes
17RK: Resultaat Klantperspectief
18Deze teksten verwoorden wat Kalff op de genoemde bladzijden schrijft.
§3.3 De basis voor een routeplan voor het realiseren van verticaal
en horizontaal alignment tussen strategie en operatie
In de praktijkcasus Amsterdam RAI (in hoofdstuk 4, instrument 2A) is relatief veel sprake is van
verticaal alignment (dit onderzoek vindt plaats in het managementteam van Amsterdam RAI) en
in de praktijkcasus RAI Langfords is relatief veel sprake is van horizontaal alignment (er zijn
weinig hiërarchische niveaus in deze dochteronderneming), is het onderscheid relevant.
Temeer omdat het aannemelijk lijkt dat het ontbreken van hiërarchische verhoudingen bij
horizontaal alignment (in tegenstelling tot bij verticaal alignment) tot andere blokkades leidt dan
wanneer hiërarchische verhoudingen wel aan de orde zijn. Blokkades die samenhangen met het
(kunnen) uitoefenen of ondergaan van hiërarchische macht zijn anders dan blokkades die
samenhangen met het niveau in de organisatie waarop men functioneert.
Verticaal in het organogram van een organisatie zien we de vertaling van de
organisatiedoelstellingen naar de doelstellingen van steeds lagere hiërarchische niveaus. Deze
vertaling is mogelijk tot en met het niveau van de individuele medewerker. Van het laagste niveau
naar het hoogste zien we stapsgewijs de rapportage van de geleverde bijdrage van een
organisatieonderdeel aan de doelstellingen van het eerst hogere organisatieonderdeel. De
rapportage is dus in hoofdzaak verticaal georganiseerd.
Voor het beoordelen van het verticale alignment binnen een organisatie kijken we naar de
individuele medewerkers en vragen we hen naar hun oordeel over het alignment (zie hoofdstuk 4,
instrument 2A). Ook al stemmen ze namens hun organisatieonderdeel af met een ander
organisatieonderdeel, het zijn mensen die het alignment realiseren, het zijn mensen die de
strategie uitvoeren en de blokkades daarbij zijn blokkades tussen mensen. De eenheid van analyse
is daarmee het individu. Het is mogelijk om in plaats daarvan een andere eenheid van analyse te
hanteren, de organisatie, maar dan krijgen we ‘blokkades’ op een ander niveau dan het
interfaceniveau. Vaak spreekt men dan van KPI’s, kritische prestatie-indicatoren. Van Riel geeft
in zijn boek ‘De Alignmentfactor’ een voorbeeld van KPI’s voor medewerkersalignment op
organisatieniveau waaruit blijkt dat hiermee benchmarks mogelijk zijn, hierbij worden
organisatorische prestaties vergeleken met die van externe partijen (2012, pp. 197-198). Dat is
hier echter niet het doel. Beoogd wordt hier om bij te dragen aan de legitimering en prioritering
van interventies bij blokkades op interfaceniveau.
Naast de hiërarchie zien we informele netwerken binnen en tussen organisaties ontstaan. Deze
gaan rigiditeit tegen en leiden tot een grotere flexibiliteit van een organisatie. “De focus komt dan
te liggen op verbindingen tussen mensen die samenwerken en afhankelijk van de behoeften van
de organisatie in wisselende samenstellingen werken” (Veldman & Van der Velden, 2011, p. 21).
Het organogram hieronder geeft alleen de formele verbindingen weer, maar geeft bij een
uitbreiding waarbij individuele medewerkers zichtbaar worden de mogelijkheid ook de informele
verbindingen weer te geven. Denk hierbij binnen organisaties aan passerelles. Dit “(…)
verschijnsel in de communicatielijnen is het ‘overslaan’ van een schakel.” (Heijnsdijk & Van der
72
Sar, 1996, pp. 266-267). De complexe werkelijkheid wordt daarmee meer recht gedaan. In ons
onderzoek geven de medewerkers aan met wie ze in werkelijkheid afstemmen.
Horizontaal in het organogram van een organisatie zien we o.a. de klant-klantprocessen, die een
netwerk van activiteiten doorlopen. Door het ontbreken van hiërarchische relaties is bij het
horizontale alignment de wil om samen te werken nog belangrijker. Degene die het af kan
dwingen zit immers op meer afstand. Het is noodzakelijk zaken met elkaar af te stemmen en zich
mede verantwoordelijk te voelen voor de prestatie als geheel. Bij horizontale afstemming spreken
we van een entente structuur. Het gaat erom dat men wil bijdragen aan andermans prestatie en niet alleen
aan de eigen. Een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het gehele proces, en dan met name
voor de processtappen waarbij men bij de overdracht tussen de afdelingen betrokken is, kan
daaraan bijdragen.
Een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel kan gefaciliteerd worden door een procesmanager
aan te stellen, die op zoek gaat naar mogelijkheden om medewerkers aan elkaars prestaties te
laten bijdragen. Hij zal daartoe inzicht moeten hebben in wat er nodig is om een bepaalde
individuele prestaties te leveren die medewerkers zelf niet optimaal kunnen verrichten. Daarnaast
moet hij ook weten wie de bekwaamheden hebben als deze medewerkers ze onvoldoende hebben
of hoe ze die kunnen verwerven. We zouden dit ‘capability management’ kunnen noemen. Deze
aanstelling kan echter tot een onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden tussen de
procesmanager en de hiërarchisch hogere leidinggevende leiden. Bij de matrixstructuur die
ontstaat, blijft immers de functionele hiërarchische structuur bestaan. Het kan daarbij onduidelijk
worden wat aan wie gerapporteerd moet worden. De leidinggevende van de processtappen, veelal
een afdelingsmanager, ervaart mogelijk een gebrek aan ‘eenheid van bevel’. Indien de hiërarchisch
hogere leidinggevende en de procesmanager tot een ‘eenheid van leiding’, dat wil zeggen een
gelijkgerichtheid bij het handelen, weten te komen, hoeft dit echter geen probleem te zijn
(Keuning & Eppink, 1996). Daarvoor is afstemming nodig. Deze is alleen mogelijk bij niet
conflicterende doelstellingen bij de hiërarchisch hogere leidinggevende en de procesmanager. In
werkelijkheid zal dit moeilijk te realiseren zijn, omdat mensen ook hun persoonlijke doelstellingen
hebben, zoals het behouden of verkrijgen van zeggenschap en invloed in de organisatie. Het
capability management onderdeel maken van een bestaande functie, de hiërarchisch hogere
leidinggevende, voorkomt bovengenoemde ‘matrixstructuurproblemen’.
Het horizontale alignment staat los van de rapportages in de organisatie; rapportage vindt
bottom-up via de hiërarchische weg plaats. Bij verticaal alignment worden de
organisatiedoelstellingen naar beneden doorgegeven en wordt over de behaalde resultaten naar
boven gerapporteerd. Hierdoor zullen problemen in de samenwerking tussen
organisatieonderdelen in een proces op horizontaal niveau niet snel zichtbaar zijn en in de
bottom-up rapportages slecht(s) zichtbaar zijn in de rapportages van ieder organisatieonderdeel
over hun eigen prestaties. De oorzaak van de slechte samenwerking blijft in ieder geval buiten
zicht, waardoor ook niet gezocht kan worden naar een oplossing en het horizontale alignment
niet geoptimaliseerd kan worden. Om dit informatieprobleem op te lossen, voeren organisaties
structureel of ad hoc interne procesaudits uit, waarmee ze de zwakke plekken in de processen van
de organisatie kunnen identificeren.
In het routeplan voor het realiseren van verticaal en horizontaal alignment tussen strategie en
operatie zullen we na een keuze voor een ondernemingsmodel (gerichtheid op intern en/of
extern succes) en bijpassend sturingsinstrument, balanced scorecard(BSC) en/of (delen van) het
INK managementmodel, te maken krijgen met uit te voeren stappen die alleen met voldoende
alignment daadwerkelijk te zetten zijn. Deze stappen zijn in het organogram van de organisatie
zowel verticaal als horizontaal zichtbaar.
73
§3.4 Alignmentinterfaces zichtbaar gemaakt in een eenvoudig
organogram
In deze paragraaf worden alignmentinterfaces gevisualiseerd in een organogram (figuur 17) op
basis van eigen werk (Van Dinten, 2006b) en het boek ‘Performance Leadership’ (Buytendijk,
2009) en de volgende definitie van het begrip organisatie.
Een organisatie wordt hier gezien als een samenwerkingsverband van stakeholders die door
middel van de organisatie hun eigen doelstellingen willen realiseren. Als tegenprestatie moeten zij
bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen, die niet zonder hun bijdragen kunnen
worden gerealiseerd. Indien de doelstellingen van de organisatie en de stakeholders conflicteren,
zullen de verschillen overbrugd moeten worden, de samenwerking beëindigd moeten worden of
genoegen moeten worden genomen met een suboptimale samenwerking (vrij naar: Buytendijk,
2009, pp. 2-3).
74
Gap of tegenstelling
Organisatiedoelstellingen
Doelstellingen interne en externe
stakeholders
Hiërarchische
cascadering
verticaal
alignment
Doelstellingen
leverancier
Intercompany
alignment
interface.
Maximaal in de
vorm van
geïntegreerde
BSC’s ***
Doelstellingen
afdeling A
Doelstellingen
afdeling B
Interface:
Raakvlak.
Overdrachtspunt
Doelstellingen
klant
Intercompany
alignment
interface.
Maximaal in de
vorm van
geïntegreerde
BSC’s
Ondersteunende diensten:
Alignment met SLA’s
Figuur 17. Alignmentinterfaces.
Toelichting:
Gap. Men wil hetzelfde, maar in een andere mate, een kwantitatief verschil.
Tegenstelling: Men wil iets anders. De doelstellingen, de belangen, botsen.
De afstemming en verhouding met externe stakeholders blijft hier buiten beschouwing.
Oplossingen zijn hier niet (altijd) mogelijk, denk bijvoorbeeld aan actiegroepen. Bij alle
stakeholders zien we in meerdere of mindere mate het gap-/tegenstellingenprobleem dat opgelost
75
moet worden. Hier moeten, waar en indien nodig en mogelijk, tegenovergestelde en onvoldoende
behartigde belangen overbrugd worden.
Interface. Raakvlak, overdrachtspunt van deelresultaten, maar ook van informatie en waar
afstemming plaats vindt. Uit procesaudits blijkt dat het raakvlak, waar de overdracht plaatsvindt,
een kritisch punt is (Van Dinten, 2006b), waar gemakkelijk blokkades kunnen ontstaan.
In de interface moeten de verschillende organisatieonderdelen samenwerken om tot succesvolle
strategie-uitvoering en doelstellingrealisatie te komen. Op het gewenste gedrag van betrokkenen
kan aangestuurd worden door interfacemaatstaven zoals ‘overdrachtstijd’ of ‘first time right’
percentages bij oplevering van installaties (van samengestelde goederen of diensten) te hanteren.
Een voorwaarde voor deze maatstaven is dat men ze niet alleen kan realiseren, waardoor ze
aansturen op het gewenste gedrag: samenwerking. Een interfacemaatstaf heeft meerdere
eigenaren. Een gedeelde verantwoordelijkheid die niet tot ‘niemand is verantwoordelijk’ leidt
omdat men op elkaar aangewezen is voor de realisatie. De balanced scorecards en
strategiekaarten van beide organisatieonderdelen overlappen elkaar dus wat betreft de
interfacemaatstaf.
Alle maatstafeigenaren hebben dezelfde manager boven zich. Deze is verantwoordelijk voor de
samenwerking. Hij krijgt daarom van alle maatstafeigenaren gerapporteerd over de score op de
interfacemaatstaf.
Stacey schrijft in zijn boek ‘Complexity and organizational reality’ dat de werkelijkheid in
organisaties bestaat uit mensen die in heel veel ‘local conversational interactions and power
relations’ verwikkeld zijn waarin ze over hun standpunten onderhandelen. Onder ‘local
conversational interactions’ verstaat Stacey gesprekken tussen medewerkers van de organisatie en
tussen hen en medewerkers van andere organisaties (2010, p. xi). Deze ‘local conversational
interactions and power relations’ komen overeen met de (intercompany) alignment interfaces in
dit proefschrift. Volgens Stacey komen hier op onvoorspelbare wijze de veranderingen tot stand
die de toekomst van de organisatie vorm geven. Zij zijn in zijn visie niet het resultaat van een
strategisch plan. Daarmee is naar zijn mening hetgeen zich afspeelt in alignment interfaces van
niet te onderschatten belang voor de toekomst van organisaties.
Intercompany alignment interface. Bij organisatie overschrijdende interfaces wordt de rol van de
manager die verantwoordelijk is voor de samenwerking ondersteund door het
(samenwerkings)contract, waarin op samenwerking gerichte interfacemaatstaven kunnen worden
opgenomen. Beide moeten de score op deze interfacemaatstaven rapporteren aan hun eigen
manager in de hiërarchie. Voor organisaties die bekend zijn met accountmanagement is dit geen
onbekende werkwijze. Interfacemaatstaven tussen organisaties worden door Buytendijk
genoemd, in de vorm van SLA’s (service level agreements, dat zijn overeenkomsten over het
serviceniveau) die, volgens Buytendijk (2009), het nadeel hebben dat ze niet gericht zijn op
samenwerking, maar focussen op het eigen organisatieonderdeel.
Focussen op de eigen organisatie leidt tot een suboptimaal resultaat in de
organisatiegrensoverschrijdende value chain, een value system. In figuur 17 hierboven werd de term
intercompany alignment interface geïntroduceerd om aan te geven dat een samenwerking zoals
net beschreven gericht op het optimaliseren van het resultaat voor beide partijen nagestreefd
moet worden. Dit vergt een structurele vorm van samenwerking en veel vertrouwen. Een
samenwerking met open calculaties is dan wenselijk, omdat dit het gezamenlijk optimaliseren van
het resultaat voor beide partijen beter mogelijk maakt. Beide lopen hierbij een
gedeeld/gezamenlijk risico. Verschillen in afgesproken resultaat kunnen aan het eind van iedere
periode verrekend worden op een van tevoren overeengekomen wijze, die het belang van beide
partijen voor ogen heeft.
Naast maatstaven gericht op de samenwerking of het samenwerkingsverband (bij een joint
enterprise), kan of moet wellicht ook gefocust worden op de gezamenlijk gecreëerde waarde voor
76
de klant van de samenwerking. Zo wordt voorkomen dat de samenwerking een doel op zichzelf
wordt en niet langer een middel is om een effect teweeg te brengen bij klanten. Ideeën in deze
richting zijn niet nieuw. Olve, Roy en Wetter brachten in 1997 (in de originele Zweedse uitgave)
al niets nieuws toen zij schreven dat:
The measures should focus partly on jointly created value for customers, partly on any special
succes factors for the joint enterprise itself, such as the number of joint projects, the amount
of personal contacts, or contributions to shared data bases. If we can also show how these pay
off in the form of new and more lucrative joint business, we are probably on the right track.
(Olve, Roy & Wetter, 1999, p. 294).
Over de op de samenwerking gerichte maatstaven schrijft Akkermans in het onder redactie van
Boonstra gepubliceerde ‘Ondernemen in allianties en netwerken’ het volgende, waarbij hij ook
meteen een naam geeft aan deze maatstaven.
Het meten van de samenwerking in een dienstverlenende keten met behulp van prestatieindicatoren kan bemoeilijkt worden als de prestatie van de leverancier mede bepaald wordt
door de kwaliteit van het werk van de afnemer (vrij naar Boonstra, 2007, p. 67).
Wat dan nodig is, zijn zogeheten collaborative Key Performance Indicators (KPI’s). Deze zijn op
twee manieren gericht op collaboration, op samenwerking.
Ten eerste, doordat er performancecriteria gelden, niet alleen voor de leverancier, maar
ook voor de klant. Als de klant in de communicatie met de leverancier te laat informatie
doorgeeft, of te weinig specifieke informatie, of te veel foute informatie, dan kost dit de
klant ‘punten’ en levert dit geld op voor de leverancier.
Ten tweede, doordat de performancecriteria voor de leverancier zo veel mogelijk
gedefinieerd worden in termen van wat het succes van de klant bij zijn klanten bepaalt
(Boonstra, 2007, p. 67).
We zien hier een pleidooi voor een streven naar een effectieve afstemming in een niethiërarchische setting; in netwerken is immers niemand de baas.
Akkermans ontwikkelde een diagram waarin de zelfversterkende effecten tussen transparantie,
vertrouwen en performance zichtbaar zijn (2007). Hierin zijn de aspecten, zoals Akkermans ze
noemt (kritische succesfactoren) van succesvolle inter-organisatorische samenwerking te zien. Al
deze aspecten beïnvloeden elkaar direct of indirect, zoals dat in een strategiekaart zichtbaar
gemaakt kan worden. Hieronder een voorbeeld van een eenvoudige strategiekaart (figuur 18). Het
inzicht in de relaties tussen de kritische succesfactoren die hierin weergegeven worden, is van
groot belang voor de strategie-uitvoering. De effecten van interventies zijn hiermee beter te
voorzien. De kritische succesfactoren die Akkermans noemt, zijn in een strategiekaart te plaatsen
en dan kunnen de relaties tussen deze kritische succesfactoren en de andere kritische
succesfactoren van de organisatie zichtbaar worden. Zo wordt zichtbaar hoe de op interorganisatorische samenwerking gerichte kritische succesfactoren bijdragen aan het resultaat dat de
organisatie het belangrijkste vindt. Dat belangrijkste resultaat zien we in de kritische succesfactor
waar alle resultaten samen komen. In het voorbeeld is dat de ‘shareholder value’
(aandeelhouderswaarde).
77
Figuur 18. Voorbeeld van een eenvoudige strategiekaart. Overgenomen uit: www.hit.nl.
De aspecten die volgens Akkermans van belang zijn voor een succesvolle samenwerking tussen
organisaties kunnen toegevoegd worden aan het bij hen passende perspectief van alle
samenwerkende organisaties. Deze aspecten zijn volgens Akkermans:
1. Kwaliteit van besluitvorming in de keten.
2. Performance in de markt.
3. Historie van succesvolle samenwerking.
4. Vertrouwen.
5. (Geen) spelletjes spelen.
6. Openheid van communicatie.
7. Transparantie van informatie.
8. Intensiteit van communicatie.
9. Wederzijdse gewenning.
§3.5 Een ‘Alignment Office’
Deze paragraaf geeft een organisatorische oplossing voor het probleem van het managen van
alignment in en tussen organisaties, een alignment office. In de volgende paragraaf presenteren
we een routeplan om dit probleem aan te pakken, en met een alignment office vergroten we de
haalbaarheid van dit routeplan. Tussen organisaties treffen wij diverse samenwerkingsvormen
aan, waarvan met name in de allianties, die we aantreffen “tussen de losse samenwerkingsvormen
uitbesteding en licentie enerzijds en de fusie/overname anderzijds”, tot afstemming gekomen
moet worden (De Man, 2006, p. 14).
Wat zijn allianties en kunnen wij ze managen?
“Allianties zijn (…) samenwerkingsverbanden tussen twee of meer onafhankelijke organisaties,
die daarmee een gezamenlijk doel hebben, gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten en
gezamenlijke besluitvorming”, schrijven De Man en Duysters in ‘Ondernemen in allianties en
netwerken’ (2007, p. 95).
De afstemming op het doel staat centraal in deze definitie. Deze doelen, die het motief voor de
samenwerking vormen’, zijn onder meer: risicobeheersing, het bereiken van schaalvoordelen,
complementaire technologieën en patenten, een krachtenbundeling naar concurrenten toe en het
versterken van de innovatiekracht.
78
De organisaties moeten relevant zijn voor het doel van de samenwerking en hun aanwezigheid in
de alliantie kunnen legitimeren, omdat anders aan de gezamenlijkheid van het doel kan worden
getwijfeld.
Of
Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren waarbij autonome organisaties
ertoe overgaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar
afstemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie
hebben, maar wel eindig zijn. Kaats en Opheij in hetzelfde boek (2007, P. 239).
De afstemming van het proces staat centraal in deze definitie.
Om allianties, hun doelen en processen, te kunnen managen heeft Philips in 2000 een ‘Alliance
Office’ opgericht. Dit idee sluit aan bij het door Kaplan en Norton geïntroduceerde ‘Office of
Strategy Management’ (2008b) waarmee zij het organiseren van alignment in een organisatie
willen realiseren (figuur 19, links). Een ‘Alliance Office’ organiseert het alignment tussen
organisaties (figuur 19, midden). Een nauwe samenwerking en kennisdeling hiertussen of het
vormen van een ‘Alignment Office’ waarin beide functies opgaan en er synergie kan ontstaan
(figuur 19, rechts), lijkt een voor de hand liggende optie, waarmee verbindings- en
afstemmingproblemen tussen beide offices voorkomen kunnen worden.
De synergie bestaat in de rechter figuur eruit dat (de informatie over) alle alignmentinterfaces zich
in één ‘office’ bevinden. Alle informatie en ervaring op één plaats maakt bijvoorbeeld
koppelingen tussen informatie die anders niet te maken zijn (dit kan onder andere het geval zijn
doordat het te veel tijd en geld kost en ook omdat kennis en vaardigheden ontbreken). Men heeft
in een ‘Alignment Office’ een totaaloverzicht over het alignment met ieder van wie verwacht mag
worden daar een bijdrage aan te leveren (met externe stakeholders, zie instrument 2B, is die
verwachting niet vanzelfsprekend). In de linker en middelste figuur, die respectievelijk intern
alignment en alignment met allianties laten zien, ontbreekt links het inzicht in het alignment met
allianties en is in de middelste figuur geen inzicht in het alignment in de organisatie. De gele
cirkels laten de eigen organisatie zien, de groene allianties. De pijlen staan voor alignmentrelaties.
Het vraagteken geeft aan dat in deze figuur het alignment in de organisatie bij het ‘Alliance
Office’ niet bekend is. De stippelpijl, tot slot, laat zien dat de figuren links en in het midden bij
elkaar gebracht moeten worden om de hierboven genoemde synergie te realiseren.
?
Figuur 19. 1+1=3 Synergie door het in elkaar opgaan van functies.
Deze optie is niet zonder meer een oplossing voor alle problemen bij het managen van allianties.
Uit onderzoek van Heimeriks (2009) blijkt dat organisaties met veel (ervaring met) allianties
komen tot geïnstitutionaliseerde mechanismen, waarmee de besluitvorming geformaliseerd wordt.
Dit blijkt onder meer uit protocollen voor het selecteren van partners. Dit leidt weliswaar tot
meer efficiency, maar de flexibiliteit en het leren van ervaringen leidt hieronder.
Integratiemechanismen die aanzetten tot het delen van ervaringen uit eerdere allianties die
79
bijdragen aan het gezamenlijk oplossen van problemen kunnen dit resultaat wel bieden. De
meeste ondernemingen die Heimeriks (2009) bestudeerde hadden zowel geïnstitutionaliseerde als
geïntegreerde mechanismen. Het vinden van een juiste balans, hier tussen efficiency en
flexibiliteit, bleek bij te dragen aan het verkrijgen van succes. De juiste balans is de balans die
bijdraagt aan het hoogste succespercentage bij allianties.
§3.6 Een routeplan voor het realiseren van alignment tussen
strategie en operatie
Het hieronder weergeven routeplan (figuur 20) stelt de belangrijkste vragen (stappen) die een
organisatie zich moet stellen (maken) om het alignmentproces (verbinding én afstemming) in de
organisatie en met andere organisaties (voorafgaande en opvolgende stappen in de procesketen)
te verbeteren.
Deze vragen zijn verkregen uit de paragraaf in dit hoofdstuk over ondernemingsmodellen (1 t/m
4), het onderzoek naar de verschillen tussen de BSC en het INK managementmodel (Van Dinten,
2009b) (5 t/m 8) en uit hoofdstuk 5 ‘Aligning organizational units and employees’ uit het boek
‘The Execution Premium’ van Kaplan en Norton (2008b) (vanaf 9), uitgebreid met de processtap
in de value chain buiten de eigen organisatie (14), verkregen uit hoofdstuk 7, ‘business interfaces
drive collaboration’ uit Buytendijk’s boek ‘Performance Leadership’ (2009).
Dit routeplan is het werkterrein van de alignment officer. Zijn activiteiten als alignment officer
zullen gewoonlijk niet fulltime zijn, maar een in de PDCA-cyclus telkens weer terugkerende taak
die als onderdeel van een al in de organisatie bestaande functie wordt uitgevoerd.
Het belang van commitment voor de afstemming blijkt uit de vraag naar de dialoog in het
routeplan. In paragraaf 3.1.3 werd de volgende omschrijving van commitment gegeven “Er is
sprake van commitment als iemand zich verbonden of betrokken voelt met iets of iemand. Dit
uit zich door het voelen van verantwoordelijkheid en daarmee samenhangend is er
actiebereidheid gericht op het realiseren van iets. Commitment is niet vrijblijvend. Zou het dat
wel zijn, dan was het van geen belang. Commitment wordt waardevol als de actiebereidheid niet
(meer) vanzelfsprekend is. Commitment is idealiter overal in de organisatie terug te vinden want,
zoals we in de inleiding van dit hoofdstuk al schreven, zonder commitment zullen de resultaten
van de afstemming op zijn best plichtmatig uitgevoerd worden”. Het is redelijk te veronderstellen
dat een dialoog substantieel bijdraagt aan het zich verbonden of betrokken voelen met iets of
iemand en het zich verantwoordelijk voelen. Deze veronderstelling is redelijk omdat een dialoog
tussen mensen gevoerd wordt en daarbij ten minste een van beide partijen erop gericht is dit
effect, zich verbonden en verantwoordelijk voelen, bij de ander te verkrijgen. Eveneens redelijk is
het te veronderstellen dat er meer zaken van invloed zijn op het ervaren van commitment zoals
wellicht persoonskenmerken. We zullen hier niet verder op in gaan.
In figuur 20 (a en b) wordt het routeplan weergegeven. Op de allereerste vraag geven we alleen
‘ja’ aan als mogelijk antwoord. Dit is de achtergrondvariabele uit het procesmodel. Het is een
gegeven waarvan we uitgaan. Als het antwoord ‘nee’ is, dan is er niets waarvoor alignment te
realiseren valt. Vanaf 4 wordt geen ‘nee’ mogelijkheid meer gegeven omdat geen sprake is van een
keuze, behalve van alignment afzien.
In het routeplan is een cascadering zichtbaar tot op het niveau van individuele medewerkers.
Hieruit mag niet afgeleid worden dat een cascadering tot op dit niveau altijd verstandig is. “In de
literatuur wordt herhaaldelijk gewezen op het gegeven dat prestatie-indicatoren die op het niveau
van het individu voelbaar zijn, voor de individuele professional vaak bedreigend zijn” en “(…)
dat prestatiemeting tot perverse effecten kan leiden en dat deze effecten maximaal zullen zijn
wanneer de prikkel op het niveau van het individu wordt neergelegd” schrijft De Bruijn in
‘Prestatiemeting in de publieke sector’ (2006, p. 87). Daarmee wordt bedoeld dat het verstandiger
kan zijn om te cascaderen tot teamniveau, dan tot individueel niveau. Op individueel niveau kan
80
het onwenselijk gedrag oproepen, waarmee de organisatie meer schade wordt toegebracht dan dat
zij er voordeel van heeft.
1: Het hoogste
organisatieniveau.
Zijn de missie (c.q.
impact, outcome)
de visie,
kernwaarden,
strategie en het
ondernemingsmodel vastgesteld?
Ja
2: Is de
organisatie
gericht op intern
succes?
6: Kies
voor het
BSC
model als
basis
Ja
Nee
9
Ja
3: Is de organisatie
zowel gericht op
intern succes als op
extern succes?
7: Kies voor het BSC
model aangevuld met
de ontbrekende INKmanagementmodelaandachtsgebieden
en/of INK-diagnoses
Nee
4: Is de organisatie
gericht op extern
succes?
[not-for-profitsector]
Ja
5: Kies voor het INKmanagementmodel als
besturingsmodel of voeg
de ontbrekende
aandachtsgebieden van het
INK-managementmodel
en/of -diagnoses aan de
BSC toe.
Ja
8: Zoek contact met
een deskundige voor
de ontwikkeling en
implementatie
hiervan (mogelijk in
combinatie met het
BSC model).
Figuur 20a. Een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie.
Bij het vervolg op de voorgaande deelfiguur, beginnend bij stap 9. Stap 9 is in figuur 20a niet
ingevuld, zo is zichtbaar waar 20b verder gaat. Vanaf stap 9 is de keuze voor het
ondernemingsmodel (de aard van de succesgerichtheid, intern of extern gericht) en het
managementmodel (BSC, INK of tussenvorm) definitief en stoppen we met de ja/nee structuur.
Vanaf het moment dat de balanced scorecard van het hoogste organisatieniveau verbonden
wordt met die van de rest van de organisatie stellen we de voor het alignment relevante vraag
naar het gevoerd hebben van een dialoog. We stellen die met een ja/nee mogelijkheid, maar de
beantwoording beïnvloedt nu niet de vervolgstappen. Wel de kwaliteit van het alignment. Het
81
verticale alignment (hiërarchische relatie) hebben we om het onderscheid met het horizontale
alignment (geen hiërarchische relatie) beter te laten zien hier met cascadering aangeduid.
9: Maak BSC
met strategiekaart voor het
hoogste
organisatieniveau.
12: Ondersteunende
units. Is er alignment,
verbinding en
afstemming met behulp
van SLA’s gerealiseerd?
Cascadering.
Dialoog?
Ja/Nee
10: Organisatieniveau van
functies en
klant-klantprocessen. Is er
alignment
gerealiseerd,
hier: verticale
verbinding en
afstemming?
Alignment.
Dialoog?
Ja/Nee
13: Functies en
processtappen op
hetzelfde
organisatieniveau. Is er
horizontaal alignment,
verbinding en
afstemming, gerealiseerd?
Met interface
maatstaven?
14: Processtap in de value
chain buiten de eigen
organisatie. Is er
intercompany alignment
gerealiseerd? Met
intercompany maatstaven
en geïntegreerde BSC’s?
Alignment.
Cascadering.
Dialoog?
Ja/Nee
Dialoog? Ja/Nee
11: Team en/of individueel niveau. Is er
verticaal alignment, verbinding en afstemming,
gerealiseerd? Zo nodig ook horizontaal tussen
teams en tussen individuen?
?
?
15: Projecten: zijn deze
verbonden en
afgestemd met de
organisatie-eenheid die
projecteigenaar is?
Figuur 20b. Een routeplan voor het realiseren van alignment tussen strategie en operatie.
82
§3.7 Conclusies
Conclusie (wat hebben we al?).
Het hoofdstuk begint met een behandeling van het begrip alignment, de componenten
waaruit dit begrip is samengesteld en de problemen die met deze componenten
samenhangen.
Als in het organogram aanwijsbaar startpunt voor het alignment wordt het hoogste niveau
van de organisatie aangewezen. Het te formuleren startpunt is het ondernemingsmodel.
Dit bepaalt waarop het alignment gericht is, op welke vorm van succes. Vanuit deze twee
startpunten begint het alignen van de ondernemingsdoelstellingen met iedereen die daar
een bijdrage aan gaat leveren. Dit kan door een routeplan te volgen waarin we naast de
stappen die gezet moeten worden, ook de alignmentinterfaces aanwijzen waar het
alignment dat we nodig hebben voor de strategie-uitvoering gerealiseerd moet worden.
Een ‘alignment office’ wordt gepresenteerd als organisatorische oplossing voor het
probleem van het managen van alignment in en tussen organisaties.
Ontbrekende instrumenten (wat ontbreekt nog?).
Onder andere Lachotzki en Nooteboom (2005), Kaplan en Norton (2006) en Van Riel
(2012) ontwikkelden vanuit verschillende achtergronden werkwijzen voor
alignmentmeting op organisatieniveau.
Het waarderen van het strategische alignment is van belang voor de organisatie omdat het
kan bijdragen aan het oplossen van een praktisch probleem (1) en het daarnaast inzicht
kan geven in de betekenis van het strategische alignment voor de organisatie (2).
1. Het kwantificeren van de blokkades en hun oorzaken kan gebruikt worden als
uitgangspunt voor het kiezen van een bepaalde interventiestrategie ter verbetering van het
strategische alignment en de keuze voor een bepaalde interventiestrategie legitimeren.
2. Een waardering op organisatieniveau geeft inzicht in de bijdrage van het strategische
alignment aan het succes van de organisatie, waardoor het mogelijk wordt het
eindresultaat van de strategie-uitvoering met een helikopterview te beoordelen. Hierdoor
wordt het mogelijk om naar het strategische alignment van de organisatie te kijken op
diverse niveaus: van de alignmentinterfaces waar het gerealiseerd moet worden tot en met de
mate van ‘business excellence’ van de organisatie die ermee bereikt wordt. Uit: doel en
onderzoeksvraag (inleiding).
Momenteel is er geen werkwijze in de literatuur beschreven die organisaties de
mogelijkheid biedt het strategische alignment op deze manier, vanaf alignmentinterfaceniveau, te
kwantificeren.
83
Hoofdstuk 4. De Alignmentset
Een verbonden set instrumenten voor alignmentmeting en het zichtbaar maken van de
bijdrage van alignment aan het succes van een organisatie
‘Inzicht in de mate waarin er strategisch alignment is en – wanneer dit niet optimaal is – in wat dit in de weg
staat, is de basis, de diagnose, waarop we interventies kunnen formuleren en legitimeren.’ Dit sluit aan bij wat
volgens de definitie van Beer het begin van action learning is (2009, p. 7) (zie ook het theoretisch kader). Dat
inzicht is nodig, want onderzoek van Finkelstein naar wat 50 ex-toporganisaties hebben gedaan om ‘compleet te
mislukken’ wees uit dat de senior executives van deze organisaties 7 eigenschappen gemeen hebben. Hij noemt deze
‘the seven habits of spectacularly unsuccessful executives’. Eén daarvan is het onderschatten van blokkades die de
uitvoering van hun strategie in de weg staan (Finkelstein, 2004).
Inleiding
Uit het literatuuronderzoek dat gepubliceerd werd in de research papers ‘Strategisch performance
management, de sturing van de organisatie: waartoe en waarmee’ (Van Dinten, 2009a) en
‘Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie’ (Van Dinten, 2009b), die de
basis vormden voor hoofdstuk 2 en 3, kwamen de volgende vragen naar voren:
- Wat zijn de blokkades in het alignment?
- Kunnen de blokkades gekwantificeerd worden om interventies te prioriteren?
- Kunnen de effecten van interventies zichtbaar gemaakt worden?
Deze vragen waren het uitgangspunt voor het onderzoek beschreven in dit hoofdstuk, het
praktijkdeel van dit onderzoek. In de Inleiding formuleerden we de doelstelling van dit onderzoek
al concreter: het ontwikkelen van een gebruiksvriendelijke instrumentenset die:
1. blokkades in alignmentinterfaces kan identificeren en kwantificeren;
2. bronnen van deze blokkades kan benoemen en kwantificeren;
3. het alignmentprobleem van de organisatie kan berekenen;
4. tot een waarde voor het strategische alignment kan komen;
5. de waarde van het strategische alignment kan gebruiken als input voor instrumenten
die inzicht geven in het belang van het strategische alignment voor de organisatie;
6. de mate waarin spelers blokkades aangeven, kan kwantificeren;
7. inzicht geeft in de mate waarin de organisatie als voldoende veilig ervaren wordt om
blokkades die men ervaart met anderen in de organisatie te delen;
8. de mate kan aangeven waarin context en techniek een rol spelen bij de blokkades van
de organisatie;
9. de prioriteit in interventies gericht op het wegnemen van (de bronnen van) blokkades
kan aanbrengen.
In het praktijkdeel van het onderzoek werd door ontwerpgericht onderzoek in een tweetal aan
elkaar gerelateerde praktijkcasussen onderzocht waar in het alignmentproces zich blokkades
bevonden en wat die blokkades waren. Vervolgens werd een methode ontwikkeld, de
Alignmentset, om het strategische alignment te waarderen, waardoor een basis ontstaat om tot
verbetering van het strategische alignment te komen. De Alignmentset geeft de mogelijkheid om
het strategische alignment procesmatig te tonen en de effecten van interventies in kaart te
brengen, maar ook om de organisatie met een ‘helikopterview’ te bekijken.
84
Bij het maken van de Alignmentset heeft de Dupont Chart als inspiratie gediend. Een
ogenschijnlijke chaos van formules is daar in een schema gezet dat samenhangt als de raderen in
een Zwitsers uurwerk. Het effect van inzicht in de samenhang dat daardoor voor de gebruiker
ontstaat, wordt ook met de Alignmentset nagestreefd.
De Alignmentset, ‘de verbonden set instrumenten’, is een verzameling modellen of instrumenten.
Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Die werkelijkheid betreft hier
de kwaliteit van het alignment in een organisatie en de organisatorische prestaties waar het
invloed op heeft. Met die prestaties bedoelen we de structurele winstgevendheid of andere
vormen van structureel succes, de kwaliteit van de strategie-uitvoering en, tot slot, de excellentie
(‘business excellence’) die bereikt kan worden als een organisatie een goede strategische planning
weet te combineren met een goede uitvoering.
In dit hoofdstuk worden de zes instrumenten die samen de Alignmentset vormen beschreven. De
eerste vijf instrumenten zijn zelf ontwikkeld, het zesde instrument is van Harpst (2008), waardoor
een verbinding ontstaat tussen de zelf ontwikkelde instrumenten en bestaande inzichten over het
creëren van een excellente organisatie.
Voordat de Alignmentset zelf wordt beschreven, wordt een aantal definities gegeven die van
belang zijn voor een goed begrip van de rest van dit hoofdstuk en wordt de relatie tussen het
procesmodel en de Alignmentset duidelijk gemaakt.
Een eerste versie van dit hoofdstuk werd eerder gepubliceerd onder de titel ‘Een verbonden set
van instrumenten voor alignmentmeting en verbetering’ (Van Dinten, 2010).
Definities
Alignment, ook strategisch alignment, wordt sinds de vroege jaren negentig van de vorige eeuw
gebruikt voor IT alignment, bijvoorbeeld in het ‘strategic alignment model’ van Venkatraman,
Henderson en Oldach, dat tot doel heeft om afstemming te creëren tussen de organisatiestrategie
en de IT-strategie (Henderson & Venkatraman, 1993). Dat, hoe belangrijk ook, is niet waarop wij
hier verder specifiek ingaan. Hieronder de definitie voor (strategisch) alignment en het
(strategische) alignmentproces, zoals we die in dit proefschrift hanteren.
Alignment, ook strategisch alignment. Het gerealiseerd hebben van verbinding, afstemming en
commitment met en tussen alle organisatieonderdelen, medewerkers en allianties die betrokken
zijn bij de realisatie van de organisatiestrategie en de daarbij horende doelstellingen.
Alignment kan nagestreefd worden met iedereen die invloed heeft op de strategie-uitvoering, dus ook externe
stakeholders.
Alignmentproces, ook het strategische alignmentproces. Het gehele proces van verbinden, afstemmen en
realiseren van commitment in en tussen organisaties en dat gericht is op het kunnen realiseren of
verbeteren van het strategische alignment en de daaruit voortvloeiende voordelen voor de
organisatie, te weten het kunnen uitvoeren van de organisatiestrategie en het kunnen realiseren
van de op basis daarvan geformuleerde doelstellingen.
85
Een proces waarin individuen met elkaar tot afspraken proberen te komen over de door hen te
leveren bijdragen aan het tot stand brengen van alignment. Die afspraken maken ze met anderen
met wie ze samen betrokken zijn bij processen gericht op de realisatie van de strategie en
doelstellingen.
Toelichting. De verbinding, afstemming en commitment betreffen de organisatiestrategie en de
daarbij horende doelstellingen (het object van de dialoog) en loopt binnen de organisatie van de
top tot en met (het niveau van) de individuele medewerkers. Dit is belangrijk omdat alignment
niet alleen het alignment tussen organisatieonderdelen is, maar bovenal alignment tussen de
betrokken medewerkers. Organisatieonderdelen stemmen niet af, het zijn mensen die dat doen
(die afstemming vindt plaats in het dialoogproces).
Het agreement-versus-alignmentmodel van Moloney (2006) van de Trium Group (figuur 21) laat
naar mijn interpretatie echter zien dat alignment niet alléén iets is tussen de betrokken mensen.
Als de doelstellingen van een organisatie, een individuele medewerker, of die van beide in het
gedrang komen (b), moet een verbetering van het alignment nagestreefd worden. Die
overeenstemming moet gerealiseerd worden tussen mensen, maar vindt plaats in een
beleidscontext. Aan de andere kant blijkt uit ons onderzoek dat blokkades in de context het
realiseren van overeenstemming kunnen hinderen en dat deze blokkades altijd blokkades tussen
mensen zijn. In de figuur is verder zichtbaar dat indien op beide assen onder een bepaalde
grenswaarde – in geel aangegeven – gebleven wordt (a), de belangen niet conflicteren en de
afstemming en de overeenstemming, die leiden tot commitment, niet hoeven te worden
geoptimaliseerd.
b
b
b
a
Figuur 21. Bewerking van het Agreement-versus-alignmentmodel van Moloney (2006, 14 oktober).
86
De relatie tussen het procesmodel en de alignmentset
De organisatiestrategie en
doelstellingen (is
een gegeven)
Context (beïnvloedend,
subjectief) (1, 2A)
Interventies ter
verbetering van het
strategische
alignmentproces
Spelers: de
medewerkers
(2A )
Resultaat:
strategisch
alignment (van 2A
naar 3)
Techniek (neutraal,
objectief) (2A)
Resultaat:
bijdrage aan
het succes
van de
organisatie
(3 t/m 6)
De blokkades (2A)
Figuur 22a. Visuele weergave van het procesmodel met daarin opgenomen nummers van de instrumenten uit de
alignmentset. Het bovenstaande procesmodel is gemaakt voor het interne alignment (medewerkers).
De organisatiestrategie en
doelstellingen (is
een gegeven)
Context (beïnvloedend,
subjectief) (1, & 2B)
Interventies ter
verbetering van het
strategische
alignmentproces
Spelers: de
externe
stakeholders
(2B)
Resultaat:
strategisch
alignment (van 2B
naar 3)
Resultaat:
bijdrage
aan het
succes van
de
organisatie
(3 t/m 6)
De blokkades (2B)
Figuur 22b. Visuele weergave van het procesmodel met daarin opgenomen nummers van de instrumenten uit de
Alignmentset. Het bovenstaande procesmodel is gemaakt voor het alignment met externe stakeholders.
Het instrument hierbij (2B) werd niet uitgewerkt in dit proefschrift en ook niet getest. Dit procesmodel is een
hypothese. Het concept ‘techniek’ is hier weggehaald omdat routinesituaties (‘techniek’) hier niet van belang zijn bij
blokkades.
In figuur 22a en b is de kern van beide procesmodellen lichtgroen weergegeven. Deze kernen
geven het proces weer waarbinnen het strategische alignment met behulp van interventies
verbeterd kan worden. De nummers van de instrumenten van de Alignmentset, zoals die in de
87
volgende paragraaf ook bij de beschrijvingen van de instrumenten gebruikt worden, zijn in bruin
weergegeven.
Het blauw omrande kernconcept vormt de verbinding tussen het verbeterproces en de
instrumenten (met paarse omranding) die inzicht geven in de betekenis van het strategische
alignment voor het succes van de organisatie.
De instrumenten 2A en 2B staan centraal in de set. Met deze instrumenten kan het alignment met
interne stakeholders (2A) en met externe stakeholders (2B) gemeten worden. In dit proefschrift is
dit voor het alignment met de interne stakeholders (partijen binnen het bedrijf of hieraan
verbonden door allianties) uitgewerkt en getest. Volgens Van Riel “(…) is een briljant
ontwikkelde strategie volledig zinloos of gedoemd te mislukken als de meest cruciale stakeholders
er niet achter gaan staan. Alignment met deze stakeholders is misschien wel de allerbelangrijkste
factor die bepaalt hoe goed een organisatie haar zaken doet” (2012, p. 15).
De relaties tussen de componenten uit het procesmodel en het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument.
De componenten uit het procesmodel (figuur 22a) zijn in de onderstaande tekst cursief gedrukt.
Het procesmodel wordt gelijktijdig getoetst met het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, dat
in het procesmodel lichtgroen is weergegeven. Het procesmodel is immers de grondvorm
(basisstructuur) voor het alignmentblokkadesdiagnose-instrument en de andere onderdelen van
de instrumentenset. De componenten die hierin een plaats hebben, hebben relaties die bij gebruik
van de alignmentset zichtbaar worden. De achtergrondcomponent (de organisatiestrategie en
doelstellingen) heeft geen aantoonbare relaties met andere componenten (geen pijl in het model) en
de instrumenten binnen de tweede component die resultaten laat zien (resultaat: bijdrage aan het
succes van de organisatie; paarse rand) worden niet getest in de praktijk. Bij instrumenten 3 wordt het
invullen van de waarde voor strategisch alignment in een formule getoond en uitgelegd. De
instrumenten 4 t/m 6 dienen als illustratie van het belang van strategisch alignment voor de
organisatie, waarbij het verwoorden van de logische samenhang volstaat.
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument laat zien welke context- en techniekfactoren bij de spelers
in het strategisch alignmentproces met de blokkades samenhangen. Het resultaat hiervan is een
waarde voor het alignmentprobleem (AP), een eerste waarde voor het (resultaat) van het strategisch
alignment. Bij een tweede meting is dit resultaat (resultaat: strategisch alignment) het uitgangspunt. Vijf
componenten uit het procesmodel (context, techniek, spelers, blokkades en resultaat: strategisch alignment)
zijn nodig om het model te testen. Zij hebben een functie bij het vinden van de blokkades en het
geven van een waarde aan het alignmentprobleem (dit vormt samen de diagnose), waarmee zij
interventies (de ‘behandeling’) om deze aan te pakken legitimeren en prioriteren. De zesde
kerncomponent bestaat uit de interventies ter verbetering van het strategisch alignmentproces. Deze
kerncomponent valt buiten het alignmentblokkadesdiagnose-instrument zelf; het maakt immers
geen deel uit van de diagnose. De interventies die de spelers uitvoeren om de context- en de
techniekblokkades te bestrijden en zo de waarde van het strategisch alignment te verbeteren, zijn
acties (‘act’) die na de ‘check’ met het instrument uitgevoerd worden.
In het praktijkonderzoek zijn geen interventies uitgevoerd. Dat is ook niet nodig omdat we
immers niet de kwaliteit van de interventies willen beoordelen, maar alleen het
88
alignmentblokkadesdiagnose-instrument willen testen. Wat de uitkomst van de interventies ook
is, een volgende meting is altijd mogelijk en wordt op exact dezelfde wijze als de eerste meting
uitgevoerd. Bij de eerste meting gebeurt bij de component ‘interventies ter verbetering van het
strategische alignmentproces’ niets. Er wordt vanuit de componenten daarvoor meteen doorgegaan
naar de component ‘resultaat: strategisch alignment’.
In de casus van De Besturenraad wordt bij het kopje ‘voor- en nameting’ een voorbeeld
gegeven van een situatie met een eerste meting en een volgende (na interventies) dat de
opbrengst van de interventies laat zien (tabel 7). In dit voorbeeld zien we de AP-waarden van de
aangegeven blokkades, zowel voor de interventies (score 1), als na de interventies (score 2).
Zouden we de AP-scores in tabel 7 bij de voormeting (score 1) optellen, dan krijgen we een APtotaal van 60. Gedeeld door het aantal blokkades (16) resulteert dit in een AP-waarde van 3,8. De
bijbehorende waarde voor het strategische alignment (SA) is 1,2 (voor uitleg: zie instrument 3).
Bij de nameting (score 2) krijgen we een AP-totaal van 38, dat gedeeld door het aantal blokkades
(16) resulteert in een AP-waarde van 2,4. De bijbehorende waarde voor het strategische
alignment (SA) is 2,6. Deze waarden kunnen bij instrument 3 ingevuld worden in de formule
voor structureel succes (term: SA).
Verklaring van de pijlen tussen de kerncomponenten van het procesmodel:
Er zijn blokkades die gevonden worden bij de spelers (relatie blokkades en de spelers) en die
aangeduid kunnen worden als context en techniek (relaties van de contextblokkades en de
techniekblokkades met de spelers). Met de dubbele pijlen tussen deze componenten wordt
aangegeven dat context en techniek de blokkades (met name hoe die ervaren worden) bij de
spelers beïnvloeden en, andersom, dat de spelers anders handelen bij contextblokkades (dit zijn
hardnekkige situaties) dan bij techniekblokkades (dit zijn routinesituaties). De blokkades die door
de spelers geconstateerd worden, laten zich waarderen, wat legitimering, prioritering en uitvoering
van interventies mogelijk maakt (relatie tussen de spelers en de interventies ter verbetering van het
strategische alignmentproces). Na de uitvoering van de interventies is er altijd sprake van een nieuw
resultaat, een nieuwe waarde voor het strategische alignment, eerst uitgedrukt als
alignmentprobleem (AP), vervolgens bij instrument 3 als waarde voor het strategische alignment
(SA), ook als er niets veranderd is (relatie interventies ter verbetering van het strategische alignmentproces
met resultaat: strategisch alignment en vervolgens de relatie tussen resultaat: strategisch alignment en
instrument 3, zie het concept met de paarse rand). Vervolgens zullen we door gebruik te maken van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument weer op zoek gaan naar nog bestaande en nieuwe
blokkades (relatie resultaat: strategisch alignment en de blokkades).
Samenvattend: de relatie tussen het procesmodel (de begrippen die hierin centraal staan, worden
hieronder cursief weergegeven) en het uitgevoerde onderzoek.
In het onderzoek werd op zoek gegaan naar blokkades (welke zijn er en wat zijn hun bronnen?) bij
de spelers. Er werd gekeken of de blokkades geclassificeerd kunnen worden in de categorie techniek
dan wel context. Vervolgens werd er een waarde aan het alignmentprobleem gegeven (individuele
blokkades, hun bronnen en het gemiddelde) en de SA-waarde uitgerekend (zie de resultaten van
de stappen gezet bij de casussen RAI MT en RAI Langfords). Voor een nameting dient na
interventie opnieuw gemeten te worden. Door de interventies ter verbetering van het strategisch
alignmentproces verandert de waarde van het alignmentprobleem en vervolgens ook het resultaat:
89
strategisch alignment (zie de opmerkingen hierboven bij de casus ‘De besturenraad’ bij ‘voor- en
nameting’).
Het procesmodel werd voor zover mogelijk in het onderzoek teruggezien. Opvallend was het
grote aantal blokkades in de categorie context en het kleine aantal in de categorie techniek (hier
wordt bij het commentaar op de resultaten in het praktijkonderzoek nader op ingegaan).
Conclusie:
Het procesmodel geeft een, zoals van een model verwacht mag worden, vereenvoudigd, maar
met de werkelijkheid overeenstemmend beeld van het strategische alignmentproces en is daarom
voor zover onderzocht correct.
90
§4.1 De Alignmentset
Instrument 1: de instaptoets.
Resultaat: Inzicht in de geschiktheid van de context waarbinnen het gebruik van de instrumenten
en de interventies die hieruit kunnen voortkomen, gaan plaatsvinden.
Dit inzicht leidt tot een go/no-go-beslissing.
Instrument 2A:
het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Instrument 2B: het
stakeholdersalignmentanalyse-instrument.
Een onderzoek naar blokkades in het
strategische alignmentproces van een
organisatie.
Resultaat: inzicht in de in het
alignmentproces (intern of met allianties)
aanwezige blokkades, een waardering
hiervan en mogelijk een waarde voor het
alignmentprobleem (AP) van de organisatie
(zie het conceptuele model).
Hieronder: de plaats van de instrumenten
2A en 2B in het V.U- proces (zie voor meer
informatie begin hoofdstuk 1).
Input voor
diagnose
Resultaat: inzicht in (de
blokkades bij) het alignment
met de voor de organisatiedoelstellingen relevante
stakeholders.
Dit instrument heeft net als
het instrument links het
nummer 2 omdat het
eveneens blokkades oplevert.
Het kan zelfstandig gebruikt
worden.
Het V.U.-proces
Voorbereiding op de
Uitvoering
Na spiegeling om de middelste
waarde (2,5)
Do
Check
Act
Plan
Toelichting bij bovenstaande grafiek ‘Het V.U.-proces’:
Naar
Plan: interventieplan opstellen
instrument 3
Do: interventies uitvoeren
Check: alignmentmeting met het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
Act: prioritering van te interveniëren blokkades of hun bronnen
91
Instrument 3: de formule voor de waardering van
het structurele succes. Naar: Lachotzki en Noteboom
(2005).
Resultaat: een waarde voor het structurele succes.
Resultaat van de input uit instrument 3: een
waarde voor het ‘strategische alignment’ in deze formule.
Deze waarde is input voor instrument 5.
Input
voor y-as
Instrument 4:
het
projectalignmentanalyseinstrument.
Resultaat: een waarde
voor de doelstellingenondersteuning.
Input
voor x-as
Instrument 5: het strategieuitvoeringwaarderingsmodel.
Resultaat: een waardering van de strategieuitvoering (als driver van succes) en daarmee van de
excellentie van de organisatie.
(en daarnaast ook voor de
strategische
projecteffectiviteit)
Input
voor x-as
Instrument 6: het business excellence model van
Harpst.
Toelichting bij ‘instrument 4’:
Resultaat: een waardering van de gerealiseerde
Het alignment van activiteiten is
balans tussen besluiten wat te doen (de strategie) en
complementair aan het alignment tussen
daadwerkelijk (kunnen) uitvoeren.
mensen (instrument 3). Beide zijn gericht
op de relatie met de organisatiedoelstellingen.
Zo wordt een waardering verkregen van het
vermogen van een organisatie om haar strategie
uit te voeren (instrument 5).
Toelichting bij ‘instrument 6’:
De input voor de x-as valt buiten de scope van dit onderzoek en ontbreekt daarom.
De procesmodellen in de inleiding van dit hoofdstuk laten zien welke instrumenten bij welke
componenten horen. Instrument 2A, het alignmentblokkadesdiagnose-instrument heeft een
prominente plaats in het onderste deel (de procescomponenten betrokken bij diagnose) van het
verbeterproces dat zichtbaar is in het procesmodel.
Figuur 23. De Alignmentset.
92
Instrument 1. De instaptoets
Deze toets wordt uitgevoerd om te voorkomen dat begonnen wordt aan een erg moeizaam of
zelfs kansloos traject. Er zijn in dat geval andere problemen die voorrang verdienen. De toets is
een variant op een eerder ontworpen instaptoets om te bepalen of het zinvol is een organisatie
met een balanced-scorecardimplementatietraject te laten beginnen, gepubliceerd in ‘Interne
berichtgeving’ (Van Dinten, 2006a). Deze instaptoets is gebaseerd op werk van De Waal en
Bulthuis (1996, pp. 68-70 & p. 87). De redenen die in ‘Interne berichtgeving’ genoemd worden
om de toets te gebruiken gelden ook hier. Samengevat:
1. Het voortijdig afblazen van een project kost geld en tijd, zonder dat er resultaat behaald wordt.
2. De mensen die de kar getrokken hebben zitten met gevoelens van frustratie en dat is een
drempel voor een nieuwe poging op een later moment.
De instaptoets bevat subjectieve vragen. Dat is niet erg, integendeel. “Of een organisatie zich op
een bepaald moment leent voor zo`n project heeft alles te maken met de beleving van de
betrokkenen” staat in ‘Interne berichtgeving’ bij de toelichting (p. 35). En “door deze toets
verkleint men deze onzekerheid [met betrekking tot de te nemen beslissing over het al dan niet
starten van het traject, RvD] en dat legitimeert de toets” (p. 35).
Het is niet objectief aan te geven wanneer de uitslag reden genoeg is om tot een ‘no-go’ te
besluiten. De toets stelt de relevante vragen en zet daarmee aan tot nadenken over de ‘go/no-gobeslissing’. Een ‘ja’-antwoord draagt bij aan een ‘go’-, een ‘nee’-antwoord aan een ‘no-go’.
Het is mogelijk dat slechts één ‘nee’ al voldoende is om niet te starten. Omdat de werkelijkheid
mogelijk onrecht gedaan wordt door slechts een keuze tussen ‘ja’ en ‘nee’ aan te bieden, is de
categorie ± aanwezig. De discussie in het managementteam zal gaan over de mate waarin iets al
dan niet aanwezig is. Iedere beslissing is maatwerk. Het antwoord in het voorbeeld op de tweede
vraag is ‘nee’. De bijbehorende opmerking maakt duidelijk dat juist snelle actie nodig is.
Nr. Vraag
1
Bestaat binnen de organisatie het besef
dat het huidige alignment onvoldoende
is voor het kunnen uitvoeren van de
strategie?
2
Is de organisatie stabiel? (in de markt,
dat wil zeggen is de continuïteit niet in
gevaar?)
Ja/nee/± Opmerkingen
Ja
Bijvoorbeeld: dit besef is de trigger
geweest om deze ingangstoets in te
vullen.
Nee
Bijvoorbeeld: het niet goed en tijdig
kunnen uitvoeren van onze strategie
heeft ons op achterstand gezet ten
opzichte van onze concurrenten en
kost ons steeds meer marktaandeel.
Hierdoor gaan schaalvoordelen
verloren en daarmee vermindert
onze winstgevendheid maandelijks,
wat het aantrekken van nieuw
aandelenvermogen steeds moeilijker
maakt.
93
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Is er voldoende vertrouwen in elkaar
voor meer transparantie?
Is er voldoende betrokkenheid van het
management bij het project?
Geldt dit nadrukkelijk ook voor de
hoogste leidinggevende?
Is de werksituatie binnen de organisatie
rustig? (geen grote conflicten)
Heeft de organisatie een strategie en
doelstellingen geformuleerd?
Is de organisatie bij de
strategieformulering in staat geweest
om vanuit rivaliserende paradoxen tot
innovatieve oplossingen te komen (De
Wit & Meyer, 2010a)?
Heeft de organisatie inzicht in de
structuur en de processen en de relatie
daartussen?
Zijn er voldoende middelen aanwezig?
Ontbreken concurrerende projecten?
Zijn er projecten die synergie
opleveren?
Staat HRM achter dit project?
Is de organisatie voldoende groot, dat
wil zeggen is er enige formele afstand
tussen de medewerkers zichtbaar in een
formele structuur?
Is de organisatie niet te groot om van
blokkades in alignmentinterfaces,
tussen personen en niet van blokkades
tussen bijvoorbeeld
organisatieonderdelen te spreken, of
zien we – met name in grotere
organisaties– het strategieuitvoeringsmodel mislukken doordat
ook executives worden belemmerd
door boards, aandeelhouders,
regelgevers en talloze anderen die
dingen aan hen opleggen (Martin,
2010)?
Is er een ritmiek in de bedrijfsvoering
zichtbaar te maken in een PDCAcyclus?
Go/No-go
Tabel 4. De instaptoets.
94
Instrument 2A. Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
Een diagnostisch onderzoek naar blokkades in het strategische alignmentproces van een
organisatie
Inleiding
Dit deel bestaat uit een inleiding op het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, de resultaten
van een eenvoudige testmeting, en het praktijkonderzoek, waarin instrument 2A bij het
management team van Amsterdam RAI (RAI MT) en bij RAI Langfords getest werd op
bruikbaarheid om tot een waarde voor het alignmentprobleem (AP) te komen. Op deze manier
werd, naar analogie met het theoretisch kader, een praktisch kader geschapen van waaruit het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument verder ontwikkeld kon worden. Er werd gekeken of
vanuit een abstract concept (strategisch alignment) tot een meetbare grootheid, het
alignmentprobleem (AP), gekomen kon worden (operationalisatie). Het gebruik van het
instrument kent een aantal beperkingen die restricties opleggen aan het gebruik als
meetinstrument en het instrument vooral bruikbaar maken als signaleringsinstrument (zie bijlage
3).
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument dat we nu gaan beschrijven, is het cruciale
instrument van de ontwikkelde werkwijze. Alle andere instrumenten kunnen gemakkelijk door
een organisatie gebruikt worden, maar ze kunnen ook een organisatie- of business-specifieke
invulling krijgen. Voor de input van de andere instrumenten is geen persoonlijke – vaak gevoelige
– informatie nodig, die het gebruik in de weg kan staan. Dat laatste is bij het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument wel het geval. Om deze reden hebben we het gebruik
van dit instrument in de praktijk getest. De testvraag hierbij was of er ondanks dit probleem tot
een waarde voor het alignmentprobleem (AP) gekomen kan worden.
Ter illustratie van de uitgebreide gebruiksaanwijzing van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument gebruiken we voorbeelden ontleend aan een proefmeting bij De Besturenraad en aan
twee onderzoeken bij RAI MT en bij RAI Langfords. Het doel hiervan is een herhaalbare
werkwijze te beschrijven, inzicht te geven in wat er bij deze onderzoeken heeft plaatsgevonden en
hoe het instrument in een andere organisatie kan worden toegepast en of het een valide en
betrouwbaar instrument is.
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is bedoeld voor gebruik bij individuele organisaties.
We beginnen met de structuur van het alignmentproces zichtbaar te maken. Hierin worden de
punten gelokaliseerd waar zich blokkades kunnen bevinden. Deze punten zijn de interfaces tussen
de spelers in het alignmentproces. Het gaat om interfaces tussen individuen. Bijvoorbeeld een
hoofd van een organisatieonderdeel is een individu die afspraken maakt over de door zijn
onderdeel te leveren of te ontvangen prestaties. Dit geldt zowel in de hiërarchische lijn, als voor
horizontale relaties en voor relaties met ondersteunende diensten. Overal ontmoet hij mensen
95
met wie hij tot afstemming moet zien te komen over wat hun bijdrage aan elkaars prestatie zal
zijn. Iedereen zit in meerdere of mindere mate in een web van afstemmingsrelaties.
De gebruikers van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument kunnen bij iedere stap in hun
alignmentproces van de door eerdere gebruikers gevonden blokkades gebruik maken en deze
bekijken op de relevantie voor de eigen organisatie. Het zal hen dan gaan om de daarbij
genoemde bronnen en de oplossingen om de zichtbaar gemaakte blokkades te voorkomen, te
verminderen, dan wel te doen verdwijnen. Die oplossingen maken geen deel uit van het diagnoseinstrument.
De rol van onderzoeker kan door iemand van buiten de organisatie of van de eigen organisatie op
zich genomen worden. Ondersteuning van buiten de organisatie kan de eerste keer bijdragen aan
een goede start; men haalt zo snel kennis en ervaring binnen.
Dit instrument vraagt om persoonlijke (mogelijk gevoelige) informatie, waardoor het een
werkwijze is die met enige voorzichtigheid dient te worden uitgevoerd. Als de eerste keer een
fiasco wordt, is het maar de vraag of een herkansing mogelijk is.
Bij grotere organisaties die een ‘alignment office’ (zie hoofdstuk 2) oprichten, wordt kennis en
ervaring geborgd. Een externe, maar ook een interne met alignment belaste medewerker (de
‘alignment officer’) zal meteen beginnen met het in kaart brengen van het alignment. De
alignmentstappen, hieronder aangegeven met nummers, zijn de alignmentinterfaces waarbinnen
afgestemd wordt.
Hieronder volgt een beschrijving van de werkwijze bij het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument aan de hand van het testonderzoek bij De Besturenraad. Tevens worden aanwijzingen
gegeven voor het ontwikkelen van formulieren die bij dit instrument gebruikt worden.
Het testonderzoek bij De Besturenraad
Bij het onderzoek bij de Besturenraad gebruikten we het ontworpen model op de meest
eenvoudige wijze door het door één persoon (verbonden aan het college van bestuur) voor de
hele organisatie in te laten vullen, zonder ruggespraak met wie dan ook. De complexiteit werd
bovendien sterk gereduceerd door de medewerkers op iedere afdeling als een groep te
beschouwen.
Hieronder volgen de verschillende stappen van het onderzoek.
Stap 1: Het maken van een overzicht van spelers en alignmentinterfaces bij De Besturenraad in
de vorm van een organogram (figuur 24). Hierin worden de verschillende hiërarchische niveaus
herkenbaar gemaakt met kleuren(combinaties): geheel groen zijn de spelers die niet op de
loonlijst staan. Zij vormen een tussenschakel tussen externe en interne stakeholders. Het college
van bestuur is groen met donkergroene rand weergegeven. De afdelingsmanagers zijn groen met
een oranje rand en de medewerkers zijn oranje met een groene rand weergegeven.
96
Algemene
ledenvergadering
(AR)
1
Raad van toezicht
(RvT)
2
4
College van
bestuur (CvB)
3
Ledencommissies (LC)
11
Manager
Belangen
behartiging
11a
Belangen
behartiging
5
10
Manager
Advocaten en
juristen
9
Manager
Personeel &
Organisatie
(P&O)
5a
medewerkers
P&O
6
Manager
Bedrijfsvoering
6a
Bedrijfsvoering
7
Manager
ondersteuning
CvB en RvT
7a
Ondersteuning
CvB en RvT
8
Manager
Marketing en
communicatie
8a
Medewerkers
Marketing en
communicatie
Manager
Adviseurs
10a
Advocaten en
juristen
Ondernemingsraad (OR)
9a
Adviseurs
Figuur 24. Alignmentlijnen bij De Besturenraad.
Stap 2: In beeld brengen van de alignmentinterfaces (afstemmingsrelaties) van iedere speler met
behulp van het in figuur 25 weergegeven hulpmiddel. Dit geldt voor zowel managers (1) als voor
97
medewerkers van een afdeling (2), om te bepalen met wie zij afstemmingsrelaties hebben ten
behoeve van hun werkzaamheden. Het begrip passerelle waarvan in figuur 25 sprake is, houdt in
dat er in de communicatielijn een hiërarchische schakel wordt overgeslagen.
1: Voor managers
Blokkades in de lijn
d.w.z. blokkades met
het College van
Bestuur (CvB) =
alignmentstap
nummer 8
Bijv. Manager
Marketing &
Communicatie
Blokkades met medewerkers
in het eigen Marketing &
Communicatie team (per
medewerker bekijken)
alignmentstap 8A
Blokkades met andere managers
(eventueel met medewerkers van
andere afdelingen bij een
passerelle) waarmee afstemming
noodzakelijk is. Bijvoorbeeld
tussen alignmentstap 8 en 7A of
tussen 8 en 7 (tussen managers)
2: Voor medewerkers
Blokkades in de lijn:
d.w.z. blokkades met
de manager
Marketing &
Communicatie
alignmentstap 8A
Blokkades met andere
medewerkers in het eigen team
alignmentstap 8B
Bijv. Medewerker
Marketing en
Communicatie
Blokkades met medewerkers van
andere afdelingen waarmee
afstemming nodig is (bij passerelles)
bijv. tussen 8A en 7A
Figuur 25: Het hulpmiddel om de afstemmingsrelaties te bepalen.
98
Stap 3: Het categoriseren van blokkades. Indien er blokkades worden aangegeven, worden de
volgende vragen gesteld om tot een indeling te komen. Alleen de blokkades komen in een
schema (tabel 5) te staan, niet waar en wat goed gaat.
Blokkades zijn als ze belangrijk genoeg gevonden worden succesfactoren (dit wordt aangegeven met de GA-waarde;
voor uitleg hierover, zie verderop in dit hoofdstuk).
Er is gekozen voor een onderzoek naar blokkades (negatief, we zoeken waar het fout gaat) en niet naar
succesfactoren (positief, we zoeken naar wat belangrijk is), omdat we bij blokkades meteen weten wat een
interventie zou moeten verbeteren. Succesfactoren zijn vrijblijvender; er kan iets wel of niet mis mee zijn. Er is dan
nog verder onderzoek nodig, waardoor we uiteindelijk toch bij blokkades uitkomen.
Stap 3 beoogt 3 zaken op te helderen:
1. Waar gaat het mis? Dit is het nummer van de alignmentstap in het processchema, zoals die in
figuur 24 geplaatst zijn.
2. De beschrijving van de blokkade, met andere woorden: wat gaat er mis?
3. De bron van de blokkade. In de beschrijving verderop in dit hoofdstuk van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument worden de volgende bronnen van blokkades
onderscheiden (de opsomming staat niet vast). De interventies dienen hierop gericht te zijn:
1) Persoonlijke kwaliteiten (theoretische kennis en competenties).
2) Cultuur (samenwerken, communicatie, openheid, transparantie, vertrouwen).
3) Onderhandelingstechnische aspecten (hoe wordt er onderhandeld in deze organisatie,
wat is de rol van de medewerker, hoe wordt hij geacht te handelen vanuit zijn rol).
4) Managementstijl (hoe wordt er leiding gegeven).
5) Commitment aan de organisatie.
6) ICT (Internet en Communicatie Technologie) / technische aspecten (bijvoorbeeld
registraties).
7) Procedures.
8) HRM (Human Resources Management) (bonusberekening, collectieve
arbeidsovereenkomst).
9) Sturing: sturingstechnische aspecten (die verband houden met de PDCA-cyclus en het
opzetten van een balanced scorecard, missie- en strategieontwikkeling).
10) Financieel of anderszins kwantitatief technische aspecten zoals de verdeling van
doelstellingen over targets op een lager niveau (betreft onder andere de taken van
afdelingen).
11) Juridische aspecten.
12) Onbekend of anders. De set bronnen is dynamisch, niet statisch. Dat betekent dat
bronnen die hier bij ‘anders’ genoemd worden een plaats in de ‘basisopstelling’ kunnen
krijgen indien ze vaker genoemd worden en voor de organisatie relevant lijken. Iedere
organisatie creëert daarmee een eigen dynamische set bronnen. Zo kunnen bijvoorbeeld
de categorieën ‘tijd’ en ‘afbakening verantwoordelijkheden’ zinvol blijken te zijn.
99
Door te beginnen met een standaardset bronnen, is het meteen duidelijk voor iedereen
die bij het onderzoek betrokken is, wat er met ‘bronnen’ bedoeld wordt. Dit voorkomt
verwarring en bespaart veel tijd bij het categoriseren. Het komen tot categorieën en ook
het plaatsen van de blokkades in die categorieën blijft altijd een subjectief element
houden. Het gebruiken van een (dynamische) standaardset heeft als nadeel dat dit een
sturende werking op de gebruiker kan hebben. Echter, wij hebben ervoor gekozen om de
voordelen van een standaardset, het voorkomen van verwarring en tijdsbesparing, te
laten prevaleren boven het nadeel van de sturende werking, omdat het instrument
daardoor gebruiksvriendelijker wordt. Een instrument dat moeilijk is in het gebruik of
veel tijd vraagt, wordt niet gebruikt. Bij ieder gesprek met zowel managers als
medewerkers over het gaan gebruiken van het instrument kwamen de vragen ‘of het
instrument ingewikkeld is’ en ‘of het gebruiken veel tijd gaat kosten’ terug.
Bij het testen van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument wordt bij het bestuderen van de
keuze van de bronnen waaruit de respondenten kunnen kiezen duidelijk dat de onderzoeker(s)
invloed hebben op de analyse. Znaniecki schrijft: “Whether we want it or not, every classification
is already a theory, and involves theoretic conclusions about reality (altijd; RvD) and the results of
previous study (hier: bij een volgende inzet van het instrument; RvD)” (1934, p. 254).
Bij het (herhaald) gebruiken van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is er sprake van een
variant op de methode van constante vergelijking. Constante vergelijking wordt door Boeije
beschreven als een methode waarbij “verwachtingen of tussentijdse hypothesen over de
samenhang tussen verschijnselen worden getoetst op hun juistheid bij de nieuwe gevallen bij wie
(of waar) de onderzoeker zijn data verzamelt” (Boeije, 2005, p. 74). Bij het gebruik van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument wordt in steeds weer nieuwe gevallen (ieder nieuw
onderzoek) getoetst of de bestaande hypothese (over welke bronnen relevant zijn) die door de
gebruikte set wordt weergegeven juist is, om die als de resultaten van de test daar aanleiding toe
geven aan te passen, waarna er een nieuwe hypothese is. Deze is alleen (en tijdelijk) geldig binnen
de casus (de organisatie) waarin deze ontwikkeld en getest is en is daarmee niet generaliseerbaar,
dat wil zeggen: niet toepasselijk op gevallen die niet onderzocht zijn (Mayring, 2007).
De resultaten bij De Besturenraad
Ter illustratie is de onderstaande tabel ingevuld met de uitkomsten van de testinvulling bij De
Besturenraad. Het is ingevuld door iemand uit de organisatieleiding die hiermee aangaf wat hij
verwachtte als uitkomst van een werkelijk gebruik van het diagnose-instrument. Het instrument is
daarna niet daadwerkelijk ingezet. Het onderzoek stuitte bij de kick-offbijeenkomst op grote
weerstand van het door het management niet voorbereide lagere management, dat zich erg
bedreigd voelde. De directievoorzitter besloot als reactie hierop om van het onderzoek af te zien.
100
Alignment- Beschrijving van
stap in
blokkade
processchema +
eventueel
volgnummer (als er
meer dan 1
is)
Bron(nen) van
blokkade
1
2 Cultuur
Toelichting:
mogelijkheden tot
interactie beperkt,
geen uitnodiging tot
dialoog.
2 Cultuur
Context
Toelichting: de
rolverdeling tussen de
Algemene
ledenvergadering en
het CvB is onduidelijk.
Sturing berust op
incidentele verbinding
met leden.
1 Persoonlijke
Context
kwaliteiten
(competenties)
Toelichting:
onvoldoende
onderhandelingstechnische
vaardigheden OR.
8 HRM Toelichting:
onvoldoende kennis
cao.
2 Cultuur
Toelichting:
onvoldoende
vertrouwen OR in
strategische keuzen
CvB, twijfels aan
openheid en
transparantie.
1 Persoonlijke
Context
kwaliteiten
Toelichting:
onvoldoende
doorvertaling
organisatiedoelstelling-
3
4
5
Onvoldoende dialoog
tussen CvB (College van
Bestuur) en algemene
vergadering.
Onvoldoende dialoog
tussen CvB en leden.
Beleidsparticipatie
minimaal.
Onvoldoende balans
tussen organisatiebelang
en medewerker belang.
Gebrekkige afstemming
tussen P & O en CvB
waardoor onvoldoende
commitment.
In de volgorde waarin
ze genoemd werden
Categorieën
voor
classificering:
context of
techniek
(voor uitleg
zie: 8: Een
toelichting
bij de
gebruikte
classificaties)
Context
Waardering
(AP) van de
blokkade voor
in het
alignmentblokkadesdiagnoseinstrument
(voor uitleg:
zie na deze
tabel)
GA = 4
MB = 1
AP = 2 [2,0]
GA = 4
MB = 2
AP = 3 [2,83]
GA = 5
MB = 3
AP = 4 [3,87]
GA = 4
MB = 2
AP = 3 [2,83]
101
5a
6
6a
en naar uitvoering.
2 Cultuur
Toelichting: twijfels
aan juistheid
strategische koers
(vertrouwen).
Onvoldoende
1 Persoonlijke
commitment van
kwaliteiten
medewerkers aan
Toelichting:
organisatiedoelstellingen. onvoldoende
doorvertaling
organisatiedoelstellingen naar uitvoering.
7 Procedures
Toelichting: geen,
onvoldoende of
gebrekkig werkende
procedures.
6 ICT / technische
aspecten
Toelichting:
ondoelmatige en/of
slecht functionerende
ICT.
2 Cultuur
Toelichting: wil tot
samenwerken met
andere units is
beperkt.
Gebrekkige afstemming 1 Persoonlijke
tussen CvB en manager. kwaliteiten
Gebrekkige control.
Toelichting:
management skills
onvoldoende.
4 Managementstijl
Toelichting:
managementstijl CvB.
Onvoldoende
1 Persoonlijke
commitment van
kwaliteiten
medewerkers met
Toelichting:
organisatiedoelstellingen. strategische
doelstellingen worden
onvoldoende door
vertaald naar
unitdoelstellingen.
6 ICT / technische
aspecten
Toelichting:
ondoelmatige en/of
slecht functionerende
ICT. Onvoldoende en
Techniek en
Context
GA = 4
MB = 2
AP = 3 [2,83]
Context
GA = 5
MB = 5
AP = 5 [5,0]
Techniek en
Context
GA = 5
MB = 4
AP = 4 [4,47]
102
9
9a
10
10a
weinig gedetailleerde
kritische
sturingsinformatie.
2 Cultuur
Toelichting: wil tot
samenwerking met
andere units is
beperkt.
Gebrekkige afstemming 9 Sturing
Context
tussen CvB en manager Toelichting: ad interim
ad interim.
management
veroorzaakt
geschonden
alignmentlijn.
Onvoldoende
2 Cultuur
Context
commitment van
Toelichting:
medewerkers met
onvoldoende
organisatiedoelstellingen. vertrouwen in CvB.
Dit leidt tot
1 Persoonlijke
onvoldoende omzet.
kwaliteiten
Toelichting:
competenties
adviseurs
onvoldoende.
9 Sturing
Toelichting:
geschonden
alignmentlijn.
Gebrekkige afstemming
met CvB waardoor geen
commitment
Onvoldoende
commitment met
ledenactiviteiten.
2 Cultuur
Toelichting: twijfels
aan juistheid
strategische koers,
twijfels aan openheid
en transparantie CvB.
4 Managementstijl
Toelichting:
managementstijl CvB.
2 Cultuur
Toelichting: twijfels
aan juistheid
strategische koers,
twijfels aan openheid
en transparantie CvB,
wil tot samenwerken
met andere units
beperkt.
1 Persoonlijke
kwaliteiten
(competenties)
Toelichting:
Context
GA = 5
MB = 2
AP = 3 [3,16]
GA = 5
MB = 4
AP = 4 [4,47]
GA = 4
MB = 2
AP = 3 [2,83]
Context
GA = 4
MB = 4
AP = 4 [4,0]
103
strategische
doelstellingen worden
onvoldoende door
vertaald naar unit
doelstellingen.
Zie verderop bij de behandeling van dit instrument voor verwerking in een staafdiagram.
Tabel 5. De resultaten bij De Besturenraad.
Uitleg bij de waardering van de blokkades
Het instrument is bedoeld om een waarde toe te kennen aan de problemen in het strategische
alignment. De deelnemers geven zelf een waardering voor de mate waarin zij denken dat de door
hen genoemde blokkades bij het strategische alignment een probleem zijn. Het instrument is dus
inhoudsvalide: de uitkomst die het instrument geeft is een waarde voor de problemen in het
strategische alignment. Zie voor een verder uitleg §4.2, waar de inhoudsvaliditeit wordt berekend
voor de testen die bij RAI MT en bij RAI Langfords uitgevoerd werden.
De waardering vindt plaats op een vijfpuntsschaal: 0 = probleem is niet aanwezig; 1 t/m 5 geven
een gepercipeerde waarde aan de blokkade(s). Twee waarden bepalen samen de waarde van het
alignmentprobleem. Het alignmentprobleem (AP)20 is de wortel van het product van de op de
hand gewogen gevolgen voor het alignment (GA)20 en de moeite om deze blokkade op te heffen
(MB)20. Deze schaal wordt anders gebruikt dan de Likertschaal (Likert, 1932). Bij het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument geven de deelnemers zelf de zaken aan die zij gaan
waarderen en waarderen ze ook zelf. Het gaat niet om (de mate van) instemming of afwijzing van
door anderen opgestelde uitspraken.
De noodzaak van de termen GA en MB in de formule om tot een waarde voor het
alignmentprobleem te komen.
GA: Alles wat gevolgen voor het alignment heeft, heeft invloed op het alignmentprobleem (AP)
en in het verlengde daarvan op de waarde voor het strategische alignment (SA).
MB: Deze term is in de formule opgenomen om te zorgen dat er zoveel mogelijk geïntervenieerd
wordt bij hardnekkige problemen (context) – die krijgen immers hoge MB-waarden – en niet bij
problemen die routinematig (techniek) op te lossen zijn. Kijken we naar de resultaten van de
onderzoeken bij RAI MT (92,2 % context, zie figuur 45) en bij RAI Langfords (93,0% context,
zie figuur 47), dan is dat in een hoge mate gelukt. Bovendien zijn de ‘techniek’ blokkades, nu ze
zichtbaar zijn gemaakt op formulieren (zie tabel 33, te benaderen op een wijze die past bij hun
aard (moeten routinematig op te lossen zijn).
De deelnemers geven twee waarden. Eén waarde voor de gevolgen voor het alignment en één
voor de hoeveelheid moeite (tijd, geld) die het volgens de deelnemer kost om van het probleem
af te komen. Door beide waarden in een formule te zetten, AP = √ (GA * MB)20, wordt een
waarde voor het betreffende alignmentprobleem verkregen. Indien dit instrument twee keer
ingezet wordt, eerst voorafgaand aan de interventies en vervolgens na de interventies, dan kan
aan het verschil tussen beide metingen gezien worden wat de vooruitgang is.
De gemiddelde AP-waarde van alle blokkades is de AP-waarde van de organisatie. De organisatie
is hier de onderzoekseenheid.
104
De uitkomst van het integrale strategische alignment in de organisatie, het Alignment Probleem
(AP), wordt in instrument 3 gebruikt om de waarde van de strategische afstemming (SA) te
berekenen met behulp van (een variant op) de formule voor de berekening van de Structurele
Winstgevendheid (SW) van de organisatie (naar Lachotzki en Noteboom).
20Voor
een verantwoording van de keuzen gemaakt bij de compositie van de formule om een waarde te geven aan het alignmentprobleem,
zie bijlage 2.
Voor- en nameting
Deze vervolgstap is bij de Besturenraad niet gezet en daarom volgt hier een fictief voorbeeld
(tabel 6 en figuur 26). Hierbij is score 1 de eerste meting (voorafgaand aan de interventies: een
voormeting) en score 2 de tweede meting (na de interventies: een nameting).
In het praktijkonderzoek bij RAI wordt de nameting, die niet nodig is om het model te testen,
achterwege gelaten. Voor de organisatie zelf is deze stap, waaruit blijkt wat een interventie heeft
opgeleverd, wel zinvol. Deze nameting is bij gebruik buiten de setting van dit onderzoek de
eerstvolgende meting.
Blokkade
A
B
C
D
E
F
G
H
Score1
5
3
3
4
2
5
5
1
Score2
4
2
2
4
2
3
2
1
Blokkade
I
J
K
L
M
N
O
P
Score1
4
4
5
3
5
4
2
5
Score2
3
2
4
2
1
3
1
2
Tabel 6: Voorbeeld van een voor- en nameting
6
5
4
Score 1
3
Score 2
2
1
0
A
B
C D E
F
G H
I
J
K
L M N O
P
Figuur 26. Voorbeeld van een voor- en nameting.
In dit staafdiagram zien we de blokkades A t/m P met daarin de resultaten van de eerste meting
(score 1) en de tweede meting (score 2). Het verschil tussen voor- en nameting, dat zichtbaar is in
het volgende diagram, is de geboekte vooruitgang, de opbrengst van de interventies. Daarbij
105
moet er rekening mee worden gehouden dat veranderde omstandigheden het effect kunnen
hebben van een interventie. De berekening en de weergave staan hieronder.
Blokkade
A
B
C
D
E
F
G
H
Score1
5
3
3
4
2
5
5
1
Score2
4
2
2
4
2
3
2
1
Vooruitgang
1
1
1
0
0
2
3
0
Blokkade
I
J
K
L
M
N
O
P
Score1
4
4
5
3
5
4
2
5
Score2
3
2
4
2
1
3
1
2
Vooruitgang
1
2
1
1
4
1
1
3
Tabel 7. De opbrengst van de interventies.
6
5
4
Score 1
3
Score 2
Verschil
2
1
0
A
B
C
D
E
F
G H
I
J
K
L
M N O
P
Figuur 27: De opbrengst van de interventies.
Weergeven op het niveau van blokkades of van bronnen
In de bovenstaande tabellen en diagrammen zijn de blokkades zelf getoond. Deze illustraties
kunnen ook gemaakt worden voor de bronnen. Interventies kunnen immers op beide niveaus
plaatsvinden. Interventies op het niveau van individuele blokkades zijn vooral interessant voor
het operationele management omdat het concrete problemen tussen individuen wegneemt, of
voor het hogere management omdat het dit doet voor concrete problemen tussen
organisatieonderdelen (lees: hun managers). Interventies op het niveau van bronnen worden voor
de verantwoordelijke manager interessant zodra een bepaalde bron vaker genoemd wordt. Zo kan
wellicht met één interventie een aantal blokkades verholpen worden. Het hogere management zal
vooral geïnteresseerd zijn in het bronniveau, behalve daar waar zij zelf deel uitmaken van een
alignmentinterface.
De Besturenraad
In het voorbeeld van De Besturenraad is in de hele organisatie naar blokkades gezocht (zie het
organogram figuur 24). Bij het uitvoeren van het onderzoek in deze hele organisatie is het
106
bronniveau interessant. De organisatie, die uit ongeveer 70 medewerkers bestaat, is groot genoeg
om te verwachten dat een aantal bronnen meer dan een keer genoemd zal worden en
interveniëren op bronniveau overwogen kan worden. Het meten op dit niveau is ook minder
bedreigend voor veel medewerkers omdat bronnen niet gekoppeld zijn aan een individu, en
verwacht kan worden dat dit de acceptatie vergroot. Hieronder wordt dit verder uitgewerkt in
staafdiagrammen op bronniveau.
De bronnen (x-as), hun scores en aantal blokkades (beide y-as)
Bron 1: Persoonlijke kwaliteiten. AP telkens ongewogen gemiddeld, hier gemiddeld 27:7= 3,86
[aantal blokkades = 7]
Bron 2: Cultuur. AP = 3,33 [aantal blokkades = 9]
Bron 4: Managementstijl. AP = 4 [aantal blokkades = 2]
Bron 6: ICT Technische aspecten. AP = 3,5 [aantal blokkades = 2]
Bron 7: Procedures. AP = 3 [aantal blokkades = 1]
Bron 8: HRM. AP = 4 [aantal blokkades = 1]
Bron 9: Sturing. AP = 3,5 [aantal blokkades = 2]
4,5
4
3,5
3
2,5
Score
2
1,5
1
0,5
0
1
2
4
6
7
8
9
Figuur 28. Scores bij De Besturenraad.
De aantallen waarnemingen kunnen ook toegevoegd worden aan de figuur. Dit levert een beter
zicht op de verbreidheid van de bron in de organisatie. De impact van interventies hangt hiermee
samen.
107
10
9
8
7
6
5
Aantal
4
Score
3
2
1
0
1
1
2
2
4
4
6
6
7
7
8
8
9
9
Figuur 29. Bronnen: aantal en score.
Gespannen werkomgevingen
De informatie voor dit instrument moet uit mensen komen. Bij de proefmeting bij De
Besturenraad werd de spanning in de werkomgeving niet door de onderzoeker gevoeld tot het
moment dat het onderzoek bij het MT van De Besturenraad geïntroduceerd werd. De spanning
was de reden dat het onderzoek bij De Besturenraad niet daadwerkelijk uitgevoerd kon worden.
De consequenties van de gespannenheid van de werkomgeving voor het gebruik van het model
kunnen dus groot zijn. Bij iedere nieuwe casus kan de gespannenheid van de werkomgeving
reden zijn om het instrument niet in te zetten. Om deze reden wordt het aangeven van blokkades
in gespannen werkomgevingen hier nader bekeken.
Oplopende gradaties van gevoelens in
gespannen werkomgevingen
Onzekerheid Onveiligheid Angst


Onzeker
Een reëel
Volledig uit
over de
geachte
de hand
veiligheid
onveiligheid gelopen
onveiligheid
Tabel 8. Oplopende gradaties van gevoelens in gespannen werkomgevingen.
De drie begrippen onzekerheid, onveiligheid en angst geven we een betekenis van oplopende
‘gespannenheid’, waardoor ze bruikbaar worden in deze context. Er is voor gekozen om de
gradaties te beginnen met het begrip ‘onzekerheid’ (links in tabel 8). Dit wordt gedefinieerd als
een ‘onmeetbaar risico’ (Knight, 1921). De definitie van Knight is hier passend, omdat er hier
spake is van een risico (voor het kunnen gebruiken van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument) en gevoelens bepalend zijn voor de waardering van de gespannenheid van de
werkomgeving, meten is niet mogelijk.
108
Bij het gebruik van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is te verwachten dat het model
de eerste keer niet onbevangen door gevoelens van onzekerheid, onveiligheid of zelfs angst
ingevuld wordt. Het aangeven van blokkades is niet zonder risico omdat represailles een reële
mogelijkheid zijn. Represailles zijn niet alleen top-down mogelijk, ook collega’s van gelijk
hiërarchisch niveau kunnen overgaan tot bijvoorbeeld uitsluiting of pesterijen. Bottom-up
kunnen medewerkers het hun leidinggevende op allerlei manieren bijzonder moeilijk maken.
Represailles zijn vooral te verwachten wanneer de werksituatie gespannen is en juist in een
dergelijke situatie zijn ook veel blokkades te verwachten, wat de inzet van het instrument zinvol
maakt, maar tegelijkertijd wordt die inzet daardoor bemoeilijkt. Echter, juist in een dergelijk
situatie kunnen betrokkenen het gevoel hebben dat het noodzakelijk en urgent is om de situatie te
veranderen, waardoor er draagvlak ontstaat voor het inzetten van het instrument.
Onzekerheid kan in gespannen werkomgevingen tot gevoelens van onveiligheid leiden. Indien dit
het geval is, krijgt een werkomgeving in de instaptoets een ‘nee’ bij vraag drie en/of zes. Ook in
een later stadium van het gebruik van het instrument kan duidelijk worden dat het beter is te
stoppen met het toepassen van het instrument (figuur 30).
De onderstaande figuur laat zien dat indien de mensen in de organisatie ‘veiligheidshalve’ slechts
een beperkt aantal blokkades aangeven bij een eerste gebruik van het instrument, dit toch tot
interventies ter verbetering kan leiden, hoewel het instrument en de mogelijkheid tot interventies
suboptimaal worden ingezet. Het kan een bewuste keuze zijn die beperking te accepteren. Er
mogen geen ‘slachtoffers’ bij de aangevers van de blokkades vallen, omdat dit gevoelens van
onveiligheid bevestigt. Het is de taak van de organisatietop duidelijk en actief uit te dragen dat
van alle werknemers ongeacht hun hiërarchische positie wordt verwacht hieraan bij te dragen,
omdat men alleen zo tot een continu verbeterproces kan komen. Indien dat nodig is, dient de
organisatietop mensen hierop aan te spreken. Door deze opstelling van de organisatietop kunnen
de gevoelens van onder andere onzekerheid afnemen aangezien de gevoelens niet worden
bevestigd. Zodra het geloond heeft om blokkades te melden, zal de bereidheid om de volgende
keer dat het onderzoek uitgevoerd wordt veiligheidshalve eerst niet-vermelde blokkades aan te
geven, groter zijn. De verschuiving in het werkklimaat waarin werkrelaties als minder gespannen
worden ervaren, is op zichzelf al een uitkomst van een interventie die het alignment ten goede
komt.
Mochten de gevoelens van onder andere onzekerheid na de eerste aangifte worden bevestigd, dan
is het instrument onbruikbaar geworden omdat het draagvlak snel verdwenen zal zijn, want zoals
een Nederlands spreekwoord zegt ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.
In beide scenario’s – wel of geen bevestiging van onveiligheid – is het mogelijk tot een verbeterd
resultaat te gekomen. Wanneer een organisatie echter inert is en de bevestiging van onveiligheid
uitblijft, kan er geen verbetering optreden (figuur 30, scenario 2A). Wordt het gevoel van
onveiligheid wel bevestigd en escaleert de situatie – er is dan geen sprake van een inerte
organisatie –, dan is er een aangrijpingspunt voor verbetering (figuur 30, scenario 2B).
Bij herhaling van dit instrument kan er een verbeterproces optreden, net als in het procesmodel.
Iedere keer dat er blokkades worden aangegeven, volgen interventies, wat kan leiden tot
verbetering van de situatie. Dit is gevisualiseerd in de bovenste rij in figuur 30. Het gevoel van
veiligheid speelt in het verbeterproces een belangrijke rol, want zodra de betrokkenen zich
onveilig voelen, dreigt onmiddellijk scenario 2.
109
Continu verbeterproces krijgt vorm in bovenste rij
Eerste aangifte
van blokkades:
suboptimaal
resultaat
Interventies
Scenario 1:
Gevoelens
van
onveiligheid
worden niet
bevestigd
Scenario 2:
Gevoelens
van
onveiligheid
worden
bevestigd
Instrument is
onbruikbaar
geworden
Problematiek
blijft bestaan en
escaleert
mogelijk
Scenario 2A
Geen
escalatie.
Dit is het
‘worst case’
scenario
Scenario 2B
Escalatie kan
een
aangrijpingspunt
zijn voor
interventies
Tweede aangifte
van blokkades:
verbeterd
resultaat
Figuur 30. Mogelijke scenario’s in gespannen werksituaties.
Met het onderzoek van de ontwerptafel de praktijk in
De formulieren om de alignmentinterfaces, de blokkades en hun waardering aan te geven, werden
gebruikt in een mogelijk als gespannen ervaren werkomgeving. Bij de poging om het onderzoek
uit te voeren bij De Besturenraad was de werkomgeving gespannen gebleken, maar was de
invloed van die gespannenheid op het kunnen uitvoeren van het onderzoek op voorhand niet
bekend geweest en had het daardoor geen aandacht gekregen.
De externe onderzoeker werd zowel bij Amsterdam RAI B.V. als bij RAI Langfords B.V. eerst
voorgesteld aan de onderzoeksgroep, maar niet voordat in beide gevallen het commitment van de
hoogste leidinggevende zeker gesteld was. Bij De Besturenraad en het OM in ’s Hertogenbosch
waar eerder verkend werd of het onderzoek daar uitgevoerd kon worden was dit nagelaten en
bleek het onderzoek hierdoor niet uitvoerbaar.
110
De contactpersonen bij Amsterdam RAI en bij RAI Langfords waren wel de hoogste
leidinggevenden en het onderzoek werd bij beide organisaties uitgevoerd.
Bij het onderzoek bij Amsterdam RAI werd begonnen met een uitgebreide presentatie van het
voorgenomen onderzoek tijdens de maandelijkse bijeenkomst van het gehele managementteam
(MT). De gehele top van de organisatie was hierbij aanwezig.
RAI Langfords is een dochteronderneming van Amsterdam RAI, die weliswaar een aantal
ondersteunende diensten met Amsterdam RAI deelt, maar een eigen directeur heeft met
daaronder een hiërarchie met meerdere lagen. De directeur is lid van het Amsterdam RAI MT,
maar de rest van de RAI Langfords-organisatie staat lager in de hiërarchie. RAI Langfords is een
uitvoerende organisatie. Leidinggevenden (hoofdredacteuren) hebben nauwelijks strategische
verantwoordelijkheden, vooral operationele, dat wil zeggen op het niveau van werkafspraken.
Op dit niveau wordt de organisatiestrategie anders ervaren dan in de top van een organisatie.
Blomme en Beasley-Suffolk schrijven “(…) scholars highlight in particular the alignment between
the explicit strategy devised by those at the top of the organisation and the implicit and perceived
informal strategy experienced by other members of the organization” (2011, p. 3). Consultant en
auteur van het boek ‘Achieving Strategic Alignment’ MacKechnie concludeerde in een
mailwisseling met de auteur van dit proefschrift naar aanleiding van zijn boek (2010), dat “Most
executive teams believe that everyone in the organization should think and work just like the
executives. They expect the employees to act like managers and to be able to think like
executives” (MacKechnie, 2011). Dat sluit volgens MacKechnie niet aan bij de werkelijkheid en
dat bleek ook uit de in dit proefschrift beschreven onderzoeken bij Amsterdam RAI MT en RAI
Langfords.
De Amsterdam RAI MT-leden leverden de gevraagde informatie snel en goed aan. Hoewel een
aantal op het formulier aangaf de veiligheid niet als optimaal te ervaren, volgde, op één
uitzondering na, toch iedereen het besluit van de CEO om deel te nemen aan het onderzoek.
Ook bij RAI Langfords werkte de directeur mee. Op zijn aanraden, introduceerde de
onderzoeker het onderzoek kort voor het aan iedereen toezenden van de onderzoeksformulieren
persoonlijk op hun werkplek (veelal de redacties) bij alle die dag (25 mei 2011) aanwezige
betrokkenen. In een briefing met een aantal hogere medewerkers werden deze als ‘ambassadeur
voor het onderzoek’ geworven.
Omdat terughoudendheid met inleveren van de ingevulde formulieren op dit meer operationele
niveau waarop RAI Langfords zich bevindt, op voorhand verwacht werd, stuurden we de
formulieren naar de medewerkers van RAI Langfords met een toelichting (zie bijlage 1) op de
zaken die tot terughoudendheid kunnen leiden. Die toelichting betrof de complexiteit van de
opdracht, de gebruiksmogelijkheden van het instrument en de onzekerheid die samenhangt met
een beroep op vertrouwen. Er waren vanaf het begin al signalen van terughoudendheid en na een
paar weken was net niet de helft van de formulieren ingevuld retour ontvangen.
111
De resultaten van het onderzoek bij Amsterdam RAI MT en bij
RAI Langfords
Na een inleiding volgen de resultaten van het onderzoek naar blokkades uitgevoerd met het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument bij Amsterdam RAI MT en Langfords. Voor het hierbij
gebruikte formulier, zie bijlage 2. De resultaten bij beide organisatieonderdelen worden per
onderwerp direct na elkaar getoond en toegelicht. Daarna wordt de ‘oogst van het onderzoek’
beschreven.
Inleiding
Amsterdam RAI B.V. levert faciliteiten en dienstverlening aan organisatoren, exposanten en
bezoekers van beurzen, congressen en vele andere evenementen. Het is één van Europa’s meest
attractieve en innovatieve congres- en beursbedrijven (informatie van de website van RAI
Amsterdam, verkregen op 11 juli 2011). Hierna gebruiken we als naam RAI of RAI MT (het
managementteam van Amsterdam RAI B.V.).
RAI Langfords B.V. is een crossmediale vakmedia-uitgeverij met een journalistieke benadering
die een breed palet aan media ter beschikking heeft. RAI Langfords B.V. is een 100%
dochteronderneming van Amsterdam RAI B.V (informatie van de website van RAI Langfords,
verkregen op 11 juli 2011). Hierna gebruiken we de naam Langfords of RAI Langfords.
De resultaten van een onderzoek met het alignmentblokkadesdiagnose-instrument beogen de
organisatie inzicht te geven in welke blokkades het alignment, en daarmee de strategie-uitvoering,
in de weg staan en tussen wie die blokkades bestaan. Er wordt onderzocht hoe ernstig de direct
betrokkenen de blokkades vinden. De ernst wordt bepaald door de schadelijkheid die de
betrokkene ervaart voor het alignment en de moeite waarmee de blokkade kan worden opgelost.
Gecombineerd geven deze twee zaken, schadelijkheid en oplosbaarheid, inzicht in het
alignmentprobleem, zowel op het niveau van individuele blokkades als op het niveau van de
achterliggende bronnen.
Hieronder volgen de resultaten van RAI MT (onderzoekseenheid: het managementteam; wat we
hier meten kan ‘bestuurlijk alignment’ genoemd worden) en haar dochteronderneming Langfords
(onderzoekseenheid: de hele dochteronderneming; wat we hier meten kan het ‘alignment van
werkafspraken’ of ‘uitvoeringsalignment’ genoemd worden). De resultaten van dit onderzoek
geven de organisaties inzicht in het probleem (diagnose) en ondersteunen ze bij de prioritering van
interventies om het strategisch alignment te verbeteren (behandeling).
Het onderzoek beoogde de volgende vragen te beantwoorden:
1. Wie stemt af met wie? We noemen een dergelijke zichtbaar gemaakte afstemmingsrelatie een
alignmentinterface.
2. Worden in de alignmentinterface zaken als een blokkade voor die afstemming ervaren? Zo ja,
welke?
3. Hoe ernstig schatten de betrokkenen ieder de door hen genoemde blokkade(s) voor het
strategische alignment (en daarmee voor de strategie-uitvoering) in? Dit is de GA-waarde (GA =
Gevolgen voor het Alignment).
4. En hoe problematisch het aanpakken van deze blokkade(s)? Dit is de MB-waarde (de Moeite
die het kost om een Blokkade op te heffen).
5. Wat is de AP-waarde (AP = Alignment Probleem)? Dit is een combinatie van de GA- en MBwaarde en is een in een cijfer uitgedrukte inschatting van het alignmentprobleem.
6. Wat is de AP-waarde op zowel het niveau van individuele blokkades (die in verband met de
beloofde privacy niet getoond worden) als op het niveau van de achterliggende bronnen?
112
Een waarschuwing is op zijn plaats: het instrument levert geen instant conclusies op. De
resultaten van dit onderzoek spreken niet voor zichzelf; de context beïnvloedt de interpretatie.
Wat het instrument wel oplevert is een basis bestaande uit blokkades, bronnen en bijbehorende
AP-waarden voor de legitimering en prioritering van interventies en de berekening van de SAwaarde. Het ontwikkelen van vaardigheid in het interpreteren en de dialoog met anderen
hierover, maken dat de manager grip op het afstemmingsvermogen in zijn organisatie ontwikkelt.
Voorzichtigheid is ook geboden bij het vergelijken van de onderzoeksresultaten bij RAI MT met
die bij Langfords. Daarmee wordt bedoeld dat het grote verschil in validiteit, zie §4.2, betekent
dat je bij een vergelijking van deze resultaten in een hogere mate betrouwbare resultaten vergelijkt
met in een lagere mate betrouwbare resultaten en net doet alsof ze beide evenveel waard zijn.
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is slechts een hulpmiddel bij het gestructureerd
denken over het kunnen uitvoeren van een strategie. Er wordt met geen enkel onderdeel van de
alignmentset een substituut voor zelf denken aangeboden.
De respondenten
In de volgende grafieken staan de populatie (geen steekproef), het aantal respondenten (de
respons), het aantal respondenten dat interfaces noemde en het aantal dat het formulier met
blokkades invulde. Eerst worden steeds de gegevens van RAI MT gegeven (figuur 31a), gevolgd
door die van Langfords (figuur 31b). Opvallend is de deelname van alle RAI MT-leden en de
hierbij vergeleken opvallende non-response bij Langfords. In procenten is de respons bij RAI
MT 100%, namelijk 16 respondenten op een populatie van 16. Bij Langfords was het percentage
41%, namelijk 15 respondenten op een populatie van 34. Deze percentages zijn van invloed op
de inhoudsvaliditeit van beide testen (zie §4.2).
MacKechnie wijst ter verklaring van een verschil in respons op het verschil in betrokkenheid bij
strategie tussen MT-leden en zij die dat niet zijn (MacKechnie, 2011). De verklaring van
MacKechnie, die als consultant al meer dan 40 jaar gespecialiseerd is in problemen met het
strategische alignment in organisaties, is aannemelijk, maar er is in dit proefschrift verder geen
onderzoek naar gedaan. Een dergelijk onderzoek kan niet uitgevoerd worden met het
alignmentblokkadesdiagnose-model.
RAI MT
Langfords
17
40
35
16
16
16
34
30
16
25
20
15
15
15
15
15
14
10
5
14
0
Populatie
Aantal
Interfaces Blokkades
Populatie
Aantal
Interfaces Blokkades
Figuur 31a en 31b. De respons bij RAI MT en de respons bij Langfords
113
Het totaal aantal blokkades
Het gemiddeld aantal blokkades van 4,0 respectievelijk 2,9 geeft aan hoeveel blokkades men
gemiddeld waard vond om te noemen én durfde te noemen.
Het viel op bij het onderzoek dat een blokkade mogelijk in meerdere interfaces terugkomt. Indien een
medewerker een en dezelfde blokkade ervaart met meerdere collega’s is het belangrijk dat hij deze
iedere keer weer opnieuw noemt en beoordeelt. De GA-waarde kan verschillen als de blokkade
aanwezig is bij interfaces van verschillend belang voor de strategie-uitvoering, de MB-waarde kan
in alle gevallen per persoon verschillen. Het totale alignmentprobleem, de AP-waarde van de
organisatie of een onderdeel daarvan wordt hierdoor groter dan wanneer de blokkade slechts één
keer genoemd wordt, maar het beeld dat zo ontstaat, komt meer overeen met de mate waarin het
speelt binnen de organisatie of het organisatieonderdeel, want er zijn immers ook
afstemmingsproblemen in meerdere interfaces. Een probleem wordt nijpender als het op
meerdere plaatsen in de organisatie ervaren wordt en een interventie gaat meer lonen. De MBwaarde hangt mogelijk (niet onderzocht) minder dan de GA-waarde af van de plaats in het
alignmentproces, maar meer van de bij de interface betrokken personen.
RAI MT
Totaal aantal blokkades
64
Gemiddeld per persoon
4,0
Persoon
Aantal
Afwijking
tot het
gemiddelde
1
6
2
2
3
1
3
5
1
4
6
2
5
0
4
6
3
1
7
2
2
8
5
1
9
5
1
10
11
7
11
2
2
12
3
1
13
4
0
14
0
4
15
5
1
16
4
0
Totaal
64: 16 = 4
30: 16 = 1,9
(gemiddelde) (de
gemiddelde
deviatie)
Tabel 9. Totaal en gemiddeld aantal blokkades bij RAI MT.
114
De getallen in tabel 9 en tabel 10 kunnen helpen problemen te signaleren.
Het rekenkundig gemiddelde is een centrummaat. Het geeft hier in één getal een indruk van het
aantal alignmentproblemen per respondent. Opvallende waarden, zoals bij respondent 10,
worden hiermee beter zichtbaar. De twee respondenten (nummer 5 en 14) die geen blokkades
noemden vallen ook op (figuur 32). De gemiddelde deviatie geeft aan hoeveel gemiddeld werd
afgeweken van het rekenkundig gemiddelde van het aantal blokkades. We zien hiermee beter
hoezeer de opvallend genoemde waarden afwijken (namelijk ten opzichte van de gemiddelde
afwijking).
In de onderzoeksresultaten die we hier bespreken worden getallen met elkaar vergeleken. Deze
getallen zijn niet bedoeld als bijvoorbeeld ‘gemiddelde’ en ‘deviatie’ in kwantitatieve zin. De
gesuggereerde exactheid kan tot een verkeerde interpretatie leiden als dit wel gebeurd. Het gaat
om te interpreteren informatie die bezien moet worden in de brede context waarin zij verzameld
is. De “werkelijkheid achter de cijfers” (De Bruijn, 2006, p. 34) dient bij de interpretatie
betrokken te worden. Niet om onder de ‘feiten’ uit te willen, maar omdat de kwantitatieve
gegevens een verrijking nodig hebben. Zo kunnen problemen gesignaleerd worden op basis van
de indicaties die de cijfers geven.
12
10
8
Aantal
6
Gemiddelde
4
2
0
0
5
10
15
20
Figuur 32. Totaal en gemiddeld aantal blokkades bij RAI MT uitgezet per respondent.
X-as: de respondenten (tabel 9) en hun gemiddelde aantal blokkades
Y-as: het aantal blokkades
Langfords
Totaal aantal blokkades
43
Gemiddeld pp
2,9
Persoon
Aantal
Afwijking
tot het
gemiddelde
1
5
2,1
2
5
2,1
3
4
1,1
4
1
1,9
5
4
1,1
6
4
1,1
115
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Totaal
1
1
2
3
4
2
2
5
0
43: 15 = 2,9
(gemiddelde)
1,9
1,9
0,9
0,1
1,1
0,9
0,9
2,1
2,9
22,1: 15 =
1,5 (de
gemiddelde
deviatie)
Tabel 10. Totaal en gemiddeld aantal blokkades bij Langfords.
Bij Langfords wordt slechts één opvallende waarde zichtbaar (respondent 15), verder valt op dat niemand erg hoge
aantallen blokkades noemt en dat er weinig spreiding om het gemiddelde is (zie figuur 33). De gemiddelde deviatie is
met 1,5 kleiner dan bij RAI MT (1,9).
6
5
4
Aantal
3
Gemiddelde
2
1
0
0
5
10
15
20
Figuur 33. Totaal en gemiddeld aantal blokkades bij Langfords.
X-as: de respondenten (zie tabel 10) en hun gemiddelde aantal blokkades
Y-as: het aantal blokkades
De gemiddelde waarden
De ‘Gevolgen voor het Alignment (GA)’ en de ‘Moeite die het kost om van een Blokkade af te
komen (MB)’ zijn volstrekt verschillende zaken. In het onderzoek liepen ze niet (Langfords, tabel
12), respectievelijk weinig (RAI MT, tabel 11), uit elkaar. Dat kan toeval zijn, maar mogelijk
worden blokkaden waarbij een van beide waarden laag is niet aangegeven omdat het niet als een
probleem ervaren wordt.
De SA-waarden, die hieruit berekend worden, zijn de waarden voor het Strategische Alignment
die voor de volgende instrumenten nodig zijn. De toelichting hierop volgt bij instrument drie.
116
RAI MT
Gemiddelde waarden
Berekening
GA
MB
AP
210
202
202,7
: 64 = 3,3 : 64 =
: 64 =
3,2
3,2
Waarde
GA
MB
AP
SA
3,3
3,2
3,2
1,8
Tabel 11. Gemiddelde waarden bij RAI MT.
3,5
3,3
3,2
3,2
3
2,5
1,8
2
1,5
1
0,5
0
GA
MB
AP
SA
Waarden
Figuur 34. Gemiddelde waarden bij RAI MT.
Y-as: Gemiddelde waarde op de vijfpuntsschaal van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
Langfords
Gemiddelde waarden
Berekening
GA
MB
AP
123
123
123,8
:43=2,9
:43=2,9 :43=2,9
Waarde
GA
MB
AP
SA
2,9
2,9
2,9
2,1
Tabel 12. Gemiddelde waarden bij Langfords.
117
3,5
3
2,9
2,9
2,9
2,5
2,1
2
1,5
1
0,5
0
GA
MB
AP
SA
Waarden
Figuur 35. Gemiddelde waarden bij Langfords.
Y-as: Gemiddelde waarde op de vijfpuntsschaal van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
We kunnen hieruit, zowel bij RAI MT als bij Langfords, concluderen dat niet enkel hoge APwaarden gerapporteerd werden, en dat dit ook geldt voor beide achterliggende waarden (GA en
MB). Dit kan wijzen op een beperkte aanwezigheid van blokkades met hoge waarden, maar ook
op gebrek aan durf om blokkades die een hoge waarde verdienen te noemen. In
functioneringsgesprekken kan de achtergrond van deze cijfers achterhaald worden.
Het wederkerig aangegeven zijn van individuele blokkades
Er zijn drie mogelijkheden voor de wederkerigheid van blokkades. Bij een verbonden blokkade
(h)erkennen ten minste twee personen een probleem waar ze samen deel aan hebben. Bij niet
verbonden blokkades is die (h)erkenning er niet; één persoon noemt de blokkade. Bij
onverbindbare blokkades neemt degene(n) die genoemd werd(en) als ‘de andere kant van de
alignmentinterface’ niet aan het onderzoek deel en kan het al dan niet verbonden zijn niet
vastgesteld worden.
Het al dan niet wederkerig aangegeven zijn van blokkades is relevant in
functioneringsgesprekken. Wederkerigheid maakt het mogelijk een alignmentblokkade in een
alignmentinterface van twee kanten te bekijken. Het wederkerig aangegeven zijn van blokkades is
ook relevant voor beslissingen over interventies, omdat het een aanwijzing is voor draagvlak
hiervoor en daarmee voor een grotere kans van slagen.
De verbonden blokkades vormen in dit onderzoek een kleine minderheid. Bij RAI MT deed
iedereen mee aan het onderzoek en is ‘onverbindbaar’ hetzelfde als ‘RAI MT extern’. Met ‘RAI
MT extern’ wordt bedoeld dat het om blokkades gaat binnen RAI, maar buiten het MT. Bij
Langfords heeft niet iedereen deelgenomen aan het onderzoek en is er onderscheid tussen de
categorieën ‘onverbindbaar’ en ‘Langfords extern’. ‘Onverbindbaar’ betekent bij Langfords dat
een medewerker niet aan het onderzoek heeft deelgenomen.
Met ‘Langfords extern’ bedoelen we blokkades met andere onderdelen van RAI. Blokkades met
stakeholders buiten RAI zijn niet onderzocht en ook niet spontaan genoemd.
Onderstaande analyse maakt goed zichtbaar dat het gebruik van het instrument lijdt onder nonresponse en ook onder een niet organisatiebrede toepassing (de groene en gele segmenten van de
cirkeldiagrammen). Non-response verhoogt de hoeveelheid onverbindbare blokkades. De
118
consequentie van de categorie ‘onverbindbaar’ (tabel 13 & tabel 14) is, dat deze bij
functioneringsgesprekken niet of minder goed gebruikt kunnen worden om interventies te
legitimeren en prioriteren. Er is immers geen inbreng geweest van de andere zijde van de
alignmentinterface.
RAI MT
Het al dan niet wederkerig aangegeven zijn van blokkades
Aantal
%
Verbonden
12
16
Niet
46
61
verbonden
Onverbindbaar
17
23
Dat is: RAI
MT extern
Totaal
75
100
Tabel 13. Wederkerigheid bij het aangegeven zijn van blokkades bij RAI MT.
Wederkerigheid bij het
aangegeven zijn van
blokkades in aantallen
Verbonden
12
Onverbindbaar
17
Niet
verbonden
46
Figuur 36. Wederkerigheid bij het aangegeven zijn van blokkades bij RAI MT in aantallen.
119
Wederkerigheid bij het
aangegeven zijn van
blokkades in procenten
Verbonden
Onverbindbaar
23%
16%
Niet
verbonden
61%
Figuur 37. Wederkerigheid bij het aangegeven zijn van blokkades bij RAI MT in procenten.
Langfords
Het al dan niet wederkerig aangegeven zijn van
blokkades
Aantal
%
Verbonden
6
14
Niet verbonden
17
39,5
Onverbindbaar
13
30,2
Langfords
7
16,3
extern
Totaal
43
100
Tabel 14. Wederkerigheid bij het aangeven van blokkades bij Langfords.
We zien bij Langfords (tabel 14), zowel als bij RAI MT (tabel 13), dat het aantal en daarmee ook
het percentage verbonden blokkades de kleinste categorie is. Dit betekent dat een alignment
probleem dat een medewerker ervaart, niet ervaren of in elk geval niet genoemd wordt door de
medewerker met wie de alignmentinterface gevormd wordt. We komen hier later in dit hoofdstuk
bij ‘De oogst van het onderzoek; 2D Manipulatiemogelijkheden’ op terug.
120
Wederkerigheid bij het
aangegeven zijn van
blokkades in aantallen
Extern
7
Onverbindbaar
Verbonden
6
Niet verbonden
17
13
Figuur 38. Wederkerigheid bij het aangegeven zijn van blokkades bij Langfords in aantallen.
Wederkerigheid bij het
aangegeven zijn van
blokkades in procenten
Extern
16,3% Verbonden
14%
Onverbindbaar
30,2%
Niet verbonden
39,5%
Figuur 39. Wederkerigheid bij het aangegeven zijn van blokkades bij Langfords in procenten.
De bronnen van blokkades
Het benoemen van de bronnen van de blokkades is een eerste stap op weg naar een oplossing.
Het is een stap richting meer inzicht in de oorzaken van de concrete problemen (de blokkades
zelf). Als meerdere blokkades eenzelfde bron hebben, is een gezamenlijke aanpak wellicht
mogelijk. Eén interventie kan zo tot een verbetering bij meerdere blokkades leiden. Dat kan
efficiënt zijn en maakt het aanpakken van blokkades mogelijk waar dat bij een individuele aanpak
te duur of om andere redenen (bijvoorbeeld in verband met een gewenste consistente aanpak
binnen de organisatie) niet wenselijk wordt gevonden. Er is sprake van een actieve bron als het
aantal blokkades ten minste 1 is. In tabel 15 hoort bij bron B6 geen enkele blokkade. B6 is een
inactieve bron.
121
RAI MT
Bronnen
Bron
Aantal %
B1
B2
B3
B4
B5
12
16
5
1
11
14,8
19,8
6,2
1,2
13,6
APgemiddelde
2,7
2,9
2,8
2
2,9
B6
0
0
0
B7
6
7,4
3,1
B8
B9
B10
Totaal
6
19
5
81
7,4
23,5
6,2
100,1
3,2
3,2
3
3
Persoonlijke kwaliteiten
Cultuur
ICT/technische aspecten
HRM-aspecten
Sturingstechnische
aspecten (PDCA/BSC)
Onderhandelingstechnische
aspecten
Financieel of anderszins
technische aspecten
Juridische aspecten
Managementstijl
Onbekend of anders
Gewogen gemiddelde
actieve bronnen
Tabel 15. Bronnen van blokkades bij RAI MT, aantallen, procenten en AP-gemiddelden.
25
20
15
Bronnen aantal
Bronnen %
10
5
0
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
Figuur 40. Bronnen van blokkades bij RAI MT, aantallen en procenten.
122
3,5
3
2,5
2
1,5
Gewogen gemiddelde
1
AP gemiddeld
0,5
0
Figuur 41. Bronnen van blokkades bij RAI MT, AP gemiddelden (geel) en het gewogen gemiddelde van alle bronnen
(blauw).
Langfords
Bronnen
Bron
Aantal
%
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
Totaal
40,4
26,9
1,9
1,9
3,8
1,9
5,8
1,9
15,4
0
99,9
21
14
1
1
2
1
3
1
8
0
52
APgemiddelde
3,2
2,7
2
5
2,2
1
2,3
2,2
3,1
0
2,9
Persoonlijke kwaliteiten
Cultuur
ICT/technische aspecten
HRM-aspecten
Sturingstechnische aspecten (PDCA/BSC)
Onderhandelingstechnische aspecten
Financieel of anderszins technische aspecten
Juridische aspecten
Managementstijl
Onbekend of anders
Gewogen gemiddelde actieve bronnen
Tabel 16. Bronnen van blokkades bij Langfords, aantallen, procenten en AP-gemiddelden.
We zien in tabel 16 dat sommige bronnen veel vaker voorkomen dan andere en ook dat de mate
waarin de blokkades een probleem zijn (AP-gemiddelde) sterk verschillen afhankelijk van de
bron.
Bij de legitimering en prioritering van interventies zijn aantal en AP-waarde relevante criteria. Het
is immers efficiënt om een groot aantal blokkades met één interventie te bestrijden en dure
interventies lonen eerder als er een groot aantal blokkades mee uit de weg geruimd kan worden.
Het is effectiever om interventies in te zetten bij bronnen met een hoge AP-waarde omdat er een
groter effect te bereiken valt. De combinatie van een bron met een relatief groot aantal blokkades
en een hoge AP-waarde legitimeert interveniëren en draagt bij aan een hoge prioriteit.
Een lege categorie komt bij zowel RAI MT (tabel 15; B6: onderhandelingstechnische aspecten)
als bij Langfords voor (tabel 16; B10: onbekend of anders). Categorie B10 werd bij RAI MT 5
keer genoemd. Dit geeft aanleiding om te kijken of het zinvol is een nieuwe categorie toe te
123
voegen. Categorie B6 wordt bij Langfords 1 keer genoemd, bij RAI MT 0 keer. Het kan
heroverwogen worden of deze categorie gehandhaafd blijft.
45
40
35
30
25
Bronnen aantal
20
Bronnen %
15
10
5
0
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
Figuur 42. Bronnen van blokkades bij Langfords, aantallen en procenten.
6
5
4
3
2
Gewogen gemiddelde
1
AP gemiddeld
0
Figuur 43. Bronnen van blokkades bij Langfords, AP-gemiddelden (geel) en het gewogen gemiddelde van alle
bronnen (blauw).
Context en techniek
Het maakt voor een organisatie veel verschil of zij te maken heeft met hardnekkige situaties
(context) of met routinesituaties (techniek). Bij techniek is het probleem te typeren als neutraal en
objectief en bij een technische blokkade is vaak duidelijk hoe er gehandeld moet worden om tot
een logische oplossing te komen. Het is duidelijk dat de deelnemers aan de onderzoeken dit soort
problemen nauwelijks als blokkades zien, want ze worden weinig genoemd. Wellicht is in de paar
gevallen die de deelnemers wel noemen, de logische oplossing nog niet gezien. Bij context is het
124
probleem te typeren als beïnvloedend en subjectief en gaat het om “hardnekkige situaties waarin
logische oplossingen niet leiden tot logische resultaten” (Ardon, 2011, p. 18). Eerst moet het
probleem begrepen worden voor er kan worden ingegrepen.
RAI MT
Context en Techniek
Aantallen
Totaal
64
Context Techniek Beide
59
3
2
Tabel 17. Context en techniek, aantallen bij RAI MT.
70
64
59
60
50
40
30
20
10
3
2
Techniek
Beide
0
Totaal
Context
Figuur 44. Totaal, context en techniek in aantallen bij RAI MT.
Context en Techniek
Procenten
Totaal
100
%C
92,2
%T
4,7
% CT
3,1
Tabel 18. Context en techniek, procenten bij RAI MT.
120
100
100
92,2
80
60
40
20
4,7
3,1
Techniek
Beide
0
Totaal
Context
Figuur 45. Totaal, context en techniek in procenten bij RAI MT.
125
Langfords
Context en Techniek
Aantallen
Totaal
43
Context Techniek Beide
40
1
2
Tabel 19. Context en techniek, aantallen bij Langfords.
50
43
45
40
40
35
30
25
20
15
10
5
1
2
Techniek
Beide
0
Totaal
Context
Figuur 46. Totaal, context en techniek in aantallen bij Langfords.
Context en Techniek
Procenten
Totaal
100
%C
93
%T
2,3
% CT
4,7
Tabel 20. Context en techniek, procenten bij Langfords.
120
100
100
93
80
60
40
20
2,3
4,7
Techniek
Beide
0
Totaal
Context
Figuur 47. Totaal, context en techniek in procenten bij Langfords.
Veiligheid
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is ontwikkeld om een diagnose te kunnen stellen
van het vermogen van de organisatie om een strategie uit te voeren en dit vermogen vervolgens
te verbeteren als daar aanleiding toe is. Daarnaast kan het als HRM-instrument gebruikt worden
126
(deze mogelijkheid wordt verderop bij ‘de oogst van het onderzoek’ uitgewerkt). De onderzoeken
bij RAI MT en Langfords wijken op één cruciaal punt af van de manier van gebruiken die voor
deze twee toepassingen nodig is: de aan de onderzoeker gemelde blokkades werden door hem
met niemand in de organisatie gedeeld. Wil de organisatie met de resultaten van het onderzoek
zoveel mogelijk resultaat boeken, dan heeft zij deze informatie echter nodig.
Het is niet mogelijk te interveniëren op het niveau van alignmentinterfaces als de problemen
hierin niet bekend zijn. Interventies op het niveau van bronnen zijn alleen mogelijk, als deze
bronnen door meldingen van blokkades vanuit alignmentinterfaces zichtbaar zijn geworden. Als
niet gemelde blokkades op alignmentinterfaceniveau niet toevallig verbeterd worden door een
interventie op bronniveau, dan gebeurt er niets.
De resultaten van het onderzoek zijn door de geheimhouding buiten het gezichtsveld gebleven
van degenen die kunnen beslissen over interventies en daardoor heeft het onderzoek niet kunnen
bijdragen aan verbetering van het strategische alignment bij RAI MT en Langfords.
Er werd voor deze aanpak gekozen om zoveel mogelijk blokkades genoemd te krijgen door een
situatie te creëren die als veiliger ervaren werd. Om te weten te komen of de noodzaak om zo te
handelen aanwezig was, is de deelnemers gevraagd of de door hen genoemde blokkades openbaar
gemaakt mochten worden (dit openbaar maken is niet gebeurd, want dan was meteen duidelijk
geweest wie daar geen toestemming voor gegeven had) en hoeveel procent van alle blokkades die
men had kunnen noemen, men ook werkelijk aan het formulier heeft toevertrouwd. Uit de
resultaten van dit deelonderzoek blijkt dat het zaak is voorzichtig te zijn met het trekken van
conclusies, aangezien het onduidelijk is wat de verhouding is tussen het aantal vermelde
blokkades en de hoeveelheid blokkades dat openbaar gemaakt mag worden. Een respondent kan
100% van de blokkades vermelden, maar die niet openbaar willen maken. Het is ook mogelijk dat
hij heel weinig blokkades vermeldt, maar het openbaar maken hiervan toestaat. Iedere andere
combinatie tussen deze twee variabelen is evengoed mogelijk. In praktische zin betekent dit dat
verwacht mag worden dat het percentage vermelde blokkades daalt bij daadwerkelijk gebruik van
het instrument (buiten een testsituatie). Tabel 21 (RAI MT) en tabel 24 (Langfords) laten zien dat
er medewerkers zijn die aangeven dat zij de nu door hen vermelde blokkades niet openbaar
gemaakt willen zien. Dat zij zonder de belofte van geheimhouding een aantal blokkades niet
vermeld zouden hebben, is redelijk om te veronderstellen. Door het werken aan vertrouwen kan
vervolgens een verbetering van de melding van blokkades bereikt worden (zie ‘de oogst van het
onderzoek’ aan het slot van de bespreking van dit instrument; kopje: ‘wat zijn de determinanten
van succesvol gebruik?’).
De scores zeggen iets over de ervaren niet-fysieke veiligheid. Het cijfer zegt niet zoveel omdat het
aantal respondenten hier te klein is, maar een vergelijking tussen beide is mogelijk, waarbij we
aantekenen dat hogere managers anders aankijken tegen management(informatieverwerving) dan
lagere managers en medewerkers. Voor de laatste groep geldt dat ze meer dan de hogere
managers “er niet aan meewerken dat ze me op de vingers gaan zitten kijken” (Kerklaan, 2009, p.
217). Dat maakt de vergelijking weinig zinvol. Om die reden zijn de figuren met de resultaten van
RAI MT anders opgemaakt dan die van Langfords.
Veranderingen die in deze scores waargenomen worden bij een volgende meting zeggen echter wel degelijk iets. Een
verandering in een of meerdere scores wijst immers op een verandering in de ervaren
werkelijkheid van de respondenten. Wat die verandering(en) heeft veroorzaakt, is daarmee nog
niet bekend.
127
RAI MT
Openbaar maken
Aantallen
Ja
Nee
Openbaar 12
4
maken
Tabel 21. Openbaar maken persoonlijke respons bij RAI MT.
Openbaar maken
4
Ja
Nee
12
Figuur 48. Openbaar maken persoonlijke respons bij RAI MT.
% van alle blokkades genoemd
Procent
Aantal
Percentage
* Aantal
P=0
1
0
P=50
1
50
P=60
1
60
P=70
2
140
P=80
1
80
P=85
1
85
P=90
1
90
P=100
8
800
Gewogen
16
1305
Gemiddelde
= 81,6%
Tabel 22. Aantallen respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij RAI MT.
128
Aantallen (A=)
P=0
A=1
P=100 A=8
P=50 A=1
P=60 A=1
P=70 A=2
P=90
A=1
P=80 A=1
P=85 A=1
Figuur 49. Aantallen respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij RAI MT.
Procent
P=0
P=50
P=60
P=70
P=80
P=85
P=90
P=100
%
6
6
6
13
6
6
6
50
Tabel 23. Percentages respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij RAI MT.
In procenten
P=0
6%
P=50
6%
P=60
6%
P=70
13%
P=100
50%
P=90
6%
P=80
6%
P=85
6%
Figuur 50. Percentages respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij RAI MT.
129
Langfords
Openbaar maken
Aantallen
Ja
Nee
Openbaar 12
4
maken
Niet vermeld
1
Tabel 24. Openbaar maken persoonlijke respons bij Langfords.
Openbaar maken
1
4
Ja
Nee
Niet vermeld
12
Figuur 51. Openbaar maken persoonlijke respons bij Langfords.
% van alle blokkades genoemd
Procent
Aantal
Percentage
* Aantal
P=50
2
100
P=60
1
60
P=70
1
70
P=80
1
80
P=90
3
270
P=100
6
600
P=onbekend 1
n.v.t.
Gewogen
14
1180
gemiddelde
= 84,3%
Tabel 25. Aantallen respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij Langfords.
130
Aantallen (A=)
P=?
A=1 P=50 A=2
P=60 A=1
P=50
P=60
P=70
P=100 A=6
P=70 A=1
P=80
P=80
A=1
P=90 A=3
P=90
P=100
P=?
Figuur 52. Aantallen respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij Langfords.
Conclusie: Bij beide testen zijn respondenten die aangeven dat de door hen genoemde blokkades
niet openbaar gemaakt mogen worden. Ook wordt aangegeven dat niet altijd alle blokkades
genoemd worden.
Degenen die hun blokkades niet openbaar gemaakt willen zien (delen met de collega’s en/of de
leidinggevende) zullen bij gebruik van het instrument buiten deze testsituatie waarschijnlijk
minder blokkades aangeven. Daarmee wordt het percentage niet genoemde blokkades hoger.
De gewogen gemiddelden (percentage van alle blokkades dat genoemd wordt) bij RAI MT (tabel
22) en Langfords (tabel 25) wijken niet sterk van elkaar af. Bij Langfords moet daarbij rekening
gehouden worden met de hogere non-response.
In tabel 22 (RAI MT) en tabel 25 (RAI Langfords) staan de percentages ten minste eenmaal genoemde
blokkades ten opzichte van het totaal aantal genoemde blokkades, met erachter het aantal respondenten dat dit
percentage noemde. Verder werd er een gewogen gemiddelde uitgerekend. Bij RAI MT is dit 81,6 % en bij
Langfords 84,3%. Bij gebrek aan vergelijkingsmateriaal is niet te zeggen of dit hoog of laag is. Er kan slechts
geconstateerd worden dat de resultaten niet ver uiteen lopen. Als deze percentages bij volgende metingen (sterk)
stijgen of dalen kan het interessant zijn om op zoek te gaan naar het verhaal achter de cijfers. Wat is hier aan de
hand? Het antwoord op die vraag kan gebruikt worden bij de vaststelling van interventies.
Procent
P=50
P=60
P=70
P=80
P=90
P=100
P=?
%
13,3
6,7
6,7
6,7
20
40
6,7
Tabel 26. Percentages respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij Langfords.
131
P=?
6,7%
In procenten
P=50
13,3%
P=60
6,7%
P=70
6,7%
P=100
40%
P=80
6,7%
P=90
20%
P=50
P=60
P=70
P=80
P=90
P=100
P=?
Figuur 53. Percentages respondenten die een bepaald percentage blokkades noemden bij Langfords.
132
De oogst van het onderzoek
De beschrijving van de oogst van het onderzoek naar het gebruik en de
toepassingsmogelijkheden van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument bestaat uit de
onderdelen:
Inleiding
1. Verantwoording van de selectie van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument voor een
praktijktest.
2. De bruikbaarheid van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
A) Het domein waarin het instrument gebruikt wordt.
B) Het niet-gemelde zichtbaar maken.
C) Succesvol gebruik en de determinanten van succesvol gebruik.
D) Manipulatiemogelijkheden.
3. De gebruiksmogelijkheden van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
A) Een basis voor de legitimering en prioritering van interventies.
B) Een HRM-instrument.
4. De verantwoordelijkheid voor het alignment.
5. De inzetbaarheid van het instrument.
Inleiding
De oogst van het promotieonderzoek bestaat uit een set instrumenten die gezamenlijk het
antwoord op de onderzoeksvraag vormen en waarin het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
een centrale plaats inneemt. Dit instrument meet het strategische alignmentprobleem van de
organisatie. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn vier vragen essentieel: 1. Meet
het instrument goed? 2. Is het instrument valide? 3. Wat levert het instrument op voor een
organisatie? 4. Hoe bruikbaar is het instrument in de praktijk. Hieronder worden deze vier vragen
besproken. In §4.5 (Conclusies) wordt, met de 9 criteria die bij de onderzoeksvraag (zie:
Inleiding) genoemd worden, beoordeeld of er een antwoord gegeven is op de onderzoeksvraag.
Ten eerste, de meting. Het is mogelijk dat het instrument niet goed meet. Bijvoorbeeld: een door
de respondent aangegeven probleem bestaat wel op blokkadeniveau (zijn perceptie immers), maar
niet op bronniveau, althans de perceptie van het probleem van de respondent sluit niet aan bij de
bronnen waaruit hij kan kiezen en zelf weet de respondent geen beter passende bron aan te
geven. Door blokkades aan een verkeerde of niet goed aansluitende bron te koppelen kan een
situatie waarin een verkeerd beeld van problemen verkregen wordt ontstaan. Interventies op
bronniveau richten zich dan op een niet bestaand probleem. Deze mogelijkheid werd
geëlimineerd door na afloop van de metingen het eindresultaat (waarin de individuele bijdragen
niet meer zichtbaar waren) terug te koppelen naar de betrokkenen met de vraag of de resultaten
door allen zonder voorbehoud (h)erkend werden. Uit deze terugkoppeling bleek niet dat het
instrument verkeerd gemeten had.
Ten tweede de validiteit. Hoe goed is het beeld dat verkregen werd van de blokkades in de
organisatie? Het percentage respondenten is daarbij heel belangrijk en, ook al kan dit nooit met
zekerheid vastgesteld worden, de mate waarin men blokkades genoemd heeft.
Ten derde, de opbrengst van de instrumentenset voor de organisatie. Het instrument levert een
verzameling blokkades op en hun bronnen, voorzien van een waardering, als basis voor
interventies. Maar of het instrument zinvol is zit voor de organisatie vooral in de gevolgen van
het gebruik: het effect van de interventies en de gevolgen die het aanleveren van de blokkades
voor de medewerkers heeft. Deze twee zaken bepalen of het instrument gebruikt blijft worden en
133
tot bloei kan komen in de organisatie (steeds meer respondenten en een stijgend percentage
genoemde blokkades).
Ten vierde de bruikbaarheid van het instrument. Het diagnose-instrument hebben we in de
praktijk getest op bruikbaarheid. Naar de bruikbaarheid kunnen we op twee manieren kijken. Ten
eerste: de bruikbaarheid in een specifieke interne en externe context. Deze kunnen we
beoordelen met de instaptoets. Ten tweede: de bruikbaarheid in de beleving van de initiële
gebruiker. Deze kunnen we beoordelen door naar de gebruiksvriendelijkheid te kijken. De
gebruiksvriendelijkheid wordt positief beoordeeld omdat de gebruikers de gebruiksinstructies
begrepen en het beslag dat het instrument op hun tijd legde acceptabel vonden.
De testen die met het instrument zijn uitgevoerd leidden tot aanscherping van het ontwerp en de
gebruikte materialen (o.a. de formulieren, toelichtingen, etc.) en de verwerking van de resultaten.
De oogst bij dit instrument volgde op een proces van ontwerpen en gebruiksklaar maken van het
diagnose-instrument en verwerkbaar maken van de resultaten. Tijdens dit proces werd het
instrument voortdurend aangescherpt.
Het aanscherpen begon na de publicatie van de derde research paper waarin een eerste versie van
de set instrumenten getoond werd. Op een seminar (Nyenrode; 16 juni 2010) werd de set
instrumenten gepresenteerd in aanwezigheid van de contactpersonen bij de organisaties waarbij
het onderzoek in eerste instantie uitgevoerd zou worden (De Besturenraad te Woerden en het
OM te ’s Hertogenbosch). Het zou allemaal anders lopen, maar al doende werd de werkwijze in
alle opzichten sterk verbeterd. De publicatie van de research paper (en de toezending hiervan aan
iedereen in Nederland die op een vergelijkbaar terrein publiceert), het seminar, bij het gebruik van
het instrument bij RAI MT en RAI Langfords: overal werd feedback verkregen. De feedback
betrof de te zetten stappen in het praktijkonderzoek, de componenten van de instrumenten, de
samenhang tussen de instrumenten, de formulieren, de vragen en de formulering daarvan.
Die feedback leidde tot het huidige oogstresultaat, die deels verwerkt is in het gepresenteerde
alignmentblokkadesdiagnose-instrument, en deels als een verantwoording en een toelichting op de
bruikbaarheid, de gebruiksmogelijkheden en de verantwoordelijkheid voor het alignment en tot slot een
conclusie. Bij de resultaten van de onderzoeken bij RAI MT en Langfords zagen we al een deel van
de oogst, die daar als illustraties beter tot zijn recht komt.
1. Verantwoording van de selectie van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument voor een praktijktest
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument vormt de kern van de alignmentset. De instaptoets
(instrument 1) helpt bepalen of verder gebruik van de set zinvol is; de
stakeholdersalignmentanalyse (instrument 2B) geeft extra informatie over het alignment met bij
de organisatie betrokken organisaties. Alignment tussen organisaties vindt meestal niet plaats op
het niveau van alignmentinterfaces (tussen individuen) zoals wel het geval is binnen een
organisatie, maar op organisatieniveau. Als het wel op alignmentinterfaceniveau gebeurt, dan kan
het alignment met deze organisatie beschouwd worden als organisatie-intern. We zien dit
bijvoorbeeld tussen moeder- en dochterorganisaties (Amsterdam RAI en RAI Langfords), maar
ook bij joint ventures. Juridisch is dat voor de hand liggend, in de praktijk moet men zich
afvragen of de afstand die men voelt niet zo groot is dat men het alignment als extern moet
behandelen.
Een aantal medewerkers van RAI Langfords gaf aan dat zij Amsterdam RAI als extern ervaren.
De directeur van RAI Langfords is de linking pin (Likert, 1961) tussen beide. De afstand kan een
versterkt ‘wij’ gevoel en een eigen identiteit tot gevolg hebben en het gevoel bij te moeten dragen
aan de moederorganisatie klein houden. Als het voordeel belangrijker gevonden wordt dan het
134
nadeel, is het aan te raden deze kijk op het onderlinge alignment te behouden. Zo niet, dan is de
alignmentmeting een instrument om de ongewenste kijk op de onderlinge verhouding zichtbaar
te maken met concrete voorbeelden en waarderingen daarvan. Bij Langfords hebben we deze
blokkades in de relatie met Amsterdam RAI als aparte categorie opgenomen in de grafiek
‘wederkerig aangegeven blokkades’ (categorie ‘Langfords extern’).
De instrumenten 3 tot en met 6 laten zien dat het alignment bijdraagt aan het succes van de
organisatie en hoe groot die bijdrage is. Hierbij moet een groot aantal organisatiespecifieke
keuzen gemaakt worden met betrekking tot het bepalen van de benodigde waarden. Er kan in
verschillende organisaties verschillend gemeten worden. Dat maakt benchmarks onmogelijk,
maar een intern vergelijk van verschillende jaren niet. Mits steeds dezelfde keuzen gemaakt
worden. Ter vergelijking: als van verschillende organisaties de winstcijfers vergeleken worden, zal
ook naar de wijze van berekening gekeken moeten worden. Doordat bij deze instrumenten ook
andere factoren een rol gaan spelen, ontstaat een helikopterview op het presteren van de
organisatie én op de rol van alignment in het geheel dat hiervoor verantwoordelijk is. De
instrumenten 3 tot en met 6 tonen daarmee aan hoe belangrijk het kunnen meten van het
alignment is en vormen een extra legitimering van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Bij het gebruik van de instrumenten 3 tot en met 6 moeten door de gebruiker diverse keuzen
gemaakt worden. De belangrijkste zijn:
1) Instrument 3: Is de structurele winstgevendheid belangrijk of een andere vorm van
structureel succes en hoe wordt die berekend?
2) Instrument 4: Hoe wordt een project gedefinieerd? Wordt iedere activiteit beoordeeld?
3) Instrument 5: Welke grenswaarden worden gebruikt op de x-as?
4) Instrument 6: Wat bepaalt de plaats op zowel de x-as als de y-as?
Stuk voor stuk interessante vragen die het waard zijn nader onderzocht te worden. We
beantwoorden ze niet, omdat het resultaat daarvan niet bijdraagt aan de beantwoording van de
onderzoeksvraag.
Bij instrument 5 wordt de waarde van het alignment (SA-waarde) gebruikt om tot een waardering
te komen van het vermogen van de organisatie haar strategie uit te voeren. Die uitkomst wordt
bij instrument 6 gebruikt om, tezamen met een waardering voor de strategie, een oordeel over de
excellentie van de organisatie te vormen. Aan de strategie-uitvoering draagt iedereen in de
organisatie bij. Het vermogen dat hiertoe ontwikkeld moet worden is ‘alignment’. Alignment
hoort, zoals in hoofdstuk 2 besproken is, bij de voorbereiding op de uitvoering van de strategie.
Aan het strategievormingsproces dragen veel minder mensen bij dan aan de strategie-uitvoering,
wat slecht kan zijn voor het draagvlak. Voor velen is de strategievorming vrijblijvender. Hulp bij
de strategievorming van buiten kan vaak ingekocht worden. Dat maakt het draagvlak veelal niet
beter. Het ‘not invented here’-syndroom dreigt hier. Alignment is daarom het belangrijkste
vermogen dat een organisatie moet bezitten om mislukking van de strategie-uitvoering te
voorkomen.
Alignment overkoepelt de vijf belangrijkste implementatiehindernissen die De Flander in zijn
boek ‘Strategiehelden’ noemt (2011). De implementatiehindernissen die De Flander noemt, zijn
te zien als bronnen van hinder. De Flander noemt: de huidige cultuur, bestaande
machtsstructuren, de mogelijkheid om te veranderen, de kwaliteit van bestaande processen en de
kwaliteit van de vaardigheden. Doordat ze globaal van aard zijn, is de stap naar concrete
interventies groot. Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument wil tot concrete blokkades en
hun bronnen komen.
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument werd in de praktijk getest omdat dit instrument de
basis legt voor het berekenen van de waarde van het strategische alignment. Organisaties hebben
bij de keuzen die men bij de instrumenten 3 tot en met 6 maakt alle vrijheid, zolang men de
gemaakte keuzen bij herhaald gebruik maar consequent toepast. Bij het
135
alignmentblokkadesdiagnose-instrument is het belangrijk om te weten of dit instrument, dat
gebruikt wordt voor onderzoek onder de medewerkers, ook echt bruikbaar is. Met dit instrument
worden de data verzameld en de analyses gemaakt waar de volgende stappen op gebaseerd zijn. Is
het instrument niet bruikbaar, dan kan er geen waarde voor het strategische alignment (SA)
berekend worden en kunnen de volgende instrumenten uit de set niet gebruikt worden.
2. De bruikbaarheid van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
A. Het domein waarin het instrument gebruikt wordt
Het domein is de verzameling van elementen of eenheden waarover de belangrijkste uitspraken
van het onderzoek gaan. De belangrijkste uitspraken zijn: welke blokkades of bronnen hebben
prioriteit bij het uitvoeren van interventies (de uitspraak hierover wordt gedaan in de vorm van de
waarden die de bronnen of blokkades krijgen) en de waarde van het Strategische Alignment.
Zoals vraag 14 van de instaptoets laat zien bevordert het de inzetbaarheid van het instrument als
er ten minste enige formele afstand tussen de spelers bestaat, bijvoorbeeld een formele structuur
waarlangs de cascadering en dus ook de alignmentinterfaces lopen. Dit vereist een zekere
minimum grootte. In heel kleine organisaties en andere kleine samenwerkingsverbanden is het
meetbaar maken van alignment onzinnig omdat iedereen direct betrokken is bij problemen tussen
mensen en het meetbaar maken een overbodige stap is op weg naar een oplossing. De ideale
eenheid van analyse (onderzoekseenheid) is een organisatie waarvan alle onderdelen deelnemen
aan het onderzoek. Ook is er mogelijk een maximale grootte van de organisatie om het
instrument succesvol te kunnen gebruiken. In grote organisaties (geen MKB) kan het zoeken naar
blokkades in alignmentinterfaces de relevantie van het instrument ontnemen. Problemen bij de
strategie-uitvoering kunnen hier een (interne) ‘politieke’ achtergrond hebben. Hier zou enige
sociale nabijheid tussen individuen als voorwaarde gesteld kunnen worden om überhaupt te kunnen
spreken van blokkades in alignmentinterfaces, tussen personen, en niet van blokkades tussen
organisatieonderdelen. Volgens Frenken (2009) heeft nabijheid drie verschillende dimensies:
fysieke nabijheid, cognitieve nabijheid en sociale nabijheid. De sociale nabijheid betreft volgens
hem het gemeenschappelijke sociale netwerk, dat de vertrouwensbasis vergroot en waardoor
mensen in hun relatie willen investeren en kennis willen delen.
Een onderzoekseenheid is een object waar of waarover gegevens worden verzameld. Hier zijn de
onderzoekseenheden in eerste instantie de individuele medewerkers, in tweede instantie de
organisatie of het onderdeel daarvan. In het ideale geval wordt de hele organisatie gemeten, alle
onderdelen en alle medewerkers, omdat dan pas echt zicht ontstaat op de waarde van het
alignment. Wordt niet alles gemeten, dan is er alleen zicht op stukjes alignment en de uitkomst
betreft de organisatie voor zover gemeten. Bij RAI werd op deze laatste manier onderzoek
verricht, we hebben dan ook geen waarde voor het alignment voor RAI als totale organisatie
bepaald. Wel hebben we een waarde bepaald voor het alignment op het hoogste hiërarchische
niveau (het RAI MT).
Bij de volle dochterorganisatie Langfords hebben we slechts enig zicht op het alignment
gekregen, want niet iedereen heeft meegedaan. De medewerkers van wie de bijdrage ontbreekt,
hadden de werkelijke waarde aanzienlijk kunnen veranderen. Volledige deelname draagt bij aan de
betrouwbaarheid van het resultaat. Bij RAI MT was er sprake van volledige deelname, wat de
kans vergroot dat we bij herhaling van het onderzoek op korte termijn hetzelfde resultaat krijgen.
Bij RAI Langfords, waar ongeveer de helft van de mensen meedeed, is dit alleen het geval als
weer precies diezelfde mensen meedoen. Het onderzoek is dus een momentopname binnen de
onderzochte groep, maar is niet representatief voor heel Langfords. De SA-waarde die voor
136
Langfords uitgerekend is, is dus onbetrouwbaar. De consequentie hiervan is dat deze waarde niet
alleen nu van weinig betekenis is, maar ook niet vergeleken kan worden met de waarde die een
volgende keer verkregen wordt, als het deelnemerspercentage anders ligt en/of er andere mensen
deelnemen. Het is ook onwaarschijnlijk dat als er op deze basis tot interventies wordt besloten,
deze zich richten op de blokkades die dit het hardst nodig hebben. Dat hoeft echter niet te
beteken dat, zoals we nu zullen betogen, de resultaten niet gebruikt kunnen worden.
De validiteit (geldigheid, meten we wat we willen meten?) is geen probleem als we meten op het
niveau van alignmentinterfaces tussen individuen. Op dit niveau krijgen we immers van iedereen
die deelneemt een antwoord op de vragen naar de ervaren blokkades. Dat antwoord is niet
afhankelijk van het aantal of percentage deelnemers. Als bij Langfords de organisatie de
interventies gaat baseren op de verkregen blokkades, dan kan dat lonend zijn voor de individuen
die de blokkades genoemd hebben. Hun problemen worden immers opgelost. Een volgende keer
kan dat leiden tot een hoger percentage deelnemers en genoemde blokkades. Zo wordt het
instrument (steeds) meer valide.
Overschrijdt het alignment de organisatiegrenzen, dan gaat het mogelijk om
afstemmingproblemen tussen organisaties. Dit zijn problemen van een andere orde. Het gaat dan
niet meer over afstemmingsproblemen tussen individuen met het oog op het realiseren van de
organisatiestrategie. Het onderzoek is in dat geval niet valide. Om die reden hebben we niet naar
het alignment van de organisatie met externe stakeholders gekeken.
Daarnaast wordt, net als bij de instaptoets, een ritmiek in de bedrijfsvoering (PDCA-cyclus)
nodig geacht. Zonder deze ritmiek is immers geen doorlopend verbeterproces mogelijk zoals dat
zichtbaar is in het procesmodel (zie hoofdstuk 1, figuur 4). In het procesmodel is linksboven (in
figuur 4: de organisatiestrategie en doelstellingen) zichtbaar dat het een vereiste is dat de
organisatie een uit te voeren strategie heeft, omdat alignment anders nergens voor nodig is.
B. Het niet-gemelde zichtbaar maken
De bruikbaarheid van het instrument kan verhoogd worden door het niet-gemelde zichtbaar te
maken. Het gaat hier vooral om zaken die betrekking hebben op de validiteit van het onderzoek.
De blokkades spelen zich af in de dagelijkse interacties tussen managers onderling, managers en
medewerkers en medewerkers onderling. Juist op interactieniveau worden vaak terugkerende
problemen gecreëerd en loopt het proces (onbedoeld) vast (Ardon, 2011).
Ardon meldt dat geen van zijn gesprekspartners bij zijn onderzoek zichzelf ziet als onderdeel van
het probleem. Dat, zo schrijft hij, is het probleem. Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
laat de medewerkers alleen problemen aangeven waar ze zelf bij betrokken zijn. Door de
blokkades die door een speler genoemd worden te vergelijken met de blokkades die de
‘tegenspelers’ uit zijn alignmentinterfaces noemen, kan achterhaald worden in welke mate men
niet weet bij welke problemen men betrokken is, problemen waarbij men zichzelf in Ardon’s
woorden ‘niet als onderdeel van het probleem ziet’ (2011). Maar wat nu aantoonbaar wel het
geval is en van belang is voor de bepaling van interventies.
Conclusie uit het onderzoek bij RAI:
Een aantal mensen dat met elkaar samenwerkt, weet wederzijds wat ze aan elkaar hebben. Dit is
eerder uitzondering dan regel. De kans dat iemands collega’s anders denken over de
samenwerking en de daarbij horende afstemming dan de persoon in kwestie zelf, is meer dan
denkbeeldig (zie de cirkeldiagrammen met wederkerig aangegeven blokkades).
137
C. Succesvol gebruik en de determinanten van succesvol gebruik
Het instrument is al dan niet bruikbaar in een bepaalde context. Die bruikbaarheid moet telkens
opnieuw blijken. De instaptoets geeft aan of de context het gebruik niet al voor de start in de weg
staat. De bruikbaarheid van het instrument is na één succesvolle casus, de RAI (MT)-casus,
aangetoond, zo wordt hieronder betoogd.
Waaruit blijkt succesvol gebruik?
1) Iedereen vult het formulier in.
2) Iedereen begrijpt het formulier (blijkt uit verwerkbare antwoorden).
3) Er worden (ook) hoge waarden ingevuld. Hiermee speelt men niet op veilig. Alleen lage
waarden zou kunnen wijzen op een gevoel van onveiligheid. Het invullen wordt als een
verplichting ervaren, waar men blijkbaar zonder onoverkomelijk gevaar te voelen, aan
voldoet.
4) Er zijn verschillen tussen AP-waarden. Het management kan de uitkomsten hierdoor
daadwerkelijk gebruiken om tot een legitimering en prioritering van interventies te
komen.
Waaruit blijkt dat verwacht mag worden dat het gebruik niet succesvol wordt?
1) Indien bij de derde vraag op het formulier – die alléén bij een test gebruikt wordt – een
groot aantal medewerkers aangeeft dat de antwoorden niet openbaar gemaakt mogen
worden, wijst dit op een moeizame start van het gebruik van het instrument. Datzelfde is
het geval als velen aangeven slechts een klein deel van de ervaren blokkades genoemd te
hebben.
Wat zijn de determinanten van succesvol gebruik?
1) Vertrouwen in de onderzoeker (c.q. de verantwoordelijke manager aan wie gerapporteerd
wordt, of de netwerkleider). Als de onderzoeker geheimhouding belooft, houdt hij zich
daar dan aan? Worden de medewerkers niet ‘afgerekend’ op openhartigheid in het geval
dat ze aan hun manager rapporteren? Het gaat er hier om hoe men aankijkt tegen de
integriteit van degene aan wie men rapporteert.
2) Vertrouwen in elkaar. Staan de collega’s met wie een alignmentinterface gevormd wordt
waarin men een blokkade ervaart, open voor kritiek (want zo zal het ervaren worden)?
3) Vertrouwen in een vervolg. Er moet iets gedaan worden met de resultaten van het
onderzoek. Als dit niet gebeurd, zal de animo om hier een volgende keer weer tijd en
energie in te steken, klein zijn. Op voorhand moet hier enig vertrouwen in zijn.
De gemene deler tussen deze drie determinanten is ‘vertrouwen’.
138
Schruijer en Vansina schrijven in ‘Ondernemen in allianties en netwerken’: “een belangrijke
voorwaarde om samen te werken is de wil hiertoe” en “de aanwezigheid van vertrouwen wordt
door velen gezien als de sleutel tot het succes van samenwerking” (2007, p. 222). Voor
netwerkorganisaties noemt Roobeek (2011) vertrouwen, openheid en ondernemerschap als basiswaarden.
Als een netwerk(organisatie) voldoet aan de verwachte aanwezigheid van de basiswaarden
vertrouwen en de hiermee samenhangende openheid, kan het instrument daar succesvol ingezet
worden. Dit is een beperking van het gebruik van het instrument die impliceert dat het beste
begonnen kan worden met het gebruik in ‘rustige’ tijden zonder al te grote interne spanningen.
Veranderingen in de aanwezige alignmentblokkades kunnen dan tijdig tot ingrepen aanzetten en
zo kan bijgedragen worden aan het voorkomen van het verlies van het vermogen om met elkaar
af te stemmen. Zo kan stap voor stap met veelal kleine interventies bijgedragen worden aan de
ontwikkeling van een werkklimaat waarin de leden van een organisatie in alle openheid leren van
wat er gebeurt (Ardon, 2011).
Hubers geeft een opsomming van “waarden die noodzakelijk zijn om een
strategieontwikkelproces met medewerkers tot een succes te maken” (2012, p 12). Daarbij noemt
hij waarden als “vertrouwen, wederzijds respect en veiligheid” (2012, p. 13) en “juist het serieus
nemen van de bijdrage van de medewerkers blijkt een essentiële waarde te zijn om een succesvol
strategieproces te realiseren” (2012, p. 13). Telkens komen we, naast andere zaken, het belang van
‘vertrouwen’ tegen.
D. Manipulatiemogelijkheden
In een eerdere research paper (Van Dinten, 2009a, criterium 24) stelden we dat beoordelingen die
op de hand gewogen worden, zich lenen voor manipulatie en dat ze gemakkelijk naar een door de
weger gewenste uitkomst toegerekend kunnen worden. Dit werd als punt van kritiek genoemd op
het INK-managementmodel. Manipulatie omschrijven we als opzettelijke misleiding, ‘intentionally
deceiving’ (Healy, 1999). In hun definitie van (markt) manipulatoren schrijven Yan, Klein, Dalko &
Wang, dat het hier gaat op personen “who successfully create an image in the mind” van anderen
met de bedoeling hier voordeel van te hebben (2012, p. 15). De manipulatiemogelijkheden in het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument zijn echter beperkt, ondanks dat op de hand gewogen
waardetoekenningen worden gebruikt. Uiteraard geldt dat hoe meer mensen er meedoen aan het
onderzoek, hoe kleiner het nadeel is van de op de hand gewogen beoordelingen van de blokkades
(afwijkende beoordelingen vallen op). Het aantal alignmentinterfaces is bovendien mogelijk
groter dan het aantal deelnemers, immers, ieder organisatieonderdeel, iedere medewerker zit in
een netwerk van relaties waarmee verbonden en afgestemd moet worden (voorbeeld: bij vier
medewerkers zijn maximaal zes alignmentinterfaces mogelijk, dit maximum wordt gehaald als
iedereen met elkaar afstemt). Hierdoor wordt de mogelijkheid tot manipulatie bij het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument nog verder beperkt (ook hier: afwijkende beoordelingen
vallen op).
De manipulatiemogelijkheden worden beperkt doordat zowel de geconstateerde blokkades als de
gegeven beoordelingen van de blokkades direct bij de betrokken managers terecht komen. Ze
(kunnen) worden gebruikt voor functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar ze kunnen ook
centraal worden verzameld, bijvoorbeeld door een alignment office, zodat het al snel opvalt als
een organisatieonderdeel of een medewerker sterk afwijkende scores geeft.
139
Bij iedere blokkade en bij iedere beoordeling daarvan is meer dan 1 persoon betrokken, dat maakt
vergelijkingen op individueel niveau mogelijk. De organisatieonderdelen en medewerkers zitten in
een netwerk van alignmentrelaties, waardoor de transparantie hoog is. Iemand die toch probeert
om te manipuleren en blokkades en/of de waardering op een sterk afwijkende manier vermeldt
of juist helemaal niet meldt, loopt hierdoor een groot risico zélf het probleem te worden. Zo
waren er bij het RAI MT twee personen die aangaven geen blokkades in hun alignmentinterfaces
te hebben. Bij één van hen gaven diverse collega’s wel blokkades met deze persoon aan. Zou deze
dit bij daadwerkelijk gebruik van het instrument niet aan de onderzoeker, maar aan zijn of haar
leidinggevende gerapporteerd hebben, dan was hij of zij voor deze zichtbaar geworden als een
van de problemen in het MT. Als hij of zij zich inderdaad niet bewust is van de door zijn of haar
collega’s genoemde blokkades, is dat een voor de hand liggende en ook juiste conclusie.
Dat niet iedereen de(zelfde) blokkades ziet, is voor een functioneringsgesprek een interessant
gegeven. Buytendijk stelt in ‘Dealing with dilemmas’ (2010), dat uit functioneringsgesprekken
blijkt dat veel van de eenzijdig gerapporteerde blokkades verweten worden aan het vermoeden
dat collega-medewerkers slechts een oplossing in (afstemmings)gesprekken met collega`s zoeken
voor hun eigen (onderdeel van het) probleem. Men is dan zo gefocust op de eigen problemen,
dat men geen oog heeft voor die van anderen. Als dit telkens weer naar voren komt in
functioneringsgesprekken, kan gedacht worden aan een leiderschaps- en cultuurprobleem.
Alleen als er een houding is van ‘manipuleren mag’ of ‘het is niet belangrijk, vul maar wat in’ zijn
er ruime mogelijkheden om te manipuleren, maar dan is het instrument zijn waarde toch al kwijt.
Natuurlijk zullen een aantal blokkades niet genoemd worden. Denk aan blokkades die te zeer in
de privésfeer liggen en waarvan op het benoemen een taboe rust (een collega is niet fris
bijvoorbeeld) of als het risico voor de medewerker(s) te groot lijkt of is. Dit zijn echter blokkades
waarvan de inschatting klaarblijkelijk is dat ze niet voor verbetering in aanmerking komen. De
nadelen van het benoemen en eventuele interventies worden groter ingeschat dan de mogelijke
voordelen. Blokkades met een groot risico voor de medewerker zullen pas genoemd worden als
het vertrouwen voldoende groot is (zie ‘wat zijn de determinanten van succesvol gebruik?’).
Schruijer en Vansina schrijven hierover in ‘Ondernemen in allianties en netwerken’:
(…) conceptualiseren het ontwikkelen van vertrouwen als een trust-building loop. De cyclus kan
starten met initiatieven die een laag risico in zich dragen (small wins). Telkens als een
verwachting jegens de andere partij wordt voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder
opgebouwd. Het is een cyclisch en reciproque proces. Verder is het belangrijk te kunnen
verdragen dat het gewenste niveau van vertrouwen (nog) niet is gerealiseerd met de hiermee
gepaard gaande gevoelens van onzekerheid, twijfel en wellicht argwaan, zonder dat dit leidt tot
de beëindiging van de samenwerking (2007, p. 222).
Conclusie uit het onderzoek bij RAI:
De mogelijkheden die medewerkers hebben om te manipuleren bij het gebruik van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument zijn beperkt, omdat manipuleren voor henzelf niet
zonder risico is.
140
3. De gebruiksmogelijkheden van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument
A. Een basis voor de legitimering en prioritering van interventies
Het alignmentblokkadesdiagnose-instrument maakt een aanpak van problemen mogelijk op
zowel individueel als op organisatie(onderdeel) niveau omdat gekeken wordt naar individuele
blokkades en de achterliggende bronnen. Op beide niveaus kan het instrument bijdragen aan de
legitimering en de prioritering van interventies.
Interventies op bronniveau kunnen leiden tot een verbetering van meerdere blokkades en dit kan
bijdragen aan de legitimering van interventies (acties) op bronniveau. Het nut van de interventie
kan gekwantificeerd worden door het berekenen van het totale aantal AP-punten van de
betrokken blokkades. Omdat de blokkades met dezelfde bron bij iedere alignmentinterface
meetellen, verkrijgt men bij een vergelijking op bronniveau meteen het effect dat grotere
aantallen blokkades de uitkomst verhogen. Als er een grenswaarde (bijvoorbeeld AP=4) voor
interventies wordt vastgesteld, kunnen de berekeningen efficiënter worden gemaakt (er wordt
geen aandacht gegeven aan minder beduidende problemen) door de waarden van de blokkades
die hieronder liggen bij de berekening niet mee te nemen. Hierdoor neemt echter het inzicht in
de verbreidheid van de blokkade in de organisatie af.
Het is in alle gevallen weinig zinvol een gemiddelde uit te rekenen, omdat het gemiddelde van een
paar blokkades hoger kan zijn dan van een heel groot aantal, maar vooral omdat het de som van
alle blokkades bij één achterliggende oorzaak is, die het maximaal te realiseren resultaat van een
interventie weergeeft. Er is hier geen sprake van ‘hard rekenen met zachte getallen’. Van ‘hard
rekenen’ is sprake als het ‘verhaal achter de cijfers’ niet of van ondergeschikt belang geacht wordt,
als er gevonden wordt dat ‘de cijfers voor zichzelf spreken’.
Het middenmanagement en/of het hogere management, afhankelijk van de grootte van de organisatie, zullen
geïnteresseerd zijn in het bronniveau; het operationele management in eerste instantie in het niveau van de
blokkades zelf, te weten bij de alignmentinterfaces die binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied vallen (o.a. in
verband met functionerings- en beoordelingsgesprekken). In tweede instantie zal ook het operationele management
geïnteresseerd zijn in het gelijktijdig kunnen aanpakken van meerdere blokkades door interventies op bronniveau.
Legitimering en prioritering van interventies
Het belang van de waardering van blokkades in het alignmentblokkadesdiagnose-instrument voor de prioritering
van te ondernemen acties.
Het instrument kan ook gebruikt worden als – deel van – de legitimering en prioritering van acties en de
daaraan verbonden allocatie van middelen. In het instrument kan de hierover beslissende
manager zelf een AP-grenswaarde aangeven, waarboven interventies uitgevoerd of in ieder geval
overwogen worden (door het management). Die grenswaarde kan een minimumwaarde aangeven
vanaf welke blokkades het bekijken waard gevonden worden, maar het kan ook de som betreffen
van alle AP-waarden van blokkades die bij eenzelfde bron horen.
Het overwegen van interventies werd hierboven genoemd, omdat ten behoeve van een optimale
inzet van middelen meerdere criteria zinvol zijn. Dit is situatieafhankelijk, maar te denken valt aan
141
‘het aantal betrokken medewerkers’ (kosten en beslag leggen op) en ‘het belang van het proces’
(invloed op prestatie-indicatoren). Deze twee criteria vertegenwoordigen respectievelijk de
kostenkant en de opbrengstenkant van de uitvoering van interventies.
Door bovenstaande werkwijze worden de alignmentblokkades aangegeven door de individuele
medewerkers en die door het management met elkaar in contact gebracht en kunnen ze op elkaar
afgestemd worden. De Bruijn wijst in dit verband op de werkelijkheid van de professional die zijn
vak niet tot een staatje met cijfers gereduceerd wil zien en de werkelijkheid van de bestuurder die
budgetten moet zien te verdelen en zich moet kunnen verantwoorden (Holl, 2010). De keuze
waar te interveniëren, kan door de manager bepaald worden op basis van ieders invulling van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument. Over hoe te interveniëren, kan hij met de betrokkenen
in dialoog treden. Zo wordt bijgedragen aan het draagvlak voor interventies.
Een tabel ter ondersteuning bij interventieprioritering
Het doel van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument is blokkades en bronnen in het
alignment te identificeren en te waarderen. Wat er gebeurt met de uitkomsten die met het
instrument worden gegenereerd, valt buiten het gebruik van het instrument, maar omdat het
instrument wil bijdragen aan het kunnen prioriteren van interventies werd een tabel ontworpen
waarin zichtbaar is dat die interventies betrekking kunnen hebben op een enkele blokkade, of op
meerdere blokkades met dezelfde bron. Met de interventies worden zo meerdere blokkades
tegelijk aangepakt. Vanuit een kostenperspectief kan dat een verstandige aanpak zijn. Bij de
prioritering kunnen deze interventies mogelijk om deze reden voorrang krijgen.
Nummer van
alignmentinterface
1
2
Blokkade Bronnen
Code
Acties op basis
blokkade of
Acties op basis
bron
Tabel 27a. Formulier voor interventies.
Actie
keuze
In te zetten middelen
Personeel in geld tijd Totaal
aantallen of
in geld
fte
APwaarde
Prioritering Go /
Nogo
Actie
verantwoordelijke
1
2
Tabel 27b. Formulier voor interventies.
Interventies: begin in het klein
‘Begin met kleine interventies’ is een van de zes principes die Ardon in zijn proefschrift (2011)
noemt om de vicieuze cirkel die verandering tegenhoudt, een vicieuze cirkel die hij constateert en
beschrijft, te doorbreken.
Dit staat haaks op het opzetten van grote interventieprojecten. Grote projecten hebben volgens
Ardon “al gauw het karakter van afstandelijk plannen invoeren” (2011, p. 109). Vanwege de grote
142
afstand bij grote projecten tussen interventie en individu prefereren ook wij (RvD) interveniëren
op interfaceniveau. Een voordeel hiervan is dat het vertrouwen in het opvolgen van de plannen
toeneemt en men het geloof krijgt dat zijn mening er toe doet en dat dingen daadwerkelijk
kunnen veranderen. Ardon: “(…) echt veranderen komt tot stand als je een klimaat weet te
stimuleren waarin je samen in alle openheid leert van wat er gebeurt” (2011, p. 12) en “een
klimaat van leren en veranderen kun je NIET invoeren” (2011, p. 117). Dat zal zich stap voor
stap ontwikkelen (zie instrument 2A: gespannen werkomgevingen).
B. Een HRM-instrument
Alignmentverbetering als gespreksonderwerp in functionerings- en
beoordelingsgesprekken
Het gebruik van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument wordt door het gebruik als HRMinstrument, zoals dat hieronder beschreven wordt, geïntegreerd in het werk van alle medewerkers.
Blanchard, Meyer en Ruhe stellen in hun boek ‘Van weten naar doen’ dat een nieuwe werkwijze
pas beklijft bij mensen zodra “de gewoonte is geïntegreerd in hun dagelijkse leven” (2011, p. 21).
Ten behoeve van functionerings- en beoordelingsgesprekken kan iedere medewerker gevraagd
worden aan te geven met wie hij een interface vormt en vervolgens kan de in dit proefschrift
ontworpen werkwijze worden gevolgd om tot een waardering te komen van de blokkades die hij
waarneemt in deze interfaces. Voorwaarde is dan wel (sine qua non) dat er voldoende
mogelijkheden moeten zijn de kwaliteit van de afstemming waarbij hij betrokken is, te
beïnvloeden. Hierdoor ontstaan gespreksitems voor de functionerings- en
beoordelingsgesprekken. Aan de orde kunnen komen: genoemde blokkades en hun bronnen, de
gerealiseerde, al dan niet verbeterde, waarde(n) van het alignment per interface en de uitgevoerde
of uit te voeren interventies.
Door al die blokkades in de organisatie ontstaat een beeld van het alignment in de hele
organisatie. In zowel de RAI MT-casus als in die van Langfords, werd maar een heel klein deel
van de blokkades tweezijdig genoemd (dat zijn de ‘verbonden’ blokkades). De conclusie hieruit is,
zoals we al zagen, dat een aantal mensen dat met elkaar samenwerkt wederzijds weet wat ze aan
elkaar hebben, maar dat dit eerder uitzondering is dan regel. De meeste mensen hebben te maken
met blokkades die slechts eenzijdig genoemd worden. De blokkade is door ‘de andere kant’ van
de alignmentinterface nog niet als probleem (h)erkend. Die wederzijdse (h)erkenning is een eerste
stap op weg naar een oplossing. Functioneringsgesprekken hebben als ‘nieuwe’ taak van
eenzijdig, tweezijdig erkende blokkades te maken.
Op dit individuele niveau kan het gebruik van alignmentlijnen (netwerken van door
alignmentinterfaces met elkaar verbonden medewerkers in een bepaald proces) in functioneringsen beoordelingsgesprekken leiden tot beter inzicht in het belang van de verschillende activiteiten.
Vooral de activiteiten waarmee men via alignmentlijnen verbonden is met
organisatiedoelstellingen zijn belangrijk (aan de realisatie daarvan geeft de organisatie immers
143
prioriteit), maar het kan daarnaast ook gaan om ondersteunende doelstellingen die specifiek bij
een afdeling of ander organisatieonderdeel horen.
Op een individueel niveau kan, naar analogie met de value chain, gesproken worden over de
primaire activiteiten van een persoon. Deze activiteiten dragen immers rechtstreeks bij aan de
output die voor het succes van de organisatie van belang is. De activiteiten waarmee de
medewerker niet verbonden is met andere spelers in een alignmentinterface, zijn dan als
ondersteunende activiteiten te zien. Het gebruik van deze terminologie geeft aan dat beide
activiteiten respectievelijk direct en indirect van belang zijn voor de persoonlijke
waardetoevoeging aan de organisatie.
Wat hier ontbreekt, is de afstemming van de activiteiten van een medewerker met zijn
persoonlijke doelstellingen. Dit valt buiten de meting omdat het geen alignmentinterface met een
andere speler in het proces betreft. Het is echter wel heel belangrijk voor het commitment van
een medewerker ten aanzien van zijn taken en met de organisatie. Deze afstemming moet aan
bod komen, omdat iedereen graag bijdraagt aan zijn eigen succes. Als dat slecht lukt, zal het nu
volgend pleidooi om tot een verandering van werkklimaat te komen waarin men ook bijdraagt
aan andermans succes, aan dovemans oren gericht zijn.
Een conclusie uit het onderzoek bij RAI:
Het gebruik van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument kan bijdragen aan een verandering
van het werkklimaat, waarbij het “werkklimaat wordt gezien als het totaal aan omstandigheden en
voorwaarden waaronder mensen hun werk moeten verrichten” (Everts, 2009, p. 14). Een
mogelijkheid die de alignmentinterfaces bieden, is dat we ook kunnen bijdragen aan andermans
succes, aangezien het instrument laat zien dat de prestaties van een medewerker verbonden zijn
met die van anderen. Het succes van een medewerker verhoogt dus mogelijk ook het succes van
andere betrokkenen. Wanneer duidelijk is dat een prestatie van een ander verbetert door onze
bijdrage aan de verbetering van blokkades (AP-waarden) waar een ander last van heeft, eigenen
we ons dit succes ook deels zelf toe.
Iedereen wordt meer of minder succesvol in de context van zijn alignmentinterfaces. De
organisatie als geheel wordt hier beter van (de SA-waarde stijgt immers hierdoor). De waarde van
een individuele medewerker voor de organisatie wordt verhoogd door zijn bijdragen aan het
succes van anderen. Dit leidt tot een verandering in het werkklimaat. Concurrentie tussen
medewerkers blijft bestaan, maar het spel wordt anders gespeeld. Het wordt dan gespeeld op een
manier die constructiever is en de prestaties en concurrentiekracht van de organisatie verbetert.
De vraag ‘wat heeft u bijgedragen aan andermans succes?’ hoort thuis in de functionerings- en
beoordelingsgesprekken in dit nieuwe werkklimaat.
4. De verantwoordelijkheid voor het alignment
De verantwoordelijkheid voor het realiseren van alignment en de daartoe ondernomen
interventies moet niet enkel of vooral bij de top van de organisatie neergelegd worden.
Kaplan en Norton schrijven dat een senior leidinggevende (‘executive’) verantwoordelijk moet
zijn voor het alignmentproces en “als niemand verantwoordelijk is, komt er van het alignment
niets terecht” (2006, p. 253). Het belang hiervan is ook bij de onderzoeken die voor dit
144
proefschrift uitgevoerd werden, duidelijk geworden: twee onderzoeken gingen niet door omdat er
geen commitment van de top van de betrokken organisaties was.
Afstemming vindt plaats in alignmentinterfaces. Daar zijn er in veel organisaties erg veel van. Het
is niet alleen ondoenlijk voor de senior leidinggevende om daar in alle gevallen persoonlijk
verantwoordelijk voor te zijn, het zou ook de verantwoordelijkheid ontkennen van de
betrokkenen aan weerszijden van iedere interface om samen te werken en samen af te stemmen.
Met inachtneming van de eindverantwoordelijkheid door het topmanagement, bepleiten wij om
de volgende redenen vooral aandacht te schenken aan de verantwoordelijkheid van de
betrokkenen zelf:
Aanbevelingen:
1. Bij het bepalen welke individuele blokkade in aanmerking komt voor een interventie, telt
de hoogte van de AP-waarde. De betrokkenen bepalen de waarde van ieder
alignmentprobleem (AP), waarbij een alignmentprobleem zo groot is als het ervaren
wordt door de speler die er het meeste last van heeft. Door de waarden die de
medewerkers aan alignmentproblemen geven, dragen zij er aanzienlijk aan bij welke
problemen (bij voorrang) in aanmerking komen voor interventies (prioritering).
2. De betrokkenen dragen samen zorg voor het oplossen van het alignmentprobleem en het
welslagen van de interventie.
3. De verantwoordelijkheid van de top van de organisatie bestaat uit het nemen van een
beslissing over de te alignen organisatiestrategie en -doelstellingen, het benadrukken van
het belang van het realiseren van goed alignment door zelf het goede voorbeeld te geven
en door het beschikbaar stellen van voldoende middelen om een ‘motiverende
hoeveelheid’ alignmentproblemen in de organisatie aan te kunnen pakken. Hiermee maakt
de top van het bedrijf zijn betrokkenheid en het belang dat gehecht wordt aan het
oplossen van alignmentproblemen duidelijk. Daarnaast beslist de top over de uit te
voeren interventies: welke blokkades en bronnen worden aangepakt, en hoe.
Het topmanagement kan bij blokkades op bronniveau die zich binnen het
verantwoordelijkheidsgebied van meerdere lagere managers bevinden, betrokken worden
omdat het topmanagement een coördinerende rol kan spelen. Ten tweede kan de
betrokkenheid van het topmanagement van belang zijn in verband met de mogelijk hoge
kosten en, ten derde, vooral in verband met het mogelijk grote belang voor de realisatie
van de organisatiedoelstellingen.
4. De top van de organisatie kan aangeven dat de verantwoordelijkheid voor het slagen van
interventies bij de betrokken medewerkers komt te liggen. De wijze waarop de
medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, kan besproken worden in hun
functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het nemen van deze verantwoordelijk kan
echter alleen van de werknemers verwacht worden als ze voldoende mogelijkheden
hebben om deze verantwoordelijkheid te nemen. De top van de organisatie is voor de
aanwezigheid van die mogelijkheden verantwoordelijk.
5. De coördinatie van en de ondersteuning bij de aanpak van alignmentproblemen kan
komen van een ‘office of strategy management’ (Kaplan en Norton) en/of een ‘alliance
office’ (Philips), maar ook door de in hoofdstuk 3 voorgestelde combinatie hiervan in een
‘alignment office’.
145
5. De inzetbaarheid van het instrument
De inzetbaarheid van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument lijkt samen te hangen met de
mate waarin de hoogst verantwoordelijken zich committeren aan de inzet van het instrument, of
wellicht aan alles wat de organisatie betreft. Dat committeren aan de inzet van het instrument
ontbrak bij de twee organisaties waar het onderzoek niet doorging, maar was wel aanwezig bij
RAI MT en RAI Langfords, waar het instrument wel werd ingezet.
Op grond van het feit dat de uitvoering van het onderzoek bij met name RAI MT gemakkelijk
verliep, bestond vóór de verwerking van de resultaten al het vermoeden dat er bij Amsterdam
RAI geen grote problemen in het alignment zouden zijn. Amsterdam RAI focust op de strategie
en vooral op het uitgevoerd krijgen daarvan. Het gebruik van de balanced scorecard binnen de
organisatie duidt op aandacht voor prestatie-afstemming en daarmee voor alignment, daarvoor is
de balanced scorecard immers ontwikkeld. Het zo genaamde ‘moreel kompas’ (Lachotzki, 2011),
de waarden en normen binnen deze organisatiegeleding resulterend in welke ambities de
organisatie ten behoeve van wie wil realiseren, wijst hier kennelijk dezelfde kant op. Dit is
richtinggevend voor het handelen (zoals het meedoen aan een onderzoek). Deze normen en
waarden spelen een rol op de achtergrond bij alle bronnen van blokkades en zij beïnvloeden de
verwachtingen die men van elkaar en de organisatie heeft. Hierdoor weet men beter wat men aan
elkaar heeft. Dat dit goed is voor het alignment zal inmiddels duidelijk zijn (te denken valt aan de
‘wederkerig aangegeven blokkades’).
Bij Langfords zien we een AP dat met een waarde van 2,9 nog beter is dan dat van het RAI MT
(AP=3,2), waarbij we ons wel moeten realiseren dat dit de organisatie voor zover gemeten
betreft. Daar zit het probleem, een groot deel – ongeveer de helft – van de medewerkers bij
Langfords heeft er passief voor gekozen niet mee te doen. Met ‘passief’ wordt bedoeld dat deze
medewerkers niet aangaven dat ze niet mee wilden doen, ze reageerden in het geheel niet op het
verzoek om mee te werken aan het onderzoek. Bij Langfords lijken de waarden en normen
minder eenduidig te zijn dan bij RAI MT. Waar in het RAI MT iedereen zijn aandeel in de
uitvoering van de organisatiestrategie ervaart en hierop aangesproken wordt, geldt dit bij
Langfords in mindere mate. De hoofdredacteuren voelen zich vooral betrokken bij hun eigen
blad en dat is ook waar zij op aangesproken worden. Zou Langfords het instrument in de
toekomst regulier willen inzetten, dan ligt hier – de hoofdredacteuren aanspreken op hun bijdrage
aan het geheel, aan Langfords – de sleutel tot een succesvol gebruik.
Het voorwoord van dit proefschrift begint met een persoonlijke ervaring in een werkkring waar
alignment tussen organisatieonderdelen (en verder tot op individueel niveau) volkomen ontbrak.
Op basis van dit onderzoek kan gesteld worden dat dit veroorzaakt kan zijn door een gebrek aan
commitment bij de top van de organisatie, vooral waar het de strategie-uitvoering betreft.
146
Instrument 2B. Het stakeholdersalignmentanalyse-instrument
“Toezicht en beoordeling hangen niet alleen van ‘verantwoordelijke’ mensen af, maar ook van
het juiste inzicht. Te veel toezichthouders, bestuurders en managers concentreren zich op de
agenda van de organisatie waar zij zich verantwoordelijk voor gesteld zien en kijken dus te
weinig, zeker niet structureel, naar de agenda van de bij de organisatie behorende
stakeholders” (Lachotzki, 2011, p. 163).
Iedere organisatie heeft stakeholders. In het stakeholdersalignmentanalyse-instrument kijken we
naar de externe stakeholders. Sommige zelf gekozen, andere komen zichzelf melden, welkom of
niet. Het INK-managementmodel houdt standaard rekening met de stakeholders van de
organisatie, aangezien het organisatiegebied ‘waardering door maatschappij’ in haar model is
opgenomen. Het idee hierachter is dat in met name organisaties met een maatschappelijke functie
het klantbegrip diverse dimensies heeft. “Er is eigenlijk niet één klant, diverse belanghebbenden
kunnen als zodanig worden aangemerkt”, schrijven Ahaus en Diepman (2003, p. 21). Ze noemen
het voorbeeld van een penitentiaire inrichting, waar ‘bajesklant’ kan slaan op zeer verschillende
belanghebbenden: de gedetineerde, als afnemer in het primaire proces, maar ook het Openbaar
Ministerie, de bedrijven die loonwerk in de gevangenis laten uitvoeren, de advocatuur, het bezoek
van de gedetineerde, de reclassering, het ‘hoofdkantoor’, enzovoorts. Ook leveranciers worden
als belanghebbende gezien. Ahaus en Diepman besluiten met “Bij het invoeren van het INK
managementmodel zal het management zijn visie en succesbepalende factoren vaststellen in een
afweging van hetgeen alle belanghebbenden verwachten” (2003, p. 21) [de cursivering is niet van
hen].
Het is niet vreemd, die aandacht voor de stakeholders, als we ons bedenken dat het INKmanagementmodel voornamelijk toegepast wordt in de not-for-profitsector, bij organisaties met
een maatschappelijke functie. In 2002 werd verwacht dat het INK-managementmodel in de
toekomst ook in de profitsector (MKB en multinationals) gebruikt zou gaan worden als
sturingsmodel (Van Dooren, Jansen Venneboer, Kenkhuis & Vromans, 2002). Het is de vraag of
organisaties, zeker profitorganisaties, gebaat zijn bij dat vanzelfsprekende rekening houden met
de belangen van alle stakeholders. Is de waardering van die stakeholders wel altijd van belang
voor de organisatie zelf? De organisatie wordt impliciet een dienende rol naar haar omgeving
toebedacht. Veel organisaties zullen zich hierin niet herkennen en zullen stellen dat zij het belang
van de organisatie zelf voorop stellen, maar zich wel realiseren dat ze dit belang nastreven in een
context met stakeholders van divers pluimage.
Ook het BSC-model schrijft wat dit aspect van het strategievormingsproces en de bedrijfsvoering
betreft, niets voor. Organisaties zullen zelf op zoek moeten gaan naar de organisaties en andere
belanghebbenden in hun omgeving waarmee zij rekening willen houden bij de formulering van
hun strategie en doelstellingen. Een organisatie in de bontindustrie zal er niet veel voor voelen
om rekening te houden met een actiegroep die tegen het gebruik van bont is. Zij kan daarom
besluiten geen rekening met deze stakeholder te houden.
Het verkeerd inschatten van de invloed van een stakeholder op andere relevante spelers
(bijvoorbeeld de politiek) kan de organisatie duur komen te staan. Het is daarom haar
147
verantwoordelijkheid in het belang van de organisatie zelf om een onderbouwde keuze te maken
met welke stakeholders en in welke mate, men rekening wil houden. Anderzijds moeten de
stakeholders ook weten wat ze van de organisatie kunnen verwachten. Het aanbieden van een
transparant “moreel kompas” (Lachotzki, 2011) van de organisatie is daartoe een middel. Het
moreel kompas geeft antwoord op de vraag: wat stuurt de beslissingen van de bestuurders?
Lachotzki stelt dat het expliciteren van het morele kompas van zowel de toezichthouder als de
bestuurder topprioriteit moet hebben (2011).
Om het nodige inzicht te krijgen voor de keuze met welke stakeholders en in welke mate men
rekening wil houden, kan de organisatie een speelveldkaart maken met daarin de belangrijkste
partijen waarmee de organisatie te maken heeft en de invloed die zij hebben. In het door
consultancybureau Decido uitgegeven boek ‘Van ambitie naar succes’ is sprake van zo`n
speelveldkaart, waarbij de externe partijen (willekeurig) in een veld geplaatst worden en met
verschillende kleuren zichtbaar gemaakt wordt welke partij om actie vraagt of aandacht behoeft
(Kruger & Gillissen, 2009). Deze speelveldkaart laat de conclusies zien die het management
getrokken heeft uit analyses dan wel op de hand gewogen inschattingen. Het is geen instrument
dat behulpzaam kan zijn bij de analyses zelf (Kruger & Gillissen, 2009).
Vanuit het oogpunt van strategisch alignment heeft deze speelveldkaart geen waarde. Om wel
waarde te hebben zal zij de stakeholders moeten koppelen aan de organisatiedoelstellingen en
relevante relaties (mogelijke interacties) tussen die stakeholders en organisatiedoelstellingen, maar
ook tussen de stakeholders onderling en de doelstellingen onderling moeten laten zien. Dit
instrument noemen we het stakeholdersalignmentanalyse-instrument. Met dit instrument wordt
de reden om extra aandacht aan een partij te schenken zichtbaar: de relaties die een partij heeft
met organisatiedoelstellingen en met andere stakeholders en de invloed hiervan op het kunnen
realiseren van een bepaalde doelstelling.
Met behulp van een cijfer of met de diameter van de cirkel (vergelijkbaar met de Boston
Consulting Groep matrix) kan het belang van de stakeholder voor het kunnen realiseren van de
doelstelling worden aangegeven en met een kleur of er al dan niet (veel) aandacht nodig is op dit
moment voor deze stakeholder. Die aandacht zal nodig zijn als er disalignment of blokkades
tussen de organisatie en een stakeholder geconstateerd zijn. Een registratie van ‘incidenten’ kan
hierover informatie geven. Het kan om gesprekken tussen medewerkers van de organisatie en de
stakeholder gaan, maar ook om krantenberichten, interviews, tweets, et cetera. De registratie
maakt zichtbaar of het zinvol is actie te ondernemen ten opzichte van een bepaalde stakeholder.
Hoe ziet het stakeholdersalignmentanalyse-instrument eruit? Op de x-as staan de verschillende
stakeholders; op de y-as de (organisatie)doelstellingen (figuur 54). In de matrix wordt aangegeven
welke doelstellingen een relatie hebben met welke stakeholders (en daarmee ook andersom). De
matrixcellen waarin zo een relatie staat, laten die relaties tussen stakeholders en doelstellingen
zoals in de vorige alinea omschreven, zien.
Doelstellingen zonder een relatie met een stakeholder komen zelden of nooit voor.
Doelstellingen zijn erop gericht iets te veranderen. Daar is altijd een stakeholder, ten minste een
interne, bij betrokken. Een stakeholder zonder betrokkenheid bij ten minste één doelstelling is
geen stakeholder. In de matrix kunnen de relaties (mogelijke interacties) tussen verschillende
148
stakeholders met pijlen weergegeven worden. Als een relatie slechts met één doelstelling
(horizontaal) te maken heeft, moet de betekenis (versterking, verzwakking) hiervan beoordeeld
worden. Is de relatie gerelateerd aan verschillende doelstellingen, dan kan het zijn dat het kunnen
realiseren van de verschillende doelstellingen niet los van elkaar gezien kan worden. Kortom, dit
instrument geeft informatie waarop het management zijn denkproces kan baseren.
De relaties tussen de doelstellingen kunnen in het instrument op de y-as weergegeven worden
met een enkele pijl bij eenzijdige beïnvloeding. Een dubbele pijl duidt op een wederzijdse
beïnvloeding. Relaties tussen doelstellingen in de matrix kunnen vergeleken worden met die
tussen de doelstellingen sec.
De sterkte van deze relatie(s) kan weergegeven worden met de dikte van de pijl. Dat kan zowel
tussen de doelstellingen sec, als tussen de relaties in de matrix. Keuze tussen veel verschillende
diktes van de pijlen kan de matrix echter minder duidelijk maken. In het nu volgende voorbeeld
zijn slechts twee dikten gebruikt; dun duidt op een minder sterke relatie dan dik. De inschatting
of een individuele benadering mogelijk is (dun) of dat dit alleen in onderlinge samenhang kan
(dik) is daarbij een mogelijk criterium. Een voordeel van dit criterium is dat het leidt tot in een
vroeg stadium nadenken over een onderscheid dat zinvol is bij de bepaling van concrete acties.
In iedere cel van de matrix met een cirkel, ongeacht de grootte, zijn mogelijk blokkades te
ontdekken. De kleur van de cirkel kan pas na de diagnose bepaald worden.
D
O
E
Doelstelling
1
L
S
T
Doelstelling
2
E
L
L
Doelstelling
3
I
N
Stakeholder
A
Stakeholder
B
Stakeholder
C
Stakeholder
D
G
E
N
STAKEHOLDERS
Figuur 54. Voorbeeld van een stakeholdersalignmentanalysematrix.
149
Bij diverse organisaties treffen we matrices aan met daarin een koppeling van de stakeholders,
bijvoorbeeld ‘issues’ (RABO)21 of ‘interest areas’ (OGC in Groot Brittannië)22 in plaats van
‘doelstellingen’. Issues en interest areas betekenen min of meer hetzelfde, maar niet hetzelfde als
organisatiedoelstellingen, die laatste verschillen van de eerste twee omdat ze ‘smart’ geformuleerd
zijn. De keuze om iets als een (smart) doelstelling te formuleren maakt een vrijblijvende
benadering tot tekortschietend managen en acties vanzelfsprekend, indien de doelstelling niet
gehaald dreigt te worden.
Het is de koppeling van de stakeholders aan de organisatiedoelstellingen die dit instrument voor
ons doel, het realiseren van strategisch alignment, zo geschikt maakt. Bij strategisch alignment
gaat het immers om het verbinden, afstemmen van en commitment krijgen voor
organisatiedoelstellingen door de hele organisatie en mogelijk ook bij allianties. Bij het gebruiken
van dit instrument kijken we bovendien ook naar stakeholders die zich buiten deze begrenzing
bevinden, maar de organisatie wel kunnen beïnvloeden. Ook met hen kan alignmentcreatie aan te
raden zijn, ook al is de aard hiervan anders omdat de vanzelfsprekendheid van het bijdragen aan
de realisatie van de organisatiedoelstellingen ontbreekt.
Het opsporen en meten van blokkades tussen de organisatie en haar stakeholders kan, zoals
eerder aangegeven, niet op dezelfde wijze plaatsvinden als in het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument. De alignmentinterfaces zijn nu veelal niet tussen individuele personen, maar tussen
organisaties. Eerder beschreven we bij de uitleg van dit instrument een mogelijke werkwijze voor
organisaties om deze analyse uit te voeren. De wijze waarop de informatie-inwinning vorm krijgt,
zal tussen organisaties verschillen.
Een waarde voor het alignment met externe stakeholders
Bij een meting van het alignment buiten de eigen organisatiegrenzen, is de organisatie de
onderzoekseenheid. Bij de stakeholdersalignmentanalyse zien we dat ook buiten deze grenzen
blokkades gevonden worden. Een blokkade daar is een blokkade tussen organisaties en kan net
als blokkades in de organisatie een groot probleem zijn.
Het alignment van de organisatie met de interne stakeholders, Van Riel spreekt in zijn boek ‘De
alignment-factor’ van ‘medewerkersalignment’ (2012, p. 197), is van een andere aard dan het
alignment met de externe stakeholders. Bij instrument 4 worden de twee soorten relaties die
stakeholders met de organisatie kunnen hebben, een afstemmingsrelatie en een
beïnvloedingsrelatie, besproken. Bovendien verschillen deze externe stakeholders onderling qua
relatie met de organisatie en beïnvloeden ze mogelijk ook elkaar. Deze redenen maken het niet
goed mogelijk om het externe alignment uit te drukken in een cijfer op basis van de blokkades die
de organisatie ervaart in haar relatie met de externe stakeholders naar analogie met de wijze
waarop in dit proefschrift met behulp van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
(instrument 2A; interne stakeholders en allianties) tot een waarde voor het alignmentprobleem
gekomen werd. De diverse waarden voor het alignment bij de externe stakeholders die we zo
zouden krijgen, laten zich door de verschillen in de aard van de relaties niet samen optellen.
De resultaten (conclusies) van de stakeholdersalignmentanalyse worden hier gezien als de context
waarbinnen het (interne) strategische alignment tot succes voor de organisatie gaat leiden. Van
150
Riel schrijft hierover: “Wederzijds belang bij het opbouwen van een relatie met bepaalde groepen
buiten het bedrijf zorgt meestal voor een gezond wederzijds respect en samenwerking binnen de
organisatie” (2012, p. 175). Tot meer inzicht in het alignment met de externe stakeholders en een
waarde hiervoor kan met Van Riel’s RepTrakTM model gekomen worden (2012, pp. 195-197).
De resultaten (conclusies) van de stakeholdersalignmentanalyse kunnen gebruikt worden voor het
prioriteren van stakeholders. Van Riel schrijft:
Het prioriteren van stakeholders gebeurt veelal aan de hand van een stakeholdersmap. Een
traditionele stakeholdersmap komt meestal tot stand door het bedrijf als de spil in een
denkbeeldig wiel neer te zetten en de stakeholders te positioneren op verschillende plekken
langs de spaken. Dit concept voldoet zolang het bedrijf de belangrijkste stakeholders scherp in
beeld heeft en hen afzonderlijk tegemoet kan treden. Over het algemeen gaat het echter om
een omgeving waarbinnen bedrijven met verscheidene stakeholders moeten omgaan, terwijl ze
op hun beurt ook weer onderling communiceren. Dit creëert dan een netwerk van invloeden
waarbij het voor de organisatie zeer complex wordt met alle partijen tegelijk een positieve
relatie op te bouwen. Daarom vertrouwen veel bedrijven op brancheorganisaties zoals de
Nederlandse Vereniging van Banken, het VNO of (de) Nationale Coöperatie Raad om via hen
contact te leggen met groeperingen waar men iets van gedaan wil krijgen. Dit noemen we
bufferen: structuren in het leven roepen of gebruik maken van bestaande structuren die namens
de organisatie contact leggen en invloed proberen uit te oefenen op stakeholders van wie de
organisatie afhankelijk is. Naast formele ‘buffer’-organisaties zijn er natuurlijk allerlei
informele mogelijkheden om zulke intermediaire rollen tot stand te brengen, zoals de
financiering van een filantropisch bedrijfsfonds, een onafhankelijk wetenschappelijk
onderzoeksinstituut of de sponsoring van een liefdadig doel. Externe stakeholders die deze
formele structuren opmerken zullen de organisatie waardevol vinden en hun steun waardig
(2012, p. 122).
In dit citaat valt het net besproken stakeholdersalignmentanalyse-instrument te herkennen,
inclusief haar belangrijkste beperking: het kan zeer complex worden om met alle partijen tegelijk
een positieve relatie op te bouwen. Het bufferen dat Van Riel noemt om met deze complexiteit
om te gaan biedt hiervoor een oplossing.
Van Riel laat in een artikel in Managementboek Magazine naar aanleiding van het verschijnen van
zijn boek ‘De alignment-factor’ (2012) noteren: “alignment is het bouwen van een
langetermijnrelatie met zowel alle interne als alle externe stakeholders waar je als organisatie van
afhankelijk bent” (Groothengel, 2012, p. 8). In de instrumenten 2A en 2B is ruimte voor iedere
relatie die binnen deze definitie valt.
www.rabobank.com (stakeholders)
www.ogv.gov.uk/assets/images/stakeholder_map_-_updated.gif
21
22
151
Instrument 3. Formule voor structureel succes
In het onderstaande bespreken we het belang van de strategische afstemming, die we verder strategisch
alignment noemen, voor het structurele succes van de organisatie, een overkoepelende term voor
zowel structurele winstgevendheid als structurele klanttevredenheid.
De formule voor structureel succes in dit proefschrift is een uitwerking van de formule voor
structurele winstgevendheid, waarin strategische afstemming één van de termen is, afkomstig uit
‘Managing Beyond Control’ van Lachotzki en Noteboom (2005, p. 114). Zij formuleerden de
formule als:
SP = FR * SA, of voluit:
Sustainable Profitability = Financial Results * Strategic Alignment. In het Nederlands is dat:
Structurele Winstgevendheid = Financiële Resultaten * Strategische Afstemming.
Aan hun formule is het volgende toegevoegd:
1. De plaats van de formule in de set instrumenten.
2. De manier om de Strategische Alignmentwaarde (SA-waarde) te berekenen.
3. Aan Structurele Winstgevendheid werd Structurele Klanttevredenheid toegevoegd. Beide kunnen zij
aangeduid worden als Structureel Succes.
4. Met punt 3 samenhangend: FR én RK. Dat wil zeggen dat de term Financiële Resultaten vervangen
kan worden door een Resultaat in het Klantperspectief.
5. De mogelijke toevoeging van de factor tijd (t).
6. De mogelijke toevoeging van een weging.
Lachotzki en Noteboom spreken van ‘afstemming’ waar we in dit (onderdeel van het)
proefschrift vaak ‘strategisch alignment’ gebruiken. In onze context duidt dit op de mate van de
aanwezigheid van de componenten van strategisch alignment: verbinding, afstemming en
commitment. Er wordt echter hetzelfde bedoeld, aangezien afstemming een verbinding
vooronderstelt en afstemming en commitment met elkaar samenhangen. We kiezen voor het
gebruik van ‘strategisch alignment’ om het doel van afstemmen tot uitdrukking te brengen. Dit doel
is namelijk het ‘op één lijn brengen’, wat mogelijk wordt en vooral blijft door commitment van alle
betrokkenen (iedereen die verbonden moet zijn) aan wat men wil realiseren (de strategie).
De strategische afstemming wordt volgens Lachotzki en Noteboom bereikt via de corporate
dialoque. Hiermee wordt bedoeld dat de strategische afstemming van de onderneming (organisatie)
voortdurend wordt gemeten en gemanaged (2011, p. 12). Lachotzki en Noteboom doen dit door
de ‘organizational capabilities’ te meten (het prestatievermogen). Zij geven aan dat het altijd
bijzonder moeilijk is geweest om een goed inzicht in deze capabilities te krijgen (2011, p. 9). Ook
geven zij aan dat “(…) het van essentieel belang (is) om een score te ontwikkelen waarmee de
organisatie haar afstemmingsvermogen kan meten” (2011, p. 93). Zij meten het
afstemmingsvermogen vervolgens met vier sleutelfactoren: een heldere intentie, krachtige doelen,
een effectieve interactie en ondersteuning met middelen. Daarmee benadrukken zij het belang
van de ‘focus’ uit de ‘Focus-Vrijheidmatrix’ van Syrett (2007).
152
Ook met behulp van de waarde van het Alignmentprobleem (AP), die volgt uit de
alignmentblokkadesdiagnose, kan een waarde voor het strategische alignment (SA) van de
organisatie worden bepaald. Voor organisaties die de blokkades in hun alignmentproces gezocht,
gevonden en beoordeeld hebben voor plaatsing in het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, is
de berekening van de SA-waarde een vervolgstap waarmee men met behulp van de formule voor
de waardering van het structurele succes laat zien hoe het strategische alignment van invloed is op
het succes van de organisatie. De berekening van de SA-waarde wordt bij de ‘Spiegeling om de
middelste waarde’ getoond en uitgelegd.
Omdat een resultaat in het klantperspectief (RK = Resultaat Klantperspectief) voor een not-forprofitorganisatie belangrijker kan zijn dan het financiële resultaat (het budget is bij hen slechts
een hulpmiddel), berekenen we bij not-for-profitorganisaties in plaats van de Structurele
Winstgevendheid (SW), de Structurele Klanttevredenheid (SK). FR (financiële resultaten) kan bij
not-for-profitorganisaties vervangen worden door RK. We zullen de mogelijkheid om de
Structurele Klanttevredenheid te meten hierna niet steeds noemen om dit betoog zo eenvoudig
en leesbaar mogelijk te houden. Onze voorkeur gaat uit naar één benaming voor beide situaties:
structureel succes. Uit de formule blijkt immers of het succes mede voortkomt uit resultaten uit
het financiële perspectief of uit het klantperspectief.
Het woord ‘succes’ heeft de voorkeur boven ‘winstgevendheid’ en ‘klanttevredenheid’ omdat het
de verbinding legt met de doelstellingenrealisatie. De in het procesmodel zichtbare relatie, tussen
het strategische alignment en het succes van de organisatie wordt door het gebruik van het woord
‘succes’ eenvoudiger herkend. Succes is de mate waarin de organisatie in staat is gebleken haar
doelstellingen te realiseren.
Een organisatie kan er voor kiezen beide berekeningen voor SS, dus die voor SW en RK, te
maken. In dat geval gaat de voorkeur uit naar het gebruik van twee afzonderlijke benamingen.
Voor de ‘maatschappelijke onderneming’ (een tussenvorm van een profit- en not-for-profitorganisatie) bijvoorbeeld, die in hoofdstuk 2 aan de orde kwam, kan het zinvol zijn twee
metingen uit te voeren. Twee metingen kan inzicht verschaffen in de verhouding waarin
respectievelijk de financiële resultaten en de resultaten in het klantperspectief bijdragen aan een
structurele vorm van succes van de organisatie. Daarnaast kunnen de metingen een tekort of
overmaat aan aandacht voor één van de twee perspectieven aantonen.
Bij de term structurele winstgevendheid/succes in de formule is niet duidelijk waarom die
winstgevendheid/succes structureel is. Het structurele effect wordt noch door de (niet-)
financiële resultaten, noch door het strategische alignment op enig moment veroorzaakt. Omdat
dit voor beide termen, (financiële) resultaten en strategisch alignment, in de formule geldt, kan
het structurele effect niet in de uitkomst zichtbaar worden.
Er zijn twee mogelijkheden om structurele winstgevendheid/succes te berekenen. Ten eerste door
tijd en strategisch alignment te vermenigvuldigen. Dit leidt tot de eerste deelformule: SW(SS) = t
* SA
Uitleg. Een lange(re) tijd volgehouden strategisch alignment leidt tot (goede) structurele
winstgevendheid/succes. Voor strategisch alignment zorgen, is een doorlopend proces. Met deze
153
formule kunnen de directe (SA-waarde) en indirecte (SW/SS) resultaten van het proces gevolgd
worden.
Hoe tot een waarde voor het strategische alignment gekomen kan worden, wordt na de uitleg van
de complete formule voor structurele winstgevendheid/succes bij ‘spiegeling om de middelste
waarde’ uitgelegd.
Ten tweede door het product van tijd en financiële resultaten (of een resultaat in het
klantperspectief). In dit proefschrift is deze term minder belangrijk omdat het doel is
verbindingen zichtbaar te maken en het alignment te verbeteren. De tweede deelformule wordt:
SW(SS) = t * FR.
Uitleg. Als goede of slechte financiële resultaten of resultaten in het klantperspectief gedurende
langere tijd volgehouden worden, draagt dat bij aan een (goede of slechte) beoordeling van de
structurele winstgevendheid of het succes. Met deze formule kan het proces achteraf beoordeeld
worden. Dit is belangrijk omdat financiële, maar ook andere resultaten, altijd pas achteraf
zichtbaar worden.
We zullen hier de formule nader uitleggen door deze te illustreren met een voorbeeld. In het
voorbeeld worden de financiële resultaten (FR) en de SA-waarde gevarieerd. Er zijn meerdere
manieren om de FR te bepalen, maar ten behoeve van de eenvoud van het voorbeeld beperken
we ons tot één. Om verschillende berekeningen in de tijd te kunnen vergelijken, is het belangrijk
de berekening steeds op dezelfde wijze uit te voeren.
De financiële resultaten kunnen uitgedrukt worden als een surplus of tekort (in procenten) ten
opzichte van de (rendements- of winst)doelstelling. Hier volgen twee voorbeelden die de invloed
van de SA op de structurele winstgevendheid laten zien bij twee verschillende FR-waarden: eerst
bij een lage FR-waarde, daarna bij een hoge FR-waarde.
We spreken van een lage FR-waarde als daarbij de doelstelling niet gehaald is (wordt).
Bijvoorbeeld een behaald rendement van 7% ten opzichte van een ten doel gesteld rendement
van 11% kan gewaardeerd worden als een tekort van afgerond 36% (11-7=4 en 4 is 36,36% van
11), dus een FR van 1 (het gestelde doel is voor 100% behaald) – 0,36= 0,64.
We spreken van een hoge FR-waarde als daarbij minimaal de doelstelling gehaald is (wordt).
Bijvoorbeeld als er 11% rendement behaald is ten opzichte van een gesteld doel van 7%, dan is
dat 57,14 %, afgerond 57% meer. De FR wordt dan 1,57.
Bij het onderstaande is de focus steeds gericht op het verbeteren van het alignment als driver van
resultaten van de organisatie en niet op de financiële resultaten sec.
Betekenis
Een laag Strategisch Alignment en een lage waarde bij Financieel
Resultaat. Hier valt veel te verbeteren in het
Strategische Alignment. Mogelijk verbetert hierdoor het
Financieel Resultaat.
↓
↓
↓
↓
Ondanks een hoog Strategisch Alignment toch een lage
FR-waarde. Er valt geen winst te boeken in de SW door het SA te
verbeteren; er moet naar andere factoren gezocht worden.
SW
=
0
SAwaarde *
0 (slecht)
FRwaarde
0,64
0,64
1,28
1,92
2,56
3,2
1
2
3
4
5 (goed)
0,64
0,64
0,64
0,64
0,64
Tabel 28a. Voorbeeld met een lage FR-waarde en een variërende SA-waarde; t = 1.
154
Betekenis
Een hoog Financieel Resultaat was afhankelijk van andere
factoren dan SA.
↓
↓
↓
↓
Een hoog Financieel Resultaat (relatief) steeds minder
afhankelijk van andere factoren dan SA.
SW
=
0
SAwaarde *
0
FRwaarde
1,57
1,57
3,14
4,71
6,28
7,85
1
2
3
4
5
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
Tabel 28b. Voorbeeld met een hoge FR–waarde en een variërende SA-waarde; t = 1.
Worden de twee deelformules gecombineerd, dan luidt de formule: SW(SS) = t(SA * FR).
Uitleg. Als het strategische alignment en/of de financiële resultaten onder de maat zijn (laag),
verlaagd dat de waarde van de structurele winstgevendheid. Een verlaging van de SA- en FRwaarden in de formule, heeft inderdaad dit effect. De factor tijd is de structurele component.
Indien de factor tijd (t) aan beide termen apart toegevoegd zou worden, dan zou t = 0 voor één
van de termen leiden tot een waarde voor de structurele winstgevendheid van 0, omdat de waarde
van de andere term (*t) dan met 0 vermenigvuldigd moet worden. Verschillende waarden voor t
bij beide componenten maken het structurele van de winstgevendheid onduidelijk en maken
manipulaties van de uitkomst mogelijk doordat men de t in beide termen kan laten variëren om
vervolgens de meest gewenste uitkomst te gebruiken.
In de praktijk zal de toevoeging van de tijd de formule ook zonder dit manipuleren ingewikkelder
maken dan hij nu lijkt. Bijvoorbeeld bij drie jaar (metingen) kan alleen dan simpelweg t = 3
(ongewogen) ingevuld worden als de resultaten telkens dezelfde waren. Immers, de resultaten van
de eerste meting tellen dan even zwaar mee als de meest recente meting. De ∑SW waarde wordt
dan exact drie keer zo hoog en moet vervolgens door het aantal jaren gedeeld worden. Men kán
bij verschillende SW-waarden natuurlijk de uitkomsten daarvan gewoon optellen en delen door
drie, maar het is ook mogelijk om te besluiten een verschillende weging aan de verschillende jaren
te geven. Naar verwachting zal men dan recente jaren, met name het laatste, zwaarder laten
wegen omdat deze voor de toekomst het belangrijkste is. Vanaf het direct voorafgaande jaar
wordt immers de stap naar de toekomst gezet, dat jaar is de basis voor komende prestaties. Een
dergelijk weging is subjectief en leent zich eveneens voor manipulaties. Men kan dit ondervangen
door jaar in jaar uit dezelfde weging voor bijvoorbeeld een ‘driejaarsoordeel’ te gebruiken. Men
negeert dan omstandigheden die een andere keuze wenselijk kunnen maken.
Voegen we een weging (x) voor ieder jaar en het aantal jaren (tn) toe aan de formule, dan wordt
deze:
SW(SS) = (∑x(SA*FR))/tn
Voorbeeld: stel dat de in de vorige (28a & 28b) en ook in deze tabel (29) groen gekleurde
‘situaties’ zich in die volgorde in drie achtereenvolgende jaren voordoen, dan wordt de
berekening:
155
tn=3
1
2
3
∑ x(SA*FR)
:t n = 3
SA *
3
4
5
FR =
0,64
1,57
1,57
SW
1,92
6,28
7,85
Weging
0,1
0,5
1,0
SW Gewogen
0,192
3,14
7,85
11,182
3,73
Zonder verschillende wegingen zou de uitkomst SW= 11,11 zijn.
Tabel 29. Voorbeelden van berekeningen.
Door in deze formule de prognoses voor de SA- en FR-waarden op te nemen, krijgt het model ook
een betekenis die de verantwoording dan wel het inzicht achteraf overstijgt. Zonder prognoses
geven de SA- en FR-waarden het resultaat weer van het handelen in het verleden en
ondersteunen (of niet) de verantwoording van dat handelen. Met prognoses maakt toepassing van
de formule een vergelijking tussen de huidige en de toekomstige situaties mogelijk en daardoor
een betere afstemming van de resources op de gewenste toekomst.
Structurele winstgevendheid is een mogelijk hoofddoel voor een organisatie (hier: onderneming)
en houdt nauw verband met de ‘creatie van economische waarde’ die een driver voor de winst
kan zijn. In de bovenstaande formule kan waar ‘financiële resultaten’ staat ook ‘gecreëerde
economische waarde’ gelezen worden. Dat is “de netto contante waarde van alle in de toekomst
door de onderneming te genereren positieve kasstromen na aftrek van de kapitaalkosten” (Kalff,
2009, p. 81). De formule wordt daarmee toekomstgericht. Creatie van economische waarde is het
hoofddoel uit het Europese ondernemingsmodel van Kalff, dat in hoofdstuk 3 aan de orde
kwam.
Conclusie.
Met de formule voor de waardering van het structurele succes is aangetoond dat strategisch
alignment van belang is voor de structurele winstgevendheid/succes van een organisatie. Het is
van belang om aan de vier elementen in deze formule: structurele winstgevendheid/succes en de
veroorzakers daarvan: tijd (wegingen), klant- of financiële resultaten (dan wel de creatie van
economische waarde) en strategisch alignment, in relatie tot elkaar, voldoende aandacht te
besteden.
De waarde van het strategische alignment is de input voor de y-as van het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel.
Spiegeling om de middelste waarde (zie §4.1 De alignmentset)
Een waarde voor het strategische alignment kan verkregen worden door de waarde die het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument aangeeft, het Alignmentprobleem (AP), op een
eenvoudige manier te bewerken tot een waarde voor het Strategische Alignment (SA). Omdat bij
het AP 0 de beste waarde (geen probleem) en 5 de slechtste waarde is, dient de uitkomst (AP)
voor gebruik in de formule voor de waardering van het structurele succes gespiegeld te worden ten
opzichte van de middelste mogelijke waarde (2,5). Deze waarde kan in de formule ingevuld
worden bij SA, omdat hij een waardering geeft aan het strategische alignment. Een maximaal
slecht alignment (AP=5) leidt zo tot een waarde voor SA van 0. Omgekeerd leidt een geheel
ontbreken van alignmentproblemen, een AP van 0, tot een SA-waarde van 5 (maximum). We
maken zo van de waarde van een probleem, de waarde van een bereikt resultaat.
156
Een AP van 0 bij de eerste meting zal niet genoteerd worden, er is immers geen probleem. Deze
werkwijze veroorzaakt echter wel een vertekening.
Blokkade
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
AP-waarde 1
5
3
3
4
2
5
5
1
4
4
5
3
5
4
2
5
SA-waarde 1
0
2
2
1
3
0
0
4
1
1
0
2
0
1
3
0
AP-waarde 2
4
2
2
4
2
3
3
0
3
2
4
2
1
3
1
2
SA-waarde 2
1
3
3
1
3
2
2
5
2
3
1
3
4
2
4
3
AP
SA
60:16=3,8
XXXXXXXXX 38:16=2,4
XXXXXXXXX
XXXXXXXXX 20:16=1,3
XXXXXXXXX 42:16=2,6
AP-waarde 1 en SA-waarde 1  eerste meting en spiegeling naar SA-waarde, voor interventie.
AP-waarde 2 en SA-waarde 2  tweede meting en spiegeling naar SA-waarde, na interventie.
Tabel 30. Van AP-waarde naar SA-waarde
Uitleg. Bij het geven van een waarde aan het strategische alignment (SA) wordt het beeld
vertekend omdat alles wat goed gaat niet meegenomen is bij de daaraan voorafgaande stap, het
meten van het alignmentprobleem (AP). Er ontbreken bij het alignmentprobleem waarschijnlijk
heel veel nullen en dientengevolge bij de gerealiseerde afstemming (strategisch alignment) voor in
de formule heel veel vijven, waardoor de waarde van de afstemming lager uitvalt. Anders
geformuleerd: de AP=0-waarden zijn in de eerste meting (vóór de interventies) niet meegenomen
en die zouden in de SA-kolom een waarde 5 gehad hebben. Bij de tweede meting kunnen wel
AP=0-waarden komen als een probleem na de interventie geheel verdwenen is (tabel 30). Die
moeten we dan ook laten staan. Beide uitkomsten zijn alleen bruikbaar binnen de eigen
organisatie en ook alleen daar vergelijkbaar met eerdere of latere metingen.
Bij benchmarking met andere organisaties is het heel goed mogelijk dat het aantal bij de eerste
meting niet genoteerde AP=0-waarden bij een andere organisatie kleiner of groter is dan in de
eigen organisatie. We zullen dit nooit weten, omdat het onmogelijk is om te bedenken wat er
allemaal niet mis is gegaan als er geen concrete checklijst is. Deze kan ook niet samengesteld
worden, omdat er zoveel verschillende interfaces met blokkades zijn, ieder met een eigen
specifieke context die verschilt van die in andere organisaties. Zelfs als de wel genoteerde APwaarden identiek zijn, zullen de organisaties toch andere SA-waarden krijgen bij een eerlijke
157
vergelijking, aangezien voor een eerlijke vergelijking ook de bij de eerste meting niet genoteerde
AP=0-waarden gelijk moeten zijn. En dat is niet realiseerbaar.
Het AP is echter intern goed bruikbaar, omdat het op individueel niveau (alignmentinterface) een
waarde geeft aan een alignmentprobleem en op een hoger aggregatieniveau een waarde geeft op
het niveau van de bronnen van de alignmentproblemen. Dit maakt, zoals we bij instrument 2A
gezien hebben, een legitimering en een prioritering van interventies mogelijk. Vervolgens
berekenen we het strategische alignment (SA) om de alignmentverbetering zichtbaar te maken
door de waarden voor en na interventies te meten en te vergelijken. Dit is een interne
vergelijking.
We moeten bij zo een interne vergelijking de complexiteit niet uit het oog verliezen. Interfaces
verdwijnen en nieuwe verschijnen door veranderingen in processen, terwijl ook mensen komen
en gaan in organisaties en met hen alignmentproblemen. Het alignment kan door de
veranderingen verbeteren of verslechteren, maar met stilstand hebben we nooit te maken. Het
aantal blokkades zal bij een meting zelden of nooit gelijk zijn aan de vorige meting. Het is bij een
verandering van de SA-waarde daardoor niet altijd even duidelijk in hoeverre dit nu komt door
een verandering van het aantal blokkades of door de waarde van bestaande. De waarde van dit
instrument, maar ook van de andere instrumenten, is voor een belangrijk deel dat het de
gebruiker aan het denken zet over de oorzaken en gevolgen van wat hij waarneemt bij het gebruik
van dit instrument.
De ‘grenzen’ van de werkwijze
In het onwaarschijnlijke geval van een organisatie met heel weinig blokkades, kan zich een –
mogelijk theoretisch – probleem voordoen. De invloed van een individuele blokkade op de AP
wordt bij zeer weinig blokkades namelijk erg groot. In het meest extreme geval heeft een
organisatie slechts één blokkade in één alignmentinterface en heeft die een waarde 5. Het
alignment van de organisatie heeft dan de waarde 0. Het model is dan onbruikbaar, immers de
werkelijkheid is juist omgekeerd, het alignment van de organisatie nadert de 5 heel dicht.
Als de situatie zich niet al bij de eerste meting voordoet, kunnen we alle verdwenen blokkades
waarderen met een maximaal goed resultaat (AP=0), wat exact overeen komt met de
werkelijkheid en dat resulteert in een SA = 5 waarde.
Bij erg grote aantallen doet zich een praktisch probleem voor. Als een organisatie erg grote
aantallen blokkades heeft en zeker als daar veel hoge AP-waarden bij zitten op zowel blokkadeals bronniveau, dan is het praktisch onmogelijk om daar, binnen een in een markt of voor een
politieke beslisser acceptabele periode, in voldoende mate iets aan te doen. Ook in financieel
opzicht zullen de benodigde interventies dan het haalbare overstijgen.
De SA-waarde is bruikbaar bij de omstandigheden die we bij nagenoeg alle organisaties zullen
aantreffen. Bij extreme waarden gaat het mis.
158
Alignment als kritische succesfactor in de balanced scorecard
Alignment is een kritische succesfactor voor de strategie-uitvoering en kan meetbaar gemaakt met
een of meer prestatie-indicatoren in de balanced scorecard geplaatst worden. Zoals we gezien
hebben kan door spiegeling om de middelste waarde (2,5) van een AP-waarde een SA-waarde
gemaakt worden. Deze twee prestatie-indicatoren kunnen in de balanced scorecard van
organisatieonderdelen geplaatst worden.
Ten eerste kan de AP-waarde in het leer- en groeiperspectief van lagere organisatieniveaus
geplaatst worden. ‘Leren en groeien’, want dat is wat er plaatsvindt in de alignmentinterfaces bij
interventies.
Ten tweede kan de SA-waarde in het interne processenperspectief van hogere organisatieniveaus
geplaatst worden, want zij geeft de waarde weer van het resultaat van het totale alignmentproces.
Op het niveau van een blokkade is een SA-waarde wel uit te rekenen, maar irrelevant: op dit
niveau is het van belang hoe groot het betreffende probleem is.
Op het niveau van processen zijn de individuele blokkades niet meer herkenbaar en is vooral van
belang hoe goed bijgedragen kan worden aan de strategie-uitvoering. Voor de strategie-uitvoering
hebben we niet de waarde van een probleem, maar de waarde van het prestatievermogen (de
‘organizational capabilities’ (Lachotzki & Noteboom, 2005)) nodig: strategisch alignment (SA).
Gemanipuleerde SA-waarden zichtbaar maken in de balanced scorecard
Iedere interventie, iedere verandering zelfs, beïnvloedt mogelijk de waarde van het alignment. Er
zijn daarbij ook mogelijkheden om de waarde van het alignment op de balanced scorecard te
manipuleren. Door een tweetal achterliggende indicatoren toe te voegen, kan de werkelijkheid
achter de SA-waarde op de balanced scorecard zichtbaar worden. We zien dan waar de
interventies op gericht zijn geweest. Let op: we kijken naar de AP-waarde achter de SA-waarde.
Achterliggende prestatieindicatoren
Aantal blokkades AP-waarde
<4
Aantal blokkades AP-waarde
≥4
De grenswaarde van 4 is arbitrair
Effecten van beïnvloeding die zichtbaar kunnen worden.
Het elimineren van deze blokkades verhoogt de gemiddelde APwaarde en verlaagt daardoor de SA-waarde.
Het elimineren van deze blokkades verlaagt de gemiddelde APwaarde en verhoogt daardoor de SA-waarde.
Tabel 31. Manipulatie van de waarden.
We zien nogmaals dat zowel de AP- als de SA-waarde, waarvan we al gezien hebben dat ze
ongeschikt zijn voor benchmarking, wel geschikt zijn om aan te zetten tot nadenken over
oorzaak-gevolgrelaties. Diagnoses zijn altijd bedoeld om inzicht te geven of daaraan bij te dragen,
ook die uit het alignmentblokkadesdiagnose-instrument voortkomen. De effecten laten zien dat
bij veranderingen van de SA-waarde, als daar aanleiding voor is, onderzocht kan worden wat tot
deze veranderingen geleid heeft.
159
Instrument 4. Het projectalignmentanalyse-instrument
“Steeds meer werk schuift van de lijn naar projecten en programma’s” (Hombergen, 2011, p. 9).
Bij het proces van strategievorming en -uitvoering kunnen twee groepen met een relatie tot de
organisatiedoelstellingen onderscheiden worden:
1) De organisatieonderdelen en allianties: deze kennen een afstemmingsrelatie met de
organisatiedoelstellingen. Er is sprake van een streven naar strategisch alignment. Om het
alignment tussen de (organisatie)doelstellingen en de projecten die zij (willen) uitvoeren
zichtbaar te maken is het projectalignmentanalyse-instrument ontwikkeld.
2) De (overige) stakeholders: deze kennen een beïnvloedingsrelatie met de
organisatiedoelstellingen. Voor inzicht in de relatie met hen is het
stakeholdersalignmentanalyse-instrument ontwikkeld.
Hier wordt het onder 1 genoemde analyse-instrument besproken.
Het vertalen van organisatiedoelstellingen door de organisatie heen en naar allianties toe leidt tot
‘projecten’, strategische initiatieven of acties, in alle geledingen van de organisatie en met de
allianties. Al deze projecten vormen samen het ‘strategische projectenportfolio’ van de organisatie
(Kruger & Gillissen, 2009). “ Doordat de organisatiedoelen onder invloed staan van allerlei
interne en externe ontwikkelingen moet portfoliomanagement voor continue aansluiting zorgen
tussen de organisatiedoelen en de portfolio” (Akkersdijk, 2011, p. 297).
Van alle projecten mag verwacht worden dat zij bijdragen aan de realisatie van de strategische
doelstellingen. Onderzoek van de consultancybureaus Palladium, McKinsey en The Performance
Factory toont echter aan dat organisaties grote bedragen spenderen aan de ‘verkeerde’ projecten
en dat minder dan 50% van alle projecten echt in lijn zijn met de organisatiestrategie (De Flander,
2011). Flyvberg en Budzier schrijven in hun artikel in de Harvard Business Review over de
risico’s van IT-projecten, dat 34% van de organisaties die (IT-) projecten opzetten, projecten
opzetten die niet in lijn zijn met de strategie van de organisatie (2011). Een juiste afstemming
tussen doelstellingen en projecten is niet vanzelfsprekend en kan met dit instrument worden
vastgesteld.
Door de doelstellingen in een matrix te confronteren met de projecten in de organisatie kan
zichtbaar gemaakt worden welke en hoeveel (percentage) van de doelstellingen wordt
ondersteund met projecten. Hiermee kan een uitspraak worden gedaan over de effectiviteit van
de strategie-uitvoering. Doelstellingen die niet ondersteund worden met projecten worden
waarschijnlijk niet gerealiseerd. In plaats van doelstellingen kunnen ook de hierbij horende
kritische succesfactoren gebruikt worden.
160
Kengetallen
Het projectalignmentanalyse-instrument levert twee kengetallen(ratio van twee getallen) als
uitkomst. Het eerste kengetal kijkt top-down naar de strategie-uitvoering. Dat maakt dit kengetal
bij uitstek geschikt voor de organisatieleiding om tot een uitspraak te komen over de effectiviteit
waarmee de strategie-uitvoering wordt ondersteund.
Doelstellingenondersteuning = Aantal ondersteunde doelstellingen: Totaal aantal doelstellingen (*
100%). Eventueel kan een weging aan de verschillende doelstellingen gegeven worden.
Met het tweede kengetal kunnen we zien welke en hoeveel van de projecten een relatie heeft met
een of meerdere doelstellingen. Ook hiermee kan een uitspraak gedaan worden over de
effectiviteit van de strategie-uitvoering. Projecten die geen relatie hebben met ten minste één
doelstelling, zijn van geen belang voor de strategie-uitvoering. In die zin zijn de middelen die
hieraan uitgegeven worden slecht besteed.
Het tweede kengetal kijkt bottom-up naar de strategie-uitvoering. Dat maakt dit kengetal bij
uitstek geschikt voor de individuele organisatieonderdelen en allianties die geacht worden bij te
dragen aan de strategie-uitvoering om een uitspraak te doen over de effectiviteit van hun
ondersteuning.
Strategische projecteffectiviteit = Aantal ten minste één doelstelling ondersteunende projecten: Totaal
aantal projecten (* 100%).
Een voorbeeld van een projectalignmentanalyse zien we in figuur 55. De relaties tussen
doelstellingen en projecten zijn in de matrix groen aangegeven, het ontbreken daarvan in wit.
D
O
Doelstelling
1
E
L
S
Doelstelling
2
T
E
L
Doelstelling
3
L
I
N
Project A
Project B
Project C
Project D
G
E
N
Projecten (strategische initiatieven, acties)
Figuur 55. Confrontatiematrix projectalignmentanalyse.
161
Toelichting:
Doelstellingen: Wat dient verwezenlijkt te worden?
Projecten (strategische initiatieven, acties): Hoe dient de verwezenlijking plaats te vinden?
De analyseresultaten zijn:
Doelstellingenondersteuning = 3 : 3 = 1 * 100% = 100%
Strategische projecteffectiviteit = 3 : 4 = 0,75 * 100% = 75%
Project D ondersteunt geen enkele doelstelling en is dus niet van nut voor de strategie-uitvoering.
De allocatie van middelen bij dit project moet heroverwogen worden.
Kerklaan gebruikt in zijn boek ‘De cockpit van de organisatie’ de volgende definitie van control:
“control is het beheerst realiseren van strategische doelstellingen door het uitvoeren van specifiek
gekozen activiteiten” (2009, p. 233). In deze definitie treffen we dezelfde twee begrippen aan die
we ook in de matrix hierboven aantreffen: ‘(strategische) doelstellingen’ en ‘activiteiten’. De
waarden die we met deze matrix kunnen berekenen voor de doelstellingenondersteuning en de
strategische projecteffectiviteit kunnen gebruikt worden om tot een waarde voor control te
komen. Zo kunnen we de ontwikkeling van de waarde voor control in de tijd volgen. Indien de
waarde voor control stijgt, hoort daar volgens Kerklaan de vraag bij of de aandacht voor control
die daaraan ten grondslag ligt, niet ten koste van de aandacht voor het verkrijgen van
commitment is gegaan. Zie hiervoor zijn prestatiemanagement-implementatie-matrix (PIM)
(2009, p. 233-247). Die aandacht voor control en commitment is beslist nodig omdat een
vooruitgang op het ene gebied (control) niet ten koste van het andere mag gaan (commitment).
162
Instrument 5. Het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel
Met dit model krijgen we een waardering van de strategie-uitvoering (als driver van succes) en
daarmee van de excellentie van de organisatie. Hiertoe zien we op de assen van het strategieuitvoeringwaarderingsmodel de twee belangrijkste factoren voor de uitvoering van de
organisatiestrategie staan. Dat zijn het ontwikkelen (van alignment) en het uitvoeren (met relevante
projecten).
Het kunnen ontwikkelen én uitvoeren van een strategie is waar iedere organisatie naar streeft: de
organisatie is dan competent qua strategie-uitvoering. Zij kunnen Kaplan en Norton’s ‘execution
premium’ binnenhalen. Deze wordt door hen in een voorbeeld als volgt omschreven: “(…)
profiteerde op korte termijn van aanzienlijke verdiensten door de planning van de strategie aan de
operationele bedrijfsvoering te koppelen” (2008b, p. 2).
Het doel van het gebruik van het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel:
1. De organisatie krijgt inzicht in de kwaliteit van de twee belangrijkste factoren voor het kunnen
uitvoeren van de organisatiestrategie, te weten: strategisch alignment (het kunnen uitvoeren) en
doelstellingenondersteuning (doelstellingen zijn een concretisering van de strategie).
2. De matrix kan gebruikt worden door beleggers en om die reden door de organisatie
toegevoegd worden aan het jaarverslag. Beleggers beoordelen een organisatie immers onder
andere op hun vermogen hun strategie uit te voeren. Dit geldt niet alleen in het geval van een
NV: iedere organisatie die extern (lang) geld aantrekt, biedt hiermee informatie aan zijn potentiële
geldschieters.
De X-as (figuur 56). Om een waarde voor op de x-as te krijgen, wordt een
projectalignmentanalyse uitgevoerd, waarbij in de confrontatiecellen van een matrix wordt
aangegeven of een initiatief aansluit bij een bepaalde organisatiedoelstelling (zie instrument 4). We
doen hiermee in het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel het volgende:
Op de x-as wordt het percentage doelstellingen/KSF’s weergegeven waaraan door strategische
initiatieven (= projecten) een bijdrage wordt geleverd23. Daarbij kan bijvoorbeeld tot 60%
gewaardeerd worden als positie 1, tot 80% als positie 2 (de tussenpositie) en tot 100% als positie
3. Dit percentage kan een organisatie zelf bepalen. Het kan bijvoorbeeld per land of branche
waarin de organisatie actief is, verschillen. Er kan zo aangesloten worden bij de prestaties op het
gebied van doelstellingenondersteuning van concurrenten (benchmarking).
De Y-as. Hierop wordt de waarde van het Strategische Alignment /Strategische Afstemming uit
de formule voor Structurele Winstgevendheid/Succes ingevuld (de SA-waarde).
Men confronteert dan het strategische alignment ten behoeve van de strategie-uitvoering (y-as)
met de onderhanden of beoogde initiatieven (projecten) ten behoeve van de strategie-uitvoering
(waarmee die uitvoering vorm gegeven wordt). Wie in de organisatie de verschillende
organisatieonderdelen en iedereen die daarbij betrokken is succesvol met elkaar en met het
163
hoogste organisatieniveau afstemt en daarbij dit ook nog eens combineert met een goede
doelstellingenondersteuning, die is een roosschieter.
Het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel
Weinig
problemen
Strategische
alignment
5
4
3
2,5
2
1
0
Veel
problemen
Afstemmers
Slechte
doelstellingenondersteuning
(door projecten) en goed
alignment: stuurbare organisatie,
maar feitelijk richtingloos
Tussenpositie
Mistlopers
Slechte
doelstellingenondersteuning en
slecht alignment: onstuurbare
organisatie en ook richtingloos
Roosschieters
Goede doelstellingenondersteuning
T en goed alignment: stuurbare
U organisatie (de organisatie weet
S waarheen ze gaat en wat ze moet
S doen om er te komen, dat doet ze
E ook)
N Tussenpositie
P Doeners
O Goede doelstellingenondersteuning
S en slecht alignment: onstuurbare
I organisatie; dat de organisatie weet
T waar ze heen gaat, zal niet helpen
I om de strategie uit te voeren.
E
1
2 3
Doelstellingenondersteuning. De vertaling van de organisatiestrategie in voor
haar doelstellingen relevante initiatieven (projecten) in de organisatie, uitgedrukt
in het percentage door initiatieven (projecten) ondersteunde
organisatiedoelstellingen.
Figuur 56. Confrontatiematrix van het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel.
De ontwikkelingsrichting voor organisaties is altijd naar positie (3;5), rechtsboven, in de matrix.
Een organisatie die haar strategie weet uit te voeren, heeft een basis voor het streven een ‘high
performance organisatie (HPO)’ te worden, zoals we die uit het werk van De Waal kennen
(2008). Het raakt alle vijf de pijlers die De Waal noemt voor de creatie van een high performance
organisatie (2008, p. 7).
Het strategie-uitvoeringwaarderingsmodel kan gebruikt worden als laatste stap, in het
strategieontwikkelings- en uitvoeringsproces. Het geeft antwoord op de vraag of de strategie die
in de voorgaande stappen van dit proces ontwikkeld werd, door de organisatie als geheel tezamen
met eventuele allianties ook daadwerkelijk uitgevoerd kan gaan worden. Dit wordt duidelijk uit de
waarde van het strategische alignment. Of het ook echt uitgevoerd wordt, wordt duidelijk dankzij
de waarde van de doelstellingenondersteuning. Samen doen ze een uitspraak over het kunnen
uitvoeren van de organisatiestrategie.
Het omgekeerde, het percentage projecten dat aansluit bij een doelstelling of KSF, geeft een waardering van de
strategische effectiviteit van de projecten van de organisatie.
23
164
Instrument 6. Het ‘Business Excellence Model’ van Harpst
Dit instrument is toegevoegd om een aansluiting te laten zien tussen de set nieuw
ontwikkelde instrumenten en een bestaande theorie, die door zijn ontwerper vorm
gekregen heeft in een model (Harpst, 2008).
Het gebruiken van dit instrument wordt niet praktisch uitgewerkt omdat we ons dan moeten
uitspreken over wanneer er sprake is van een sterke strategie. Dat valt buiten de focus van dit
proefschrift.
De waardering van de strategie-uitvoering die het resultaat is van het strategieuitvoeringwaarderingsmodel, is de input voor de x-as van het model van Harpst (figuur 57) en dat
is de verbinding tussen de laatste twee modellen in deze set samenhangende instrumenten.
Strategie (besluiten wat te gaan doen) wordt geconfronteerd met de uitvoering (zorgen dat het
besluit uitgevoerd wordt). De confrontatie tussen strategie en uitvoering in deze matrix is wat het
model waardevol maakt voor het denken over de belangrijkste bekwaamheden met betrekking tot
het prestatievermogen (‘organizational capabilities’) van een organisatie (Lachotzki & Noteboom,
2005). Het goede goed doen, daar gaat het uiteindelijk om.
Sterke strategie
Perioden of golven
van toename van
groei of marktaandeel
Gebalanceerd en
voorspelbaar qua groei
Brandjes blussen
Perioden of golven
van winsttoename
Zwakke strategie
Zwakke uitvoering
Sterke uitvoering
Figuur 57. Confrontatiematrix van het business excellence model (Harpst, 2008, p. 8).
165
Excelleren heeft als eenmalig ‘vlammen’ weinig betekenis voor een organisatie, langdurig
volgehouden presteren des te meer (De Waal, 2008). Structureel succes (zie instrument 3), daar
gaat het om.
§4.2 Validiteit
De validiteit van de methode van onderzoek en van de uitgevoerde testen
§4.2.1 De validiteit van de methode van onderzoek
In hun artikel ‘The “What” and “How” of Case Study Rigor: Three Strategies Based on Published
Work’ beschrijven Gibbert en Ruigrok een kwantitatieve data-analyse waarmee ze artikelen
(praktijkgericht onderzoek, case studies), die in wetenschappelijke tijdschriften gepubliceerd zijn,
beoordelen op hun ‘academic rigor’ (2010). Het in acht nemen van ‘(academic) rigor’ kan
omschreven worden als “(taking) great care and thoroughness in making sure that something is
correct” (Summers, 2005, p. 1418). Het gaat om geloofwaardige resultaten van praktijkgericht
wetenschappelijk onderzoek, in dit geval in case studies. Om tot een uitspraak over de ‘academic
rigor’ van de artikelen en vervolgens over de tijdschriften te komen, gebruiken Gibbert en
Ruigrok vier criteria (categorieën): “construct validity, internal validity, external validity and
reliability” (2010, p. 716). Hun werkwijze is ook bruikbaar om een enkele ‘case study’ te
beoordelen op haar ‘academic rigor’.
Voor de selectie van 10 vooraanstaande managementtijdschriften voor het onderzoek wordt door
hen de Tahai & Meyer ranking gebruikt (Gibbert, Ruigrok & Wicki, 2008). Hiervan worden in
totaal 159 artikelen beoordeeld (“table 3” uit het artikel van Gibbert en Ruigrok, 2010), die in de
periode 1995-2000 gepubliceerd zijn ( Gibbert & Ruigrok, 2010, p. 720). Zij kijken hierbij alleen
naar de ‘secundary reports’ (het beschrijven van concrete onderzoeksacties), omdat er bij case
studies maar zelden, Gibbert en Ruigrok hebben het over een “scarcity of explicit reports” (2010,
p. 720), sprake is van ‘primary reports’ (het expliciet noemen van een criterium). Om een beeld te
krijgen van de ‘academic rigor’ van de ‘case study’ in dit proefschrift is het eigen onderzoek
beoordeeld op de (sub)categorieën van Gibbert en Ruigrok. Er werd daarbij gebruik gemaakt van
de opsomming met bijhorende coderingsvoorschriften (“table 1” uit het artikel van Gibbert en
Ruigrok, 2010), waarmee bepaald kan worden of van de bij de betreffende subcategorie horende
onderzoeksactie sprake is (2010, p. 717). De nummering van Gibbert en Ruigrok wordt daarbij
aangehouden. Omdat de eerste vier (1. construct validity, 2. internal validity, 3. internal validity en
4. external validity) betrekking hebben op ‘primary reports’ begint de beoordeling met nummer 5.
Het is niet mogelijk om met de resultaten van het onderzoek van Gibbert en Ruigrok tot een
objectieve norm voor ‘case studies’ te komen (voldoet wel of voldoet niet). Zij geven aan dat er
weinig overeenstemming is onder wetenschappers welke concrete onderzoeksacties nodig zijn
om de ‘rigor’ veilig te stellen, bovendien lopen de frequenties waarin sprake was van een
criterium bij de tijdschriften sterk uiteen (2010).
Niet ieder criterium is even belangrijk en een specifiek onderzoek kan het goed stellen zonder dat
aan een bepaald criterium voldaan wordt. Zo is een ‘nested approach’ (criterium 18), waarbij
166
sprake is van meerdere ‘case studies’ in een grote organisatie, niet per definitie een bijdrage aan de
‘academic rigor’ van een onderzoek.
We geven hieronder de criteria en een door de onderzoeker zelf gegeven beoordeling hierop
weer. Voor de criteria worden de (Engelstalige) formuleringen uit “table 1” van Gibbert en
Ruigrok aangehouden (2010, p. 717). Het codeervoorschrift staat er volledig overgenomen uit de
tabel tussen haakjes achter. Ieder criterium sluit af met de score “1” indien op dit criterium
gescoord wordt en met “0” indien op dit criterium niet gescoord wordt. Waar gescoord wordt
volgt een toelichting.
Criterion: construct validity: research actions (coding rules)
Data triangulation
5. Archival data (internal reports, minutes, or archives; annual reports; press; or other secondary
articles): 0
6. Interview data (original interviews carried out by researchers): 1
Toelichting: de dataverzameling bij de individuele deelnemers aan het onderzoek vond schriftelijk
plaats na een persoonlijke toelichting op de formulieren door de onderzoeker.
7. Participatory observation derived data (participatory observation by researchers): 0
8. Direct observation derived data (direct observation by researchers): 0
9. Review of transcripts and drafts by peers (peers are academics not coauthoring the paper): 1
Toelichting: er zijn drie research papers gepubliceerd in de ontwerpfase van het proefschrift (Van
Dinten, 2009a, 2009b & 2010).
10. Review of transcripts and draft by key informants (key informants are or have been working
at organization investigated): 1
Toelichting: heeft in de ontwerpfase plaats gevonden met de contactpersonen van De
Besturenraad en het OM in ’s Hertogenbosch.
Clear chain of evidence
11. Indication of data collection circumstances (explanation how access to data has been
achieved): 1
Toelichting: zie hoofdstuk 4, instrument 2A: ‘Met het onderzoek van de ontwerptafel de praktijk
in’ en verder, de procedure wordt daar in detail beschreven.
12. Circumstances of data collection vs. actual procedure (reflection of how actual course of
research affected data collection process): 1
Toelichting: zie de ‘Inleiding’ en hoofdstuk 4, instrument 2A: ‘De oogst van het onderzoek’.
13 Explanation of data analysis (clarification of data analysis procedure): 1
Toelichting: zie hoofdstuk 4, instrument 2A: ‘De resultaten van het onderzoek bij Amsterdam
RAI MT en bij RAI Langfords’.
Criterion: internal validity: research actions (coding rules)
14. Research framework explicitly derives from literature (diagram or explicit description of
causal relationships between variables and outcomes): 1
Toelichting: zie hoofdstuk 1: ‘Het procesmodel’.
15. Pattern matching (matching patterns identified to those reported by other authors): 0
16. Theory triangulation (different theoretical lenses and bodies of literature used): 0
167
Criterion: external validity: research actions (coding rules)
17. Multiple case studies (case studies of different organizations): 1
Toelichting: De Besturenraad in de ontwerpfase van het onderzoek en Amsterdam RAI in de
uitvoeringsfase.
18. Nested approach (different case studies within large organization): 1
Toelichting: Amsterdam RAI: casus RAI MT en casus RAI Langfords.
19. Rationale for case study selection (explanation why this case study was appropriate in view of
research question): 1
Toelichting: zie hoofdstuk 4, instrument 2A: ‘Met het onderzoek van de ontwerptafel de praktijk
in’.
20. Details on case study context (explanation of, for example, industry context, business cycle,
product/market combinations, financial data): 1
Toelichting: op diverse plaatsen wordt contextinformatie gegeven voor zover dat relevant is:
instrument 1onderzoekt op voorhand de context waarin het onderzoek gaat plaatsvinden; in het
onderzochte instrument 2A wordt bijvoorbeeld aangegeven dat een aantal medewerkers van RAI
Langfords het moederbedrijf Amsterdam RAI als ‘extern’ ervaart (in ‘De oogst van het
onderzoek; 1: Verantwoording van de selectie van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
voor een praktijktest’).
Criterion: reliability: research actions (coding rules)
21. Case study protocol (report of how entire case study was conducted): 1
Toelichting: dit wordt bij instrument 2 beschreven zodat de stappen die in het onderzoek gezet
zijn gevolgd kunnen worden: de herhaalbaarheid is het doel van dit ontwerpgerichte onderzoek.
22. Case study database (database with all available documents, transcribed interviews, case study
notes, etc.): 1
Toelichting: alle ontvangen gegevens (waaronder de door de respondenten ingevulde
formulieren) zijn bewaard.
23. Organization mentioned by own name (name to be mentioned explicitly; as opposed to
anonymous): 1
Toelichting: alle betrokken organisaties worden met naam genoemd.
Conclusie:
Scores
Construct validity: 6 uit 9.
Internal validity: 1 uit 3.
External validity: 4 uit 4.
Reliability: 3 uit 3
In het onderzoek is aandacht geweest voor alle vier de criteria. Dit is niet meer dan een indicatie
van de ‘academic rigor’ van het onderzoek. Gibbert en Ruigrok schrijven: “no given piece of
research is likely to be able to satisfy all validity and reliability criteria” (2010, p. 733).
De scores zeggen niets over de kwaliteit waarmee gescoord is. De beoordeling van die kwaliteit is
en blijft subjectief, maar met het bovenstaande kunnen derden ook tot een (subjectief) oordeel
komen. De intersubjectiviteit die door bundeling hiervan ontstaat, leidt tot een al dan niet
168
gedeelde mening over de ‘academic rigor’ van het onderzoek en daarmee over de
geloofwaardigheid van de resultaten.
§4.2.2 De validiteit van de uitgevoerde testen
“Bij ontwerpgericht onderzoek verkrijg je het sterkste bewijsmateriaal door veldtesten, dat is het
testen van het ontwerp binnen het beoogde toepassingsdomein” (Weber, Ropes & Andriessen,
2011, p. 167).
De inhoudsvaliditeit van de uitgevoerde onderzoeken (testen) geeft aan in welke mate het
instrument het strategische alignment meet (uitgedrukt als alignmentprobleem in een AP-waarde).
Bij inhoudsvaliditeit speelt volledigheid van de test een rol. Deze wordt minder als niet iedereen
aan het onderzoek deelneemt en naarmate men een kleiner percentage van de blokkades noemt.
Met name door de hogere deelname aan het onderzoek zijn de testresultaten bij RAI MT dan ook
meer valide dan die bij RAI Langfords (zie figuur 31a en 31b). We kunnen dit laten zien door de
inhoudsvaliditeit bij beide testen een waarde te geven. De inhoudsvaliditeitswaarde is de som van
het percentage medewerkers dat aan het onderzoek deelneemt en het percentage blokkades dat
men aangeeft te noemen. De inhoudsvaliditeitswaarde geeft een indicatie over de kwaliteit (meet
de test wat hij zou moeten meten) en deze waarde kan per test variëren. Vullen we de formule in
met de resultaten bij RAI MT en RAI Langfords, dan krijgen we voor RAI MT als waarde voor
de inhoudsvaliditeit 100% * 81,6% = (1,00 * 0,816) 100 = 81,6%. Voor RAI Langfords krijgen
we 44,1% * 84,3% = (0,441 * 0,843) 100 = 37,1%. Met name de opkomst maakt hier het verschil
zo groot. Naarmate de inhoudsvaliditeit afneemt worden de onderzoeksresultaten steeds minder
goed bruikbaar. We meten dan immers steeds minder goed wat we beoogden.
§4.3 Model versus praktijk
In hoofdstuk 2 staat dat het V.U.-proces (Voorbereiding op de Uitvoering) zich tussen de ‘plan-’
(we hebben een uitkomst van het strategievormingsproces: een strategisch plan) en de ‘do’-stap
(waarin we hem gaan uitvoeren) van het proces van strategierealisatie bevindt. Als we inzoomen
op die tussenstap, dan herkennen we daarin ook weer een PDCA-cyclus. De ‘plan’-stap van de
PDCA-cyclus bestaat uit het bepalen van de interventies, wat gaan we doen? De ‘do’-stap uit de
uitvoering van de interventies en de ‘check’-stap uit het meten hoe het met het alignment gesteld
is. Alignment dat nodig is om de geformuleerde strategie uit te kunnen voeren. Daartoe
lokaliseren, inventariseren en waarderen we de problemen (blokkades) en hun bronnen. De ‘act’stap bestaat vervolgens uit een prioritering van de problemen (de blokkades of hun bronnen) en
een legitimering van de interventies waarmee de organisatie die wil gaan aanpakken.
De volgordelijkheid die deze stappen laten zien is in de praktijk vaak niet zo goed te
onderscheiden. Men is in de organisatie vaak met meerdere, zo niet alle, stappen tegelijk bezig.
Maar die complexiteit betekent niet dat de cyclus er niet is, het verbeterproces is echt. Het
werken met modellen vereenvoudigt de werkelijkheid en dat is waartoe ze ontworpen worden.
Die vereenvoudiging maakt de werkelijkheid hanteerbaar. De werkelijkheid is complexer en een
169
vereenvoudiging doet dit altijd geweld aan. Het is niet model versus praktijk, maar van praktijk
naar model naar praktijk. De PDCA-cyclus is een ‘long and winding road’, een verhaal zonder
einde (figuur 58).
In dit proefschrift hebben we ons gericht op de ‘check’-stap van de PDCA-cyclus die we in
hoofdstuk 2 en verder in hoofdstuk 4 in het overzicht van instrumenten van de alignmentset
hebben laten zien voor het proces van de voorbereiding op de uitvoering van de
organisatiestrategie. Hier kunnen de beide met elkaar verbonden PDCA-cyclussen (zie hoofdstuk
2) in beweging gezet worden.
Figuur 58. De PDCA-cyclus.
Bron figuur PDCA-cyclus: www.bkbouw.nl
§4.4 Reflectie op de aard en het gebruik van het meetinstrument in
organisaties
De onderwerpen in deze reflectieparagraaf gaan vooral in op de vraag of het gebruik van het
instrument inherente beperkingen kent, dan wel dat het instrument het alignmentprobleem in zijn
volle breedte dekt.
1. Een aanname achter het onderzoek lijkt te zijn dat strategievorming een mechanistisch
proces is met een lineair verloop. Hierbij moet alles top-down gealigneerd worden en
moet binnen de organisatie ook nog eens eenduidig met de strategie omgegaan worden.
Dat staat haaks op de praktijk waar we zien dat veel organisaties zich kenmerken door
variëteit – ook bij de strategievorming – en daaraan hun strategische kracht ontlenen.
Reflectie. Deze aanname is niet terecht. De werkelijkheid staat een lineaire benadering inderdaad
meestal niet toe. In ons onderzoek is de organisatiestrategie een gegeven, een
achtergrondvariabele. Hoe de strategie gevormd wordt, doet er hier niet toe, maar er moet er wel
170
een zijn. Hierdoor kon een eenvoudig beeld geschetst worden van de wijze waarop strategieën tot
stand komen en de rol van de PDCA-cyclus goed zichtbaar gemaakt worden. Ook kon zo
getoond worden dat de strategie en de doelen daarbij zelf een bron van blokkades kunnen zijn.
Een model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid, waarmee die voor ons hanteerbaar
wordt en we er vervolgens iets mee kunnen doen. Dat is wat hier gedaan is. Zo komen we in §2.5
tot de conclusie dat een focus op de voorbereiding van de uitvoeringsfase belangrijk is voor die
uitvoering. Dat dit voorbereiden al dan niet een continuproces kan zijn en wellicht niet overal in
de organisatie gelijktijdig wordt uitgevoerd, doet niets af aan het belang.
2. Een onderwerp dat nauw verbonden is met het eerste is de bruikbaarheid van de
instrumenten in organisaties waar de strategievorming emergent verloopt, er veel
organisatorische variëteit en een dynamische omgeving is, waardoor de houdbaarheid van
de strategie beperkt is.
Reflectie. Een emergent verloop van de strategievorming, dat wil zeggen een bottom-up creatie
van de strategie, waarbij professionele medewerkers op lagere hiërarchische niveaus veel kennis
hebben, bijvoorbeeld over de markt, en deze het hogere hiërarchische niveau aanreiken als
bouwsteen voor een te vormen strategie. In deze betekenis is het begrip emergentie van veel
betekenis voor een organisatie, maar omdat de wijze waarop de strategie tot stand komt voor ons
onderzoek niet van belang is, kijken we hier op een andere manier tegen emergentie aan.
Overigens kan de wijze waarop de strategie tot stand is gekomen wel degelijk tot problemen
leiden bij de uitvoering. Denk daarbij aan problemen met het commitment. Deze en andere
problemen hebben wij leren kennen als alignmentblokkades.
Emergentie zien wij in ons onderzoek terug als we het begrip verwoorden als ‘het anders zien van
eigenschappen van iets als het niveau waarop we het bekijken veranderd wordt’. Met een
voorbeeld is dit duidelijk te maken: kijken we naar twee auto’s die zich samen zonder ander
verkeer verplaatsen, dan verplaatsen die zich anders dan auto’s in een file. In ons onderzoek zien
we dat het mogelijk is om op het niveau van individuen in alignmentinterfaces (vergelijk dit met
de twee auto’s) alignmentproblemen aan te wijzen. Op het niveau van de organisatie (de file) zien
we nog wel de bronnen van de blokkades en ook hebben we een AP-waarde (vergelijk dit met de
lengte van de file). Als we deze omzetten in een SA-waarde zijn de problemen in de
alignmentinterfaces geheel buiten beeld. Een probleem in een alignmentinterface wordt ook
zichtbaar, en soms zelfs beter zichtbaar, als een van de betrokkenen niet meedoet. Bij de
berekening van de SA-waarde is het daarentegen erg belangrijk om vast te stellen of iedereen in
de organisatie mee heeft gedaan aan het onderzoek (voor de validiteit van de testen). Als er
medewerkers niet meedoen is een gedeelte van de afstemming niet zichtbaar en neemt het nut
van de maatstaf snel af. We zagen dit bij RAI Langfords. In een situatie met veel onrust of weinig
vertrouwen neemt de kans op expliciete (niet meedoen) of impliciete (wel meedoen, maar niet
serieus) weigering om het alignmentblokkadesdiagnose-instrument in te vullen toe. De waarde
van het resultaat voor de organisatie neemt dan af.
Is er veel organisatorische variëteit, dan kunnen in bepaalde organisatiedelen sommige (bronnen
van) blokkades beduidend vaker of minder vaak voorkomen dan in andere, wat mogelijk vraagt
om specifieke interventies per organisatiedeel.
171
Niet zelden wordt er overgestapt op een nieuwe strategie, voordat de oude helemaal ‘uitgerold’ is.
Een aantal blokkades zal met een bepaalde strategie samenhangen. Als dit laatste hinderlijk is
voor het beoordelen van het strategische alignment, omdat de strategische ‘switches’ erg groot en
snel achter elkaar zijn (geen tijd om commitment voor de strategie te verkrijgen), dan kan
besloten worden om deze strategiespecifieke blokkades uit de onderzoeksresultaten te
verwijderen. De consequenties hiervan zijn niet onderzocht in dit onderzoek en zouden in
vervolgonderzoek aan de orde gesteld kunnen worden.
3. De empirische houdbaarheid van de instrumenten, met name het geteste
alignmentblokkadesdiagnose-instrument. Wat kan hierover gezegd worden?
Reflectie. Er is een instrument ontwikkeld, waarvan getoond werd, net als indertijd de uitvinder
van de fiets dat gedaan heeft, dat het te gebruiken is waarvoor het ontworpen werd. Het blijven
gebruiken van de fiets heeft tekortkomingen van het ontwerp aan het licht gebracht, waarna
aanpassingen volgden. We zien hier een doorlopend verbeterproces; geen rechtlijnig proces.
Verbeteringen kwamen op meerdere plaatsen in eenzelfde periode tot stand, verbeteringen
bleken verslechteringen, verbeteringen werden na enige tiid niet meer gebruikt er werd
teruggegrepen op oude technieken, die wel weer aangepast werden, enzovoorts. Slechts met een
helikopterview ziet men een lijn in de vooruitgang, die van dichtbij door de vele afwijkingen van
het ‘rechte pad’ haast niet waar te nemen is. De oorspronkelijke fiets is niet houdbaar gebleken.
Ergens in een museum staat waarschijnlijk nog een ‘eerste exemplaar’, maar het model is niet
meer in productie. Gebruik van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument in de toekomst zal
naar verwachting evenzo laten zien dat het niet uitontwikkeld is. De houdbaarheidstermijn van
het instrument exact zoals het nu gepresenteerd wordt, is naar verwachting kort. Dat kan gezien
worden als een zwakte die veroorzaakt wordt door een beperkte hoeveelheid testen. De kracht
van het instrument is echter dat het door de ervaringen van volgende gebruikers steeds weer
verbeterd kan worden. Ook hier is de PDCA-cyclus als verbetercyclus herkenbaar. Waartoe deze
verbeteringen zullen leiden is nog onbekend.
4. Heeft het alignmentblokkadesdiagnose-instrument (en in het verlengde daarvan de rest
van de alignmentset) meerwaarde voor de gebruikers? Een betrouwbare manier om daar
achter te komen lijkt niet voorhanden.
Reflectie. Bij de organisatie blijkt de meerwaarde van het instrument voor de onderzochte
organisatie pas ten volle wanneer het instrument opnieuw wordt gebruikt. Met dit onderzoek
hebben we een uitgangspositie geschapen, maar pas bij herhaald gebruik van het instrument kan
beweging in het strategische alignment worden vastgesteld. Het instrument kan het beste ingezet
worden als er (nog) geen problemen zijn. Net zoals sporttesten afgenomen worden bij gezonde
mensen. Deze brengen bij herhaald gebruik veranderingen in de gezondheid in een vroeg stadium
aan het licht, waardoor wellicht nog relatief ‘pijnloos’ ingegrepen kan worden. Maar, ook bij het
eerste gebruik kunnen problemen waarvan men zich niet bewust was boven water komen en is er
sprake van meerwaarde. Ook dit geldt zowel voor het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
als voor een sporttest. De organisatie komt met het instrument dankzij een standaardisatie van
het detectieproces tot een vroege detectie van problemen.
De meerwaarde voor de organisatie komt mogelijk onverwacht tot uiting in situaties waar de
medewerkers terughoudend zijn met het invullen van het instrument of het helemaal niet
invullen. Het gebruik van het instrument leidt dan tot een waarde voor het strategische alignment
in de organisatie voor zover gemeten. Dat is mooi Nederlands voor een weinigzeggende uitkomst
(SA-waarde). Daarbij kan ook de motivatie om niet mee te doen gevraagd worden, wat een
aanknopingspunt kan zijn voor de oplossing van problemen. We zagen een situatie waarbij niet
172
iedereen het instrument invulde bij RAI Langfords. Het instrument is ook in zo’n situatie
bruikbaar, omdat de organisatie aan de slag kan gaan met de wel genoemde blokkades. Als dat tot
goede resultaten leidt en de openhartigheid bij het invullen als zodanig geen negatieve gevolgen
heeft, dan zullen een volgende keer waarschijnlijk meer medewerkers meedoen aan het
onderzoek en het ook vollediger invullen. Het loont immers. In de dan minder gespannen
omgeving wordt het instrument steeds beter bruikbaar. Of dit effect zich in de praktijk
daadwerkelijk voordoet, dient nader onderzocht te worden.
5. In het proefschrift wordt gesteld dat een strategie soms wordt genegeerd omdat de
budgetten het winnen. Dat is een van 1001 redenen, waarvan er slechts een paar genoemd
worden. Waarom deze beperking?
Reflectie. Om de focus van het proefschrift gericht te houden gericht te houden op de
onderzoeksvraag en zijpaden waar mogelijk te vermijden moesten keuzes gemaakt worden. Er
zijn veel redenen te bedenken waarom een strategie genegeerd wordt. De gegeven voorbeelden
helpen om te laten zien dat blokkades hun oorsprong kunnen vinden in de strategie zelf en het
probleem wellicht niet zozeer tussen mensen bestaat. Het hierboven genoemde voorbeeld kan
geïllustreerd worden met een directeur die zich ergert aan afdelingshoofden die zijn beleid
negeren. Dat hoeft niets persoonlijks te zijn en waarschijnlijk begrijpen ze het allemaal heel goed.
Het probleem kan zijn dat ze zich realiseren dat ze uiteindelijk op het budget afgerekend worden.
6. Bij gebruik van beslisbomen (zie §3.6 Een routeplan voor het realiseren van alignment
tussen strategie en operatie) zien we een beperking. Hier zijn ook andere variabelen en
vragen op te nemen. Wat verantwoordt de keuze in het proefschrift om zich te beperken?
Relectie. De beslisbomen geven de grote lijn weer van de te zetten stappen. In specifieke situaties
is het beter om te kijken of van deze basis voor een routeplan maatwerk te maken is.
7. Een instrument moet door iemand gebruikt worden en dat moet resulteren in een
betrouwbare uitkomst. Wie zijn de gebruikers en wat is hun invloed op de
betrouwbaarheid van het resultaat? Hoe om te gaan met de subjectiviteit van de
gebruikers?
Reflectie. Bij het gebruik van het alignmentblokkades diagnose-instrument zijn twee rollen te
onderscheiden: de invullers: degenen die het instrument invullen (iedereen) en de ontvangers:
degenen die de ingevulde formulieren ontvangen en die vervolgens analyseren (leidinggevenden
en/of ‘alignment officer’).
De invuller wordt geholpen door de uitgebreide uitleg met voorbeelden bij het instrument die we
bij instrument 2A aantreffen. Een gevoel van onzekerheid, onveiligheid of angst, mogelijk
veroorzaakt door een gespannen werkomgeving, kan de betrouwbaarheid negatief beinvloeden.
Bij de casus van De Besturenraad werden onzekerheid, onveiligheid en angst genoemd als
oplopende gradaties van gevoelens in gespannen werkomgevingen. Een gebrek aan ‘veiligheid’
heeft gevolgen voor wat men durft in te vullen. De belangrijkste notie is wellicht dat hier sprake
is van een verbeterproces. Als medewerkers het instrument terughoudend invullen krijgen we
weliswaar een uitkomst die geen betrouwbaar beeld geeft van de werkelijkheid, maar het is de
vraag of dat zo erg is. Het kan een bewuste keuze zijn om dat te accepteren. Veel keus heeft de
manager die de resultaten ontvangt niet, maar ook met een beperkt deel van de blokkades kan tot
interventies ter verbetering gekomen worden. Als dat goed uitpakt en er geen slachtoffers van
repressie vallen, loont het zich voor de invullers om de volgende keer opener te zijn.
173
De wetenschap dat iets noemen tot interventies kan leiden, kan mensen op de gedachte brengen
om de waarden te manipuleren. Dat is heel eenvoudig, omdat de invuller zelf een waarde toekent
aan de blokkades die hij invult. Vult hij bijvoorbeeld overal maximale waarden in, dan krijgen de
problemen naar verwachting voorrang bij de toekenning van interventies. Eerder werd al
uitgelegd dat dit een misrekening kan zijn met consequenties voor de manipulerende invuller: zijn
manipulaties worden zichtbaar omdat iedere alignmentinterface twee kanten heeft. Als niet
iedereen mee manipuleert, dan wordt dit gedrag zichtbaar en wordt de manipulator zelf het
probleem.
In het bovenstaande zijn twee sterke punten van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument te
vinden:
1: de bruikbaarheid bij terughoudend invullen.
2: de beperkte manipulatiemogelijkheden.
De ontvanger kan, als hij onbetrouwbaar is, de doodsteek zijn voor het instrument. Een organisatie
waar zich een ‘cultuur van angst’ ontwikkeld heeft en een inerte organisatie is ontstaan (een
escalatie kan soms nog tot iets goeds leiden), heeft niets aan het instrument. Een invoering zal
mislukken omdat niemand mee wil doen en als weigeren geen optie is, dan zal het instrument zo
terughoudend ingevuld worden dat er sprake is van een farce.
Conclusies. Het instrument kent een aantal beperkingen in het gebruik als meetinstrument die er
onafscheidelijk aan verbonden zijn.
1. Non-response om welke reden dan ook tast de validiteit aan.
2. Met 1 samenhangend: een gebrek aan ervaren veiligheid bij de respondenten tast de
validiteit aan (het percentage van de door hen ervaren blokkades dat de respondenten
noemen daalt bij onveiligheid). Het creëren van voldoende veiligheid kost tijd.
3. Commitment van de hoogste leidinggevende is van doorslaggevend belang.
4. Het kost tijd om tot een goede set bronnen te komen, waardoor het gebruik van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument een lange implementatietijd kent.
5. Het instrument is niet geschikt voor grotere organisaties, waar de blokkades zich niet
alleen in alignmentinterfaces manifesteren.
6. Het instrument is slechts in een enkele culturele setting gebruikt. In culturen waarin het
leveren van bottom-up kritiek onacceptabel geacht wordt, is dit instrument dat ook.
7. Het instrument meet het alignment niet op een schaal, maar signaleert bij herhaald
gebruik veranderingen. Dat stelt hoge eisen aan het vermogen tot interpreteren van
degenen die het instrument inzetten.
Bovenstaande reflecties voegen daar het volgende aan toe:
8. De wijze van strategievorming en ook de strategie zelf en de houdbaarheid daarvan
beïnvloedt de resultaten.
9. Het instrument is nog niet ‘uitontwikkeld’.
10. De meerwaarde voor de gebruikers verschilt per situatie.
11. Het instrument kan het beste ingezet worden als er (nog) geen problemen zijn.
174
§4.5 Conclusies
Deelconclusies
In de Inleiding formuleerden we criteria waaraan het resultaat van dit onderzoek moet voldoen.
Hieronder geven we deze nogmaals weer met de vermelding van het instrument waarmee we aan
het betreffende criterium voldoen. De nummers in de tekst verwijzen naar die van de
instrumenten van de alignmentset.
Het doel van het onderzoek was het ontwikkelen van een ‘gebruiksvriendelijke’ instrumentenset
die:
1. blokkades in alignmentinterfaces kan identificeren en kwantificeren; instrument 2A en 2B,
Bij instrument 2B is aanvullend onderzoek, ook in de praktijk, nodig om de werkwijze te concretiseren.
Het uitwerken van instrument 2B valt buiten de scope van dit onderzoek omdat de afstemming hier niet
plaatsvindt in een alignmentproces tussen personen waarvan men een bijdrage aan de strategierealisatie
mag verwachten (zie de probleemstelling van dit onderzoek);
2. bronnen van deze blokkades kan benoemen en kwantificeren; instrument 2A en 2B,
Bij instrument 2B is aanvullend onderzoek, ook in de praktijk, nodig om de werkwijze te concretiseren.
Het uitwerken van instrument 2B valt buiten de scope van dit onderzoek omdat de afstemming hier niet
plaatsvindt in een alignmentproces tussen personen waarvan men een bijdrage aan de strategierealisatie
mag verwachten (zie de probleemstelling van dit onderzoek);
3. het alignmentprobleem van de organisatie kan berekenen; instrument 2A;
4. tot een waarde voor het strategische alignment kan komen; instrument 3;
5. de waarde van het strategische alignment kan gebruiken als input voor instrumenten die
inzicht geven in het belang van het strategische alignment voor de organisatie; instrument
3, 5 en 6;
6. de mate waarin spelers blokkades aangeven, kan kwantificeren; instrument 2A;
7. inzicht geeft in de mate waarin de organisatie als voldoende veilig ervaren wordt om
blokkades die men ervaart met anderen in de organisatie te delen; instrument 2A;
8. de mate waarin context en techniek een rol spelen bij de blokkades van de organisatie kan
aangeven; instrument 2A;
9. de prioriteit in interventies gericht op het wegnemen van (de bronnen van) blokkades kan
aanbrengen; instrument 2A;
Met ‘gebruiksvriendelijk’ wordt bedoeld dat het gebruiken van de set niet afgewezen wordt omdat
de gebruiksinstructie niet begrepen wordt of in verband met de hoeveelheid tijd waarop het
gebruiken beslag legt. Bij RAI is de gebruikers bij de instructie expliciet gevraagd problemen met
het gebruik en ook een als te groot ervaren tijdbeslag te melden te melden. De enkele problemen
met het gebruik bleken eenvoudig op te lossen, een te groot tijdbeslag werd door niemand
gemeld. Het instrument kan daarom als ‘gebruiksvriendelijk’ gekwalificeerd worden.
Eindconclusie
Bijdragen aan de praktijk.
In dit proefschrift hebben we met een case study een gebruiksvriendelijke instrumentenset voor
het verbeteren van het strategische alignment ontwikkeld. Het oordeel ‘gebruiksvriendelijk’ is
gebaseerd op de constatering dat ten eerste het gebruik van de set niet afgewezen werd omdat de
175
gebruiksinstructie niet begrepen werd en ten tweede dat het gebruik van de set niet afgewezen
werd door de hoeveelheid tijd waarop het gebruiken beslag legde.
Dat eerste kon eenvoudig geconstateerd worden door naar de ingeleverde formulieren te kijken
(alles correct) en doordat de gebruikers vooraf gevraagd werd problemen met de instructie te
melden (bij een persoon was een korte toelichting nodig). Het tweede kon geconstateerd worden
doordat de gebruikers expliciet gevraagd werd een als te groot ervaren tijdsbeslag te melden, zie
hiervoor ook in bijlage 1, vraag 12, 13 en 16. Op deze vragen kwamen geen reacties.
1. In het praktijkdeel van het onderzoek zijn we blokkades tegengekomen die de hierbij
betrokken organisaties in het strategische alignmentproces parten spelen. Met behulp van
de ontwikkelde instrumenten hebben we de blokkades en hun bronnen kunnen
identificeren, lokaliseren en waarderen. Dit heeft tot inzicht geleid dat we kunnen
gebruiken bij het prioriteren van interventies ter verbetering.
De focus van de gebruiker ligt op het doorlopend verbeteren van zowel het alignment in
de organisatie als van de werkwijze en het gebruik hiervan (ontwerp en proces). Aan
iedere verbetering gaat de constatering vooraf dat er iets te verbeteren valt en het besluit
om tot verbetering over te gaan. Het inzicht in de blokkades, hun bronnen en hun
effecten op het succes van de organisatie kan het gebruik van de werkwijze doen
voortduren. Hierdoor neemt de waarde van de werkwijze toe. Deze toename ontstaat
doordat het een zichzelf in het gebruik verbeterende, zich ontwikkelende werkwijze is.
2. Met de waarde voor het alignment(probleem) van de organisatie, die we vinden door het
gebruik van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, kunnen we tot een waarde van
de strategische afstemming komen, vervolgens (mede) tot een waarde voor de structurele
winstgevendheid of(tewel) het structurele succes, een waardering van de strategieuitvoering en uiteindelijk tot een uitspraak over de mate van excellentie waar het de
planning en de uitvoering van de strategie betreft.
Het meten van het strategische alignment maakt een ‘performance assurance’ mogelijk. Dat wil
zeggen dat de organisatie ook aan derden kan aangeven in hoeverre zij het vermogen heeft om de
organisatiestrategie uit te voeren (Lachotzki, 2011). Dat is een uitspraak over het toekomstige
presteren van de organisatie. Met de blik op de concurrentie van de organisatie gericht kunnen we
stellen dat het overwinnen van blokkades die het strategische alignment hinderen de organisatie
een groot voordeel levert. Heesen schrijft: “(…) a competitive advantage on the meta level is to
prepare the organization with the capacity to quickly align with new strategies faster than the
competition, creating an adaptable, agile and flexible learning organization” (2012, p. 21).
Er werd met het alignmentblokkadesdiagnose-instrument een methode ontwikkeld waarbij sprake
is van constante vergelijking (zie de toelichting over ‘de bronnen’ bij instrument 2A):
Zodra de onderzochte partijen kennis nemen van de onderzoeksresultaten kan er sprake zijn van
een “dubbele hermeneutiek” (Giddens, 1984, p. 284). Met deze term wordt een reflectief proces
van interpretatie bedoeld: de interpretatie van de onderzoeker wordt gevolgd door een
interpretatie van zijn bevindingen door de onderzochten. Op deze manier beïnvloeden de
onderzoeksresultaten de activiteiten die onderwerp van het onderzoek zijn (Bosch, 2012). De
uitkomsten van het onderzoek naar de functie, het belang en de waardering van het strategische
176
alignment kunnen de onderzochten aanzetten tot reflectie hierover en zo de met het strategische
alignment samenhangende activiteiten in deze organisaties beïnvloeden. Het uitleggen aan een
consument van verkooptechnieken ontdekt door sociaalwetenschappelijk onderzoek kan leiden
tot een verminderde effectiviteit van zulke verkooptechnieken (Cialdini, 1993), zo kan het
uitleggen van het effect van strategisch alignment op het ‘succes’ van een organisatie de
gerichtheid (praktijken en verwachtingen) op het verbeteren van het strategische alignment doen
toenemen.
De hermeneutiek vinden we ook terug in het gebruik van de hermeneutische cirkel. Deze wordt
al aangetroffen in de geschriften van Augustinus van Hippo (Augustinus, [397-398] 1963) bij
diens pleidooi voor continu herhaald onderzoek waarbij de uitkomsten van een onderzoek
meegenomen worden in een daaropvolgend onderzoek (Ross, 1996).
“De diverse methoden van constante vergelijking vinden hun wetenschapsfilosofische grondslag
alle in de hermeneutische cirkel/spiraal of de iteratief cyclische probleemoplossing” (Bosch, 2012,
p. 71).
In ons onderzoek is sprake van het aanbevelen van het gebruik van een hermeneutische cirkel,
namelijk de PDCA-cyclus (Hoofdstuk 2: Inleiding, §2.1 en §4.1), omdat ook hier uitkomsten en
analyses elkaar in een iteratief proces afwisselen. “Action research” (Beer, 2009, p. 7) is eveneens
inzetbaar als een iteratief proces waarin de hermeneutische cirkel herkenbaar is.
Bijdragen aan de wetenschap.
Het bovenstaande is met name een bijdrage aan de managementpraktijk. De bijdrage aan de
wetenschap bestaat uit een verdieping van het inzicht in het belang van de kwaliteit van het
strategische alignment voor een organisatie en het besef dat de mate waarin die kwaliteit aanwezig
is al zichtbaar wordt in alignmentinterfaces. We weten nu dat het zinvol is om verder onderzoek
te richten op de afstemming in deze alignmentinterfaces en ook waarom dat van belang is voor
organisaties.
Over de wetenschappelijk verantwoorde bruikbaarheid van de alignmentset i.c. het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument het volgende:
De bruikbaarheid hiervan is een theorie, dat wil zeggen ‘een samenhangende verzameling
hypothesen’ (zie de onderzoeksvraag) die door de testen plausibel (aannemelijk) is geworden.
Plausibel zijn is het hoogst haalbare. Objectief waar zijn, is niet haalbaar (Bosch, 2012).
Met de alignmentset komen we tot een voorspelling over het uit kunnen voeren van een strategie
(qua vermogen tot afstemming) en het daarmee bijdragen aan het succes van een organisatie.
Bosch: “Een voorspelling is een uitspraak over feiten of verschijnselen die in de toekomst te
verwachten zijn. Wil een voorspelling als wetenschappelijk worden beschouwd, dan zal zij gebaseerd
moeten zijn op plausibele theorieën” (2012, p. 29). Dit is nu, dankzij de testen, bij het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument het geval.
177
§4.6 Toekomstig onderzoek
De beantwoording van de onderzoeksvraag levert behalve een antwoord ook vele nieuwe vragen
op. Voor de beantwoording van die vragen is verder onderzoek nodig. Hieronder volgt een
opsomming van de onderwerpen die bij het schrijven van het proefschrift naar voren kwamen en
op basis waarvan nieuwe onderzoeksvragen kunnen worden geformuleerd. De exacte formulering
van de onderzoeksvragen wordt beïnvloed door de context waarin het onderzoek uitgevoerd kan
worden. Om die reden is niet voor de vraagvorm gekozen. De volgorde van de onderwerpen is
willekeurig.
Onderwerpen voor vervolg onderzoek:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
De relatie tussen strategisch alignment en de balanced scorecard. Hier is
onderzoek mogelijk naar (a) de invloed van het strategische alignment op
specifieke, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren en (b) strategisch
alignment als kritische succesfactor in de balanced scorecard.
De relatie tussen strategisch alignment en de waarde van de organisatie (de waarde
van de aandelen en de waarde van de organisatie bij verkoop).
De mogelijkheid om het alignmentblokkadesdiagnose-instrument in andere
culturen te gebruiken.
De mogelijkheid om het alignmentblokkadesdiagnose-instrument in organisaties
van uiteenlopende grootte te gebruiken.
De gebruiksvriendelijkheid van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument in de
beleving van initiële gebruikers en de mogelijkheden om het instrument op basis
van hun bevindingen te verbeteren.
Het belang van specifieke (bronnen van) blokkades (kwantitatief).
Strategisch alignment in allianties.
De geschiktheid van de uitkomsten van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument als basis voor de legitimering en prioritering van interventies.
De geschiktheid van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument als HRMinstrument.
Strategisch alignment met externe stakeholders.
De mogelijkheden tot verbetering van de validiteit van het
alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Een statistische vaststelling van de homogeniteit van de bronnen die een
organisatie gebruikt bij het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Het effect van de wijze van strategievorming en de consequenties van snel
switchen van strategie op het strategische alignment.
Het verbeteren van de afstemming in alignmentinterfaces (onderzoek welke
interventies nodig zijn).
Het gebruik van de instrumenten 3 tot en met 6 waarbij door de gebruiker diverse
keuzen gemaakt moeten worden. De belangrijkste zijn:
1)
Instrument 3: Is de structurele winstgevendheid belangrijk of een andere
vorm van structureel succes en hoe wordt die berekend?
178
2)
Instrument 4: Hoe wordt een project gedefinieerd? Wordt iedere activiteit
beoordeeld?
3)
Instrument 5: Welke grenswaarden worden gebruikt op de x-as?
4)
Instrument 6: Wat bepaalt de plaats op zowel de x-as als de y-as?
Vragen waar gebruikers van de instrumenten 3 tot en met 6 tegenaan zullen lopen
en die het daarom waard zijn nader onderzocht te worden om de gebruikers te
helpen bij de keuzen die zij moeten maken.
179
Hoofdstuk 5. Een bijdrage aan de
verbetering van het vermogen om een
strategie uit te voeren
Inleiding
In hoofdstuk 4 (§4.1) werd toegewerkt naar een helikopterview op strategisch alignment en het daarmee verbonden
succes van een organisatie. In hoofdstuk 5 wordt het proefschrift afgesloten door met meer ‘afstand’ naar de
gebruikte methode van onderzoek te kijken en het onderzoek in een breder kader te plaatsen, het vakgebied
strategisch performance management en de betekenis voor het daarbij horende performance-managementparadigma.
In plaats van over ‘performance management’ wordt in dit proefschrift over ‘strategisch performance management’
gesproken, omdat performance management altijd gericht moet zijn op de (realisatie van de) strategie. Een strategie
geeft immers richting aan het handelen. Ook auteurs die zich richten op het handelingsniveau, het niveau van
werkafspraken, wijzen op de relatie van het handelen op dit niveau met de strategie en de daaruit voortvloeiende
organisatiedoelstellingen (b.v. Webers, 2010; Van Beers, 2003). Het performance-managementparadigma kan
het beste verwoord worden door het adagium van Kaplan en Norton “you can’t manage what you don’t measure”
(2006, p. 250) positief te verwoorden als ‘wat je meet, is stuurbaar’. In dit proefschrift werd het strategische
alignment meetbaar en de organisatie daardoor beter stuurbaar gemaakt, waardoor het vermogen om een strategie
uit te voeren vergroot wordt. Dit versterkt de basis van het performance-managementparadigma.
Strategisch alignment maakt deel uit van de processen die bij het strategisch performance
management van een organisatie horen. Onder strategisch performance management verstaan we
in dit proefschrift:
the process where steering of the organisation takes place through the systematic definition of
mission, strategy and objectives of the organisation, making these measurable through critical
success factors and key performance indicators, in order to be able to take corrective actions
to keep the organisation on track (De Waal, 2007).
In hoofdstuk 2 schreven we dat het alignmentmanagement ervoor zorgt dat de activiteiten van de
organisatie gealigneerd worden met de organisatiestrategie, dat wil zeggen, afgestemd worden op
haar doelen, ambities en gewenste resultaten.
Bij de behandeling van de alignmentset in hoofdstuk 4 werd aangetoond dat een helikopterview
een zinvolle manier is om een organisatie te beschouwen. Als afsluiting van dit proefschrift willen
we het begrip (strategisch) alignment op eenzelfde manier in een breder perspectief plaatsen en
de plaats binnen het veld van het performance management duiden. Eerst gaan we dieper in op
het begrip ‘performance management’. Daarna kijken we naar het verbeterde vermogen van
organisaties om een strategie uit te voeren, waaraan het onderzoeksresultaat bijdraagt en houden
we een pleidooi voor een veelvuldiger gebruik van een al bestaande mogelijkheid voor de
methodologie van onderzoek in het veld.
180
§5.1 Paradigma
Het veranderende paradigma van performance management
Het begrip ‘performance management’ bestaat uit twee woorden, ten eerste ‘performance’, een
begrip uit de theaterwereld en uit de beeldende kunst, dat in het managementjargon gebruikt
wordt om prestaties van organisaties aan te geven. “Het gaat om het efficiënt en effectief
realiseren en bereiken van doelen, ambities en van de gewenste resultaten van een organisatie”
(Wentink, 2008, p. 19). Ten tweede ‘management’. “(…) Management [is; RvD] afgeleid van het
Latijnse manu agere dat ‘aan de hand leiden’ betekent, of van het Franse ménagement, de kunst van
het dirigeren en leiden” (Wentink, 2008, p. 19). Performance management in zijn huidige
betekenis combineert beide betekenissen: het geven van leiding aan de organisatie om tot de
realisatie van de strategie met bijbehorende doelstellingen te komen. Kortom: om tot de gewenste
‘performance’ te komen is ‘management’ nodig. Om duidelijk te maken dat het gaat om prestaties
van een organisatie, wordt wel gesproken van ‘business performance management’.
“Business performance management is een paradigma: een manier van denken en handelen met
betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering van een organisatie kan worden verbeterd,
zodat haar bedrijfsresultaten worden versterkt. Business performance management staat voor een
verzameling van opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die het management van
organisaties gebruikt en helpt om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren”
(Wentink, 2008, p. 17).
Meer in het algemeen kan gezegd worden dat een paradigma een vereenvoudiging van de
complexe werkelijkheid is (Ramondt, 1996). Kuhn definieert een paradigma als de “universally
recognized scientific achievements that for a time provide model problems and solutions to a
community of practitioners” (1962, p. x). Die ‘universally recognized scientific achievements’
vormen een samenhangend stelsel van modellen en theorieën, van vooronderstellingen, waarmee
de complexe werkelijkheid benaderd wordt.
De vooronderstellingen hebben veelal een beperkte levensduur. Ze worden weerlegd en
vervolgens vervangen of aangepast. Dat gaat vaak geleidelijk. De bewijzen tegen een paradigma
stapelen zich op, zodat een paradigma steeds minder goed te handhaven valt. “Bij het ontstaan
van het huidige ‘balanced-scorecardparadigma’ zagen we een paradigmaverschuiving van het
sturen op materiële activa naar het sturen op materiële én immateriële activa (…). Dit paradigma
is op het ogenblik algemeen aanvaard, maar het handelen conform deze opvattingen wordt in de
weg gestaan door de problemen die men bij de uitvoering en de voorbereiding daarvan ervaart en
die [het ervaren van de problemen; RvD] ertoe aanzet de organisaties te sturen op een wijze
waarvan men weet dat deze suboptimaal is, maar waarmee men wel vertrouwd is” (Van Dinten,
2009a, p. 4). Met suboptimaal sturen, wordt het terugvallen op het oude paradigma bedoeld.
In de volgende paragraaf wordt duidelijk dat de in dit proefschrift ontworpen werkwijze om
problemen (de blokkades) te kunnen aanpakken, leidt tot een verbeterd vermogen om een
strategie uit te voeren binnen het huidige paradigma.
Met een sociologische bril bezien is de balanced scorecard volgens Vosselman een sociaal
bindmiddel dat in een sociale context wordt geconstrueerd en verspreid en dat zich kan
181
ontwikkelen tot een institutie. Onder een institutie verstaat hij “een bepaald denkpatroon,
handelingspatroon of instrumentele oriëntatie met een vanzelfsprekende status” (2004, p. 217).
Deze definitie sluit aan bij de bovengenoemde definities van een paradigma van Ramondt (1996)
en Kuhn (1962). Edenius en Hassebladh beschouwen de balanced scorecard als een intellectuele
technologie, een instrument voor systematische prestatiemeting binnen een organisatie (2002).
Volgens Vosselman past de ontwikkeling van een balanced scorecard in een betoog over
systematisch prestatiemanagement. Vosselman schrijft dat het ermee begint dat zo’n systematisch
managementinstrument door een bepaalde groep als ideaal gezien wordt en deze groep dit goed
weet uit te dragen, waardoor in dit geval “de adoptie van ‘balanced scorecards’ wordt
gedetermineerd door de sociale omgeving van organisaties” (2004, p. 218). De druk tot adoptie
komt van allerlei kanten vanuit de sociale omgeving: beroepsverenigingen (controllers), die de
scorecard ingevoerd willen zien, maar ook klanten en vermogensverschaffers kunnen aandringen
op zo’n bijdrage aan de rationalisering van de bedrijfsvoering. Verder is er druk op de adoptie van
de balanced scorecard doordat andere organisaties het ook zijn gaan gebruiken. Vosselman
concludeert: “Door dit alles moet een specifieke organisatie bijna wel tot adoptie overgaan, of zij
wil of niet. Met een dergelijke adoptie kan zij zich legitimeren in haar omgeving en daarmee
bepaalde ‘stakeholders’ tevreden stellen” (2004, p. 218).
Er moet dus nogal wat gebeuren om een institutie of een paradigma dat eenmaal vaste voet aan
de grond heeft gekregen te vervangen door een ander. Zo een paradigmashift (Kuhn) voltrekt zich
zodra zich voldoende bewijs tegen het oude paradigma verzamelt heeft en er een zonder de
bezwaren van de oude voorhanden is (1962). In het adoptieproces van het balancedscorecardconcept is een vergelijkbare systematiek te herkennen als die door Dasberg, een
pedagoge, beschreven wordt in ‘Grootbrengen door kleinhouden’, waarin zij het omslaan van het
niet meer volwassen willen worden van pubers in het niet meer volwassen kunnen worden
beschrijft met de woorden “zoals aan het niet meer kunnen vooraf ging het niet meer willen, zo
ging aan het niet meer willen vooraf het niet meer mogen, en aan het niet meer mogen het niet
meer hoeven” (1977, p. 13). Bij de balanced scorecard zien we dat iets dat een bepaalde groep een
goed idee lijkt zich vanuit een aanvankelijke vrije keuze uit overtuiging ontwikkeld tot iets
waaraan een organisatie zich nog maar nauwelijks kan onttrekken. Dat neemt niet weg dat het
gebruik en daarmee de waarde van de balanced scorecard voor de organisatie te verbeteren valt.
Een verbetering van het vermogen tussen hen die verantwoordelijk zijn voor aan elkaar
gerelateerde indicatoren om over de streefwaarden bij de indicatoren en indien nodig over de
weg naar die resultaten toe af te stemmen (strategisch alignment), draagt aan de waarde van de
balanced scorecard voor de organisatie bij.
§5.2 Ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek
Het verbeterde vermogen van organisaties om een strategie uit te voeren en
de methodiek van ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek
In een paradigma kan een mens gevangen zitten. Hij staat dan niet open voor een nieuwe set
regels. Dat kan individueel, maar ook heel goed collectief het geval zijn. Als de set spelregels (de
modellen en theorieën) die bij een paradigma horen een wezenlijke verandering ondergaat,
182
waardoor eigenlijk een nieuw spel ontstaat, is er sprake van een paradigmaverschuiving. Daar lijkt
hier geen aanleiding voor te zijn. Het performance management adagium (wat je kunt meten
wordt daardoor beter stuurbaar) en het hiermee samenhangende performance-management
paradigma (als er op zowel financiële als niet financiële indicatoren gestuurd wordt door deze
daartoe ‘in een goede onderlinge balans’ te meten wordt de organisatie beter stuurbaar dan
wanneer alleen op financiële indicatoren gestuurd wordt) komt versterkt uit het onderzoek,
omdat dit leert hoe de versterking van het vermogen om een strategie uit te voeren voorbereid
kan worden.
We presenteerden een procesmodel dat we vorm gaven met een set instrumenten die zichzelf in
het gebruik verbeteren. Dit is in het procesmodel (zie paragraaf 1.2) goed te zien door naar de
pijlen te kijken, die een cirkel vormen. Die cirkelgang maakt de herhaalbaarheid, die in de
wetenschappelijke methodieken vaak verwacht of geëist wordt, tot een kenmerk van het model
en van het gebruik van de hierbij horende set instrumenten. Die herhaalbaarheid leidt tot de
mogelijkheid tot verificatie van de resultaten.
Door het cyclische karakter van het model ontstaat ‘voortschrijdend inzicht’ en daarmee de
acceptatie dat inzicht moet groeien.
De ‘plan-do-check-act’-cyclus als methodiek voor praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek in
de bedrijfskunde volgt hetzelfde principe. In deze cyclus worden achtereenvolgens de volgende
stappen doorlopen: ‘plan’(wat we nu denken dat juiste inzichten zijn), ‘do’ (de uitvoering van een
volgend onderzoek in een nieuwe of veranderde casus), ‘check’ (het vergelijken van de nieuwe
uitkomsten met de reeds bestaande) en ‘act’ (de nieuwe of vernieuwde inzichten opnemen in ‘het
plan’, de set bestaande inzichten).
Deze werkwijze is niet nieuw, we kennen hem als ‘action research’ (Beer, 2009, p. 7), waarbij de
professionals in het veld gelijktijdig met de wetenschappelijk onderzoeker dezelfde cyclus
doorlopen. De professionals zullen gericht zijn op specifieke oplossingen voor hun specifieke
problemen, die de wetenschap echter niet levert. “Professionals moeten in een creatief proces die
oplossingen [de interventies; RvD] (en de wijzen van invoeren daarvan) zelf ontwerpen” (Van
Aken, 2011, p. 27). Dit uitgangspunt wordt verder uitgewerkt in het volgende citaat:
Veel praktijkgericht onderzoek is gericht op het ontwerpen van een specifieke oplossing voor
een specifiek veldprobleem. Voor zover dit onderzoek niet door de probleemeigenaar en diens
medewerkers wordt gedaan maar door derden, heeft het een advieskarakter. Ontwerpgericht
wetenschappelijk onderzoek richt zich op generieke kennis ten behoeve van een generiek
veldprobleem.
De definiërende eigenschap van ontwerpgericht wetenschappelijk
onderzoek24.
De definiërende eigenschap van ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek is dat het
onderzoek gericht is op het ontwikkelen van generieke oplossingen voor veldproblemen25 (zoals ook
het wetenschappelijk onderzoek in de geneeskunde en in de technische wetenschappen gericht
is op het ontwikkelen van generieke oplossingen voor de veldproblemen in hun discipline).
Vergeleken met [In tegenstelling tot; RvD] verklaringsgericht wetenschappelijk onderzoek (al
183
1.
2.
3.
4.
dan niet praktijkgericht) heeft het [daarmee; dit woord weglaten; RvD] de volgende
eigenschappen:
Het onderzoek wordt gedreven door de wens om veldproblemen op te lossen en niet door
zuivere kennisproblemen; het gaat niet primair om waarheid, maar om verbeteren.
Het onderzoek werkt vanuit het perspectief van de speler, het perspectief van de professional
die het veldprobleem moet oplossen; het gebruikt niet het perspectief van de belangeloze
toeschouwer.
Het onderzoek is oplossingsgericht, het beperkt zich niet tot het beschrijven en verklaren van
veldproblemen, maar levert ook werkzame principeoplossingen.
De onderzoeksresultaten worden verantwoord op basis van pragmatische validiteit, dat wil
zeggen op basis van het bewijsmateriaal dat aantoont dat de onderzochte oplossingen of
interventies inderdaad in het aangegeven toepassingsdomein de beoogde uitkomsten
geeft. Het gaat hier dus niet, of niet primair, om verklarende validiteit; de eerste vraag is
niet of het waar is, maar of het werkt.
Door deze eigenschappen kan ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek een veel krachtiger
ondersteuning geven bij het oplossen van veldproblemen dan het meer orthodoxe
sociaalwetenschappelijke onderzoek.” (Van Aken & Andriessen, p. 17).
Al doende ontstaat bij ontwerpgericht onderzoek een representatieve steekproef binnen de
populatie waarmee het kwalitatief onderzoek meer en meer kwantitatief onderbouwd wordt26. Als
de populatie en/of ieder onderzoek an sich erg uitgebreid is, kan dit uitkomst bieden voor
onderzoek waarbij een deugdelijke bewijsvoering in de vorm van een kwantitatieve
onderbouwing vereist wordt, maar waar dat eerst niet goed mogelijk was. Onderzoek bleef
daardoor wellicht achterwege.
Deze methodiek is bruikbaar in onderzoeksituaties met een groot aantal op voorhand onbekende
elementen. In ons onderzoek zijn dat de blokkades en hun bronnen. Het is een empirische en
inductieve bewijsvoering; we komen tot inzichten met een algemene geldigheid op basis van een
steeds groter aantal individuele gevallen.
De ontwikkeling van theorie én praktijk is niet enkel gebaat bij het uitbreiden van het aantal
organisaties waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden om zo tot een representatieve
steekproef binnen de populatie te komen, maar is inhoudelijk met name gebaat bij het doorlopen
van meerdere ‘action research cycles’ binnen één praktijkcasus, die het iteratieve proces vormen
waarmee deze ontwikkelingen tot stand komen (Kemmis & McTaggart, 2000).
Bovendien is er, terugkomend op het paradigma, niet alleen sprake van probleemoplossingen,
specifiek en generiek, maar ook van een zich voortdurend ontwikkelende denkwijze.
§5.3 Conclusie en aanbeveling
In dit hoofdstuk zien we een bijdrage aan een paradigma in ontwikkeling, waarbij ontwerpgericht
wetenschappelijk onderzoek de verbetercyclus in het veld faciliteert met nieuwe of vernieuwde
inzichten. Dit zich ontwikkelen van inzichten, onderzoeksmethodieken en paradigma’s wordt
184
gestimuleerd door de verdere ontwikkeling en het gebruik van het alignmentblokkadesdiagnoseinstrument (zie hoofdstuk 4). Dit instrument levert immers de input voor het ontwerpen van
specifieke oplossingen (interventies) door de professionals, waarna de verbetercyclus verder gaat.
We hebben gezien dat als de onderzoeksmethodiek tot ‘werkende’ resultaten leidt, de inzichten
veranderen en paradigma’s zich verder ontwikkelen.
Op het hogere aggregatieniveau, waar gestreefd wordt naar een helikopterview, is volgens
Lachotzki nog een andere ontwikkeling te verwachten die mogelijk gemaakt wordt door het
kunnen doen van uitspraken over het strategische alignment, het “inzicht in de afstemming
tussen strategie en uitvoering” (Lachotzki & Noteboom, 2005). Bestuurders en toezichthouders
hebben met de ontwikkeling van het alignmentblokkadesdiagnose-instrument en de andere
instrumenten van de alignmentset, een aantal instrumenten in handen gekregen die hen een beter
inzicht geeft in het vermogen van de organisatie om het geformuleerde beleid uit te voeren27.
Lachotzki pleit ervoor dat dit inzicht ertoe leidt dat de toezichthouders een ‘performance assurance’
gaan afgeven. Daarmee geven ze de stakeholders van de organisatie antwoord op de vraag “in
hoeverre heeft de organisatie het vermogen de strategie uit te voeren?” (Lachotzki, 2011, p. 163).
24Ontwerpgericht
wetenschappelijk onderzoek (definitie). Methodologie van onderzoek waarin onderzoekers op
wetenschappelijke wijze een oplossing voor een veldprobleem ontwerpen en testen (Andriessen, 2011, p. 10).
25Veldprobleem (definitie). Beschrijving van een probleem volgens de probleemdefinitie van de onderzoeker dat in
de praktijk in meerdere gevallen voorkomt (Andriessen, 2011, p. 11).
26Het gebruik van het model op grote schaal leidt tot een kwantitatieve onderbouwing, zoals bij het Denison-model
inmiddels gebeurd is (Denison, Janovics, Young & Cho, 2006). Dit is een met diagnoses startend model dat
ontworpen is om de performance van organisaties te verbeteren door het verbeteren van de cultuur en het
leiderschap van een organisatie. Zij helpen de organisatie tot alignment tussen cultuur en leiderschap te komen. Zij
maakt relevante aspecten hiervan zichtbaar en meetbaar en legt daarmee een basis voor beslissingen ten aanzien van
interventies, net als het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
27Lachotzki en Noteboom hebben in ‘Management beyond control’ een ondernemingsscan en een ‘Executive
Dialogue Center’ gepresenteerd, die organisaties inzicht in de ‘organizational capabilities’ geeft die bepalen in
hoeverre de organisatie een strategie kan uitvoeren. Dit cruciale inzicht was altijd bijzonder moeilijke te krijgen,
stellen zij. “Als toezichthouder voer je dan in een tamelijk dichte mist en dat was geen prettig gevoel”(2005, p. 9).
Lachotzki en Noteboom benaderen het probleem primair vanuit de optiek van de toezichthouder (commissaris) en
de bestuurder. In dit proefschrift benaderen we het probleem primair vanuit de optiek van de bestuurders en
managers op alle hiërarchische niveaus.
185
Summary in English
What is it about, what is the problem and what is our contribution to the
solution?
A strategy is the result of a reiterative process that can be captured in a plan-do-check-act cycle
(the PDCA cycle designed by Deming, based on an idea of Shewhart). This strategy development
process is described in many different ways by consultancy firms, professionals and scholars in
books and textbooks. Most organizations manage to formulate their strategy and if not, support
is easily available from external experts.
Problems tend to start when it comes to the execution. Only few strategies are executed
flawlessly. Rapid changes in the organization’s environment may be to blame, but this may also
be due to a lack of necessary resources.
There are many kinds of blockades that can obstruct strategy execution. The most important
blockades are found in the alignment between people. Insufficient funds to execute strategy can
be another, but this is not the type of blockade that is relevant in the pursuit of strategic
alignment. There is nothing to be aligned between people here. In this case the problem lies in
the absence of a financial feasibility check of the strategy. This failure can be an indication of an
alignment problem, but the shortage itself is not.
‘Strategic alignment’ refers to the process as well as the result of linking organizational strategy
and corresponding objectives with every organizational unit and all employees. It is possible to
expand strategic alignment to alliances with other organizations. This definition expresses a broad
view on strategic alignment. It includes alignment between the organizational strategy and IT
strategy of an organization (Henderson & Venkatraman, 1993). The use of our definition makes
it possible to drop ‘IT’ in the previous sentence and replace it with any other organizational
function.
An organization that has managed to remove alignment blockades, often by successful
interventions, finds itself ‘aligned’, meaning that strategy and operations are internally linked and
connected with everyone expected to make a contribution. But, how is this achieved?
Optimizing strategic alignment is not just a top-down process. It requires vertical alignment,
along hierarchical lines, but also alignment on a horizontal level, e.g. between organizational
functions, teams or, outside the hierarchical lines, between supporting units. Furthermore, it is
possible to reach strategic alignment in alliances with other organizations. In all cases, the
improvement of staff capabilities needed for the strategy execution is vital.
186
This dissertation presents a model, the alignment blockades diagnosis instrument, making all
these alignment blockades visible and attributing a value to every blockade in every alignment
interface.
We can show these blockades on every desired level in the organization. The moment the level of
alignment interfaces (between individuals) is dropped, these interfaces will always be aggregated
to become sources of blockades. These help us understand the underlying problem, and can be
helpful in making interventions more specific, effective and efficient. This is made possible by the
fact that the values given to the blockades on a higher aggregate level result in a value on source
level. As these values often differ, it may contribute to the legitimization and prioritization of
interventions.
In order to show that the resulting alignment improvement is of great advantage to organizations,
a set of linked instruments was designed showing the effect of the achieved alignment on the
structural success (for companies: structural profitability) of the organization. The outcome
contributes to a judgment on the strategy execution and subsequently contributes to a judgment
on the excellence of the organization as a whole.
187
Samenvatting in het Nederlands
Onderwerp, probleem en bijdrage aan de oplossing.
Een strategie komt tot stand in een procesgang van het strategievormingsproces. Het is een al
dan niet periodiek terugkerend proces, dat zichtbaar gemaakt kan worden in een plan-do-checkact-cyclus (de PDCA-cyclus die Deming ontwierp op basis van het werk van Shewhart). Dit
strategievormingsproces wordt in allerlei variaties door consultancy bureaus, ervaren en belezen
professionals en wetenschappers beschreven in (studie)boeken.
De meeste organisaties kunnen zelf een strategie formuleren en anders is er volop hulp te krijgen
van deskundigen buiten de organisatie, maar komen in de problemen bij de uitvoering. Slechts
weinig strategieën worden zonder wijzigingen uitgevoerd. Dat kan komen door snelle
veranderingen in de omgeving van de organisatie, maar ook doordat de organisatie niet over alle
nodige resources beschikt.
Blokkades van uiteenlopende aard hinderen de uitvoering. De belangrijkste blokkades vinden we
in de afstemming tussen mensen. Er zijn ook andere blokkades, zoals geen geld hebben om de
strategie uit te voeren, maar die betrekken we niet bij het streven naar strategisch alignment
(afstemming). Er valt hier immers niets af te stemmen tussen mensen.
‘Strategisch alignment’ (synoniem met ‘strategische afstemming’) is zowel de naam voor het
proces als voor het resultaat van de afstemming van de organisatiestrategie en de daarbij horende
doelstellingen met ieder onderdeel van de organisatie en met al haar medewerkers. Een
uitbreiding van het strategische alignment naar allianties is optioneel. Het is een brede definitie
van strategische afstemming. Afstemming tussen organisatiestrategie en IT-strategie zoals we die
kennen uit het werk van Henderson en Venkatraman (1993) maakt hier onderdeel van uit. Bij
gebruik van onze definitie kan ‘IT’ in de vorige zin vervangen worden door iedere andere
bedrijfsfunctie.
Een organisatie die, vaak door interventies (ingrepen), haar alignmentblokkades weet op te lossen
is gealigneerd. Dat wil zeggen dat intern de afstemming tussen strategie en operatie met alles en
iedereen die hieraan moet bijdragen, goed is. Hoe wordt dit tot stand gebracht?
Om de afstemming te optimaliseren is deze behalve in de hiërarchische lijn ook nodig op
horizontaal niveau, dus bijvoorbeeld tussen bedrijfsfuncties, tussen teams of, buiten de
hiërarchische lijn, met ondersteunende afdelingen. Verder is het mogelijk strategisch alignment te
realiseren in allianties met andere organisaties. In ieder geval staat het realiseren of het verbeteren
van de mogelijkheden en de capaciteiten van medewerkers om bij te dragen aan de uitvoering van
de organisatiestrategie centraal.
In dit proefschrift wordt een model, het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, gepresenteerd
dat deze alignmentblokkades zichtbaar maakt en een waarde kan geven aan alle blokkades in
iedere afstemmingsrelatie. Deze afstemmingsrelaties hebben we aangeduid als
alignmentinterfaces.
De blokkades kunnen op ieder gewenst organisatieniveau weergeven worden. Zodra het niveau
van alignmentinterfaces (tussen individuen) verlaten wordt, zullen deze altijd geaggregeerd
worden tot bronnen van blokkades. Deze geven het achterliggende probleem weer en kunnen
een hulpmiddel zijn om beter gericht (effectiever), maar ook efficiënter te kunnen interveniëren.
Dat is mogelijk doordat de aan de blokkades gegeven waarden op een hoger aggregatieniveau
leiden tot een waarde op bronniveau. Omdat deze waarden veelal zullen verschillen, kan dit
bijdragen aan een legitimering en prioritering van interventies.
188
Om te laten zien dat de alignmentverbetering die we met die interventies proberen te bereiken
werkelijk zin heeft voor de organisaties, hebben we een set aan elkaar gekoppelde instrumenten
gemaakt waarmee we allereerst laten zien dat het gerealiseerde alignment van invloed is op het
structurele succes (bij ondernemingen: structurele winstgevendheid) van de organisatie. De
uitkomst hiervan draagt bij aan een oordeel over het vermogen om de strategie uit te voeren en
dit draagt op zijn beurt bij aan een oordeel over de excellentie van de organisatie.
189
Referenties
Originaliteit is de kunst van het verbergen van je bron.
Ahaus, C.T.B. & Diepman, F.J. (2003). Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit. (2e ed.).
Apeldoorn: Kluwer.
Aken, J. van, & Andriessen, D. (2011). Inleiding. In J. van Aken & D. Andriessen (Red.),
Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. (p. 17). Den Haag: Boom Lemma.
Aken, J. van (2011). Ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. In J. van Aken & D.
Andriessen (Red.), Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. (p. 27). Den Haag: Boom
Lemma.
Akkermans, H. (2007). Schipbreuk bij innovatie in toeleveringsnetwerken. In J. Boonstra (Red.),
Ondernemen in allianties en netwerken. (pp. 53-72). Deventer: Kluwer.
Akkersdijk, M. (2011). Doelgericht management. In E. Karssing, H. Bossert & L. Meuleman
(Red.), Management in beweging. (pp. 291-308). Assen: Van Gorcum.
Andriessen, D. (2011). Begrippenlijst ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. In J. van Aken
& D. Andriessen (Red.), Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. (p. 10). Den Haag: Boom
Lemma.
Ansink, J. (2012a, oktober). Michael Porter: ‘Concurrentie is geen zero sum game’.
Managementboek Magazine, 18, 12-16.
Ansink, J. (2012b, oktober). Cynthia Montgomery: ‘Het werk van een strateeg is nooit af’.
Managementboek Magazine, 18, 18-19.
Abell, D.F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. United States of
America, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
Ardon, A. (2011). Doorbreek de cirkel: Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam:
Business Contact.
Argyris, C. (1995). Action Science and Organizational Learning. Journal of Managerial Psychology,
10(6), 20-26.
Atkinson, A.A., Kaplan, R.S. & Young, S.M. (2006). Management accounting. (4e ed.). Amsterdam:
Pearson Education Benelux.
Augustinus. ([397-398] 1963). Belijdenissen. Utrecht: De Fontein.
Beatty, R.W. & Ulrich, D.O. (1991). Re-Energizing the Mature Organization. Organizational
Dynamics, June, 16-30.
Beer, M., Eisenstat, R.A. & Spector, B. (1990). Why Change Programs Don’t Produce Change.
Harvard Business Review, November/ December, 158-166.
190
Beer, M. (2009). High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained
Advantage. United States of America, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Beers, W. van (2003). Performance management in de praktijk: Een ontwikkelingsgerichte benadering.
Zaltbommel: Thema.
Blanchard, K., Meyer, P.J. & Ruhe, D. (2011). Van weten naar doen. Amsterdam: Business contact.
Blomme, R.J., & Beasley-Suffolk, A. (2011). Alignment in Organizations: Does an Interpretative
Perspective Lead to a Better Understanding of the Subject? (Nyenrode Research Paper no. 11-04).
Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. Amsterdam: Boom Onderwijs.
Boog, B. (2007). Handelingsonderzoek of action research. KWALON, 12(1), 13-19.
Boonstra, J. (2007). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Deventer:
Kluwer.
Bosch, R. (2012). Wetenschapsfilosofie voor kwalitatief onderzoek. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Bossidy, L. & Charan, R. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. United States of
America, New York, New York: Crown Business (Random House).
Bruijn, H. de (2006). Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en verantwoording. Den Haag:
Lemma.
Bruggeman, W., Ameels, A., & Scheipers, G. (2007). Strategisch besturen met de balanced scorecard. (2e
ed.). Antwerpen /Apeldoorn: Maklu-uitgevers.
Buytendijk, F.A. (2009). Performance Leadership: The Next Practises to Motivate Your People, Align
Stakeholders, and Lead Your Industry. Place of publication unknown: McGraw-Hill.
Buytendijk, F.A. (2010). Dealing with Dilemmas: Where Business Analytics Fall Short. Place of
publication unknown: Wiley & Sons.
Camps, T. (2008). Business performance management en strategisch management. In T. Wentink
(Red.), Business performance management: Sturen op prestatie en resultaat. (pp. 49-61). Amsterdam: Boom
Academic.
Chandler, A.D. (1962, 1990). Strategy and Structure. United States of America, Cambridge,
Massachusetts: MIT Press.
Chang, R.Y., & Morgan, M.W. (2000). Prestatiemeting met scorecards. Schoonhoven: Academic
Service.
Charan, R. & Colvin, G. (1999, 21 juni). Why CEO’s fail. Fortune, p.69.
191
Cialdini, R.B. (1993). Influence: Science and Practice. (3e ed.). United States of America, New York,
NY: HarperCollins.
Dasberg, L. (1977). Grootbrengen door kleinhouden: als historisch verschijnsel. (4e ed.). Meppel: Boom.
Denison, D.R., Janovics, J., Young, J., & Cho, H.J. (2006). Diagnosing Organizational Cultures:
Validating a Model and Method. Verkregen op 29 oktober 2010 via
http://www.denisonconsulting.com/dc/Portals/0/Docs/Paper_Validity.pdf
Dinten, R. van (2006a). Interne berichtgeving: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. (2e ed.). Place of
publication unknown: Witte Uitgeverij.
Dinten, R. van (2006b). Interne auditing van bedrijfsprocessen: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. (2e
ed.). Place of publication unknown: Witte Uitgeverij.
Dinten, R. van (2009a). Strategisch performance management, de sturing van de organisatie: waartoe en
waarmee? (NRI Research paper no. 09-24). Breukelen: The Nyenrode Research & Innovation
Institute (NRI).
Dinten, R. van (2009b). Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie. (NRI Research
paper no. 09-25). Breukelen: The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI).
Dinten, R. van (2010). Een verbonden set van instrumenten voor alignmentmeting en verbetering. (NRI
Research paper no. 10-01). Breukelen: The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI).
Dooren, E. van, Jansen Venneboer, S., Kerkhuis, C., & Vromans, E. (2002). Sturen en verbeteren van
organisaties: Praktisch en doordacht met het INK-managementmodel. Deventer: Kluwer.
Dresner, H. (2008). The Performance Management Revolution: Business Results Through Insight and Action.
United states of America, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Drucker, P.F. (1993). The Practice of Management (1st Harper Business Edition). United States of
America, New York: HarperCollins Publishers.
Edenius, M. & Hasselbladh, H. (2002). The Balanced Scorecard as an Intellectual Technology.
Organization, 9, 249-273.
Einstein, A. (n.d.). FinestQuotes.com. Verkregen op 6 januari, 2012, via FinestQuotes.com Web
site: http://www.finestquotes.com/author_quotes-author-Albert Einstein-page-0.htm
Everts, P. (2009). Creativiteitscreatie: managen van creativiteit binnen de werkomgeving.
Verkregen op 31 oktober 2012 via: http://www.iim.nl/Thesis%20Peter%20Everts.pdf.
Finkelstein, S. (2004). Why Smart Executives Fail: and What You Can Learn From Their Mistakes. New
York, United States of America: Penguin Group.
Flander, J. de (2011). Strategiehelden: De uitvoering bepaalt het succes! Brugge/Amsterdam: Die
Keure/Uitgeverij Business Contact.
192
Flyvberg, B. & Budzier, A. (2011). Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think.
Harvard Business Review, September, 601-603.
Frambach, R.T. & Nijssen, E.J. (2009). Marketingstrategie. (4e ed.). Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers.
Frenken, K. (2009). Geography of scientific knowledge: A proximity approach. Paper presented
at the Eindhoven Center of Innovation Studies (ECIS), Eindhoven University of Technology,
September 2009.
Geelen, P. (2004). Corporate performance management: Sturen in een dynamische markt. Deventer: Kluwer.
Gibbert, M., & Ruigrok, W. (2010). The “What” and “How” of Case Study Rigor: Three Strategies Based
on Published Work. [Sagepub]. DOI: 10.1177/1094428109351319.
Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B. (2008). What Passes as a Rigorous Case Study? [Wiley
InterScience]. DOI: 10.1002/smj.722.
Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. United Kingdom,
Cambridge: Polity Press.
Graaf, F. de (2009, 7 juli). Maatschappelijke onderneming is onding. De Volkskrant, page
unknown.
Groenland, E.A.G. (2009). ANNABEL Toolbox Probleemanalyse. Breukelen: The Nyenrode
Research & Innovation Institute.
Groothengel, P. (2012, januari). Reputatie is een middel, alignment een doel. Managementboek
Magazine, 18, 8-11.
Harpst, G. (2008). Six Disciplines Execution Revolution: Solving the One Business Problem That Makes
Solving All Other Problems Easier. United States of America, Findley, Ohio: Six Disciplines
Publishing.
Hart, S.L. (1992). An Integrative Framework for Strategy Making Processes. The Academy of
Management Review, 17(2), 327-351.
Healy, P. M. (1999). Discussion of Earnings-based bonus Plans and Earning Management By
Business Unit Managers. Journal of Accounting & Economics, 26(1), 143-147.
Heesen, B. (2012). Effective Strategy Execution. Deutschland, Berlin: Springer.
Heijnsdijk, J. & Sar, A.C. van der (1996). Interne organisatie. (4e ed.). Groningen: WoltersNoordhoff.
Heimeriks, K. (2009, autumn). Superstition undermines alliances. RSM Insight, 01, 6.
Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal, 32(1), 472-484.
193
Holl, L. (2010, oktober). Meet, maar doe het met mate. M&L, 16, 26-28.
Hombergen, R. (2011). Keuzemenu Programma Management. Schiedam: Scriptum.
Hubers, H. (2012). Iedere medewerker strateeg: Strategievorming met de hele organisatie. Den Haag:
Academic Service.
Isaacs, W.N. (1993). Taking Flight: Dialogue, Collective Thinking, and Organizational Learning.
Organizational Dynamics, 22(2), 24-39.
Isaacs, W.N. (1999). Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to communication in
business and in life. New York: Currency and Doubleday.
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2009). Exploring Corporate Strategy. (8e ed.). United
States of America, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
Kaats, E. & Opheij, W. (2007). Bestuurders in samenwerkingsverbanden. In J. Boonstra (Red.),
Ondernemen in allianties en netwerken. (pp. 237-256). Deventer: Kluwer.
Kalff, D. (2009). Modern Kapitalisme: Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Amsterdam:
Business Contact.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies. United States of America, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing
Corporation.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008a). Focus op Strategie: hoe organisaties die met de balanced scorecard
werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving. (6e ed.). Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij
Business Contact.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008b). The Execution Premium: Linking Strategy and Operations for
Competitive Advantage. United States of America, Boston, Massachusetts: Harvard Business School
Publishing Corporation.
Keizer, J.A., Halman, J.I.M. & Song, M. (2002). From experience: applying the risk diagnosing
methodology. Journal of Product Innovation Management, 19(3), 213-232.
Kemmis, S. & McTaggart, R. (2000). Participatory Action Research. In N. Denzin & Y. Lincoln
(Eds.), Handbook of Qualitative Research (2e ed.)(pp. 567-605). United States of America, Beverly
Hills, California: Sage.
Kerklaan, A.F.M. (2009). De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards. (5e
ed.). Deventer: Kluwer.
Keuning, D., & Eppink, D.J. (1996). Management & Organisatie. (6e ed.). Houten: Stenfert Kroese,
Educatieve Partners Nederland.
Klerks, T., & Meerman, H. (2007). Omgevingsanalyse: bedrijfsbeslissingen en omgevingsfactoren.
Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.
194
Knight, F.H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. United States of America, Boston, Massachusetts:
Hart, Schaffner & Marx; Houghton Mifflin Co.
Koedijk, K., & Slager, A. (2011). Beleggen met visie. Amsterdam: Uitgeverij Balans.
Kotter, J.P., & Heskett, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance. United States of America,
New York: Free Press.
König, E. (2012, 24 oktober). De Moortgats uit Breendonk willen hun bier van de beurs. NRC
Handelsblad, pp. 24-25.
Kruger, M. & Gillissen, M. (2009). Van ambitie naar succes: Resultaatsturing in theorie en praktijk. s.l.:
Decido.
Kuhn, T. (1962). The Structure of Scientific Revolutions. United States of America, Chicago: The
University of Chicago Press.
Lachotzki, F. & Noteboom, R. (2005). Managing Beyond Control: de weg naar strategie-implementatie.
Schiedam: Scriptum.
Lachotzki, F. (2011). Een moreel kompas gekoppeld aan inzicht als oplossing voor verbeterd
toezicht en bestuur in de publieke en private sector. In E. Karssing, H. Bossing & L. Meuleman
(Red.), Management in beweging (pp. 162-166). Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
Lee, C-L. & Young, H-J. (2011). Organization Structure, Competition and Performance
Measurement Systems and Their Joint Effects on Performance. Management Accounting Research,
22(2), 84-104.
Lewin, K. (1946). Action Research and Minority Problems. Journal of Social Issues, 2(4), 34-46.
Likert, R. (1932). A Technique for the Measurement of Attitudes. United States of America, New York:
Name of publisher unknown.
Likert, R. (1961). New Patterns of Management. United States of America, New York, NY: McGrawHill.
Lindenberg, P.-W. van, et al. (2008). Sturen op resultaat: Op weg naar meer doelmatigheid en
doeltreffendheid bij publieke uitvoeringsorganisaties. Den Haag: Sdu Uitgevers.
MacKechnie, B. (2010). Achieving Strategic Alignment: How to Harness its Power to Exceed your
Organizational Goals. United States of America, Renton, Washington: DoubleBee Publishing.
MacKechnie, B. Your writing. Mail aan: [email protected] via LinkedIn. Verkregen op 19
april 2011 via: [email protected]
Maister, D. (2008). Strategy and the Fat Smoker: Doing What`s Obvious but not Easy. United States of
America, Boston, Massachusetts: The Spangle Press.
195
Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Assen: Koninklijke Van
Gorcum BV.
Man, A.P. & Duysters, G. (2007). Alliantiemanagement. In J. Boonstra (Ed.), Ondernemen in
allianties en netwerken. (pp. 93-106). Deventer: Kluwer.
Magretta, J. (2012). Michael Porter: De essentie van competitie en strategie. Houten-Antwerpen:
Spectrum.
Martin, R.L. (2010). The Execution Trap. Harvard Business Review, July/August, 64-71.
Mayring, P. (2007). On generalization in qualitatively oriented research. Forum Qualitative Social
Research, 8(3), art. 26.
Mintzberg, H. (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review, July/ August, 66-75.
Mintzberg, H. (2007). Tracking Strategies: Toward a General Theory. United States of America, New
York, N.Y: Oxford University Press.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2009). Strategie Safari: Uw complete gids door de jungle van
strategisch management. (2e ed.). Amsterdam: Pearson Benelux.
Moen, R. & Norman, C. (n.d.). Evolution of de PDSA Cycle. Verkregen op 10 oktober 2012 via
http://pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf
Montgomery, C. A. (2012). De strateeg: Een nieuwe visie op leiderschap en strategie. Amsterdam: Balans.
Moloney, C. (2006, 14 oktober). Agreement versus alignment. Verkregen op 10 september, 2011
via http://www.edbatista.com/2006/10/agreement_vs_al.html
Mosimann, R., Mosimann, P. & Dussault, M. (2007). The Performance Manager: Proven Strategies for
Turning Information into Higher Business Performance. Canada, Ottawa, Ontario: Cognos Press.
Mullens, L.J. (2007). Management van gedrag: individu, team en organisatie. Amsterdam: Pearson
Education Benelux.
Niven, P.R. (2006). Balanced Scorecard: Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results.
United states of America, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Olve, N.G., Petri, C.J., Roy, J. & Roy, S. (2003). Making Scorecards Actionable: balancing strategy and
control. United Kingdom, Chichester: John Wiley & Sons.
Olve, N.G., Roy, J. & Wetter, M. (1999). Performance Drivers: a Practical Guide to Using the Balanced
Scorecard. United Kingdom, Chichester: John Wiley & Sons.
Paladino, B. (2007). Five Key Principles of Corporate Performance Management. United states of America,
Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R. & Switzler, A. (2010). Crucial Conversations. Alphen aan den
Rijn: Uitgeverij Boekwerk.
196
Peters, J. & Weggeman, M. (2009). Het Rijnland Boekje: Principes en inzichten van het Rijnland-model.
Amsterdam: Business Contact.
Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into
Action. United States of America, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing.
Pietersma, P., et al. (2009). Het strategieboek 1. Berenschot (7e oplage). Den Haag: Academic
Service.
Porter, M.E. (1980). Concurrentiestrategie. Utrecht: Veen.
Ramondt, J.J. (1996). Organisatiediagnostiek: een methode voor vraaggericht onderzoek. Schoonhoven:
Academic Service.
Rand, A. (2007). Atlas in staking. (2e ed.). Krommenie: Boekenmaker.nl.
Riel, C. van (2012). De alignment-factor: Bouwen aan duurzame relaties. Den Haag: Academic Service.
Roman, J. (2005). A Study of Organizational Dialogue. (doctoral dissertation series 2005/4). Finland,
Espoo: Helsinki University of Technology Laboratory of Work Psychology and Leadership.
Roobeek, A.J.M. (2011). De horizontale netwerkleider: hoe leiders opereren in
netwerkorganisaties. In J. Boonstra (Red.), De leiderschapsbox. (aflevering 4). Rotterdam:
Managementboek.
Ross, S. (1996). Theology as hermeneutical stance: Gadamer and self-composure in St.
Augustine’s confessions. Comitatus: A Journal of Medieval and Renaissance Studies, 27(1), 1-13.
Schein, E. H. (1965). Organizational psychology. United Kingdom, London: Prentice Hall.
Schein, E.H. (1993). On Dialogue, Culture, and Organizational Learning. Organizational Dynamics.
22(2), 40-51.
Schruijer, S. & Vansina, L. (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen. In J. Boonstra
(Red.), Ondernemen in allianties en netwerken. (pp. 211-226). Deventer: Kluwer.
Shewhart, W.A. (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Graduate School of
the Department of Agriculture. United States of America, Washington, D.C.
Smith, B. (2009). Maybe I Will, Maybe I Won’t: What the Connected Perspectives of Motivation
Theory and Organisational Commitment May Contribute to Our Understanding of Strategy
Implementation. Journal of Strategic Marketing, 17(6), 473-485.
Stettinius, W., Robley Wood, D., Doyle, J.L. & Colley, J.L. (2007). How to Plan and Execute Strategy:
24 Steps to Implement any Corporate Strategy Successfully. United Kingdom, Maidenhead, Berkshire:
McGraw-Hill.
Stacey, R.D. (2010). Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the Need to Rethink
Management after the Collapse of Investment Capitalism. United Kingdom, Abington: Routledge.
197
Summers, D. (2005). Longman dictionary of contemporary English. England, Essex, Harlow : Pearson
Education Limited.
Syrett, M. (2007). Successful Strategy Execution: How to Keep your Business Goals on Target. United
Kingdom, London: Profile Books.
Taylor, F.W. (1911/2008). The principles of Scientific Management. (heruitgave verkregen via:
www.forgottenbooks.org). United States of America, Charleston, South Carolina: Forgotten
Books.
Tepper, H.J. & Faber, C.W. (2006). Resultaatgericht besturen: van beleid tot resultaat voor overheid en notfor-profitorganisaties. Deventer: Kluwer.
Veldman, H. & Van der Velden, J. (2011). Succesvolle Bedrijven. Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers.
Vosselman, E.G.J. (2004). Economie voorbij: De evolutie van management accounting tot
zelfstandige discipline. MAB (Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie), 5, 214-222.
Wade, D. & Recardo, R. (2001). Corporate Performance Management: How to Build a Better Organization
through Measurement-driven Strategic Alignment. United States of America, Woburn, Massachusetts:
Butterworth-Heinemann.
Waal, A. de, & Bulthuis, H. (1996). Cijfers zeggen niet alles: methoden ter verbetering van de interne
managementrapportage. Deventer: Kluwer.
Waal, A. de (2007). Strategic Performance Management: a Managerial and Behavioural Approach. United
States of America, New York: Palgrave Macmillan.
Waal, A. de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie: de vijf pijlers voor het creëren van een high
performance organisatie. Culemborg: Van Duuren media.
Weber, M., Ropes, D.C. & Andriessen, D. (2011). Het valideren van ontwerpkennis. In J. van
Aken & D. Andriessen (Red.), Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. (pp. 165-175). Den
Haag: Boom Lemma.
Webers, N.C.W. (2010). Performance behaviour. De Lean-methode voor het continu verbeteren van
prestatiegedrag. Den Haag: Sdu Uitgevers, Academic Service.
Wentink, T. (2008). Business performance management: waar gaat het over? In T. Wentink
(Red.), Business performance management: sturen op prestatie en resultaat. (pp. 17-46). Amsterdam: Boom
Academic.
Wit, B. de, & Meyer, R.J.H. (2010a). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive
Advantage. (3e ed.). United Kingdom, Andover, Hampshire: Cengage Learning EMEA.
Wit, B. de, & Meyer, R.J.H. (2010b). Strategy: Process, Content, Context: An international perspective. (4e
ed.). United Kingdom, Andover, Hampshire: Cengage Learning EMEA.
198
Woodward, J. (1958). Management and Technology. United Kingdom, London: Her Majesty`s
Stationary Office.
Yan, X., Klein, R.L., Dalko, V., & Wang, M.H. (2012). Does Monopoly Exist in the Stock
Market?: Detection and Prevention of Trade-Based Market Manipulation. In Tuninga, R., Pasch,
T. & Bergh, D. von (Eds.), Bridging Theory and Practice: 2nd International PhD Conference PhD Program
School of Management, Breukelen 3 November 2012. (pp. 14-49). Place of publication and name of
publisher unknown.
Yin, R.K. (1994). Case Study Research: Design and Methods. United Kingdom, London: Sage.
Zanten, W.P.C. van (2012). Wetenschapsleer leereenheid 2. Verkregen op 14 oktober 2012 via
http://www.openuniversiteit.nl/Docs/Opener/MW/Wetenschapsleer_2.pdf
Zijlstra, W. (2005, 24 augustus). Het INK management model is vernieuwd en weer up to date!
Verkregen op 10 september, 2011 via http://zbc.nu/kwaliteit-en-proces/ink-en-verhogingproductiviteit/het-ink-management-model-is-vernieuwd-en-weer-up-to-date/
Znaniecki, F. (1934). The Method of Sociology. United States of America, New York, NY: Farrar &
Rhinehart.
199
Dankwoord
Een promotieonderzoek uitvoeren, dat doe je niet alleen. Zonder de medewerking van anderen
blijft het bij een idee. Allereerst dank ik mijn promotor professor Annemieke Roobeek voor het
in mij gestelde vertrouwen en voor de hulp en begeleiding die ik van haar heb gekregen.
Nyenrode, in de persoon van professor Edward Groenland, dank ik voor datzelfde vertrouwen
en voor de mogelijkheden die mij gedurende het traject geboden zijn. Hem persoonlijk dank ik
voor de tips op het gebied van de methodologie en bij het opstellen van de enquête bij de start
van het onderzoek. Nyenrode, als organisatie, dank ik voor de financiële bijdrage aan mijn
onderzoek. Dr. Pauline Marx dank ik omdat zij mij in de laatste fase van het schrijven van mijn
proefschrift intensief geholpen heeft bij het correct academisch schrijven.
Ik dank EFM Software directeur Alwin Peppelenbosch voor het vastleggen van de bevindingen
van zijn organisatie bij balanced-scorecardimplementaties en voor zijn bereidheid om een enquête
om organisaties voor het praktijkonderzoek te selecteren bij zijn klanten uit te zetten.
Bij het praktijkonderzoek heb ik de medewerking gekregen van Hans Bakker, CEO van RAI in
Amsterdam, zonder wie ik mijn in een diagnose-instrument vertaalde ideeën niet aan de praktijk
had kunnen toetsen en vervolgens aanscherpen. Organisaties die bereid zijn om te participeren in
een onderzoek dat veel van hen vraagt en waarvan het voordeel voor henzelf niet op voorhand
gegarandeerd kan worden, zijn goud waard. Maar de organisatie beslist daar niet ‘zelf’ over. Er is
iemand in die organisatie die hierover durft te besluiten en zijn commitment geeft. Mijn dank is
daarom gericht aan Hans persoonlijk, maar ook aan zijn collega’s die op hartverwarmende wijze
meegewerkt hebben aan een onderzoek waarin naar zaken gevraagd werd die je niet zomaar prijs
geeft. Moed en vertrouwen heb ik van hen gevraagd en gekregen.
Van zijn collega’s wil ik Ron Brokking, directeur van RAI Langfords, bij wie ik het onderzoek in
een andere context heb mogen herhalen, met name noemen.
Met Leon Luijsterburg, management adviseur bij het Openbaar Ministerie in `s Hertogenbosch
en Pieter Houwers, manager bedrijfsvoering van de Besturenraad in Woerden heb ik interessante
gedachtewisselingen gehad over alignment. Dat het toetsen van het diagnose-instrument bij hen
uiteindelijk niet doorging was jammer, maar persoonlijk hebben zij zeker bijgedragen aan mijn
ideeënvorming. Een proefmeting bij De Besturenraad heb ik als illustratie bij het ontwikkelde
alignmentblokkadesdiagnose-instrument kunnen gebruiken.
En verder? Op Nyenrode zijn velen op enigerlei wijze betrokken geweest bij mijn werk. Dat geldt
onder andere voor mijn collega promovendi uit het promovendiklasje van professor Annemieke
Roobeek.
Mijn collega’s op de Hogeschool Utrecht: met velen heb ik mogen discussiëren over alignment,
een aantal hebben mijn seminar bezocht en weer anderen lieten herhaaldelijk hun interesse
blijken voor waar ik mee bezig was.
Mijn vrouw Geertje heeft thuis ‘verdraagzaam geleden’ onder mijn werk. Maar ze was ook
oprecht geïnteresseerd in mijn werk en bereid mij feedback te geven. Een partner die bereid is
om jouw tijd en aandacht voor haar te delen met een onderzoek is een conditio sine qua non om een
promotieonderzoek uit te kunnen voeren.
200
Ik zie uit naar de samenwerking met nu nog onbekende nieuwe contacten om mijn
onderzoeksresultaten te kunnen delen met anderen en het vele beoogde vervolgonderzoek uit te
kunnen voeren, maar ik hoop dat ik de bovengenoemde personen blijf tegenkomen, al dan niet
bij onderzoek.
201
Curriculum Vitae
Zijn Missie: organisaties direct (consultancy) en indirect (onderwijs) voorbereiden op het effectief
gebruiken van action research. Dit ter verbetering van het strategische alignment van deze
organisaties en daarmee het vermogen om hun strategie uit te voeren.
Figuur 59. De auteur.
René van Dinten (1957) studeerde o.a. commerciële bedrijfskunde (marketing) en werkt
momenteel als docent strategische en operationele marketing, strategisch performance
management en onderzoeksvaardigheden aan de Faculteit Economie & Management van de
Hogeschool Utrecht.
Zijn interesse in strategisch alignment verenigt deze vakgebieden. Na het strategievormingsproces
moet de strategie immers uitgevoerd worden. Dat uitvoeren maakt managen nodig en dat
managen maakt meten nodig. Dit laatste vrij naar het adagium van Kaplan en Norton “you can’t
manage what you don’t measure” (2006, p. 250).
Zorg dragen voor voldoende alignment hoort bij de voorbereiding op de uitvoering. Bij de vele
organisaties die hij voor zijn studenten bezoekt, blijkt keer op keer weer dat hun grootste
probleem bij het geven van sturing aan de organisatie, het realiseren van alignment is.
Hij wil zijn energie steken in het helpen van organisaties bij het krijgen van inzicht in de
problemen die het strategische alignment ‘blokkeren’ en helpen bij de legitimering en de
prioritering van interventies. De formulering van interventies en de implementatie daarvan valt
buiten zijn focus. Daarnaast wil hij ervoor zorgen dat de kennis en inzichten die hierbij
opgebouwd worden een plaats krijgen in relevante onderwijsprogramma’s. Hierin en in verder
onderzoek op het gebied van strategisch alignment ligt zijn beoogde toekomst.
202
Bijlagen
Bijlage 1. FAQ’s voor de test bij RAI Langfords
De toelichting werd gegeven in de vorm van door de onderzoeker verwachte ‘FAQ’s’:
1. Waarvoor dient het onderzoek? Nu; voor mijn proefschrift. De methodiek kan later
meegenomen worden in functioneringsgesprekken, maar dat is op dit moment nog niet aan de
orde.
2. Met wie deel je wat ik invul? Met niemand. Op een hoger aggregatieniveau ga ik een aantal
conclusies trekken, maar een individueel antwoord zal daar niet in te herkennen zijn.
3. Is dat beloofd? Ja. Als onderzoeker kan ik het me niet permitteren om mijn woord niet te
houden. X (naam wordt nu niet vermeld) heeft eerder aan een onderzoek van mij deelgenomen
en kan mijn integriteit beamen.
4. Waarom die geheimhouding, wat heb je dan aan het instrument? Inderdaad, dat is een punt.
Op deze manier krijg ik wel naar verwachting meer en eerlijkere antwoorden. Dat vind ik voor op
dit moment voldoende. Er is durf, maar ook vertrouwen nodig om dit instrument daadwerkelijk
bij functioneringsgesprekken te gebruiken. Dat zal schoorvoetend gaan. Het eerste jaar zullen
velen de kat uit de boom kijken en pas in de jaren daarna, als de openheid geen nadelige, maar
wel positieve (uit de weg geruimde blokkades), gevolgen heeft gehad, zullen mensen meer laten
zien. Altijd zal daarbij blijven gelden dat vertrouwen te voet komt en te paard gaat. Leidinggeven
gaat anders worden: mensen zullen meer en meer beoordeeld worden op hun bijdrage aan elkaars
succes (door goed af te stemmen), dan alleen op dat van hen zelf.
5. Wie vult het in? Iedereen die bij Langfords werkt.
6. Moet het? Nee, niets moet, maar het wordt door mij zeer op prijs gesteld en je kunt het zelf
zien als een uiting van je eigen betrokkenheid bij de organisatie. Langfords doet geheel vrijwillig
mee en is niet daartoe, bijvoorbeeld door Amsterdam RAI, gedwongen.
7. Waartoe kan het instrument gebruikt worden? Het instrument kan gebruikt gaan worden om
het werkklimaat en in het verlengde daarvan de resultaten van Langfords te verbeteren.
8. Zijn die dan zo beroerd? Nee. Met name externe factoren hebben de resultaten de laatste paar
jaar geen goed gedaan, herstel is inmiddels ingetreden, en het werkklimaat lijkt niet
problematisch. Uit eerder onderzoek is ook al vast komen te staan dat dit instrument ook niet
bruikbaar is in organisaties met een beroerd werkklimaat. Iedereen zet dan z`n hakken in het zand
en vult niets in.
9. En als ik bepaalde dingen toch niet aan het digitale papier durf toe te vertrouwen? Dan doe je
dat dus niet. Jij bepaalt zelf je grenzen. Realiseer je dat als dit ‘voor echt’ was je dan kansen om
een probleem op te lossen laat liggen, maar die keuze is aan jou.
10. Wat als ik toch in het geheel niets wil aanleveren? Mail mij dan het formulier met je naam en
functie met de vermelding dat je niet mee wilt doen. Een motivatie mag, maar hoeft niet. Liever
dit, dan dat je bijvoorbeeld onzin invult om eraf te zijn.
11. Wat is het uiteindelijke doel van het gebruik van mijn instrument? Een stuurbaar gemaakte
organisatie met als neveneffect een zo open mogelijk werkklimaat, waarin ikzelf zou willen
werken. Perfectie zal buiten het bereik liggen. Sommige blokkades/problemen zullen nooit
gemeld worden en we hebben ook allemaal een wat andere persoonlijkheid. Dat blijft gelukkig.
Maar, iedere verbetering van de afstemming in de organisatie is meegenomen en leidt tot het
beter kunnen uitvoeren van de organisatiestrategie. Naast een beter werkklimaat als bron van
arbeidsvreugde, zie ik het ook als een bron van betere resultaten.
203
12. Hoeveel uur ben ik hier mee bezig? Als het goed is niet lang. Het lijkt heel wat, maar als je
naar het voorbeeld kijkt dat een gemiddelde invulling laat zien, dan zie je dat wat er werkelijk
ingevuld moeten worden, niet veel is.
13. Maar als ik over die blokkades lang moet nadenken? Dan stop je met denken. Blokkades die
je niet direct te binnen schieten zijn de moeite van het opschrijven niet waard.
14. Krijgen we de resultaten te zien? Ja. Zodra ik alles verwerkt heb maak een PowerPoint die ik
bij jullie kom presenteren. Voorafgaand aan de verdediging van mijn proefschrift krijgt iedereen
natuurlijk een exemplaar, dat spreekt voor zich.
15. Gaan de resultaten ook naar Amsterdam RAI? X is mijn opdrachtgever. Ik lever de resultaten
die ik presenteer formeel aan hem.
16. Stel dat ik de deadline net niet haal, wat dan? Lever het dan alstublieft toch bij mij aan. Laat
het in geen geval langer liggen dan noodzakelijk, maar hier spreekt ook mijn nieuwsgierigheid!
Of ik alle vragen die bij jullie op kunnen komen hiermee beantwoord heb weet ik niet. Weinig
kans bij de vele journalistiek geschoolden in jullie midden denk ik, maar dat is niet erg, jullie
weten me te bereiken.
204
Bijlage 2. Formulier alignmentblokkadesdiagnose-instrument
De formulieren voor de alignmentblokkadesdiagnose
De vragen om de blokkades te achterhalen en inzicht te krijgen in het strategische alignment zijn
in de hierna volgende set formulieren samengebracht.
1. De alignmentinterfaces waarin men afstemt.
2. De blokkades in de alignmentinterfaces. Naast het noemen van de alignmentinterface (wie is
erbij betrokken) wordt een beschrijving gevraagd van de blokkade, de bron van de blokkade, de
aard (context of techniek) van de blokkade en wordt gevraagd een waardering van de blokkade te
geven (een uitleg hiervan wordt op het formulier gegeven).
3. De ervaren veiligheid.
Hieronder volgen achtereenvolgens:
1. De begeleidende brief.
2. Voorbeeld 1. Formulier voor een overzicht van de alignmentinterfaces (afstemmingsrelaties).
3. Een PowerPointsheet die gebruikt is om het gebruik van het formulier ‘overzicht van de
alignmentinterfaces’ uit te leggen aan de gebruikers.
4. Voorbeeld 2. Formulier voor de vermelding van de blokkades.
5. Een leeg formulier voor een overzicht van de alignmentinterfaces.
6. Een leeg formulier voor de vermelding van de blokkades.
7. Een leeg formulier met vragen over de door de gebruikers ervaren veiligheid (bij het delen van
de gevraagde informatie).
8. Een toelichting bij de gebruikte classificaties.
Na deze set formulieren volgen de resultaten van de alignmentblokkadesdiagnose bij RAI en bij
RAI Langfords. Een verdere uitleg en verantwoording van de in het alignmentblokkadesdiagnose-instrument
gebruikte formule is te vinden in bijlage 3.
205
Het formulier (met begeleidende brief en voorbeelden) bij het
onderzoek naar blokkades in het strategisch alignmentproces
1. De begeleidende brief
1) Het onderzoek start met het invullen van het formulier voor een overzicht van de
alignmentinterfaces (afstemmingsrelaties). Begin bovenaan met het invullen van uw
naam en de afdeling/functie.
Figuur 60. Blokkades bij alignmentinterfaces bron: www.mijen.nl/maxx-supplychain.nl.
2) Daarna gaat u verder met het formulier voor de vermelding van de blokkades.
3) In de eerste kolom hiervan vermeldt u de personen van wie u in het ‘overzicht van
alignmentinterfaces’ heeft aangegeven dat u met hen afstemt (indien er met hen
blokkades te vermelden zijn) en het onderwerp van de afstemming.
4) Beschrijf in de tweede kolom bij ‘beschrijving van blokkade’ zeer kort en bondig stuk
voor stuk de problemen bij die afstemming.
5) Noem in kolom drie ‘bron van blokkade’ wat de belangrijkste achterliggende oorzaak
(de bron) daarvan is. Alleen wanneer echt nodig, noemt u er meer dan één. Kies hierbij
uit: 1. persoonlijke kwaliteiten (theoretische kennis en kwaliteiten); 2. de cultuur
(samenwerken, communicatie, openheid, transparantie); 3. ict/technische aspecten (b.v.
registraties); 4: HRM-aspecten (bonusberekening); 5. sturingstechnische aspecten (die
verband houden met de Plan-Do-Check-Act-cyclus en het opzetten van een balanced
scorekaart, missie- en strategieontwikkeling); 6. onderhandelingstechnische aspecten; 7.
financieel of anderszins kwantitatief technische aspecten (zoals de verdeling van
doelstellingen over targets op een lager niveau); 8. juridische aspecten; 9. managementstijl;
en tot slot de restcategorie 10. onbekend of anders (bij ‘anders’ zelf een bron vermelden).
6) Vul de vierde kolom ‘context of techniek’ niet in. Die vult de onderzoeker in.
7) Geef in de meest rechtse kolom aan hoe zwaar u het probleem inschat (uw persoonlijke,
subjectieve mening). Beoordeel daarbij de gevolgen van het probleem (hier blokkade
genoemd) voor de kwaliteit van de afstemming (GA=Gevolgen voor het Alignment) en
beoordeel de moeite die het volgens u gaat kosten om van deze blokkade af te komen
(MB = Moeite die het kost om van de Blokkade af te komen). Laat in uw gedachten
206
beide componenten even zwaar wegen. Beoordeel beide componenten op een schaal van
1 t/m 5 (1 = de laagste waarde, 5 is de hoogste, dan is het heel ernstig). Noteer beide in
de laatste kolom. De gevolgen voor de afstemming noteert u bijvoorbeeld als GA = 4
en de moeite om van de blokkade af te komen als MB = 5. Geef hier geen toelichting bij.
Voorbeeld: het voorbeeld geeft een realistisch beeld van het aan u gevraagde, ook
qua hoeveelheid. Het aantal blokkades kan natuurlijk afwijken. In dit voorbeeld is
de invuller betrokken bij vijf afstemmingsrelaties, nummer 1a, 2a, 3a, 3b en 4a.
U ziet dat er met afstemmingsrelatie nummer 4a geen blokkades zijn. Die is dan wel in
het ‘Overzicht van Alignmentinterfaces’ genoemd (was niet nodig), maar komt hier niet
terug. Verder is het mogelijk dat de blokkades die u noemt bij ‘GA’ (Gevolgen voor het
Alignment) een hoge waarde hebben. Dat zijn de zwaar wegende problemen die al dan
niet gemakkelijk op te lossen zijn (‘MB’: Moeite om van de Blokkade af te komen). Het
kan ook zijn dat er enkel blokkades met lagere (lager dan 4) waarden zijn. Er zijn dan
geen of weinig zwaar wegende problemen of u kiest ervoor die niet te noemen. Dit
voorbeeld laat zien dat niet in iedere afstemmingsrelatie blokkades hoeven te bestaan.
Figuur 61. www.sjootz.nl (Loeki Klarenbeek).
207
2. Voorbeeld 1. Formulier voor een overzicht van de alignmentinterfaces
(afstemmingsrelaties)
U kunt hierin aangeven met wie u afstemmingsrelaties heeft. Noem op het formulier uw naam &
functie. De namen en de verdere invulling van dit voorbeeld zijn gefingeerd.
U
Naam: Maartje Maartens
Functie: Hoofd afdeling verkoop
Met:
Leidinggevende collega
Relatie 1a: John de Vries
Naam/functie: divisiedirecteur
Met:
Collega(s) van ondersteunende diensten en stafafdelingen
Relatie 2a: Fabienne Jansen
Naam/functie: hoofd P&O
Relatie 2b:
Naam/functie:
Met:
Collega(s) op gelijk hiërarchisch niveau
Relatie 3a: Lars Nieman
Naam/functie: hoofd productie
Relatie 3b: Victor Vechter
Naam/functie: hoofd aftersales
Met:
Collega(s) op eerstvolgend lager hiërarchisch niveau
Relatie 4a: Daniel Pardoes
Naam/functie: subhoofd verkoop
Tabel 32: Formulier ‘overzicht van alignmentinterfaces’
208
3. PowerPointsheet met visualisering van mogelijke alignmentinterfaces
Figuur 62. Alignmentinterfaces. Bron: PowerPoint voor presentatie bij RAI MT en RAI Langfords (niet
gepubliceerd).
209
4. Voorbeeld 2. Formulier voor de vermelding van blokkades
De namen en de verdere invulling van dit voorbeeld zijn gefingeerd.
1:
Afstemming
met…..
En
Afstemming
over …..
1. Met: John de
Vries,
divisiedirecteur
Over: budgetten
2a. Met: Fabienne
Jansen, hoofd P&O
Over:
aannamecriteria
nieuw personeel
3a. Met: Lars
Nieman, hoofd
afdeling productie
Over: onderlinge
afstemming
productie en
verkoop
3b. Met: Victor
Vechter, hoofd
aftersales
Over: interne
communicatie over
training
klantbenadering
2 Beschrijving van
blokkade
3 Bron
van
blokkade
4 Categorieën
voor
classificering:
context of
techniek
5 Waardering
van de
blokkades
Verschil van inzicht
over wat mogelijk is
om met het ter
beschikking gestelde
budget te realiseren
Geen dialoog
waardoor geen
draagvlak bij
afdelingen voor haar
handelen
7
X
GA=5
MB=5
2
X
GA =5
MB = 5
Afdeling productie
weet haar
doelstellingen niet af
te stemmen op onze
mogelijkheden
1
X
GA = 4
MB = 3
De voor
samenwerking
benodigde informatie
is niet uit de systemen
te halen
3
X
GA = 5
MB = 1
Tabel 33. Formulier voor de blokkades.
Graag uiterlijk xxxxxx per mail een reactie bestaande uit:
1. Het ingevulde formulier voor een overzicht van alignmentinterfaces.
2. Het ingevulde formulier met blokkades.
3. De antwoorden op de vragen over de door u ervaren veiligheid van dit onderzoek.
1, 2 en 3 op deze formulieren invullen en deze toevoegen aan de mail.
210
5.
Formulier voor een overzicht van de alignmentinterfaces
(afstemmingsrelaties)
U kunt hierin aangeven met wie u afstemmingsrelaties heeft. Noem op het formulier waarop u de
blokkades vermeld naam & functie.
U
Naam:
Functie:
Met:
Leidinggevende collega
Relatie 1:
Naam/functie:
Met:
Collega(s) van ondersteunende diensten en stafafdelingen
Relatie 2a:
Naam/functie:
Relatie 2b:
Naam/functie:
Met:
Collega(s) op gelijk hiërarchisch niveau
Relatie 3a:
Naam/functie
Relatie 3b:
Naam/functie
Met:
Collega(s) op eerstvolgend lager hiërarchisch niveau
Relatie 4a:
Naam/functie
Tabel 34. Formulier overzicht van alignmentinterfaces.
211
6. Formulier voor de vermelding van de blokkades
1: Afstemming 2 Beschrijving
met…..
van blokkade
En
Afstemming
over…..
1:
3 Bron van
blokkade
4 Categorieën voor
classificering: context
of techniek
5 Waardering
van de
blokkades
X
GA =
MB =
GA =
MB =
GA =
MB =
2a:
X
2b:
X
3a:
X
3b:
X
3c:
X
3d:
X
4a:
X
4b:
X
GA=
MB=
GA=
MB=
GA=
MB=
GA=
MB=
GA=
MB=
GA=
MB=
Tabel 35. Formulier voor de blokkades.
Extra uitleg:
1a. Alignmentinterfaceblokkades tussen u en … (verwijs naar het schema waarin u de
alignmentinterfaces (uw afstemmingsrelaties) hebt weergegeven en het onderwerp van de te
realiseren afstemming). Voorbeeld: 1a: Piet de Groot, hoofd afdeling X en onderwerp: verdeling
kosten gezamenlijke acties.
2. Wat hindert de afstemming? Liefst in één korte zin. Voorbeeld: Mijn afstemmingspartner heeft
weinig financiële kennis.
3. Noem de bron die hier het best bij past. Kies uit de door mij genoemde set. Vermeld alleen het
nummer (behalve bij keuze 10). Voorbeeld: 1, maar zou ook 7 kunnen zijn.
4. Leeglaten s.v.p., vul ik in.
5. Waardering (AP) van de blokkade voor in het alignmentblokkadesdiagnose-instrument.
Telkens 2 waarden 1 t/m 5 invullen, zie begeleidende informatie.
Voorbeeld: GA = 5 en MB = 3.
P.S. cursor rechts onder naast de tabel zetten en ‘enter’ aanslaan voor een nieuwe
invoerregel.
212
7. De vragen naar de door u ervaren veiligheid van dit onderzoek:
aankruisen wat van toepassing is.
 Uw antwoorden worden NIET met de betrokkenen of anderen besproken, wat u
dadelijk ook antwoordt. U geeft met een ‘ja’ dus geen toestemming, maar stel dat ik
zou vragen om toestemming hiervoor, wat zou u op deze vraag antwoorden?
(Vermoedelijk) Ja
.......
(Vermoedelijk) Nee ……
 Geef op een 10 puntschaal aan in hoeverre u alle blokkades vermeld heeft (10 =
100% = alles).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
 Wanneer zou uw gevoel van veiligheid (en dus meer blokkades durven te vermelden)
nu of in de toekomst bij een volgende meting toenemen (succesfactoren hiervoor)?
Open
vraag
……………………………………………………………………………………
Tabel 36. Formulier m.b.t. het vermelden van de ervaren veiligheid bij het onderzoek.
213
8. Een toelichting bij de classificaties
De bronnen van blokkades: een verantwoording
Een ordening is de oplossing voor een probleem, namelijk het probleem van het niet geordend
zijn waardoor overzicht en inzicht bij complexe vraagstukken bemoeilijkt worden. Het
achterliggende probleem is hier de noodzaak om tot effectieve en efficiënte interventies te
komen. Een ordening is daarmee slechts een begin van de oplossing voor de problemen bij de
strategie-uitvoering waarvoor de blokkades ons stellen. De vragen wát de noodzakelijk geachte
verandering, de interventie, inhoudt, hoe die uitgevoerd wordt en ook hoe belangrijk de blokkade is, worden er
niet mee beantwoord. Geen enkele ordening is perfect en dat geldt ook voor de ordening in
categorieën (hier: ‘bronnen’) die gebruikt wordt bij de alignmentblokkadesdiagnose. Enerzijds
komt dit doordat we niet statistisch vastgesteld hebben of de elementen in een categorie een
eendimensionale homogene categorie vormen, anderzijds komt dit doordat op voorhand
onbekend is welke indeling het oplossen van de achterliggende problemen het beste dient. Door
het toevoegen van een restgroep (‘onbekend of anders’) kunnen categorieën (‘bronnen’) die in
een specifieke situatie zinvol blijken, toegevoegd worden aan de analyseresultaten. Zo zullen
categorieën die niet zinvol zijn leeg blijven en niet in de resultaten terug te vinden zijn.
Net als bij het geven van de waarderingen (GA- en MB-waarden) baseren we ons op het inzicht
van de onderzochten om tot een zo optimaal mogelijk resultaat te komen. Iedere organisatie
krijgt zo, naar analogie met het vormingsproces van een set prestatie-indicatoren, na een
leerproces, zijn eigen set categorieën (‘bronnen’) waarmee het voorlopig uit de voeten kan. Met
andere woorden, het doet er niet zo veel toe met welke set categorieën het onderzoek ingegaan
wordt, aangezien wijzigingen zich al na het eerste onderzoek aandienen. Dit heeft gevolgen voor
de berekeningen. Tot het moment dat er een stabiele set categorieën is, zijn de resultaten niet of
in ieder geval niet goed te vergelijken.
Een ‘startset’ categorieën voorkomt dat de onderzochten erg veel tijd kwijt zijn aan het denken
over de bronnen van de door hen genoemde blokkades. Daarnaast scheelt het de onderzoeker
veel werk wanneer hij niet alle door de onderzochten bedachten formuleringen hoeft te
reduceren tot een overzichtelijke set en is er minder kans op misinterpretatie. Misinterpretaties
door de onderzoeker worden voorkomen als de structurering (grotendeels) al op voorhand heeft
plaatsgevonden. Dit kan ondervangen worden door een vooronderzoek. De uitgevoerde
testonderzoeken bij RAI MT en bij RAI Langfords kunnen hiervoor worden gebruikt.
Bij Amsterdam RAI MT en RAI Langfords hebben we de set van twaalf blokkades die bij De
Besturenraad werd gebruikt, teruggebracht naar tien door twee bronnen die overlap vertoonden
met andere bronnen te verwijderen. Het ging om ‘commitment met de organisatie’ en
‘procedures’. Tijdens de uitleg van het onderzoek bij RAI MT werd aangegeven dat ‘procedures’
bij veel andere bronnen voor problemen zorgden en dat ‘commitment’ samen zou hangen met
twee andere bronnen, cultuur en managementstijl. Omdat hier sprake is van een test en zo aan de
deelnemers getoond kon worden dat de startset bronnen flexibel is, werd ter plekke besloten om
de startset aan te passen. Men stond nu achter de startset bronnen, waardoor de acceptatie van
het onderzoek verhoogd werd.
214
Context en techniek
Om inzicht te krijgen in de aard van de problemen die de organisatie parten spelen bij het
realiseren van alignment, classificeren we de bronnen met bijbehorende blokkades als context
(beïnvloedend en subjectief: hardnekkige situaties) of techniek (neutraal en objectief: routinesituaties).
Alle op het formulier aangegeven mogelijke bronnen, zo werd geconstateerd, laten zich in een
van deze categorieën onderbrengen.
Ardon onderscheidt in ‘Doorbreek de cirkel’ twee soorten situaties die van toepassing zijn op
organisatieproblemen (2011).
1) Routinesituaties. Een duidelijk probleem, met een duidelijke oplossing. Het is meteen
duidelijk hoe te handelen. Deze problemen zijn vergelijkbaar met de problemen die in het
onderzoek met ‘techniek’ aangeduid worden. Het woord ‘techniek’ heeft de voorkeur
omdat die routine eerst moet ontstaan, er dus niet altijd is, en de oplossing vaak niet
meteen gezien wordt. Toch is er een groot verschil met de volgende categorie waarbij
nooit routine ontstaat door de steeds weer andere context. Routinesituaties kenmerken
zich door een ondergeschikt belang van de context.
2) Hardnekkige situaties. Logische oplossingen leiden hier niet tot logische resultaten.
Goedbedoelde initiatieven kunnen leiden tot een verergering van de situatie en
problemen blijven maar terugkomen. Het gaat moeizaam, er wordt geen vooruitgang
geboekt. De nadruk moet in dit soort situaties liggen op begrijpen in plaats van op
ingrijpen. Hoe zijn we zover gekomen, hoe houd ik het in stand? Het woord ‘context’ heeft
de voorkeur; die moet begrepen worden voordat er resultaten geboekt kunnen worden.
215
Bijlage 3. Verantwoording van de AP-formule
Bij instrument 2A: Een verantwoording van de keuzen gemaakt bij de compositie van de
formule om een waarde te geven aan het alignmentprobleem
De formule  AP = √ (GA * MB) is ontwikkeld om tot een waarde voor een
alignmentprobleem te komen. De formule is tot stand gekomen naar analogie met de werkwijze
om tot een waarde voor een kritische succesfactor te komen met behulp van prestatie-indicatoren
(Van Dinten, 2006a). Hierbij is AP te zien als de kritische succesfactor en zijn de termen GA en
MB de prestatie-indicatoren die gecombineerd een indicatieve waarde geven aan het AP. Het AP
is ook een kritische succesfactor, namelijk voor de strategie-uitvoering. Dat laten de hierna nog
volgende instrumenten zien. Uiteindelijk komen we hiermee tot een waardering van de strategieuitvoering (instrument 5) en de daarmee samenhangende excellentie van de organisatie
(instrument 6). Deze instrumenten zijn voor dit proefschrift ontwikkeld, dan wel hierin
opgenomen, om het belang van strategisch alignment voor de organisatie zo volledig mogelijk
zichtbaar te maken.
Betekenissen.
AP = Alignmentprobleem
GA = Gevolgen voor het Alignment
MB = de Moeite die het kost om van de Blokkade af te komen
De keuzen 1. AP. De blokkades die we in een organisatie bij het realiseren van alignment
tegenkomen, zijn in feite problemen die moeten worden opgelost. Om interventies te legitimeren
en prioriteren, om een vergelijking in de tijd, dan wel een voor- en nameting met betrekking tot
een uitgevoerde interventie mogelijk te maken, wordt aan deze problemen een waarde toegekend.
Om deze reden formuleren we de waarde als een probleem.
2. GA en MB. De termen aan de andere kant van het ‘=-teken’, die aan de bepaling van de APwaarde bijdragen, moeten van invloed zijn op de mate waarin het een probleem is voor de
betrokken spelers in de organisatie (en indirect voor de organisatie als geheel).
Er is sprake van een probleem met het alignment veroorzaakt door een blokkade als deze
blokkade het alignment voorkomt, vermindert dan wel laat verdwijnen. Met andere woorden, als
de blokkade Gevolgen heeft voor het Alignment. Echter, kleine, maar hardnekkige, problemen
kunnen meer impact hebben dan grote die routinematig op te lossen zijn. Dit komt aan de
kostenkant door de middelen waarop de oplossing van de blokkade een beroep doet: tijd, geld en
personele inzet, en daaraan gerelateerde middelen als competenties. Aan de opbrengstenkant kan
het suboptimalisatie van de resultaten veroorzaken. De Moeite die het kost (in termen van tijd,
geld en personele inzet) om van een Blokkade af te komen is de tweede term (variabele) die
nodig is om tot een waarde van het alignmentprobleem te komen. Een weging is niet nodig, een
grotere belangrijkheid voor de uitkomst (AP) van een van beide termen leidt immers tot een
hogere waarde voor de betreffende term (GA of MB).
De waarden voor zowel GA als MB worden op de hand gewogen, bepaald – een probleem is zo
groot als dat het (subjectief) ervaren wordt – bij gebrek aan een kwantitatieve meetmethode, maar
ook omdat de subjectieve ervaring relevanter is. Twee personen kunnen een en hetzelfde
probleem anders waarderen. Omdat het probleem en de oplossing niet los gezien kunnen worden
216
van de context en met name de betrokkenen zelf is het relevant dat het subjectieve karakter tot
uitdrukking wordt gebracht.
Het is goed mogelijk dat iemand een probleem in het geheel niet ervaart, terwijl zijn collega(’s)
met wie hij een alignmentinterface vormt een probleem wel ervaren. Het niet ervaren van het
probleem zal door de collega(’s) juist als een blokkade worden aangemerkt in het alignment
tussen hen. Om deze reden zal bij iedere alignmentinterface (het gaat om de problemen bij de
interfaces, niet bij de personen, want de problemen spelen bij de interfaces) de hoogst gegeven
waardering van het probleem bepalend zijn in de interventiebesluitvorming.
De keuze voor een waardering van 1 t/m 5 (bij 0 is er geen probleem en kan er dus ook niets
genoemd worden) is subjectief, maar is voor de betrokkenen eenvoudig hanteerbaar. De kans dat
een en dezelfde speler hetzelfde probleem dezelfde waardering geeft zonder dat er een interventie
is geweest, is groter dan op een tienpuntsschaal, omdat zowel het objectieve als het ervaren
verschil tussen 3 en 4 op een vijfpuntsschaal groter is dan tussen een 7 en een 8 op een
tienpuntsschaal.
Door alleen gebruik te maken van hele getallen worden schijnobjectiviteit en schijnprecisie
vermeden. Maakt men wel gebruik van uitkomsten met een of twee getallen achter de komma,
dan voorkomt men dat het effect van afronden dat op een vijfpuntsschaal erg groot is, hinderlijk
wordt bij het beoordelen van de noodzaak om te interveniëren. Zo leidt een GA van 4
gecombineerd met een MB van 5 tot een AP van √20 = 4. Meer precies is de uitkomst 4,4 of
4,47. Als één van beide waarden een punt daalt, blijft de afgeronde AP-waarde 4. De organisatie
zal zelf een keuze moeten maken over het afronden, waarbij de bruikbaarheid van het instrument
leidend moet zijn.
Door koppeling van blokkades aan prestatie-indicatoren waarop zij van invloed zijn, kan inzicht
verworven worden in de samenhang tussen een specifieke verbetering van het alignment (bij een
blokkade of bron van blokkade(s)) en een specifiek resultaat (waarde prestatie-indicator). Deze
verbetering wordt vervolgens ook op een hoger aggregatieniveau zichtbaar. Hiernaar is echter
verder onderzoek nodig, gezien het veelal ontbreken van dit inzicht en het grote belang van de
prestatie-indicatoren voor de sturing van de organisatie door het inzicht dat zij geven in de voor
de realisatie van de organisatiedoelstellingen belangrijke kritische succesfactoren (Van Dinten,
2006a).
De gebruikte symbolen
Het =-teken. AP = √(GA * MB)
We zijn op zoek naar een uitkomst die het resultaat is van een bewerking, waarbij niets verloren
gaat bij die bewerking.
De keuze voor het vermenigvuldigteken en de functie van worteltrekken. AP = √(GA *
MB)
Het alignmentprobleem neemt toe door een hogere waarde (een toename) van (een van) beide
componenten. Daardoor hebben we de keuze tussen vermenigvuldigen en optellen (negatieve
waarden voor GA en MB zijn niet mogelijk, dan hebben we het immers niet meer over een
probleem).
Als ten minste één van beide waarden (GA of MB) 0 is, dan moet de uitkomst van het AP ook 0
zijn, immers als er géén gevolg voor het alignment is en/of het géén moeite kost om van de
217
blokkade af te komen (een theoretische mogelijkheid, maar naderen tot 0 kan wel), dan is er geen
blokkade en dus ook geen AP-waarde. Er is dan immers helemaal niets aan de hand.
Bij optellen:
[GA=0] + [MB=1] = [AP=1]. Het worteltrekken in de formule verandert deze waarde niet.
We zien hier een niet mogelijk resultaat, waardoor deze werkwijze afvalt.
Bij waarden alle > 0 krijgen we een AP-waarde die wel mogelijk is:
[GA=4] + [MB=3] =[AP=7]. Bij deling door 2 hebben we ook de vijfpuntsschaal weer terug.
Het zijn de kleine waarden die ons in de problemen brengen. Het worteltrekken maakt het getal
kleiner, maar dit heeft geen functie, we laten het om die reden hier buiten beschouwing.
Stel dat we een kleine waarde voor GA geven, bijvoorbeeld 1, maar het heel veel moeite kost om
hiervan af te komen, dus MB = 5, dan komen we uit op een AP-waarde van 6. Omdat we de APwaarden kunnen gebruiken om tot prioritering van interventies te komen, kan het hierdoor
gebeuren dat er middelen aangewend gaan worden in een organisatie voor een minimaal
probleem. Het instrument draagt zo bij aan een suboptimale inzet van middelen en dat is strijdig
met het organisatiebelang.
Bij vermenigvuldigen:
[GA=0] * [MB=1] = [AP=0]. Dit is een correct resultaat: iets dat geen enkel gevolg heeft voor
het alignment, mag geen AP-waarde krijgen, ongeacht de moeite die het zou kosten om van deze
fictieve blokkade af te komen. Bij waarden > 0 zijn de AP-waarden correct, dat wil zeggen: zij
passen bij de werkelijkheid (er valt iets te interveniëren).
Door worteltrekken wordt het effect van een vermenigvuldiging met een gelijk getal
geneutraliseerd (bijvoorbeeld 3 * 3 = 9 leidt tot √9 = 3), het effect van vermenigvuldiging met
een getal met een afwijkende waarde blijft echter zichtbaar en dat is de bedoeling. Bijvoorbeeld:
[GA=5] * [MB=3] = 15; de AP-waarde is √15 = 3,9 ≈ 4. Deze afronding geldt indien er alleen
hele getallen als AP-waarde gebruikt worden.
Voor de afronding moet de organisatie consequent dezelfde werkwijze gebruiken. Stel we
berekenen om tot een AP-waarde te komen √12, dan krijgen we als uitkomst 3,46. Als we dit
afronden krijgen we 3. Als we dit eerst afronden naar 3,5 krijgen we 4. Omdat we hier twee keer
afronden is de eerste werkwijze objectief beter. Organisaties kunnen anders besluiten om te lage
waarderingen en wellicht bagatellisering van problemen te voorkomen, maar dat is een
managementbeslissing.
De haakjes. AP = √(GA *MB)
De functie van haakjes is dat de bewerking die hierbinnen staat eerst moet plaatsvinden, voordat
een andere bewerking plaatsvindt. De tegenwoordig in het Nederlandse wiskundeonderwijs
gebruikte bewerkingsvolgorde bij een rekenkundige expressie stelt worteltrekken voor
vermenigvuldigen en daarom zijn de haakjes nodig. Zonder haakjes zou alleen de wortel van GA
getrokken worden en de uitkomst daarvan vermenigvuldigd worden met MB.
Restrictie
Het bovenstaande suggereert dat er een schaal ontwikkeld is waarop de waarde van het
alignmentprobleem en, in het verlengde daarvan, van het strategische alignment, in een bepaalde
situatie aanwijsbaar is. Het gebruik van het instrument kent echter een aantal beperkingen (zie
218
§4.4 Reflecties op de aard en het gebruik van het instrument in organisaties). Zo is het mogelijk
dat niet iedere blokkade gemeld wordt (door niet deel te nemen aan het onderzoek of door
terughoudendheid bij het invullen) en er kunnen zelfs blokkades gemeld worden die geen echt
probleem zijn (manipulaties). We hebben deze mogelijkheden eerder besproken en daarbij
aangegeven dat manipuleren zich tegen de manipulator keert en om die reden slechts een tijdelijk
probleem vormt. Desondanks zijn er zo vier situaties die zich bij het gebruik van het instrument
in alle mogelijke gradaties kunnen voordoen (niet melden, wel melden, manipuleren, niet
manipuleren) en de waarde van het alignmentprobleem daarmee beïnvloeden. Het instrument
moet daarom ingezet worden om problemen met en veranderingen in het strategische alignment te signaleren.
Dit met het oog op het kunnen beslissen over interventies die het vermogen van de organisatie
om haar strategie uit te voeren verhogen.
219