In één keer goed De openstelling van de Willem van

In één keer goed
De openstelling van de Willem van Oranjetunnel
en station Delft
In één keer goed
De ‘Delfts blauwe’ aanpak van
project Spoorzone Delft
Inzichten en geleerde lessen
In één keer goed
2
Voorwoord
Het in gebruik nemen van een nieuwe tunnel is geen
sinecure. Als die tunnel zich vervolgens ook in de
historische binnenstad van Delft bevindt, een geïntegreerd nieuw ondergronds station heeft, onder een
stadskantoor ligt én onderdeel uitmaakt van één van
de drukst bereden corridors in het nationale spoorwegnet, Rotterdam-Den Haag, wordt het pas écht
serieus.
Bij de bouw van de Willem van Oranjetunnel in Delft is
sinds de start van de uitvoering in 2008 stevig gestuurd op
de eindmijlpaal. Als de bouw vordert en de indienststellingsdatum nadert staat alles in het teken van dit moment
suprême. De spanning neemt toe. Met de noodzakelijke
precisie wordt de finale fase voorbereid die kan worden
gekarakteriseerd met ‘first time right’.
Een ‘big-bang-operatie’ die circa twee jaar wordt voor­
bereid: van het inplannen van de buitendienststelling in de
treindienst tot het organiseren van alternatief vervoer voor
de reizigers van de 350 treinen per dag. Tot het laatste
moment wordt de projectorganisatie uitgedaagd met
vragen of het écht niet sneller kan en of het gehele baanvak
toch écht wel buiten bedrijf moet. Liever besteed je de
energie aan de sturing op de mijlpaaldatum, maar je onderkent het belang van de vragen uit de ‘buitenwereld’.
In de buitendienststelling van zes dagen resteerde na de
fysieke ombouw nog slechts twee dagen voor integrale
testen waarbij treinen op snelheid door de tunnel konden
gaan. Je wilt niet over één nacht ijs, maar bent je bewust
In één keer goed
van het feit dat het een behoorlijk korte periode is voor een
finale test. Er is daarom ingezet op een zeer uitgebreide
voorbereiding. Het testen van de procedures en tunnel­
systemen twee jaar voor de indienststelling was een voor de
spoorwereld unieke en succesvolle maatregel. Het heeft
beslist bijgedragen aan een bijzonder goede openstelling,
ondanks enkele opstartproblemen in de beginfase.
We hebben veel energie gestopt in het vroegtijdig
betrekken van stakeholders en gebruikers voor het vergunning- en overdrachtstraject. De intensieve en transparante
relatie met IL&T en NS heeft zijn vruchten afgeworpen. We
beseffen dat de inhoud mogelijk wordt gezien als subjectief
en specifiek voor dit project. We dagen u daarom uit om de
publicatie kritisch te lezen en dan aan het einde te ervaren
of u toch niet, al is het maar een klein beetje, geïnspireerd
bent geraakt. Dan is onze missie geslaagd en helpen we
gezamenlijk, gedreven door professie en ambitie, de
branche een stuk verder op weg.
Een groot infrastructureel werk is uniek en kenmerkt zich
door techniek en complexiteit. Een rode draad vormen de
mensen die het maken, beoordelen en ontvangen. Géén
open deur. De samenwerking, goede relaties en korte lijnen
zijn belangrijke succesfactoren geweest voor deze megaopgave. Daar zijn we trots op!
Rick Pattipeilohy
Ad Broeders
projectmanager ProRailprojectdirecteur
Combinatie Crommelijn
In 2015 is de Willem van
Oranjetunnel in Station
Delft beloond met de
A.M. Schreuderprijs; een
kroon op ons werk. Deze
publicatie is mede tot stand
gekomen door deze prijs.
3
Inleiding
Sinds februari 2015 is Nederland weer een tunnel
rijker: de Willem van Oranjetunnel in Delft. Een spoortunnel van 2,3 kilometer lang met een ondergronds
station op één van de belangrijkste ‘spoorslagaders’
van Nederland: die tussen Den Haag en Rotterdam.
Even was de tunnel landelijk nieuws, toen vlak na
ingebruikname bleek dat de deuren in de stationshal niet
waren opgewassen tegen de luchtdrukverplaatsing van
langsrazende treinen. Ondanks dat is en blijft het project
wat betreft de opgave en de manier van organiseren een
hoogstandje. Bouwen in een historisch stadscentrum, het
toepassen van complexe bouwmethoden en het realiseren
van een bredere, stedelijke opgave in één project: het vergt
lef én organisatiekracht. Niet voor niets kreeg het project
afgelopen jaar de A. M. Schreudersprijs uitgereikt voor de
meest bijzondere prestatie op het gebied van ondergronds
bouwen.
Met het gewonnen prijzengeld wilden opdrachtgever
ProRail en aannemerscombinatie CrommeLijn VOF (CCL)
graag iets ‘terugdoen’. In het project is een hoop kennis bij
elkaar gekomen, maar was ook weer nieuwe kennis verzameld. Zonder te pretenderen de wijsheid in pacht te hebben
wat betreft de soepele ingebruikname van tunnels, ontwikkelde het project gaandeweg een eigen ‘tunnelvisie’. In de
breedste zin van het woord. Van stakeholdermanagement
en vergunningverlening tot testen en Opleiden, Trainen en
Oefenen (OTO). In deze publicatie zijn de belangrijkste
lessen, ervaringen en tips gebundeld met als doel vergelijkbare projecten een stukje ‘op het goede spoor te zetten’.
Of, zo zou je ook kunnen zeggen, ‘op weg te helpen’. De
Willem van Oranjetunnel is dan wel een spoortunnel, maar
de lessons learned zijn volgens de projectleden net zo goed
toepasbaar op wegtunnelprojecten.
In één keer goed
Leeswijzer
Zonder licht geen foto en zonder context geen verhaal.
Allereerst wordt daarom toegelicht hoe en onder welke
omstandigheden de ‘Delfts blauwe’ visie op de openstelling
van project Spoorzone Delft is ontstaan. De belangrijkste
lessen, ervaringen en tips komen vervolgens in ‘(chrono)
logische’ volgorde aan bod. Om meteen te beginnen met
de mogelijk twee grootste clichématige waarheden in de
wereld van projectmanagement, ‘een goed begin is het
halve werk’ en ‘de projectmanager is net zo sterk als het
team erachter’, trapt Hoofdstuk 1 af met de tips en succesfactoren ten aanzien van teamsamenstelling en het verzamelen van de juiste mensen om het werk mee te doen. In
Hoofdstuk 2 gaat het over het bepalen en uitvoeren van de
juiste teststrategie. Van testen in de fabriek tot integrale
testen op locatie met ‘echte’ mensen. Naast het testen van
installaties is ook het beoefenen en toetsen van processen
en werkwijzen van belang. Hoofdstuk 3 draait daarom om
het Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO) van personeel dat
in, rondom of met tunnels werkt. Hoofdstuk 4 werkt toe
naar het moment suprême met tips en tricks voor een
soepel proces naar vergunningverlening. Tot slot gaat het in
Hoofdstuk 5 over de uitdagingen van inbeheername.
Iedereen leeft toe naar het moment dat de eerste trein rijdt.
De ingebruikname van een tunnel is echter één ding;
inbeheername is een tweede. Hoe organiseer je dat als
beheerder en hoe zorg je ervoor dat zo snel mogelijk kan
worden afgeschaald naar business as usual?
4
Spoorzone Delft in vogelvlucht
Alvorens over te gaan tot het voorstellen van de
hoofdpersonen in deze publicatie, is een beknopte
toelichting op de ontstaansgeschiedenis van het
project op zijn plaats. Wie schrijft over Spoorzone
Delft ontkomt daar ook niet aan. Net als bij
veel andere complexe infrastructuurprojecten in
Nederland kende het project namelijk een ruime
aanlooptijd.
Al eind vorige eeuw presenteert NS haar plan om het
spoor bij Delft te verdubbelen. De kansen en bedreigingen van zowel boven- als ondergrondse varianten
worden onderzocht. In 1998 komt het alternatief van een
viersporige tunnel als variant uit de bus waarbij de meest
significante milieuwinst wordt geboekt én waarmee de
leefbaarheid voor de stad Delft wordt vergroot.
constructie. Halverwege 2010 volgt het intrillen van de
eerste damwanden. Na de oplevering van de casco
tunnelbuis (‘tunnelbuis Oost’) wordt het spoor aangelegd
en start de bouw van het nieuwe ondergrondse station
en de bovengelegen fietsenstalling, stationshal en
het Stadskantoor. Na een intensief opleidingstraject,
testprogramma en proefbedrijf rijdt op 28 februari 2015
de eerste reizigerstrein door de Willem van Oranjetunnel.
Voor de reiziger lijkt het project daarmee wellicht af, maar
niets is minder waar. De tweede tunnelbuis (‘tunnelbuis
West’) is eind 2017 casco gereed. En ook bovengronds
vinden nog tal van ontwikkelingen plaats. In 2023 staat
de indienstelling van de tweede buis op de planning als
onderdeel van het ‘Programma Hoogfrequent Spoorvervoer’. De verbinding tussen Rijswijk en Delft-Zuid
wordt daarmee viersporig. In 2025 is de stedelijke
ontwikkeling van het complete gebied dat Spoorzone
Delft beslaat afgerond.
Vanaf 1999 wordt het tunnelproject verder uitgewerkt. In
2002 bereikt de gemeente Delft overeenstemming met
het Rijk, de provincie en de regio over de noodzaak van
de spoortunnel. Als in 2003 blijkt dat het Rijk in haar
budgettering toch prioriteit geeft aan het onderhoud van
bestaand spoor, halen voorstanders ruim 10.000 handtekeningen op. De Kamer verzoekt de minister daarop in
de motie Mastwijk om de aanleg van de tunnel tóch in de
investeringsplannen op te nemen. In 2004 laat toenmalig
minister Peijs weten de motie Mastwijk uit te voeren.
De komst van de tunnel was beklonken!
In 2009 start aannemerscombinatie CCL in opdracht
van ProRail met de bouw van de spoortunnel en het
ondergrondse station als onderdelen van het grotere
stedenbouwkundige project ‘Spoorzone Delft’. Na voorbereidende werkzaamheden, zoals het verleggen van
kabels en leidingen, start in het voorjaar van 2010 de
aanleg van de eerste diepwanden van de tunnel-
In één keer goed
5
In één keer goed
6
Aan het woord
Afgelopen september ontvingen ze een bericht
van projectmanager Ad Broeders (ProRail): de tien
personen die input hebben geleverd voor deze
publicatie. Of zij, als één van de sleutelfiguren, wilden
meewerken aan een interview over de inzichten,
successen en geleerde lessen van project Spoorzone
Delft?
Ad Broeders - ProRail
Allemaal waren ze geruime tijd bij het project betrokken.
Als onderdeel van het projectteam of juist aan de ‘andere
kant’, als vertegenwoordiger namens één van de stakeholders. Sommigen zijn nog steeds bij het project
betrokken, terwijl anderen al een tijd geleden uitvlogen.
Wat ze in ieder geval gemeen hebben is het enthousiasme
waarmee ze over hun werk in het algemeen en het project
in het bijzonder praten. Op de volgende pagina’s worden
ze kort geïntroduceerd en geven ze aan wat hun rol was
binnen project Spoorzone Delft.
In één keer goed
7
Ed Siemonsma - NS
NS Reizigers
‘Ik vertegenwoordigde de belangen van
NS Reizigers richting het project en ProRail
in het traject naar indienststelling.’
In één keer goed
8
Kai Liang - projectteam Spoorzone Delft
Projectleider Bevoegde Gezagen
‘Ik verzorgde de afstemming met onze stakeholders
over alle verificatie- en verantwoordingsactiviteiten
om te komen tot acceptatie van het project door
ProRail, het verkrijgen van een Vergunning voor
Indienststelling van de Inspectie Leefomgeving en
Transport en toestemming voor gebruik van de
gemeente Delft.’
In één keer goed
9
Piet Jansen - projectteam
Spoorzone Delft
Contractmanager TTI en
bouwmanager
‘In 2009 begon ik als projectleider
voor het ontwerp van de installaties
in de tunnel en in het bovengelegen
station. Met de start van de
realisatiefase zat ik als bouwmanager
in het Samenwerkingsteam met de
aannemer en was ik verantwoordelijk
voor de integratie van de Tunnel
Technische Installaties.’
In één keer goed
10
Everard van Rees - projectteam
Spoorzone Delft
Testmanager
‘Als testmanager van Spoorzone Delft was
ik verantwoordelijk voor het organiseren
en bewaken van de teststrategie en het
beoordelen van het integraal functioneren
van alle installaties.’
In één keer goed
11
Vincent Chin Kwie Joe en
Wim Hendrikse - IL&T
Toetsers Inspectie
Leefomgeving en Transport
‘Wij waren namens de IL&T
bij het project betrokken in
de rol van toetser van de
vergunningaanvraag voor
de Vergunning voor
Indienststelling.’
In één keer goed
12
Willem van Dongen - projectteam
Spoorzone Delft
Systeemintegratie- en commissioning manager
‘Mijn functietitel komt uit de petrochemie en is in de
spoorse wereld nog niet zo ingeburgerd. Het betekent
zoveel als verbinder van belanghebbenden en regisseur
van het integraal ontwerp, het verkrijgen van
toestemming van het bevoegd gezag, de integratie en
het testen van systemen en het voorbereiden en
inregelen van de inbedrijfname en inbeheername.’
In één keer goed
13
Jan Luijks - ProRail
Asset Management
‘Ik begeleidde als projectmanager van de
afdeling Inbeheername Grote Projecten namens
ProRail Asset Management de inbeheername
van Spoorzone Delft. Van de contracteringsfase
tot en met de exploitatiefase.’
In één keer goed
14
Rens van der Pol Veiligheidsregio Haaglanden
Oefencoördinator namens de
Veiligheidsregio
‘Vanuit mijn rol als Coördinator
Vakbekwaamheid bij de brandweer heb ik meegedacht over
het Opleiden, Trainen en
Oefenen van het eigen
personeel ten behoeve
van inzet in of rondom
Spoorzone Delft.’
In één keer goed
Fred Redegeld - Veiligheidsregio
Haaglanden
Plantoetser
‘Ik ben in 2008 bij het project betrokken
geraakt als plantoetser. Ik heb onder
andere de brandpreventieve eisen
getoetst. Later ben ik ook namens
de brandweer aangehaakt als
toetser bij verschillende
test- en oefenactiviteiten.’
15
In één keer goed
16
In één keer goed
17
In één keer goed
18
Inhoudsopgave
Zonder licht geen foto
20
1 Zo sterk als de zwakste schakel
2 “Test, test, test…”
23
27
3 Van verdacht pakket tot fiets onder de trein
4 Tekenen bij het kruisje
39
5 Op naar ‘Business As Usual’
Afsluiting
In één keer goed
35
43
47
19
Zonder licht geen foto
Een contourschets van een project waarbij de weg terug geen weg te noemen was
In het voorwoord is het al aangehaald: bij project
Spoorzone Delft moest het in één keer goed. Net als
de gevleugelde uitspraak van ruimtevaarder Gene
Kranz was ook hier het adagium ‘failure is not an
option!’. ‘Een nieuw hart moest met één stroomschok
tot leven worden gebracht, anders was de patiënt
overleden.
Die urgentie zat ieder van ons in het DNA. Daar waren we
allemaal van doordrongen’, aldus Willem van Dongen,
Systeemintegratie- en Commissioning manager van
Spoorzone Delft. Voor een buitenstaander klinkt dat
wellicht overdreven, maar dat was het allerminst.
‘Terugvallen betekende in dit geval acht weken geen treinverkeer op het drukste traject van Nederland. Je kunt je
indenken wat voor praktische bezwaren en imagoschade dit
tot gevolg heeft.’ Dit spreekwoordelijke zicht op de galg
was leidend in de keuze voor de methodische, ‘Delfts
blauwe’ aanpak van het project én dwong een sterke focus
In één keer goed
af op samenwerking en openheid. Zoals vaker bij grote,
meerjarige projecten werd Spoorzone Delft daarnaast
geconfronteerd met de nodige maatschappelijke ontwikkelingen, wettelijke koersverleggingen en de gebruikelijke
voor- en tegenspoed. Ondanks dat de geleerde lessen
breder toepasbaar zijn dan alleen voor dit project, is
een korte contourschets dus op zijn plaats om alle
uitspraken in de hiernavolgende hoofdstukken in het
juiste licht te bezien. Willem legt uit welke factoren en
situaties de projectaanpak van Spoorzone Delft hebben
gevormd.
Geen weg terug
Tot de ingebruikname van de Willem van Oranjetunnel reed
alle spoorverkeer bij Delft over een spoorviaduct. Bij de
aanleg van dit spoorviaduct in 1965 werd de komst ervan
als ‘revolutionair’ betiteld. Eindelijk was de stad verlost van
de overwegmisère midden in het centrum, aldus de nieuwsbladen toentertijd. Het afgelopen decennium werd het
spoorviaduct veel inwoners echter een doorn in het oog.
Wat betreft de geluidbelasting van de drukke, bovengrondse treinverbinding, maar ook wat betreft esthetiek
kon het viaduct in de 21e eeuw de goedkeuring niet meer
wegdragen. ‘Het heersende beeld was wel dat men graag
van het spoorviaduct af wilde. Het spleet de stad letterlijk in
tweeën’, vertelt Willem. ‘Maar de sloop van het viaduct had
voor het project wel potentieel enorme consequenties.
Gezien de compacte inpassing van de spoorconfiguratie in
de binnenstad van Delft was, zodra de aansluiting op het
ondergrondse tracé was gerealiseerd, terugvallen op het
bovengrondse tracé niet mogelijk zonder ombouw. Dat
laatste zou echter zo’n acht weken in beslag nemen.’ Een
weg terug was er dus eigenlijk niet. ‘Dit gegeven is heel
wezenlijk geweest in de vorming van de gezamenlijke, niet
ter discussie staande missie van alle betrokkenen. Je kunt
het vergelijken met een ‘booreiland’-aanpak. Je bouwt en
test op de wal, maar moet op zee in één keer goed in
bedrijf. Oftewel een flawless operation.’
Wijzigingen in wet- en regelgeving
Langlopende, complexe projecten, zoals de aanleg van
nieuwe infrastructuur, krijgen regelmatig te maken met
nieuwe of veranderde wet- en regelgeving. Vanuit de
Nederlandse overheid of vanuit Europa. ‘Dat is een gegeven
waarmee je moet dealen’, zegt Willem. ‘Het wordt echter
wel héél spannend als het een wijziging in de Spoorwegwet
betreft. Dat is bij wijze van spreken de grondwet van de
hoofdspoorweginfrastructuur. Extra complicerend was dat
de toepassing van die wetwijziging op Spoorzone Delft voor
zowel ons als de betrokken instantie onontgonnen terrein
was.’ In Hoofdstuk 4 wordt hier dieper op ingegaan.
Veranderende bedrijfsvoering
De wijze waarop installaties en systemen ten behoeve van
het spoor, spoortunnels en stations worden bediend en op
veiligheid worden gemonitord ontwikkelt zich door de tijd.
Willem: ‘De visie op bedrijfsvoering in combinatie met
technologische ontwikkelingen luiden een trend in naar
de centralisatie van besturing.’ Dat geldt zowel voor
weg­tunnels als spoortunnels. Vaak wordt echter pas in een
laat stadium duidelijk of bediening, bewaking en besturing
van tunnels centraal of toch lokaal moet plaatsvinden. ‘Het
project werd laat geconfronteerd met de centralisatie van
de operationele bediening en besturing’, vertelt Willem.
‘Een aantal schakel- en meldcentra van ProRail gingen over
naar één centraal Operationeel Besturingscentrum Infra.
Die centralisatie hield ook nog eens een verhuizing in van
Rotterdam naar Utrecht. Daarmee veranderde een essentieel ICT-raakvlak drastisch én werden we geconfronteerd
met een organisatieverandertraject. Het gevoel van
20
eigenaarschap verandert dan bovendien van ‘onze tunnel’
naar ‘één van de tunnels’. Het is goed gekomen, mede
dankzij de enorme betrokkenheid van de operators, maar
dat waren wel brisante ingrediënten voor een oncontroleerbaar drama.’
Een complex relatielandschap
‘Kenmerkend voor Spoorzone Delft is de integrale realisatie
van multifunctionele openbaar-vervoerssystemen, zoals
voor trein, tram, bus en fiets, en vastgoedobjecten, zoals
een station en een stadskantoor.’ Het aantal partijen dat
betrokken is bij de realisatie is daarmee zeer groot.
Zo realiseerde ProRail namens de gemeente Delft bijvoorbeeld een parkeergarage en de totale herinrichting van de
binnenstedelijke openbare ruimte. De gemeente op haar
beurt realiseerde namens ProRail, met NS Stations als
eigenaar en exploitant, de stationshal als onderdeel van
de realisatie van het stadskantoor. De ontwerpen werden
geïntegreerd ontwikkeld door diverse ontwerpende en
vormgevende partijen. Willem: ‘En we hadden te maken
met verschillende bevoegde gezagen. IL&T was het
bevoegde gezag wat betreft de hoofdspoorweginfrastructuur, terwijl de gemeente Delft de gebruiksvergunning
moest afgeven. Je ziet dat het relatielandschap in dit soort
projecten daarmee complex is. En dat de risico’s met betrekking tot een tijdige en veilige indienststelling derhalve per
definitie omvangrijk zijn. De juiste mensen op de juiste plek
en het op tijd betrekken van al je stakeholders wordt dan
extra belangrijk.’
In één keer goed
21
In één keer goed
22
Zo sterk als de zwakste schakel
Over het belang van vertrouwen, betrokkenheid en het kiezen van de juiste mensen
Net als van de spreekwoordelijke ketting, wordt van
een projectorganisatie wel eens gezegd dat deze
zo sterk is als de zwakste schakel. De projectleden,
teamsamenstelling en de balans tussen kwaliteit en
kwantiteit kunnen een projectorganisatie maken of
breken. Vertrouwen, betrokkenheid en transparant
(samen)werken zijn waarden die liefst door alle
projectleden worden gedeeld en uitgedragen. In dit
hoofdstuk reflecteren de projectleden en stakeholders
van Spoorzone Delft op samenwerking, teamgevoel
en de succesfactoren achter het kiezen van de juiste
mensen om de klus te klaren.
Succesfactor 1: Evenwicht
Het samenstellen van een projectorganisatie is geen gemakkelijke taak. Als projectmanager moet je op zoek naar
mensen met verstand van de inhoud, mensen die het
proces voorbij het vakjargon snappen en daarop kunnen
sturen én mensen met oog voor mensen en hun onderlinge
verhoudingen. Is de balans niet goed, dan is de kans
aanwezig dat problemen niet tijdig of correct worden afgehandeld en dat het vertrouwen van partners aan ‘de andere
kant van de tafel’ niet of onvoldoende wordt gewekt. Dat
kan de projectvoortgang aardig in de weg zitten. Kai Liang,
projectleider bevoegde gezagen bij Spoorzone Delft, vertelt:
‘Teamsamenstelling is ongelooflijk belangrijk. Niet iedereen
hoeft helemaal thuis te zijn in de inhoud. Het is juist ook
gunstig om mensen te hebben die meer van het proces­
management zijn. Die de materie overstijgen en de grote
lijnen kunnen uitzetten. Uiteindelijk komt het neer op de
vraag of een projectmanager of teamleider gevoel heeft
voor welke mensen hij of zij om zich heen verzamelt. Een
team moet bijvoorbeeld liefst complementair zijn aan wat
een teamleider zelf aan kwaliteiten bezit. Het begint dus
met een stuk zelfkennis.’
In één keer goed
Succesfactor 2: Aan een half woord genoeg
‘Een groot voordeel van de projectorganisatie van
Spoorzone Delft was dat het qua samenstelling veel leek op
het team dat destijds bij de Hanzelijn was betrokken’, zegt
Ed Siemonsma van NS Reizigers. ‘We wisten al veel van
elkaar, dus dat maakte het heel gemakkelijk om te schakelen. Die luxe heb je natuurlijk niet overal, maar het hielp
ons wel.’ Wim Hendrikse van de IL&T beaamt: ‘Mensen
kennen elkaar in dit wereldje. Je komt elkaar telkens weer
tegen. Als IL&T hebben wij natuurlijk geen invloed op wie
aan welk project werkt. Maar, zonder dat het je oordeel
beïnvloedt, vertrouw je er bij mensen die je vaker tegenkomt en van wie je weet dat ze deskundig zijn wel op dat
men weet waar men het over heeft en ook het juiste doet.’
Jan vertelt vooral te zoeken naar mensen bij wie je aan een
half woord genoeg hebt. ‘Dan kun je ook echt gaan
versnellen. Je zit er niet voor het mooie plaatje. Je moet
mensen hebben waarvan je weet: die geef ik een opdracht
en dan is het slechts een kwestie van de vinger aan de pols
houden. De goede spirit, de juiste kennis aan boord en een
stukje gedrevenheid. Dat is onmisbaar.’ Everard van Rees,
testmanager bij Spoorzone Delft, vult aan: ‘Ondanks dat
veel van ons oude bekenden waren is in dit project wel echt
energie gestoken in het kweken van een teamgevoel en
saamhorigheid. Wat daarbij hielp is dat opdrachtgever en
opdrachtnemer in hetzelfde gebouw zaten. Je komt elkaar
dan ook sneller in informele sfeer tegen. Letterlijk ‘in de
wandelgangen’, bij de koffieautomaat, waar je praat over
projectaangelegenheden en zelfs wel eens wat met elkaar
besluit. Dat doet veel goeds voor het teamgevoel.’
Succesfactor 3: Teams met slagkracht
Als de juiste mensen eenmaal op de juiste posities zitten,
is het van belang dat men slagvaardig kan opereren.
Kleinschalige teams, korte lijnen en sleutelfiguren met het
1
juiste mandaat dragen daar aan bij. Kai: ‘Ad had het juiste
mandaat. Je hoefde niet vijf schijven over voordat er iets
kon worden besloten. Het projectteam was wat dat betreft
heel overzichtelijk.’ Tegelijkertijd is het belangrijk je te realiseren dat slagvaardig niet hetzelfde is als los staan van de
organisatie, benadrukt Kai. ‘Je moet als projectorganisatie
zorgen dat je de opdrachtgevende organisatie niet uit het
oog verliest. Die kun je namelijk goed gebruiken. Je kunt er
kennis uit halen, maar je kunt ook kennis teruggeven. Ad
deed in mijn ogen heel erg zijn best om ProRail aangehaakt
te houden. Wij moesten niet bekend komen te staan als
‘dat clubje van Ad’. Uiteindelijk is ProRail namelijk wel de
partij die in beheer moet nemen.’
Succesfactor 4: Geen kaarten tegen de borst
De neiging om alle risico’s in kaart te willen brengen en
gemaakte afspraken uitgebreid te omschrijven is niet altijd
noodzakelijk, vindt Rens van der Pol van Veiligheidsregio
Haaglanden. ‘Het is niet zo dat we in dit project weinig
afspraken hebben gemaakt. Maar we vertrouwden elkaar
en hadden dus aan weinig woorden voldoende. Natuurlijk
laat dat soms ruimte voor interpretatie, maar alles willen
dichttimmeren is ook niet realistisch. Je kunt ook een principeafspraak maken met elkaar. We hebben allemaal een
taak. Dat staat al ergens, bijvoorbeeld in wet- en regel­
geving, dus dat hoef je dan niet nog eens op te schrijven.
Dat heet nou vertrouwen.’ Piet Jansen, contractmanager TTI
en bouwmanager bij Spoorzone Delft, bevestigt dit beeld:
‘Wij moesten bijvoorbeeld bepaalde installaties laten certificeren. Dat wilden we met het bevoegd gezag en de brandweer erbij doen. De goede relatie met deze partijen en het
vertrouwen over en weer waren heel prettig. We namen ze
ook mee in het proces, lieten zien wat goed ging, maar óók
wat fout ging. Linksom of rechtsom komen ze er namelijk
toch wel achter. Dan liever via de voordeur! Dan blijf je in
23
de lead en krijg je ook nog eens wat terug. Wat mij bijvoorbeeld verraste, was dat de brandweer zelf vervolgens met
suggesties kwam. Dan dacht ik negen van de tien keer ‘Dat
klinkt helemaal niet gek!’.’ Ook Kai stipt transparantie aan
als voorwaarde voor het krijgen van vertrouwen. ‘Ik heb
ook gewerkt in teams waarin veel krampachtiger werd
leidinggegeven. Waarin men veel bij zichzelf hield of zelfs
een beetje geheimzinnig deed. Wat mij betreft gaat het om
het van te voren bedenken wat je gaat doen en daar heel
consequent in zijn. Er zal tussentijds altijd wel iets wijzigen.
De kunst is ervoor te zorgen dat het navolgbaar blijft. Met
andere woorden: handel zo voorspelbaar mogelijk. Het lijkt
een ontzettende open deur, maar het werkt gewoon goed.’
“De kunst is ervoor te zorgen
dat het navolgbaar blijft”
Succesfactor 5: Over de grenzen kijken
Samenwerken doe je in een project als Spoorzone Delft niet
alleen in het eigen team, maar ook met andere teams en
partijen. Of je het nu hebt over systeem- of beheergrenzen:
het is essentieel dat teams en teamleden over grenzen heen
denken en beslissen. ‘Met name wat betreft veiligheid moet
je over grenzen heen kunnen kijken’, zegt Fred Redegeld
van Veiligheidsregio Haaglanden. ‘In het project was het
bijvoorbeeld zo dat het beheer van het bovengrondse deel
bij NS lag en het beheer van het ondergrondse deel bij
ProRail. Voor de bouw maken beheergrenzen natuurlijk
weinig verschil. Maar installaties respecteren die grenzen
niet altijd. In het eerste ontwerp zat er bijvoorbeeld één
brandmeldinstallatie in het deel van NS en één in het deel
van ProRail. Toen hebben wij als brandweer gezegd: ‘dat
werkt zo niet’. Een brand stopt niet ergens op de helft van
je project. Hetzelfde geldt voor het geluid van de ontruimingsalarminstallatie. Het is een open station! Het kostte
wat overredingskracht, maar uiteindelijk zijn die installaties
in het ontwerp geïntegreerd.’
In één keer goed
#teamtoremember
De samenwerkingsfilosofie van Spoorzone Delft
komt terug in de verschillende teams die het project
kende. Piet vertelt: ‘In dit project probeerden
we mensen die op verschillende grensvlakken
opereerden bij elkaar te zetten. Die teams bleven
vervolgens vaak geruime tijd operationeel.’ Een
aantal voorbeelden:
#teamtoremember: Samenwerkingsteam
Om sturing te houden op het ontwerp en de implementatie van de TTI richtte men voor Spoorzone Delft een
Samenwerkingsteam in. Het Samenwerkingsteam werd
aangestuurd door een driemanschap, bestaande uit de
Bouwmanager van ProRail, de projectleider TTI van
aannemerscombinatie Combinatie CrommeLijn (CCL) en
een onafhankelijke derde die het team tevens voorzat, de
‘alliantiemanager’. Piet vertelt: “Met z’n drieën hebben we
een team van een man of vijftien aangestuurd. Samen
waren we verantwoordelijk voor het ontwerp van de
installaties, de beoordeling ervan door onze eindklant en
de bouw, installatie en ingebruikname.”
Een beladen onderwerp, maar geen beladen
samenwerking
‘De TTI zijn altijd een beladen onderwerp. Meestal is het
niet het civiele gedeelte waar projecten vertraging door
oplopen. Het zijn juist de installaties die voor oponthoud
kunnen zorgen. Bijvoorbeeld als gevolg van de manier
waarop ze samenwerken, de levering ervan en de financiële risico’s’, aldus Piet. ‘Een goede samenwerkingsrelatie
met de aannemer is daarbij van groot belang.’ Als voorbeeld noemt Piet de situatie waarbij de installaties voor de
tunnel wel waren gecontracteerd in het contract met CCL,
maar de besturing ervan niet. ‘Dat moest zo volgens de
aanbestedingsregels, maar het liefst wilden wij het in één
hand houden. Daar heeft het project toen ontheffing voor
24
aangevraagd bij de Tender Board en gelukkig ook
gekregen. Wij schreven vervolgens de besturingsspecificaties en CCL kocht de besturing in. CCL wilde die scope
destijds wel toevoegen, maar als opdrachtgever droegen
wij het risico. In het Samenwerkingsteam maakten we
daar dan afspraken over met elkaar, beoordeelden we
samen hoe eisen werden vertaald en wisten we elkaar,
kort gezegd, te vinden.’ Eens waren de teamleden het niet
altijd. ‘Mart, onze alliantiemanager, trad dan op als een
soort scheidsrechter. Zo diepten we conflicten niet uit,
maar losten we ze op. Naast dat ik projecten zou aanraden
de besturing van de TTI niet apart te contracteren, zou ik
met name ook willen meegeven dat het bewust en goed
onderhouden van de relatie tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer in deze opzet een aanrader is!’
#teamtoremember: Indienststellingsteam
Zo’n twee jaar voor de ingebruikname startte in Delft het
Indienststellingsteam. Het doel van het team was net zo
nietsverhullend als zijn naam: het succesvol in dienst
stellen van Spoorzone Delft. In het Indienststellingsteam
zaten zowel vertegenwoordigers van het project als
eindgebruikers, zoals de beheerder van het station (NS
Stations), de beheerder van het spoor (ProRail), de grootste
gebruiker van het spoor (NS Reizigers) en de Veiligheidsregio. Everard: ‘Ik kende het Indienststellingsteam al van
de Betuweroute en de Hogesnelheidslijn, maar bij Spoorzone Delft hebben we ervoor gekozen de hulpdiensten
nadrukkelijker te betrekken. Het is een complexe tunnel,
mede vanwege de locatie midden in een historisch stadscentrum. We realiseerden ons dat het goed was hen vanaf
het begin af aan uit te nodigen. Dan krijg je hun kritische
vragen namelijk ook al twee jaar van te voren. Dat is
uitstekend bevallen.’
Jan Luijks van ProRail Asset Management vertelt: ‘Hoe
dichter je bij ingebruikname komt, hoe meer er bij elkaar
In één keer goed
moet komen. Dan is het prettig dat je elkaar snel weet te
vinden en op de hoogte bent van elkaars voortgang. Ik
moest bijvoorbeeld rapporteren over hoever ik was met de
onderhoudscontractering en de wegbekendheid van het
tracéteam. Op diezelfde manier verantwoordde NS zich
over de wegbekendheid van haar machinisten. Zo had
iedereen een rol en taak.’ In het elkaar en elkaars rol en
taak kennen zat direct de crux. ‘Iedere partij kijkt op zijn
eigen manier naar het gebruik van de tunnel’, legt Everard
uit. ‘Daarom werkt zo’n team perfect. Je kent elkaar, je
weet wat je van elkaar kunt verwachten, maar ook wat
een project kan geven en nemen. Omdat je van elkaar
weet waar voor de ander de belangrijke punten zitten, is
in de laatste fase onderling veel op te lossen. Ook al heeft
één van de partijen daar op dat moment even last van, er
wordt dan toch ingestemd. Je weet dat iets wordt opgelost, want je kent en vertrouwt elkaar.’
nog een vraagteken was hebben we gezegd, we plakken
daar achter de schermen een ‘QRT’ tegenaan. De teamleden opereerden heel kort-cyclisch, fungeerden als vraagbaak en verlichtten tijdens de eerste weken de last’.
‘Ieder project heeft restpunten voor openstelling. Ik zou
het dus ook iedereen aanraden’ vult Ed aan. ‘Zeker bij
wegtunnels waar je, nog meer dan bij spoortunnels, te
maken hebt met menselijk gedrag dat weer nieuwe
punten kan veroorzaken. Bij Spoorzone Delft heeft het
QRT nog tot een week of zes na indienststelling bestaan.
Bij de Hanzelijn hebben we het na twee dagen opgedoekt.
Toen was het niet meer nodig. Het punt is meer dat je het
als project moet voorbereiden. Als je dat nog moet doen
op het moment dat het mis gaat, dan ben je al te laat. Het
is even een investering, maar wel één waarmee je een boel
leed en slechte publiciteit kunt voorkomen.’
Een Indienststellingsteam stopt niet direct na ingebruikname. Everard: ‘Zo’n team blijft nog even bestaan. Je zit,
ook na openstelling, vaak met honderden restpunten.
Het blijft dus meestal nog operationeel, ook al wordt de
frequentie waarmee je bij elkaar komt wel langzaam
minder. In het begin zagen we elkaar elke week, maar dat
ging al snel naar om de twee, vier en op het laatst naar
om de zes weken.’
#teamtoremember: Quick Response Team (QRT)
Het feit dat er in de laatste fase vaak nog veel restpunten
zijn die niet voor openstelling (kunnen) worden opgelost,
is één van de redenen om goede begeleiding van de ingebruikname te faciliteren. Jan vertelt: ‘Het risico bij ons was
dat het storingsgedrag van de installaties nog onvoldoende
bekend was. Natuurlijk kunnen storingen door de staande
organisatie worden afgehandeld. Die hebben ook expertise
en een wachtdienst. Maar juist omdat het storingsgedrag
25
In één keer goed
26
“Test, test, test…”
Over het belang van het bepalen en uitvoeren van de juiste teststrategie
Tunnels zijn voorzien van allerhande verkeerstechnische installaties (VTI) en tunneltechnische installaties
(TTI). Het geheel van deze installaties wordt aangeduid als de VTTI. Voordat de VTTI in de tunnel worden
geplaatst en, los van elkaar of samen, hun functie
vervullen, wordt een intensief verificatie- en validatietraject doorlopen. Verificatie en validatie van al
deze installaties is een verplicht, maar ook bijzonder
belangrijk proces, waarbij tal van stakeholders zijn
betrokken.
Verificatie en validatie van installaties gebeurt normaliter
door middel van een serie tests die samen een ‘test­
strategie’ vormen. Welke tests minimaal moeten worden
georganiseerd wordt voorgeschreven door de opdrachtgever. Om te beginnen worden installaties los van elkaar
getest. Deze test vindt plaats vóórdat de installaties de
fabriek verlaten en wordt een Factory Acceptance Test (FAT)
genoemd. Daarbij wordt gekeken naar de werking van een
installatie en of deze compleet en onbeschadigd is. Na een
succesvolle FAT verlaten de installaties de fabriek en worden
ze in de tunnel geïnstalleerd. Per installatie wordt dan, op
locatie in de tunnel, een Site Acceptance Test (SAT) doorlopen. Als uit de SAT blijkt dat alle installaties afzonderlijk
van elkaar goed werken, dan worden de installaties aan
elkaar gekoppeld met behulp van besturingssoftware. De
systemen moeten namelijk niet alleen los van elkaar kunnen
worden aangestuurd en hun functie kunnen vervullen. Ze
moeten vooral ook kunnen samenwerken.
In geval van branddetectie in een tunnelbuis, moet bijvoorbeeld een keten van systemen automatisch in werking
treden. Zo moeten de bluspompen op druk worden
gebracht, moeten ventilatie en verlichting in de incidentbuis
op vol vermogen worden geschakeld en moet een
In één keer goed
evacuatiebericht door de tunnelbuis klinken. Om de integraliteit van de installaties te verifiëren en valideren, vindt
daarom allereerst een Integrated Site Acceptance Test (ISAT)
plaats. Zo’n ISAT wordt uitgevoerd aan de hand van test­
protocollen. Tijdens deze vorm van testen vindt doorgaans
nog weinig tot geen samenwerking plaats met de uiteindelijke gebruikers en bedieners van die installaties. Dat
gebeurt vooral tijdens de laatste en meest omvangrijke test
in het verificatie- en validatieproces: de Site Integration Test,
of SIT. Tijdens deze test, die vaak meerdere dagen duurt,
testen ook hulpdiensten en andere partijen mee die na
openstelling van de tunnel met de installaties overweg
moeten kunnen.
Dat een groot deel van de complexiteit van tunnels is
gelegen in het integrale functioneren van de VTTI, heeft het
Nederlandse ‘tunnelverleden’ al aangetoond. Denk bijvoorbeeld aan de problematiek bij de tunnel Swalmen en de
Roertunnel in de A73. Voor projecten is er dus veel aan
gelegen een solide teststrategie te ontwerpen en uit te
voeren. Daarbij is het niet alleen van belang dat installaties
en systemen goed (samen) functioneren, maar moet
bijvoorbeeld ook het storingsgedrag tot op zekere hoogte
bekend en voorspelbaar zijn. En met name dat laatste is
vaak lastig te bepalen in een testomgeving.
Zo integraal en realistisch mogelijk
Bij Spoorzone Delft is geprobeerd deze uitdagingen te
ondervangen door zo integraal en realistisch mogelijk te
testen. Onder meer door stappen toe te voegen aan het
verificatie- en validatieproces. In die extra testen werden
bijvoorbeeld installaties en systemen vroegtijdig integraal
getest in een testomgeving. Ook werden de toen geldende
processen, protocollen en procedures samen met stake­
holders doorlopen.
2
Integraal testen in een testopstelling: de IFAT en IPAT
Everard van Rees, testmanager bij Spoorzone Delft, vertelt:
‘We hebben gekeken naar de problemen die er waren bij
de wegtunnels in de A73. Dat was voor ons één van de
redenen om naast de meer gangbare testen ook een
Integrated Factory Acceptance Test (IFAT) en een Integrated
Procedural Acceptance Test (IPAT) te doorlopen’. De IFAT en
IPAT vormden een tussenstap tussen de reguliere FAT en
SAT. ‘De IFAT was puur technisch georiënteerd. We hebben
bij Siemens in Zoetermeer een testopstelling gebouwd met
een modelspoorbaan op schaal. Die modelspoorbaan was
uitgerust met alle sensoren die ook in de latere tunnel
zouden voorkomen. In diezelfde ruimte is bovendien apparatuur neergezet en aangesloten die later ook daadwerkelijk
in de tunnel is geïnstalleerd. Op die manier waren we al
ongeveer twee jaar vóór indienstelling op een realistische
manier aan het testen. Daar hebben we ongelooflijk veel
plezier van gehad, want er zijn diverse fouten gehaald uit
zowel de techniek als processen en procedures’.
De samenwerking beproeven
‘De manier van samenwerken met partijen als de brandweer en de Verkeersleiding hebben we in de IPAT uitgebreid
beproefd. Daar kwamen zaken uit waarvan alle partijen
zeiden, ‘dat kan beter op een andere manier’’, zegt Everard.
Ed Siemonsma van NS Reizigers vertelt: ‘Dat gold ook voor
NS. Uit de IFAT en IPAT kwam bijvoorbeeld dat machinisten
totaal anders dachten over het gewenste handelen bij
brand in hun trein. Die waren van mening dat, op het
moment dat er brand uitbrak, hun eerste verantwoordelijkheid het ontruimen van de trein en het in veiligheid brengen
van de mensen was. Die wilden die trein helemaal niet eerst
ergens naartoe rijden of iets anders doen! Daar had men
geen rekening mee gehouden. Gelukkig komt dat dan
tijdens zo’n test al vroegtijdig aan het licht.’
27
Vroegtijdige verbetering van procedures en
protocollen
Contractmanager TTI en bouwmanager bij Spoorzone Delft,
Piet Jansen, beaamt het nut van de IPAT. ‘Wat geldt voor
het vroegtijdig, integraal testen van de installaties, geldt net
zo goed voor procedures. Aan de hand van de testopstelling hebben we alle procedures doorlopen en ze direct
naast handboeken en andere interne werkwijzedocumenten
gehouden. Daaruit bleken wat discrepanties. Op dat
moment hadden we echter nog ruim de tijd om met elkaar
te discussiëren en één en ander te laten bijwerken. Als je
dat op het laatste moment nog zou moeten doen, dan
verzeker ik je dat iedereen in een kramp schiet.’
Vroegtijdige verbeteringen in systemen en installaties
Ook op basis van de IFAT zijn belangrijke verbetervoorstellen
gedaan. Ed: ‘De bovengrondse vluchtluiken van deze tunnel
zijn groot en zwaar, maar moeten toch in één keer omhoog
kunnen. De drukcylinders die het luik omhoog bewegen
moeten dus een behoorlijk gewicht kunnen verplaatsen.
Uiteindelijk bleek uit de IFAT dat die drukcylinders toch
moesten worden aangepast om zo’n vluchtluik in één
vloeiende beweging omhoog te kunnen sturen. Ook de
vluchtroutesignalering bleek beter te kunnen. Het was allemaal overkomelijk, maar als we hier pas achter waren
gekomen op het moment dat de vluchtluiken vlak voor
ingebruikname werden geplaatst, dan hadden we de datum
van indienststelling waarschijnlijk niet gehaald.’
Vertraging inhalen of voorkomen
Tijdens een FAT worden de desbetreffende installaties in de
fabriek gekeurd, maar pas tegen de tijd dat de SAT’s plaatsvinden, worden de installaties op hun uiteindelijke locatie in
de tunnel getest. Die testen kunnen vaak pas laat in het
traject naar ingebruikname plaatsvinden. Men bestelt de
installaties bijvoorbeeld zo laat mogelijk, een levering loopt
vertraging op, of de afbouw van de tunnel zelf laat op zich
wachten. Piet: ‘Wat natuurlijk nogal eens voorkomt, is dat
het civiele gedeelte vertraging oploopt, waardoor de TTI
relatief laat in de tunnel kunnen worden geïnstalleerd. Elke
tunnel vereist maatwerk. Juist daarom moet je zorgen voor
voldoende tijd voor integrale testen. Als je een jaar of half
jaar voor ingebruikname nog moet beginnen met het integraal testen van systemen die je nog niet eerder hebt
getest, dan val je in je eigen zwaard.’ Everard beaamt dat.
‘Met een IFAT haal je alles naar voren. Je hebt de apparatuur veel eerder in handen dan je normaalgesproken hebt.
Ja, dat kost geld. Maar wij vinden dat we dit dubbel en
dwars hebben terugverdiend in de eindfase.’
Een verplichte IFAT en IPAT?
Met alleen het verplicht stellen van een IFAT of IPAT ben je
er volgens Piet echter niet. ‘Het staat eigenlijk al in de
Landelijke Tunnelstandaard omschreven, maar zo’n standaard is veel papier. Je moet de tijd nemen en hebben om
het te doorleven. Wij hebben de IFAT nu een keer
mee­gemaakt en zeggen, ‘dat moet je niet anders willen’.
Procedures en protocollen doorleef je ook samen met je
stakeholders, namelijk tijdens een programma voor
Opleiden, Trainen en Oefenen. Zo’n doorlevingsproces
zou ieder project óók moeten hebben voor de VTTI. In de
industrie is het ook niet ongebruikelijk om een prototype te
maken of een eerste uit de serie.’
In één keer goed
28
Problemen met de lineaire temperatuurdetectie
Het belang van een goede teststrategie, inclusief
een IFAT, bleek ook gedurende de periode tot aan
en vlak na de indienststelling. ‘Als een installatie of
systeem niet al in de IFAT was getest, of wanneer
het überhaupt beperkt kon worden getest, kon je
er vanuit gaan dat het op een later moment zou
falen’, aldus meerdere projectleden.
Een voorbeeld van een installatie die tijdens het test- en
integraal proefbedrijf, ondanks herhaalde pogingen, niet
goed kon worden ingeregeld, was de lineaire temperatuurdetectie, oftewel het ‘hittedetectielint’. Lineaire
temperatuurdetectie is een brandpreventie- en brandmeldingsmechanisme dat bestaat uit een sensorkabel die
temperatuur meet en reageert indien temperaturen
buiten een bepaald bereik worden gemeten. Na indienststelling bleek het hittedetectielint in de tunnel en op het
perron te kritisch te staan afgesteld, wat meermaals tot
onterechte brandmeldingen leidde.
setting waarin 80 km/u de limiet was niet goed voor
elkaar. Het probleem van de loze brandmeldingen deed
zich dan ook pas na de ingebruikname voor. Maar dan
staat de boel dus wel direct stil’. Ed: ‘Gelukkig was dat
telkens vrij snel onder controle. Ik geloof dat de gemiddelde uitval anderhalf uur was. Maar je baalt natuurlijk
wel. We dachten een redelijke afstelling te hebben
gevonden, maar zo zie je dat zo’n systeem in de situatie
na ingebruikname toch anders reageert. Bij de
Barendrechttunnel deden zich vergelijkbare problemen
voor. Het is beheersbaar, maar kan worden voorkomen
door middel van veelvuldig en realistischer testen.’
Jan Luijks, ProRail Asset Management, vertelt: ‘Natuurlijk
test je die dingen. We simuleerden bijvoorbeeld een
brandende trein op verschillende plekken in de tunnel.
Maar zo’n hittedetectielint gaat als een slinger door de
tunnel. Op bepaalde plekken hangt het wat hoger of
juist wat lager. En op één van die stukjes was het net
niet goed afgesteld.’
‘We hebben het hittelint ook met behulp van rijdende
treinen getest’, vertelt Ed. Het grootste gedeelte van de
tijd reden we echter met maximaal 80 km/u door de
tunnel. Pas in het laatste weekend voor indienststelling
konden we met 140 km/u rijden’. Piet vult aan: ‘Voor die
tijd hebben we wel gevraagd een paar keer hard te
remmen, zodat de remmen flink stonden te gloeien als
de trein eenmaal stil stond, maar dat kregen we in die
In één keer goed
29
‘Realistische testtips’ van Spoorzone Delft
Naast het vroegtijdig integraal testen is ook het zo realistisch mogelijk testen van belang. Maar hoe organiseer je
dat? Everard geeft een aantal tips.
Tip 1: test tijdens een ‘integraal proefbedrijf’
‘Je moet slim worden als er veel beperkingen zijn, zoals in
Delft het geval was. We hadden daar te maken met een
tunnel met een baanvak dat net náást de baan lag, waardoor we het eindproduct niet volledig konden testen. Het
tracé was namelijk nog niet aangesloten, waardoor we niet
op volle snelheid van Rijswijk door Delft naar Schiedam
konden rijden, maar alleen op lagere snelheid van tunnelmond tot tunnelmond. Pas het laatste weekend voordat we
daadwerkelijk in dienst gingen is de aansluiting gemaakt en
konden we het vervoerssysteem testen tijdens het ‘integraal
proefbedrijf’. Uiteindelijk was ons integraal proefbedrijf
korter dan gepland, maar het idee blijft goed: ‘doen alsof’
je al in bedrijf bent zodat je realistisch test én een ‘zachte’
overgang naar het moment van indienststelling krijgt.’
In één keer goed
Een stukje ‘testlexicon’ van
Spoorzone Delft
De teststrategie van Spoorzone Delft kende verschillende fasen. Everard legt uit: ‘Je voert als project een
hele serie tests uit. Van FAT tot SIT. Maar om systemen
en hun samenhang echt goed te kunnen testen, moet
je op een gegeven moment met een echte trein gaan
rijden. Dat noemden wij het testbedrijf. Daarbij
reden we van tunnelmond tot tunnelmond. Omdat
het spoor in de tunnel nog niet was aangesloten op
het spoortracé, konden we niet harder dan 80 km/u.
Een rijdende trein moest natuurlijk wel op tijd kunnen
afremmen, anders eindigde hij in het zand. Na de
ombouwfase, waarbij het tunneltracé werd aangesloten op het bestaande tracé, kon dat wel. Dat was
het moment waarop we naar een integraal proefbedrijf gingen. Dan test je de integraliteit van
systemen, maar ook de interactie met de omgeving.
Daar hoorde dus bijvoorbeeld ook het rijden van
Rijswijk naar Schiedam bij op de volle baanvaksnelheid van 140 km/u. Het belangrijkste is dat je tijdens
het integraal proefbedrijf zo veel mogelijk handelt
zoals je in de eindsituatie zou handelen. Zo werk je
gefaseerd toe naar het moment van indienststelling
en verzacht je het moment van de big bang’.
30
Tip 2: denk na over alternatieve veiligheidsregimes
en ‘tune’ de regelgeving
‘Als je niet in dienst kunt testen, heb je te maken met een
aangepast veiligheidsregime’, vertelt Everard. ‘Tot het
moment van indienststelling val je nog niet onder de
Spoorwegwet en werk en test je feitelijk op een bouw­
terrein. Daar gelden andere regels, zoals snelheidsbeperkingen. Dat is bij wegtunnels niet anders. Het is goed dat
zulke regels gelden, maar een treindienstleiding of machinist kan dan niet volledig zijn ‘ding’ doen. Bovendien wil je
de overgang tussen die veiligheidsregimes liefst niet te
abrupt laten zijn. Als testmanager ben ik daarom altijd op
zoek naar het tussengebied: het ‘testspoorregime’. Daarin
beschrijf je hoe je de veiligheid waarborgt, terwijl bijvoorbeeld harder wordt gereden dan feitelijk is toegestaan. Zo’n
regime is streng, maar op die manier is de werkelijkheid wel
beter te benaderen. We kennen het idee van het testspoorregime al van de Betuweroute, maar het lastige is dat er
geen regelgeving voor bestaat. De Inspectie Leefomgeving
en Transport dacht hier gelukkig met ons mee en gaf ons
uiteindelijk toestemming om, nadat we passende maat­
regelen hadden getroffen, conform een testspoorregime te
werken. Feit blijft wel dat ieder project uniek is, waardoor
eventuele regelgeving sowieso per project moet worden
getuned.’
Tip 4: regel voor iedere test(fase) de juiste vergunning
‘Daar raak je bovendien aan iets dat ik vergelijkbare
projecten zou willen meegeven: let erop dat de vergunningen
altijd meelopen met je testprogramma. Als je bijvoorbeeld
van plan bent conform een ander veiligheidsregime te
testen, of wanneer je na indienststelling testen wilt
uitvoeren, dan is het heel belangrijk dat de vergunningen
gelijk oplopen. Een vergunningverlener moet dat proces dus
ook goed snappen. Heb je geen passende vergunning, dan
snijd je jezelf in de vingers, omdat je onvoldoende gelegenheid hebt om de puntjes op de ‘i’ te zetten.’
Tip 5: start de inbeheername al in de laatste testfase
‘Tot slot is het aan te raden de inbeheername al te starten
tijdens de laatste testfase’, aldus Everard. ‘Dagelijkse
controles, reparaties en onderhoud: doe alles al op de
manier waarop het in de eindsituatie zal gaan. De mensen
die dat werk doen in de exploitatiefase zijn vaak niet
dezelfde mensen als die tot aan dat moment in de tunnel
rondliepen. Ook zij moeten de gelegenheid hebben om te
wennen. Dat maakt je testen ook realistischer.’
Tip 3: test met ‘echte mensen’
Bij het zo realistisch mogelijk testen, hoort natuurlijk liefst
ook het testen met echte gebruikers. Everard: ‘Ik ben van
mening dat we daar met zijn allen beter over zouden
moeten nadenken. Ook voor wegtunnelprojecten. Als je
gecontroleerd, desnoods op een zaterdag- of zondag­
ochtend, een tunnelbuis opent voor het verkeer, daar van te
voren goed over communiceert en je de juiste vergunning
hebt, dan heb je een behoorlijk realistische test. Ik vind dan
overigens wel dat je het risico als opdrachtgever zelf moet
dragen. Je kunt niet van een aannemer verlangen dat hij
voor eventuele schades opdraait.’
In één keer goed
31
Een onverwachte tegenslag
Ondanks het uitgebreide testtraject van Spoorzone
Delft, was voor de ultieme praktijkproef, het
‘integraal proef­bedrijf’, maar weinig tijd.
Jan: ‘Bij de Hanzelijn duurde het integraal proefbedrijf een
half jaar. In Delft hadden we zes dagen waarin het spoor
buiten dienst werd gesteld en het bestaande tracé op het
tunneltracé werd aangesloten. Voor het maken van de
aansluiting was zo’n vier dagen nodig. De laatste dagen
waren dan voor het integraal proefbedrijf, waarbij we op
volle baanvaksnelheid en met meerdere treinen tegelijk
door de tunnel mochten rijden.’ Everard vult aan: ‘Tijdens
het integraal proefbedrijf testten we het maximum: twee
treinen die gelijktijdig de tunnel binnenreden op de volle
baanvaksnelheid van 140 km/u. Dat gebeurt in de praktijk
eigenlijk nooit, maar als project wil je uiteraard op alle
extremiteiten hebben getest.’
Dan gebeurt er iets onverwachts. Ed vertelt: ‘Ik was met
wat leden van het testteam in de tunnel aanwezig toen
we gingen testen met rijdende treinen. Opeens hoorden
we een knal en daarna kwam de eerste trein langs met
80 km/u. Toen de tweede trein langskwam, hoorden we
het weer. We konden het op dat moment niet verklaren.
Later bleek dat het kwam door de drukverplaatsing als
gevolg van de rijdende trein. Daardoor waren de draaideuren in de bovengelegen fietsenstalling automatisch
gaan draaien. Daar zijn toen ter plaatse maatregelen
genomen. Maar daarmee was het probleem nog niet
opgelost. Toen we later die dag op volle baanvaksnelheid
reden, schoten de deuren uit de vergrendeling. Dan baal
je, hoor.’
‘We hebben toen een aantal draaideuren gesloten en het
één en ander verstevigd’, vertelt Jan. ‘Toen bleek er ook
nog een onregelmatigheid in het spoor te zitten, een
zogenaamde ‘spatting’. Weliswaar geen veiligheidsissue,
maar wel een comfortprobleem. Die moest er worden
uitgehaald met een hele grote machine die de tunnel nog
in moest. We hadden in totaal maar anderhalve dag voor
deze testfase. Door alle sores is daarvan nog eens acht à
tien uur verloren gegaan, waardoor we nog zo’n twintig
testuren overhielden voordat we ‘live’ gingen. We hadden
letterlijk net de laatste testen afgerond toen de eerste
trein vanuit Den Haag met genodigden aankwam. Dat
was ontzettend spannend. Op dat moment ben je
namelijk ook al zó ver gekanteld naar de ingebruikname,
naar de beheerder die het van je gaat overnemen en de
mensen die gaan bedienen. Ik zag geen weg terug. En
eigenlijk was die er ook niet, omdat we het spoor dan
weer moesten terugbouwen naar het viaduct waar het
spoortracé op dit traject eerder over liep. En dat viaduct
zou worden afgebroken.’
een heel testteam in de tunnel geweest met allerlei meetapparatuur. We hebben zelfs gebeld met een Engelse
professor die is gespecialiseerd in luchtdrukverplaatsing.
Die heeft met ons alle berekeningen nog eens doorgenomen. Het leek toen allemaal safe. Totdat de opening
was geweest en de eerste trein kwam die niet stopte,
maar Delft voorbij reed. Toen sloegen er boven in de
stationshal deuren uit hun vergrendeling. Wat bleek er
aan de hand te zijn? Tijdens eerdere testen zat er om die
deuren nog een schil om ze af te sluiten. Die was er op
dat moment vanaf omdat het station was geopend. Die
deuren bleken ook niet berekend op de luchtdruk­
verplaatsing van een op hoge snelheid passerende trein
beneden in de tunnel. Toen belde de projectmanager met
het bericht ‘Ed, het gaat niet goed. We gaan terug naar
80 km/u’. Voor mij is het nog steeds een open vraag. We
hadden alles doorgesproken, berekend, getest en dan
gebeurt er zoiets. Hoe voorkom je dat?’
Everard vult aan: ‘Dat is voor ons als projectteam
verschrikkelijk jammer geweest. Echt een tegenvaller uit
onverwachtse hoek. Gelukkig was het relatief eenvoudig
op te lossen met een snelheidsbeperking en het verwijderen van de draaideuren. In de toekomst, als alle vier de
sporen in gebruik zijn in plaats van de huidige twee, dan
verwacht ik dat het probleem is opgelost. De luchtdrukverdeling wordt dan heel anders. Bovendien worden er
nog andere, aanvullende maatregelen genomen.’ Vincent
Chin Kwie Joe, IL&T, relativeert: ‘Voor het project was het
inderdaad vervelend, maar ze hebben het snel en netjes
opgelost.’
Nadat een aantal beheersmaatregelen was genomen,
werd de spoortunnel ’s morgens officieel geopend. In
eerste instantie verliep dat goed. Ed: ‘’s Nachts is er nog
In één keer goed
32
In één keer goed
33
In één keer goed
34
Van verdacht pakket tot fiets onder de trein
Over het Opleiden, Trainen en Oefenen in de Willem van Oranjetunnel
Het aantoonbaar Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO)
van personeel dat in tunnels werkt is een belangrijk
en verplicht onderdeel van ieder openstellingstraject.
Om de veiligheid, doorstroming en continuïteit te
waarborgen moet het vakbekwaam zijn én blijven
van de verschillende functionarissen zijn geborgd.
OTO-activiteiten vinden daarom vaak gedurende een
langere periode plaats.
Het zwaartepunt van OTO in tunnels ligt doorgaans echter
in de laatste fase voor openstelling. Om realistisch te
kunnen opleiden, trainen en oefenen in een tunnel moet
het gros van de installaties en systemen in de tunnel zijn
geïnstalleerd en naar behoren werken. Vaak is dat pas in de
laatste maanden voor openstelling het geval. Dat vereist
een aardige planningsinspanning, want laat dat nu net óók
de periode zijn waarin nog volop wordt getest, waarin
restpunten voor openstelling worden weggewerkt en
waarin zelfs soms nog wordt gebouwd. Hoe je dan toch in
een korte periode ruim duizend mannen en vrouwen
opleidt, dat vertellen Jan, Rens, Fred, Everard en Ed.
Een goed begin is het halve werk
Rens van der Pol, Veiligheidsregio Haaglanden: ‘Om te
beginnen maak je afspraken over ieders rol en taken. We
hebben geloof ik wel drie bijeenkomsten nodig gehad om
vast te stellen hoe we met elkaar wilden werken. Op een
gegeven moment bemerkte je wel dat men dacht ‘gaan we
nou nog een keer wat doen?’. Voor je gevoel is het niet
efficiënt, maar het heeft ons wel geholpen. Je moet weten
waar je elkaar op kunt aanspreken.’
Kennis, vaardigheden én zelfvertrouwen
Of het nu om een spoortunnel, wegtunnel of sluis gaat,
de ingebruikname van een complex object is altijd even
In één keer goed
wennen. Aan de techniek, maar bijvoorbeeld ook aan
procedures en de eigen (veranderde) rol en taken. In een
OTO-programma draait het daarom doorgaans niet alleen
om het aanleren van kennis en vaardigheden. Het
vertrouwd raken met de nieuwe situatie is minstens even
belangrijk. Jan Luijks, ProRail Asset Management, vertelt:
‘In Delft reden we tot de tunnel in gebruik werd genomen
bovengronds. Als je dan opeens ondergronds gaat rijden,
dan verandert er wezenlijk iets. Een tunnel is meer dan
alleen een stuk spoor met een dak erop. Het hangt er vol
met installaties en systemen die de doorstroming en veiligheid moeten garanderen, er zijn tal van technische ruimtes
die je moet weten te vinden, de aanvalsstrategie voor de
hulpdiensten is net even anders… daar moet flink op
worden getraind en geoefend. De techniek moet het doen,
maar de mensen moeten ook weten wat er van hen wordt
verwacht. Het is geen kunstje dat je aanleert. Men moet het
snappen en vervolgens met vertrouwen invulling geven aan
de eigen taken.’
3
logisch. Maar voor een brandweerman die nog nooit in de
tunnel is geweest moet het ook te begrijpen zijn. Noem het
bijvoorbeeld niet ‘T1’, maar gewoon ‘Phoenixstraat’. Dan
weten wij wel waar we moeten zijn. Die aanpassingen
kosten wel tijd, dus dat is absoluut iets waarmee je rekening moet houden in de planning.’
Het gat dichten tussen ‘papier’ en ‘mens’
Naast dat plannen en procedures voor iedereen duidelijk
moeten zijn, moeten ze ook toepasbaar zijn op de nieuwe
situatie. ‘Een fout die regelmatig wordt gemaakt door
projecten, is dat men denkt dat de plannen en procedures
van de staande organisatie ook best op een tunnel kunnen
worden toegepast’, vertelt Fred Redegeld, Veiligheidsregio
Haaglanden. ‘Bij Spoorzone Delft was het in eerste instantie
bijvoorbeeld de procedure om het besluit tot ontruimen in
geval van brand bij de treinverkeersleiding te leggen. Als een
trein op het maaiveld staat, dan kan dat best. Maar in een
tunnel is de situatie anders. Je bevindt je onder de grond en
We love it when a plan comes together
Een voorwaarde voor een succesvol OTO-programma is
dan ook niet alleen dat de techniek naar behoren werkt.
De planvorming moet eveneens op orde te zijn. Plannen,
procedures en protocollen moeten zijn uitgedacht en
daarna doorleefd. Rens vertelt: ‘Het leuke én uitdagende
aan OTO is voor ons dat we vaak de eersten zijn die het
kunnen ‘verkopen’. Je denkt samen na over of iets werkbaar is zoals het op papier staat.’ Dat samenspel maakt
plannen en procedures werkbaar en robuust. Rens: ‘We
hebben de mensen die de plannen en procedures hadden
geschreven daarom ook zelf naar voren geschoven in de
activiteiten. Soms bleek dan wel dat bepaalde zaken lastig
waren uit te leggen. Als je al vijf jaar aan een plan werkt,
dan lijken bepaalde begrippen of afkortingen misschien
35
de vluchtmogelijkheden zijn beperkter. Dat vereist snel
handelen. Dan moet de machinist ter plaatse het signaal
kunnen geven en niet hoeven wachten op een andere partij.’
Duizend man in twintig dagen
En dan is het zover: twintig dagen lang oefenen ruim
1000 man in en rondom de Willem van Oranjetunnel.
Van brandweerman tot machinist, van Explosieve
Opruimingsdienst tot monteur. Testmanager Everard van
Rees: ‘Bij Spoorzone Delft hebben we heel uitgebreid bij het
oefenen kunnen stilstaan. Brandweer en ambulance hebben
allerlei oefenmaterialen de tunnel in gehaald. Ze hebben
fietsen en poppen onder treinen gelegd. De EOD heeft
nepbommen verstopt. Je kunt het zo gek niet verzinnen.’
Rens vult aan: ‘We hebben inderdaad allerlei scenario’s
kunnen oefenen. Wanneer komt het nu voor dat je zó
groots kunt oefenen in een treintunnel? Nota bene met
een trein en echte mensen.’
“Het was echt what you see
is what you get!”
Zo realistisch mogelijk
‘We oefenden ook zo realistisch mogelijk’, vertelt Rens. ‘De
ventilatie deed het. Je kon daadwerkelijk de aardschakelaar
omzetten om zogenaamd de spanning van de bovenleiding
te halen. Alle gangen en poorten deden mee. Vluchtluiken
gingen echt open en dicht. Alle details zaten er in en
iedereen had wat te doen. Het was echt what you see is
what you get!’
Een onsje minder
Op de vraag hoe in korte tijd zó veel personeel van de
Veiligheidsregio kon worden opgeleid, antwoordt Rens: ‘Ik
weet dat het gek klinkt, maar ondanks dat we groot hebben
uitgepakt, hebben we het ook klein gehouden. We hebben
wel veel soorten scenario’s geoefend, ook de minder
In één keer goed
waarschijnlijke. Maar de schaalgrootte van de oefeningen
was realistisch.’ Daarnaast werd men getraind op de meest
voorkomende scenario’s, niet de meest grootse en
mee­slepende. Fred: ‘Hoe vaak zijn er geen verstoringen door
iets kleins? Met zo’n scenario oefen je ook de hele keten,
zonder dat je een grootschalige rampenoefening hoeft op te
tuigen.’ Rens vult aan: ‘Je kunt ook beter het meest maat­
gevende scenario oefenen. Je wilt juist continuïteit centraal
stellen en niet je hele systeem inrichten op de lastige, uitzonderlijke gevallen. Dan heb je het ook over vakbekwaamheid.
Over écht leren. Voor die uitzonderlijke situaties moet je
vooral crisisplannen opstellen, maar oefen die dan in een
table-top en niet in een realistische, grootschalige oefening.’
Slim omgaan met capaciteit
Een complicerende factor in het ‘klein’ houden van
OTO-activiteiten is vaak gelegen in de impact op de capaciteitsplanning van betrokken partijen. Ed Siemonsma van NS
Reizigers vertelt: ‘Het is altijd lastig om om de druk op
bestaande capaciteit heen te werken. Het regionale opleidingsprogramma voor NS liep bijvoorbeeld destijds ook,
waardoor we maar weinig mensen konden missen. Dan
moet je creatief zijn. Op een gegeven moment kwam toen
het idee op om machinisten uit de regio in te zetten die
onlangs met pensioen waren gegaan. Die waren nog
rij­bevoegdheid en hadden kennis van het baanvak Den
Haag-Rotterdam. En die vonden het nog leuk ook! Die
bereidwilligheid van alle partijen staat me nog steeds bij.’
Het proces evalueren, niet de inhoud
Rens: ‘Waar veel projecten die mono- of multidisciplinaire
oefeningen organiseren intuinen, is dat ze het te groot
maken door vakbekwaamheid gelijk te stellen aan inhoudelijke kennis. Wij keken juist naar het proces. Natuurlijk
kwamen er ook punten uit die betrekking hadden op de
inhoud, maar daarvan spraken we af dat we dat gaandeweg zouden oplossen. Tijdens het leren moet je ook
fouten kunnen maken. Als je iemand tijdens een evaluatie
wijst op iets dat hij of zij een volgende keer beter kan doen,
dan hoef je dat vervolgens niet meer op te schrijven. Pas als
veel mensen dezelfde fout maken, moet je rapporteren.’
Mag die trein hier blijven staan vannacht?
Zo klein als de multidisciplinaire oefeningen bij Spoorzone
Delft waren, zo groot was de organisatiekracht op het
laatste moment. ‘Het gevaar van OTO, maar ook meteen
het leuke, is dat het lang slechts bij een plan blijft’, vertelt
Rens. ‘Je kunt het pas organiseren als je weet dat het allemaal in de planning van het openstellingstraject past. Het
échte organiseren was bij ons heel kort dag. Dat vergt veel
flexibiliteit van alle partijen. Er was bijvoorbeeld een oefentrein voor ons geregeld. Die werd over een tijdelijke aansluiting de tunnel in geduwd. Ondertussen gingen de werkzaamheden gewoon door. Maar een trein schuif je
natuurlijk niet eventjes opzij omdat de planning dat vereist.
Wij vroegen na afloop van een oefendag dus letterlijk aan
de werklui, ‘Jongens, kan ‘ie zo blijven staan vannacht, of
moeten jullie hier aan het werk?’. En dan moest de trein
wel eens worden verplaatst. Als ik iets heb geleerd, dan is
het wel dat als je bij de juiste partijen op het juiste niveau
betrokkenheid hebt gecreëerd, iedereen bereidwillig is.
Alle partners die moesten leveren, leverden ook.’
Spanningsveld
Dat spanningsveld tussen OTO en de inspanningen van
bijvoorbeeld een realisatieteam in de eindfase zal het gros
van de complexe infraprojecten bekend voorkomen. Everard
vertelt: ‘Er werd ook best eens op gemopperd. In de eindfase moesten nog tal van restpunten worden weggewerkt.
Maar we hadden de afspraak dat er niet werd gewerkt als er
werd geoefend. Als er overdag OTO-activiteiten stonden
gepland, dan vonden de werkzaamheden ’s avonds en
’s nachts plaats. Die lijn hebben we vastgehouden, ondanks
de druk van alle kanten.’ Jan beaamt dat. ‘Alles wordt in
zo’n periode in elkaar gepropt en opeens ga je dan live.
Althans, zo voelt het. Het is de meest intensieve tijd.
Je moet constant sturen, herplannen, flexibel zijn. Het is
een onvermijdelijke snelkookpan. Gelukkig maar dat het
zo leuk is!’.
36
Shortlist van ‘gouden OTO-tips’
1. Stel rol, taken en verantwoordelijkheden
vroegtijdig vast.
Spreek elkaar erop aan waar nodig en help elkaar
waar mogelijk, is het devies.
2. Bouw aan vertrouwen in het uitoefenen van
de eigen rol.
Het aanleren van kennis en vaardigheden is
minstens zo belangrijk als het bouwen aan
zelfvertrouwen.
3. Doorleef plannen en procedures samen.
Laat opstellers en gebruikers samen nadenken over
de duidelijkheid en toepasbaarheid van plannen en
procedures.
7. Creëer draagvlak om de organisatiepiek op
het einde goed door te komen.
OTO-programma’s kennen vaak een grote
organisatiepiek in de eindfase van het openstellingstraject. Om die samen met alle andere belang­
hebbenden goed door te komen, is het van belang
de juiste partijen op het juiste niveau vroegtijdig te
betrekken.
8. Stick to the plan!
Wees flexibel en werk samen met andere belang­
hebbenden, maar houd vast aan de gereserveerde
‘OTO-tijd’. Of je klaar bent voor openstelling
hangt net zo goed af van de mensen als van de
techniek.
4. Reserveer voldoende tijd voor maatwerk.
Plannen en procedures die in de staande organisatie
worden gebruikt, kunnen doorgaans niet één op één
worden overgenomen. Reserveer voldoende tijd voor
het vereiste maatwerk.
5. Oefen realistisch, maar houd het klein.
Rens: ‘Het ‘klein’ oefenen is erg waardevol. Neem
het meest maatgevende scenario en oefen en train
daar op. Juist als je die kleine samenwerkingsdingetjes
oefent, zoals snel de weg of het spoor met elkaar
kunnen vrijmaken, dan verhoog je de vakbekwaamheid van je mensen.’
6. Evalueer het proces.
Fouten maken mag tijdens het leren. Kijk in evaluaties
van oefeningen dus primair naar hoe het proces loopt
en secundair naar de inhoudelijke kennis van je
mensen.
In één keer goed
37
In één keer goed
38
Tekenen bij het kruisje
Over de dynamiek van het keuren, certificeren en beoordelen op de weg
naar vergunningverlening
Voordat nieuwe hoofdspoorweginfrastructuur in
gebruik wordt genomen, moet het aan allerlei eisen
uit (Europese) wet- en regelgeving voldoen. Zo
moeten bijvoorbeeld voor de ingebruikname van een
spoortunnel op grond van het Bouwbesluit een bouwvergunning, omgevingsvergunning en gebruiksmelding worden afgegeven. Ook moet worden voldaan
aan bepaalde Europese interoperabiliteitsrichtlijnen,
zodat uiteindelijk een EG-keuringsverklaring kan
worden afgegeven. En tot slot moet de beheerder
op grond van de Spoorwegwet namens de minister
van Infrastructuur en Milieu een vergunning voor
indienststelling (VVI) verkrijgen van de Inspectie
Leefomgeving en Transport (IL&T).
Bevoegde gezagen gaan bij dergelijke vergunningverleningen vanzelfsprekend niet over één nacht ijs. Een project
dient vaak tal van bewijzen aan te leveren, zoals keuringsrapporten en certificeringsverklaringen. Zeker bij complexe
infrastructuur duurt het soms meerdere jaren voordat de
noodzakelijke dossiervorming is voltooid. Alle reden dus om
partijen vroegtijdig te informeren én geïnformeerd te
houden, dachten ze bij Spoorzone Delft.
‘Stakeholdermanagement’ van vergunningverleners
‘Een onderdeel van de stakeholdermanagementfilosofie van
Spoorzone Delft was het proactief zoeken van toenadering
tot de bevoegde gezagen en de partijen die hen adviseerden
of van informatie voorzagen’, vertelt projectmanager
bevoegde gezagen bij Spoorzone Delft, Kai Liang. ‘In dit
project was dat een overzichtelijk clubje, bestaande uit de
gemeente Delft en IL&T als vergunningsverleners, de brandweer als adviseur van de gemeente en Railcert als de
In één keer goed
aangewezen keuringsinstantie.’ Dat tijdig toenadering werd
gezocht tot deze instanties had twee redenen. Kai: ‘Om
vertrouwen te wekken in de gehanteerde aanpak wilden
we hen allereerst informeren en geïnformeerd houden. Dat
betekent dat je laat zien wat goed of fout gaat en welke
beheersmaatregelen je treft. Je wilt laten zien dat je in
control bent. Daarnaast waren we benieuwd naar hun tips
en verbetersuggesties. We haalden dus ook informatie op.’
Tussentijds informatie delen
Vincent Chin Kwie Joe, IL&T, bevestigt het nut van deze
aanpak. ‘Een omvangrijk project als Spoorzone Delft dient
een informatiedossier op te stellen ten behoeve van de
vergunningaanvraag. Daarin zit bijvoorbeeld een verklaring
van de keuringsinstantie, de Notified Body, waaruit blijkt
dat wordt voldaan aan bepaalde Europese interoperabiliteitsrichtlijnen. Maar ook de certificering van installaties
door de gemeente, zoals de brandmeldinstallatie, hoort in
dat dossier. De IL&T toetst vervolgens het geheel. Wij
komen formeel dus pas tegen het einde weer in beeld.
Zeker bij grote, complexere projecten is het echter wel
nuttig om als IL&T tussentijds op de hoogte te worden
gehouden. Bijvoorbeeld over bevindingen vanuit het project
of van de Notified Body. Dan weten wij ook waarmee wij
rekening moeten houden in onze eindbeoordeling.’
Formeel heeft de IL&T voor dat laatste een paar maanden de
tijd. ‘Maar als wij het informatiedossier van grote projecten
zo kort van te voren pas voor het eerst onder ogen krijgen,
dan maakt dat het er doorgaans niet gemakkelijker op’,
vertelt Vincent. ‘Zie zo’n dossier maar eens binnen een paar
maanden te doorgronden! Bovendien kan het voor het
project ook nadelig zijn. Mochten wij bezwaren hebben,
4
dan is het voor een project in de eindfase bijvoorbeeld soms
lastig om de noodzakelijke aanpassingen nog te doen. Zo’n
overleg waarbij alle partijen periodiek met elkaar om tafel
zitten is niet uitzonderlijk bij grote projecten, maar om die
redenen wel heel prettig. Voor zowel de aanvrager als de
vergunningverlener.’
Een gewijzigde rol
Complexe infrastructuurprojecten met een langere doorlooptijd krijgen regelmatig te maken met wijzigingen in
wet- en regelgeving. Wim Hendrikse, IL&T, vertelt: ‘Terwijl
dit project liep, is onze formele rol veranderd. De regels
omtrent de vergunningsplicht voor vernieuwde of verbeterde hoofdinfrastructuur zijn in 2012 gewijzigd. In zo’n
overgangssituatie is het altijd even zoeken naar wat wel en
niet van toepassing is en wat dat betekent voor ieders rol.’
Vincent vult aan: ‘Als project Spoorzone Delft nu van start
zou gaan, dan zou het automatisch vergunningsplichtig
zijn. Vóór de wetswijziging in 2012 waren we in dit soort
trajecten wel in een soortgelijke rol betrokken, maar gaven
we uiteindelijk geen stempel op de vergunning. Meer een
soort ‘verklaring van geen bezwaar’. Dat het project al in
2010 of 2011 bij ons aanklopte om afspraken te maken,
terwijl de nieuwe werkprocessen nog niet helemaal waren
uitgekristalliseerd, was heel prettig. Dat gaf ons de gelegenheid mee te groeien in het informatiedossier.’
Managing by exception
Kai vult aan: ‘Voor ons was de komst van die nieuwe wetgeving net zo goed even zoeken. Tegelijkertijd bood het ook
kansen. De kunst was om te zoeken naar een heldere werkwijze, zonder elkaar te overladen met stapel dossiers en een
oerwoud aan informatie. Voorafgaand aan de dossieraanleg
39
hebben we afspraken gemaakt. Over zaken die naar
verwachting en volgens planning verliepen, rapporteerden
we niet aanvullend. Alleen als iets afweek, was het relevant.’
Eerlijk duurt het langst
Openheid en transparantie zijn dan wel een vereiste. ‘Hoe je
het ook wendt of keert, waar het om gaat is dat de persoon
tegenover jou aan tafel ervan uit moet kunnen gaan dat jij
het meldt als er wat is’, aldus Kai. ‘Zo’n inspectie heeft allerlei
kanalen. Het is heel vervelend als zij van een ander horen dat
er wat mis is. Dat veroorzaakt ruis op de lijn. Ik weet dat het
ontzettend triviaal klinkt, maar het belangrijkste is openheid,
transparantie en proactief zijn in het melden van beheersmaatregelen. Wat dat betreft hoef je als project niet terughoudend te zijn in je informatieverstrekking’.
Relatics
Aan de andere kant is het zoals gezegd niet de bedoeling
elkaar te overladen met informatie. Kai: ‘Het project maakte
gebruik van ‘Relatics’, een database waarin alle eisen en
bijbehorende verificatieactiviteiten werden geduid. Welke
eis wordt waar geverifieerd? Is de verificatie afgerond? En
zo niet, is dan sprake van een veiligheidsissue? Voor het
project was dat een prettige manier van werken, omdat
direct zichtbaar was wat de status en prioritering van alle
activiteiten was. Maar ook in de communicatie naar stakeholders helpt zo’n tool. Zij konden op elk moment een
uitdraai van de stand van zaken krijgen. Tijdens de overleggen met onze stakeholders konden we daarom focussen
op wat er op dat moment echt toe deed, zoals openstaande
veiligheidsissues.’
User cases
Als je vraagt wat nodig is om een succesvol
project te draaien, dan noemen de meesten
in ieder geval zaken als budget, tijd, de juiste
mensen aan tafel en een duidelijke scope. De
‘gebruiker’ wordt in dat rijtje echter wel eens
vergeten. En dat terwijl de levensvatbaarheid
van een project voor een groot deel afhankelijk
is van hoe deze stakeholder het eindproduct
gebruikt en beoordeelt.
Kai vertelt: ‘Voor Spoorzone Delft zijn per gebruiker
User Cases uitgewerkt en in Relatics gezet. In de User
Cases werd inzichtelijk gemaakt wat wijzigingen,
bijvoorbeeld in een systeem, voor invloed hadden op
bepaalde gebruikers, zoals een onderhoudsmonteur
of machinist. En wat vervolgens nodig was om die
wijziging goed door te voeren, zoals opleiding of training. Voor een techneut is dat vaak al lastig in te
schatten, maar ook voor mij was het een eye-opener.
Het wordt vaak onder­belicht, maar voor een project is
het enorm belangrijk om te weten wat de impact is
van wijzigingen op de gebruiker. Het gaat soms om
hele basale dingen, zoals een conducteur die de
gehele perronlengte moet kunnen overzien voordat
hij het sein ‘deuren sluiten’ kan geven. Als de boog­
straal van het perron dan afwijkt van de standaard,
dan kun je bijvoorbeeld in je procedures opnemen dat
op langere treinen minimaal twee conducteurs
aanwezig moeten zijn. Als je je daar als project onvoldoende in verdiept, dan denk ik dat je het aan het
einde dubbel en dwars terugkrijgt. En je zult altijd
zien dat dat op een moment is dat je het niet kunt
gebruiken, zoals vlak voor indienststelling.’
Geïntegreerd beoordelingsproces
Om de vergunning voor indienststelling te kunnen
aanvragen, is informatie van verschillende partijen vereist.
Van ProRail zelf, van de Notified Body (NoBo) en van
gemeente en Veiligheidsregio. ‘Om onze aanpak te bepalen
hebben we onszelf twee vragen gesteld. Wie beoordeelt
wat en wat zijn de relaties? En wat voor gegevens levert het
project op en aan wie? Op basis van die analyse bleek dat
er best wat overlap zat in wie wat deed. Door het beoordelingsproces zo veel mogelijk te integreren, voorkom je
dubbel werk. Bovendien help je elkaar dan een handje’, legt
Kai uit. ‘De NoBo beoordeelt bijvoorbeeld de tunnelveiligheid in spoortunnels, waaronder ook de toegankelijkheid
van het station en de vluchtwegen voor minder- of invaliden. Daar zit dus al een stukje borging in ten aanzien van
de gebruiker. Als gemeente die de bouwvergunning beoordeelt, hoef je daar dan niet nog eens afzonderlijk naar te
kijken. Door die relaties inzichtelijk te maken help je elkaar
en voorkom je dat twee partijen in feite hetzelfde toetsen.’
Geen vuiltje aan de lucht
‘Alle goede bedoelingen en voorbereiding ten spijt, natuurlijk lopen er op het laatste moment toch dingen anders dan
verwacht’, vertellen Wim en Vincent. Wim: ‘Vlak voor de
ingebruikname kwam er nog een vuiltje aan het licht in het
“Focussen op wat er op dat
moment echt toe deed”
In één keer goed
40
treinbeveiligingssysteem, EBS+. Dat was een minder courant
systeem. EBS wordt regelmatig gebruikt in Nederland, maar
EBS+ niet. Er moest last minute wat worden aangepast in
de software en de Verkeersleiding moest een handmatige
handeling verrichten. Voor het project was dat geloof ik
wel een tegenvaller. Maar het baarde ons weinig zorgen.’
Vincent beaamt dat. ‘Het was een relatieve kleinigheid.
De veiligheid was niet in het geding en de IL&T werd goed
geïnformeerd. Dan zijn wij tevreden.’
‘Niet zo spannend’
Wim: ‘Overigens was dit voor ons, inhoudelijk gezien, ook
geen ‘spannend’ project. Het was wel een groot project,
maar vanuit onze spoorvisie was het geen ingewikkeld
verhaal. In feite heb je te maken met twee sporen die
worden omgelegd naar een ander tracé. En dat tracé ligt
deels in een tunnel. Technisch gezien was echter geen
sprake van wezenlijk andere of nieuwe systemen. Wat het
wél spannend maakte, is dat het een belangrijke verbinding
in ons hoofdspoorwegennet betreft. Ruim een week zonder
treinverkeer op dat traject is nogal wat! Dat je als project
dan netjes binnen het geplande tijdvak je zaken voor elkaar
hebt, dat is heel knap. Er is geen garantie dat een goede
voorbereiding zich terugbetaalt in de eindfase, maar het
helpt ongetwijfeld wel.’
‘Serious game’ vergunningverlening
Het lijkt zo simpel: tekenen bij het kruisje. Maar het
zetten van een handtekening onder een vergunning is wel even wat anders dan het tekenen van je
restaurantrekening.
‘Iemand van Rijkswaterstaat vertelde dat zij het ‘tekenproces’ wilden oefenen. Wij vonden dat zo’n goed idee,
dat we dit ook hebben georganiseerd’, vertelt Everard
van Rees, testmanager bij Spoorzone Delft.
‘Een paar maanden vóór indienststelling hebben we
een halve dag uitgetrokken voor een serious game
vergunningverlening met alle mensen van wie een handtekening nodig was. We hebben laten zien welke documenten in welke volgorde moesten worden getekend.
Dat was om twee redenen heel nuttig. De eindspelers
zien elkaar én als project zie je waar de nadruk op wordt
gelegd. Je moet je in zo’n traject naar vergunningverlening altijd afvragen of iedereen gesteld staat en wat
daarvoor nodig is. Door het proces samen te doorlopen,
kun je indien nodig tijdig bijsturen.’
Tips van IL&T
Op de vraag wat voor de IL&T dan de beste werkwijze is
om zo soepel mogelijk naar een vergunning voor indienststelling te gaan, antwoorden Vincent en Wim: ‘Over het
algemeen geldt: kom op tijd bij ons langs. Laat het niet
aankomen op het laatste moment. Het gebeurt wel eens
dat projecten relatief laat aankloppen. Dat is geen onwil,
maar meer onbekendheid met onze rol. Wij hebben zelf
geen middelen om eerdere betrokkenheid of de start van de
aanleg van een informatiedossier af te dwingen. Dat blijft
aan de aanvrager. Maar als wij vroegtijdig worden geïnformeerd, dan kunnen we zelfs gedurende het proces al het
één en ander toetsen. En tot slot: wees eerlijk en transparant. Uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde, namelijk een
veilig spoorsysteem.’
In één keer goed
41
In één keer goed
42
Op naar ‘Business As Usual’
Een vaak gehanteerde definitie van een project is een
tijdelijke organisatie die één of meerdere producten
oplevert die nog geen onderdeel uitmaken van de
reguliere bedrijfsvoering. Op het moment dat het
project eindigt, moeten de diverse producten zijn
geïntegreerd in de business as usual.
Zeker bij grote en complexe projecten, zoals de aanleg en
inbeheername van een tunnel, is dat geen gemakkelijke
opgave. Jan Luijks van ProRail Asset Management legt uit
hoe ProRail dit organiseert.
De inbeheername van grote werken bij ProRail
‘Normaliter wordt een project overgedragen aan de staande
organisatie. De lijnorganisatie is echter voornamelijk bezig met
de ‘24/7 problematiek’. De zogenaamde sores van alledag. Het
ontbreekt hen eigenlijk aan tijd om de grote werken in beheer
te nemen. Dan komt de afdeling Inbeheername Grote
Projecten, IGP, in beeld. IGP begeleidt de inbeheername van
grote werken namens ProRail Asset Management.’
Asset Management en de afdeling Ingebruikname
Grote Projecten (IGP)
‘Als IGP zijn we al vanaf het begin van een project betrokken.
Als één van de stakeholders geeft Asset Management een
aantal eisen mee, Customer Requirement Specifications (CRS)
genaamd. Als beheerder willen wij namelijk zeker weten dat
ons betrouwbare infrastructuur wordt geleverd die onderhoudbaar en veilig is. Vervolgens volgt IGP de vertaling en
verificatie van deze eisen van het opstellen van het
contract tot aan de inbeheername volgens het ‘V-model’.’
De vorming van een onderhoudsconcept
‘Nadat het contract is gegund, gaan de gecontracteerde
marktpartijen ontwerpen. Alle eerste ontwerpen bij elkaar
In één keer goed
5
heten het ‘voorontwerp’ (VO). IGP verifieert dan of al onze
eisen en belangen zijn vertegenwoordigd in het VO.
Hetzelfde doen we voor het latere definitieve ontwerp. In
de spoorwereld werken we met korte tijdslots voor gepland
onderhoud om het spoor maximaal beschikbaar te houden.
Wij stellen daarom bijvoorbeeld eisen aan hoe snel een
ventilator een onderhoudsbeurt moet kunnen krijgen of een
software update gereed moet zijn. Een ontwerper moet dan
kunnen aangeven hoeveel tijd nodig is, met hoeveel man en
met welk materieel wordt gewerkt. Zo’n onderhouds­
concept verbindt de bedrijfsdoelstellingen dus met de
operationele werkelijkheid.’
Het dienen van het ‘ProRail belang’
‘Na goedkeuring gaan de marktpartijen realiseren.
Vervolgens wordt er getest en uiteindelijk gaan we ‘live’.
Vanuit Asset Management en IGP wordt dat hele proces
gevolgd en gereviewed. We kijken dus mee vanuit de zijlijn.
Aan de andere kant zijn wij óók ProRail, net als het project.
Dat spanningsveld is af en toe lastig. Je wilt jouw eisen
vertaald zien, maar ook een gesprekspartner blijven. We
dienen immers allemaal het ProRail belang.’
Het inrichten van de bedrijfsvoering
‘Parallel aan de realisatiefase moet Asset Management
nadenken over de onderhoudscontractering en -scenario’s.
We krijgen er straks een complex object bij, dus hoe gaat
de bedrijfsvoering eruit zien? En wie doet wat in welk
scenario? Als een pomp in de tunnel faalt, bijvoorbeeld, dan
krijgt het Operationeel Besturingscentrum Infra (OBI) in
Utrecht daar een melding van in het besturingssysteem.
Dan moeten zij weten hoe urgent de storing is en opdracht
geven aan een onderhoudsaannemer om deze binnen een
bepaalde tijdspanne op te lossen. Eventuele tussentijdse
maatregelen worden dan weer in overleg met de
43
Verkeers­leiding in Den Haag bepaald. Zo zijn er allerlei
afspraken omtrent de bedrijfsvoering die moeten worden
gemaakt, afgestemd en aangereikt aan degenen die ermee
moeten werken.’
De afstemming met leveranciers
‘Bij leveranciers hoopt zich gaandeweg een hoop informatie
op die je als Asset Management graag wil hebben. Die
as-built informatie heb je namelijk nodig in de beheer­
situatie. Daarnaast vragen we leveranciers de risico’s ten
aanzien van het onderhoud van de geleverde systemen aan
te leveren. Een soort ‘Failure Mode, Effects en Critical
Analysis’ (FMECA) waarin je de faalvormen, de effecten van
het falen en de beheersmaatregelen beschrijft. Die beheersmaatregelen hebben we als ProRail zelf gereviseerd en
doorleefd.’
De selectie van onderhoudsaannemers
‘In de selectie van onderhoudsaannemers knippen we die
beheersmaatregelen er vervolgens deels vanaf. Daarna
vragen we partijen zelf te bedenken hoe ze met bepaalde
faalvormen zouden omgaan en hoeveel dat zou kosten. Op
basis van die resultaten kiezen we een onderhoudsaannemer. Die aanpak is voor ProRail relatief nieuw. De basis is
‘prestatiegericht onderhoud’. Waar we naartoe willen is dat
zo’n FMECA wordt omgebogen naar een proces waarbij je
van correctief naar preventief onderhoud gaat. Dat je het
gedrag van de installaties zó goed leert kennen dat je
storingen voor bent. Een eerste stap is wat we nu doen:
we geven parameters en risico’s mee, we beoordelen de
beheersmaatregelen en we spreken een prijs af. En daar
gaat een aannemer vervolgens mee aan de slag.’
Stakeholdermanagement
‘Maar als beheerder moet je natuurlijk met meer partijen
afspraken maken. Parallel aan de realisatiefase treed je
bijvoorbeeld in gesprek met de brandweer, gemeente en
NS Stations. Dan gaat het voornamelijk over samenwerking
en beheergrenzen. Want wat als er een brandmelding op
het perron wordt gegeven, wordt het bovengelegen
Stadskantoor dan ontruimd? We hebben afspraken
gemaakt over eigenaarschap. Over proceseigenaarschap,
maar bijvoorbeeld ook over de kostenverdeling.’
Ingebruikname versus inbeheername
‘Ondanks alle inspanningen was het een paar maanden
voor openstelling wel spannend. We hadden honderden,
niet-veiligheidskritische restpunten en uiteindelijk minder
tijd om integraal te testen. Alle restrisico’s waren bij de
hoofdaannemer wel bekend, maar de onderhoudsaannemer moet ze ook kennen en accepteren. Daarnaast mag
het storingsgedrag niet onbekend zijn. Tijdens het testen
hebben we daarom een log bijgehouden over het gedrag
van de installaties. Het storingsgedrag bleef echter grotendeels onbekend. Vandaar dat we een Quick Response Team
hebben ingesteld om te monitoren. Die heb je ook wel
nodig. Op gegeven moment merk je namelijk dat je een
soort kantelpunt bereikt. Van het project naar de stake­
holders, inclusief de beheerder. Dan komt het aan op de
mensen en hoe goed zij het doen.’
Hufterproof én dummyproof
‘Al met al vind ik dat we na ingebruikname, op de problematiek met het hittelint na, glansrijk door de zogenaamde
badkuipkromme zijn gegaan. Maar er zijn er altijd gekke
dingen waar je als beheerder mee te maken krijgt. Zo was
In één keer goed
één scenario de aanwezigheid van zogenaamde ‘tunneltoeristen’. Spoorzone Delft heeft van die mooie vluchtluiken.
Die worden automatisch opengestuurd bij een calamiteit.
Delft is echter een studentenstad. Je ziet al helemaal voor je
dat er een paar denken ‘Hé, er gaat een luik open. We gaan
eens even kijken wat er aan de hand is!’ Dat hebben we
gelukkig nog niet bij de hand gehad. Wel een paar Chinese
toeristen die niet via de normale trap en roltrap naar buiten
gingen, maar die via een vluchtdeur en het trappenhuis in
de veilige ruimte terecht waren gekomen. Iedereen in rep
en roer natuurlijk! Daarna hebben we op verschillende
plekken nog maar wat aanwijzingen in het Engels geplaatst.
De bottom line is dat alles zowel hufterproof als dummyproof moet zijn om er als beheerder weinig ‘last’ van te
hebben.’
“Dat je het gedrag van de
installaties zó goed leert
kennen dat je storingen
voor bent”
44
In één keer goed
45
In één keer goed
46
Afsluiting
In ieder project is een aantal dingen zeker. Iedereen
kijkt vanuit zijn of haar eigen perspectief naar
dezelfde realiteit. Iedereen heeft een belang dat hij
of zij vertegenwoordigt. En iedereen neemt een eigen
‘rugzakje’ met ervaringen en lessen mee. Daarbij komt
dat geen enkel project los kan worden gezien van zijn
omgeving en dat ieder project maatwerk vereist.
Als projectorganisatie kan dit tegen je werken, maar je kunt
het ook vóór je laten werken. Dankzij een integrale en
methodische aanpak, gekenmerkt door pragmatisme, inhoudelijk vakmanschap, onderling vertrouwen en een ‘can-domentaliteit’, is Spoorzone Delft in dat laatste goed geslaagd.
Een vijftal aanbevelingen
Uit het verhaal van Spoorzone Delft neemt eenieder ongetwijfeld weer wat anders mee naar een volgend project. De
absolute waarheid is het dan ook niet. Copy paste naar een
vergelijkbaar project zal vast evenmin lukken. Ieder project
is immers uniek. Toch is een vijftal bredere aanbevelingen te
doen waarmee in feite ieder project uit de voeten moet
kunnen:
Eén: Alleen het recept maakt nog geen goed gerecht
Iedereen die wel eens een complex gerecht bereidt, herkent
het ongetwijfeld: een goed recept is in de keuken geen
garantie voor succes. Het vergt oefening, geduld, wellicht
wat handige tips van mensen die het gerecht al eens
hebben klaargemaakt en enige kennis van de ingrediënten
en hun eigenschappen. Indien voor een paar ‘misbaksels’
echter geen tijd is of wanneer falen simpelweg geen optie
is, dan is het de kunst een uitstekende kok te vinden. In
tunnelprojecten is dit niet anders. Professionele mensen op
de juiste plek, met een sterke drive, verbondenheid en een
gezamenlijke missie, maken het échte verschil. Denk dus na
In één keer goed
over het recept, maar selecteer ook de ‘koks’ met zorg om
op sterrenniveau te kunnen koken.
Twee: Een investering in een slimme teststrategie en -fasering betaalt zich terug
Systemen of installaties die niet (volledig) kunnen worden
getest leveren in de regel problemen op. In de testfase,
tijdens het oefenen of erger, tijdens de exploitatiefase. Een
investering in het vroegtijdig testen van systemen, installaties
én procedures in een testopstelling is het overwegen waard.
Daarmee worden veel van de zogenaamde bugs al ver voor
ingebruikname opgemerkt en gerepareerd. Houd daarnaast
in het oog dat wat betreft het testen zoveel mogelijk wordt
weggebleven van een ‘eilandmentaliteit’: verder verwijderd
van de dagelijkse realiteit en meer easy going. In ‘tunneltaal’: test het liefst met ‘echte’ gebruikers en op volle snelheid, waarbij de aansluiting op het bestaande vervoersnet al
is gemaakt. Al is het maar gedurende één dag.
Drie: Oefen groots, maar houd het klein
Voor het Opleiden, Trainen en Oefenen van eigen personeel
en hulpdiensten geldt dat het vooral niet altijd ‘groots’
hoeft te worden aangepakt. Natuurlijk moeten calamiteiten­
scenario’s, zoals een uitslaande brand in de tunnel, en
bijbehorende procedures worden geoefend. Voor het
omgaan met een échte ground zero bestaan echter geen
draaiboeken. Juist het oefenen van veelvoorkomende,
kleinere incidenten en storingen zorgt voor een efficiënte
uitvoering van het werk en een bestendiging van samenwerkingsrelaties tussen betrokkenen in de storings-,
incidenten- en calamiteitenafhandeling.
Vier: Wees open en transparant naar stakeholders, maar
weet wel waarmee je elkaar belast
Het in een vroeg stadium betrekken van stakeholders, zoals
hulpdiensten, de beheerder of het bevoegd gezag, is om
meerdere redenen de moeite waard. Zo kunnen proactieve
informatievoorziening, het doorlopend aangehaakt houden
van verschillende belanghebbenden en openheid over het
proces één en ander flink bespoedigen. Onder de juiste
omstandigheden verwordt een belanghebbende wellicht tot
een gesprekspartner die niet alleen toetst of beoordeelt,
maar ook met je meedenkt. Let wel, transparantie is
belangrijk, maar overlaad elkaar niet. Stop die energie liever
in de navolgbaarheid van genomen acties of doorgevoerde
aanpassingen en rapporteer met name over zaken die
opvallen of afwijken.
Vijf: Denk al vroegtijdig na over hoe je een soepele en
vlotte overgang naar ‘business as usual’ organiseert
Voor de buitenwereld is de ingebruikname van een tunnel
vaak het slotstuk: dat ene moment waarop de eerste trein
of auto door de tunnel rijdt. Als project leef je echter ook
toe naar het moment van inbeheername. Het kan gunstig
zijn om de reguliere bedrijfsvoering van een beheerder de
eerste weken na openstelling nog te ‘ontzien’, bijvoorbeeld
door middel van een Quick Response Team. Om de overgang naar business as usual zo soepel mogelijk te laten
verlopen is het echter ook van belang de beheerder dichtbij
te houden. Dat hoeft niet letterlijk in hetzelfde pand, zoals
bij Spoorzone Delft, maar het is wel van belang er op tijd
een ‘gedeeld feestje’ van te maken.
Tot slot
Toepasbaar op andere projecten of niet, Spoorzone Delft
leert voorlopig in ieder geval nog volop van zichzelf. De
lessons learned past het project de komende jaren toe
tijdens de aanleg van de tweede tunnelbuis. Of de ‘tunnelvisie’ van het project dan is verrijkt of bijgesteld, moet de
toekomst uitwijzen.
47
In één keer goed
48
Colofon
Tekst
Emilie van der Spil
Review
Ron Beij (KPT), Ad Broeders (ProRail),
Willem van Dongen (ProRail), Ellen van Eijk (COB),
Monique Eikelenboom (Spoorzone Delft),
Karin de Haas (COB), Roel Scholten (KPT),
Lianne Sleutjes (IL&T)
Redactie
Karin de Haas
Fotografie
Vincent Basler Fotografie, Marco de Swart,
Fred Nijs, Jannes Linders, Ronald Tilleman,
Jos van Zetten, Stefan Verkerk, Tycho Muller,
Jaco Kruidenier
Vormgeving en productie
Inpladi bv – bureau voor idee en creatie
In opdracht van
ProRail B.V.
Deze publicatie is met zorg samengesteld. Voor
vragen of opmerkingen met betrekking tot het
gepubliceerde materiaal kunt u contact opnemen
met het team publiekscontacten van ProRail via
telefoonnummer 0800 - 7767 245.
Met dank aan
Ad Broeders, Willem van Dongen, Kai Liang,
Piet Jansen, Jan Luijks, Everard van Rees,
Ed Siemonsma, Vincent Chin Kwie Joe,
Wim Hendrikse, Gerrit Verdoes, Rens van der Pol
en Fred Redegeld voor de leuke gesprekken
en hun waardevolle inbreng, alle reviewers en
Combinatie CrommeLijn VOF.
Deze publicatie is mede tot stand gekomen
dankzij de Stichting A.M. Schreuders.
www.spoorzonedelft.nl
www.prorail.nl
www.cob.nl
Disclaimer
De informatie in deze uitgave is met uiterste
zorg samengesteld. Toch kan het zijn dat sommige
informatie niet meer actueel is, of op enige wijze
niet correct is weergegeven. Wij sluiten dan ook elke
aansprakelijkheid uit als gevolg van de eventueel
onjuiste weergave van informatie.
Uitgave
ProRail
December 2016
www.prorail.nl