Leidraad implementeren AVR-beleid

Implementeren van AVR beleid
Leidraad voor managers in de thuiszorg
Drs. Anton van Asch
SANT Organisatieadviseurs
Amsterdam, april 2004
INHOUD
Inleiding. implementeren van AVR beleid: hoe doe je dat?
3
Voorbereiden van (verdere) invoering AVR beleid
7
Ontwikkelen van AVR beleid
20
Implementeren van AVR beleid
37
Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam
52
Evalueren
56
Bijlagen: vragenlijsten, vakbladen en websites
63
2
INLEIDING: implementeren van AVR beleid: hoe doe je dat?
Voor wie is deze leidraad bedoeld?
Hoe werkt de leidraad?
3
Inleiding: implementeren van AVR beleid, hoe doe je dat?
Al vaak is beschreven waarom het zo belangrijk is om Arbeidsomstandigheden,
Verzuim en Reïntegratie (AVR)- beleid in je instelling verder te ontwikkelen. Een
slagvaardig AVR beleid is goed voor het rendement van je organisatie en voor
de mensen die daarin werken.
Hier gaat het vooral om hoe-dat-te-doen. Hoe kun je AVR beleid in je eigen
organisatie op gang brengen en hoe kun je het snel en succesvol
implementeren? Deze leidraad is gebaseerd op recente praktijkervaringen in de
thuiszorg. Het is gebaseerd op de successen en tegenvallers.
Deze leidraad voor managers beschrijft hoe je AVR beleid verder kunt
ontwikkelen en inpassen in het algemene bedrijfsbeleid. Het biedt een leidraad
om na te gaan of de voorbereiding goed is doorlopen en in hoeverre het beleid
inhoudelijk voldoende helder is uitgewerkt. Verder biedt het houvast bij
implementatie. De leidraad geeft praktische tips en aandachtspunten die je kunt
benutten bij het bouwen van een projectorganisatie. Ter illustratie zijn
instrumenten en praktijkvoorbeelden opgenomen.
Voor wie is deze leidraad bedoeld?
De leidraad is bedoeld voor alle mogelijke betrokkenen bij het AVR beleid:
hoger management, leidinggevenden, medewerkers, P&O, OR en
arbocoördinatoren.
De leidraad is geschreven vanuit het perspectief van de manager van een
thuiszorg organisatie. Hij of zij kan namelijk het initiatief nemen om AVR beleid
verder te ontwikkelen. Uit de praktijk blijkt ook, dat hij of zij vaak een sleutelrol
heeft in het implementeren van een samenhangend AVR beleid.
De leidraad is gebaseerd op recente ervaringen van zes thuiszorginstellingen.
Deze instellingen hebben vanaf voorjaar 2002 tot januari 2004, met
ondersteuning vanuit het convenant arbeidsomstandigheden thuiszorg (CAT),
gewerkt aan het implementeren van AVR beleid in de eigen organisatie. De
ervaringen van deze instellingen zijn tussentijds gedeeld met een groot aantal
instellingen. Al deze ervaringen zijn nu gebundeld in deze leidraad voor
managers.
4
Hoe werkt de leidraad?
De leidraad is opgebouwd aan de hand van vier onderdelen:
Voorbereiden van AVR beleid
1.
2.
3.
4.
De vraag stellen
De visie ontwikkelen
Het beleid meegeven
Doelen en doelgroepen bepalen
5. Netwerken benutten
6. Organiseren van de implementatie
7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven
8. Middelen beschikbaar stellen
Ontwikkelen van AVR beleid
1. Integraal AVR beleid: in welke mate aanwezig?
2. Het AVR model voor de thuiszorg
3. Het balansmodel
Implementeren van AVR beleid
1. Operationele en ontwikkelorganisatie 6. Verankering
2. Bewustzijnsontwikkeling realiseren 7. Commitment van top
3. Visie-, netwerk- en systeemontwikkeling
8. Vertalen naar proces
4. Rollen in de ontwikkeling
9. Doorvragen en –dringen
5. Samenwerking bevorderen
10. Besluitvorming
Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam
1.
2.
3.
4.
Stafkennis en lijndraagvlak
Topzwaar of vederlicht
Staande of ontwikkelorganisatie
Rollen of algemene leden
De leidraad wordt beschreven aan de hand van vier onderdelen van
veranderen. Bij elk onderdeel hoort een aantal vraagstukken. Wanneer bij de
implementatie aan één van de vier onderdelen onvoldoende aandacht wordt
besteed, neemt de kans op mislukken van het project toe. De vier delen zijn:
1. Voorbereiden van AVR beleid. De bijbehorende vraagstukken betreffen
het fundament van het project. Hoe zien we het vraagstuk? Hoe gaan we
ermee om? Hoe willen we werken? Wie betrekken we erbij? Hoe vindt
besluitvorming en communicatie plaats? Hoeveel tijd en middelen hebben
5
we nodig? Bij de voorbereiding van het project gaat het om het uitzetten van
de route, het vervoersmiddel en de rustpunten.
2. Ontwikkelen van AVR beleid (inhoud). De vraagstukken hebben
betrekking op de inhoud van het project. Wat is onderwerp van ontwikkeling,
verbetering of verandering? Het vraagstuk ‘wat’ in het AVR project omvat de
interventies en activiteiten op de gebieden arbeidsomstandigheden, verzuim
en reïntegratie. In dit deel krijg je meer inzicht in het fenomeen van integraal
AVR-beleid en maak je kennis met twee praktijkmodellen die door
instellingen zijn gebruikt om de relaties tussen de afzonderlijke gebieden
transparant te maken.
3. Implementeren van AVR beleid. Bij implementeren is gedrag en transitie
een cruciaal thema. Organisaties zijn mensenwerk. Een manager kan iets in
een instelling nog zo graag willen veranderen, als de medewerkers niet echt
iets anders gaan doen, is er weinig kans op effect. AVR beleid
implementeren is het gericht beïnvloeden van gedrag en handelen van de
medewerkers. Dat bepaalt de weg naar succes!
4. Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam. Het vraagstuk
‘wie’ het moet gaan doen, krijgt ook al aandacht bij de andere drie thema’s.
Vanwege de belangrijke rol van de projectorganisatie en de actoren in een
project krijgt wie in welke rol betrokken wordt bij het project hier specifiek
aandacht.
De vier delen zijn opgebouwd uit drie verschillende soorten tekst elk met een
eigen symbool. Deze zijn:
Informatie en uitleg over hoe je het implementeren van AVR beleid
kunt aanpakken en waar je op moet letten
Instrumenten, hulpmiddelen en checklisten
Praktijkvoorbeelden
6
Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleid
Inleiding
Wat ga je doen?
Vragen stellen
Visie ontwikkelen
Beleid meegeven
Doelen en doelgroepen bepalen
Netwerken benutten
Organiseren van de implementatie
Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven
Middelen beschikbaar stellen
Instrumenten
Doen! Voorbereidingen treffen
Checklist: valkuilen rond implementatie
Werkvolgorde voor snel implementeren van AVR beleid
Verkorte werkwijze ontwikkelen Plan van Aanpak AVR
Checklist: aandachtspunten AVR beleid
Praktijkvoorbeelden (tussendoor)
7
Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleid
Inleiding
Tijdens het voorbereiden van de (verdere) invoering van het AVR beleid werk je
aan het opstellen van een compleet plan van aanpak. Je bepaalt als het ware
de richting en route. Het kan gezien worden als het projectraamwerk. Om dit
proces met succes uit te voeren, is het belangrijk om in de voorbereiding aan 8
vraagstukken aandacht te besteden. Tezamen vormt dit de basis van het plan
van aanpak AVR. De voorbereiding heeft uiteraard een relatie met
vraagstukken over de inhoud van het beleid, de implementatie en de
projectorganisatie. Het beginpunt ligt bewust bij ‘de voorbereiding’, de
hoe-gaan-we-het-doen vragen. De inhoud, de wat vraag, komt later aan bod.
Niet omdat dit onbelangrijk is, maar omdat het je in deze fase afleidt van het
creëren van een goed fundament. In de praktijk is gebleken dat zonder dit
fundament, zonder deze voorbereiding, AVR projecten niet goed van de grond
komen.
Vragen stellen
“Een echte vraag geeft richting aan energie en aan het handelen. Vragen houden
ons bezig; ze zetten ons ‘aan het werk’”.
Vragen zijn belangrijk voor AVR projecten. Ze richten de energie. ‘Echte’ vragen
gaan vaak verscholen achter problemen, gevoelens van onvrede, kleine
incidenten/conflicten en snel aangedragen oplossingen. Het vinden van de
vraag vergt daarom vaak enige tijd.
Om een goede vraag te kunnen formuleren zijn vaak veel vragen nodig.
Brainstormsessies of gesprekken met betrokkenen om de goede vraag te
formuleren hebben in de voorbereiding van een project dan ook vrijwel altijd
een toegevoegde waarde. Dit wordt in de praktijk vaak onderschat. Een analyse
van een probleem leidt meestal tot een goede probleemdefinitie, maar niet altijd
tot een goede vraag.
Het gaat hier dus om de vraag waaraan gewerkt zal worden. Het is verstandig
om daarbij ook vast te leggen ‘van wie’ de vraag is. Het initiatief kan het beste
bij die persoon of groep gelegd worden.
De echte vraag kan ook in beeld komen als gevolg van een analyse van
blokkades: wat zijn de “belemmerende gedachten of elementen”, die ervoor
zorgen dat projecten niet van de grond komen of tot een succes gebracht
kunnen worden?
8
Enkele praktijkvoorbeelden van vragen:
1.
“Hoe brengen we een plan tot uitvoering, en op een zodanige manier dat
het werkt voor de doelgroep?” In deze thuiszorg organisatie lagen voldoende,
inhoudelijk uitstekende plannen. Het bleef echter steeds bij papier.
2.
“Hoe realiseren we een effectieve samenwerking tussen lijn en staf?”
Binnen deze instelling kwam aan het licht dat stafleden en lijnmanagers elkaar
niet echt kenden. Het ontbreken van een netwerk tussen lijn en staf was de
belangrijkste factor in het niet slagen van projecten.
3.
“Hoe maken we de projecteigenaar ‘eigenaar’ van zijn project?” In deze
instelling bleef de projecteigenaar buiten beeld. Toen het AVR project duidelijk
bij deze persoon geadresseerd werd, ontstond betrokkenheid bij de top en
kreeg het project de nodige ondersteuning van ‘haar’ eigenaar. Hiermee werd
één van de belangrijke succesvoorwaarden ingevuld.
Visie ontwikkelen
Een visie verwoordt de drijfveren. Een visie drukt uit wat het meest nodig is.
Sommige visies lijken in onze beleving vreemd, terwijl ze uitstekend werken.
Vragen om ten aanzien van de visie te stellen zijn:
x Waardoor worden wij (betrokkenen bij het project) geïnspireerd?
x Wat inspireert een ieder persoonlijk in het vraagstuk?
x Welk ideaalbeeld staat ons voor ogen?
x Wat is onze leidende gedachte?
Praktijkvoorbeeld
Een statement van lange volzinnen zou geen visie mogen heten. De visie moet
kort en krachtig zijn, medewerkers moeten er iets bij voelen of ervaren. In
instelling werkten de projectleden vanuit de visie: ‘zorg begint bij jezelf’. Dit
bleek een uitstekende visie om de verschillende uitwerkingen en voorstellen
van de projectleden te toetsen. Een andere thuiszorg organisatie werkte vanuit
de landelijke visie “deel je zorg”. Een derde thuiszorg instelling hanteerde de
visie “verzuimwijzer” en gebruikte deze visie ook in de titel van het project. De
visie wordt gevonden door na te gaan wat de bron is van de inspiratie. Wat is
de sturende gedachte waardoor mensen in beweging komen?
9
Beleid meegeven
Beleid bestaat in alle organisaties, op allerlei terreinen. Beleid wordt gevormd
door onze opvattingen. Het beleid stuurt ons ‘handelen’ . In beleid zijn drie
niveaus te onderscheiden:
1. Beleidspraktijk. Hoe doen we de dingen nu?
2. Beleidsgedachte. Uit welke opvattingen doen we dit? Wat is de sturende
gedachte?
3. Beleidsambitie. Uit welke opvattingen zouden we willen handelen?
Beleid implementeren gaat eigenlijk om het veranderen van de ‘manieren van
handelen’. Om dit op een efficiënte en effectieve manier te realiseren, is het van
belang om te weten welke opvattingen het huidige handelen sturen en welke
opvattingen nodig zijn om het gewilde handelen te bereiken. Wat betekent dit
concreet? Een goed inhoudelijk beleidsplan leidt niet zondermeer tot succes.
Ook niet als veel aandacht wordt besteed aan de communicatie. De crux in de
implementatie zit in het veranderen van de sturende opvattingen. De ervaringen
in de AVR projecten onderstrepen dat. Als de opvattingen in het heden goed
zijn onderzocht (beleidspraktijk en gedachte) en voor de toekomst helder
geformuleerd (beleidsambitie), dan is de kans op een succesvolle verandering
van het beleid groot.
De praktijk in beeld
Binnen een thuiszorg instelling is het verschil tussen praktijk, gedachte en
ambitie als volgt verkleind. Met betrekking tot interne reïntegratieactiviteiten is
eerst een peiling gehouden bij management en P&O over de ervaringen in de
praktijk. Daarna werd ook de doelgroep, de reïntegrerende medewerkers op dat
moment, betrokken bij de beleidsvorming. Vervolgens is dit gebruikt om door te
vragen op de uitgangspunten en opvattingen betreffende reïntegratie. Op basis
hiervan is de beleidsambitie door management en P&O samen geformuleerd:
We volgen twee sporen: werken combineren we zoveel mogelijk met actieve
ondersteuning bij herstel en wegnemen van oorzaken van verzuim. Vanuit deze
ambitie zijn er oplossingen naar voren gekomen die gedragen worden door de
gehele organisatie.
Doelen en doelgroepen bepalen
In AVR projecten kunnen altijd de volgende twee vragen worden gesteld.
x Wie vormt de doelgroep?
x Wat is de concrete resultaatvoorstelling? Wat is het tastbare doel?
10
In feite legt dit vast wat de relatie is tussen de te bereiken doelgroep en de
gewenste resultaten van het project. Het belang van deze relatie wordt wel
eens onderschat.
Mensen doen soms dingen voor andere mensen vanuit allerlei lovenswaardige
intenties, maar zonder overleg. Meer dan eens wordt vergeten om degenen
waarover het gaat (de doelgroep) te vragen of ze het wel willen, of ze eventueel
willen participeren in het ‘project’ en zo ja wat hun gedachten en wensen erbij
zijn. Het is zonder meer interessant om aan beleidsmedewerkers/projectleiders
de vraag te stellen wat hun project is, wie ze erbij betrekken en wie de
doelgroep is. En als ze de doelgroep betrekken, loont het nog om te vragen op
welke wijze. Participeert de doelgroep, zijn ze geïnformeerd en/of mogen ze
vragen stellen of de beleidsambitie mede bepalen?
Hoe meer invloed de doelgroep op de formulering/totstandkoming van de
resultaatvoorstelling heeft, hoe groter de kans is dat de resultaatvoorstelling
gerealiseerd wordt en de doelen worden gehaald.
__________________________________________________________________
Praktijk: doelgroep erbij betrekken werkt sneller
In een thuiszorg organisatie was het doel om ‘de zorgmanagers hun rol te laten
oppakken als de spil in de verzuimbegeleiding’. Hiervoor is niet vooraf ‘de juiste
aanpak’ bepaald, maar dit is stapsgewijs en in overleg met de zorgmanagers
gebeurd. De zorgmanagers startten met een zelfanalyse van de situatie in hun
team en hun eigen aanpak bij verzuimende medewerkers. Op deze wijze kwam
de resultaatvoorstelling en de doelgroep in het verlengde van elkaar te liggen.
Deze zelfanalyse is in individuele gesprekken van een externe adviseur met
elke zorgmanager besproken. Op basis daarvan heeft de adviseur een analyse
gemaakt van de huidige stijl van leidinggeven en deze besproken in het
regiomanagementteam (alle zorgmanagers en hun regiomanager). In
gezamenlijk overleg is toen een aanpak gekozen die o.a. bestond uit het
begeleid opzetten van intervisie over de stijl van leidinggeven.
Netwerken benutten
Organisaties bestaan uit netwerken van mensen. Zonder netwerken bestaat het
concept organisatie niet. Goede raad van ervaringsdeskundigen is binnen
bereik, in elke kamer, in elke gang. Maak daarvan gebruik!
Het intensief gebruiken van netwerken in organisaties leidt tijdens projecten tot
meer energie en enthousiasme bij ‘leden’ van de organisatie. Daarnaast biedt
het een belangrijke aanzet voor het borgen van de resultaten. Bij dit vraagstuk
kunt u zich de volgende vragen stellen:
11
x
x
x
x
x
x
x
Wie is formeel verantwoordelijk?
Wie beslist waarover? (processtappen, budget e.d.)
Wie draagt het initiatief voor verandering? Of wil en kan dit dragen?
Wie is/zijn (ervarings)expert?
Wie ‘voelt’/voelen het effect van het veranderingsproces?
Wie moeten ‘het’ straks gaan doen?
Welke rollen vervullen betrokkenen?
Praktijk en samenstelling projectteam
Bij dit vraagstuk gaat het om het vinden van de sleutels binnen de organisatie.
Wie kan welke deuren openen en welk processen in beweging brengen? Wie
vormen de sleutels tot de beoogde doelgroepen? Tijdens het ontwikkelen van
een plan van aanpak AVR hebben enkele thuiszorg organisaties ervaring
opgedaan met de ‘krachtenveld analyse’. Deze analyse helpt bij het vaststellen
welke personen op welke wijze het beste betrokken kunnen worden in de
voorbereiding en tijdens het project.
Bij een thuiszorg instelling werden een aantal personen in het projectteam
opgenomen met de rol ‘ondersteuner’. Hierbij kan gedacht worden aan een lid
van de OR, een lid van het hoger management (directieniveau) en het hoofd
P&O (als eindverantwoordelijke voor grote delen van het AVR beleid). De rol
van ondersteuner was letterlijk bedoeld als ‘sleutel’ om deuren open te maken
naar middelen en om besluitvormingsprocessen te beïnvloeden.
Bij een andere instellingen werd een breed netwerk benut door het instellen van
focusgroepen. Deze groepen bestonden uit medewerkers uit alle delen van de
organisatie die rond de AVR-thema’s iets met elkaar gemeen hadden en
betrokken werden bij het formuleren van beleid.
Organiseer de implementatie
Bij de organisatie gaat het om afspraken rond taakverdeling, afbakening en
activiteiten. Wie doet wat, wie is waarvoor verantwoordelijk, en wat zijn de
grenzen of condities waarbinnen het project wordt uitgevoerd?
Dit punt is van groot belang voor de projectleiding, maar ook voor trekkers van
subprojecten, werkgroepen en dergelijke. Overigens is het maken van
afspraken slechts de eerste stap in het proces. Alleen wanneer projectleden
bereid zijn om elkaar aan te spreken op de afspraken heeft de
projectorganisatie een toegevoegde waarde. Aan de andere kant: zonder
organisatie is de kans in ieder geval groot dat het project ontaardt in chaos. Het
is dus van belang om binnen het projectteam goede afspraken te maken en de
12
juiste mores met elkaar te vinden. Soms is het productief om dit te
ondersteunen middels projectbijeenkomsten.
Praktijkvoorbeeld
In een instelling startte het AVR-project bijvoorbeeld met een grootschalige
startdag. Ook rond projectvoortgang en (tussentijdse) evaluaties vonden
bijeenkomsten plaats met projectteams en/of grotere groepen
projectbetrokkenen.
Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven
Een goed plan en projectteam zijn belangrijk maar niet genoeg voor de
gewenste effecten. Komt het projectteam in de juiste tijdsintervallen bij elkaar?
Ligt het tempo tussen de bijeenkomsten hoog genoeg?
Andere vragen rondom tijd zijn:
x Wanneer begint en wanneer eindigt het project, hoe en waarmee?
x Welke projectfasen zijn er te onderscheiden?
x Welke tijdsintervallen worden tussen de overlegmomenten genomen?
x Wat is het verwachte tijdsbeslag van het totale project en per projectfase?
x Wie bewaakt de voortgang in de tijd?
x Op welke momenten dienen activiteiten voltooid te zijn?
Het lastige van tijd is vaak dat het aan het begin van het project in overvloed
aanwezig is en aan het einde van het project een schaars goed geworden is.
Juist door dit fenomeen is het van belang om na te denken over de maat en het
ritme van het project. Voorkom teveel tijdverlies aan het begin van het project.
Het is zelden mogelijk om dit verlies later goed te maken.
Praktijk: het belang van een goede planning
Bij meerdere instellingen hebben we ervaren hoe belangrijk maat en ritme zijn
voor een project. Zo werkte een thuiszorg instelling vanaf het begin met vaste
tijdsintervallen voor het overleg van deelprojecten.
Het verloopt niet altijd vlekkeloos, projecten lopen geregeld uit. Zo moest bij een
instelling fors geïntervenieerd worden om de doelen binnen de gestelde tijd te
realiseren. Het activiteitenplan en de timetable was tot die tijd onvoldoende
uitgewerkt.
13
Middelen beschikbaar stellen
Aan de ‘middelen’ worden in de praktijk geregeld concessies gedaan. Projecten
kosten geld en onttrekken arbeidskracht aan het primaire proces, terwijl de
opbrengsten lang niet altijd zeker zijn. Projectleiders hebben vaak de neiging
om te voorzichtig te begroten. Opdrachtgevers houden financiële middelen
soms in eigen beheer, waardoor de projectleider niet voldoende slagvaardig
kan optreden. De beschikbaarheid van middelen en de onzekere verhouding
tussen kosten en baten zorgen zodoende niet alleen voor kopzorgen, maar ook
voor ontgoocheling.
Als de leiding van een instelling echt een stap voorwaarts wil maken, dan zal ze
ook de benodigde middelen ter beschikking moeten stellen. Hiertoe heeft de
projectleider zichzelf uiteraard minstens de volgende vragen gesteld:
x Wat zijn de benodigde middelen voor dit project?
x Wat is de verwachte balans tussen uitgaven en opbrengsten?
x Wat zijn de bronnen voor de diverse middelen?
De ervaring leert dat deze vragen zowel aan het begin als lopende het project
een rol spelen. Soms zijn tussendoor andere middelen nodig of treden
verschuivingen op in de bronnen. Soms worden projectleden teruggetrokken en
moeten nieuwe bronnen worden aangeboord om de ‘gaten’ op te vullen. In de
praktijk vond regelmatig overleg plaats met de opdrachtgevers (RvB of een
andere, gedelegeerde opdrachtgever) over de beschikbare financiële en
personele middelen en de inzet ervan. Afstemming hierover is de sleutel van
succes.
Praktijk en commitment van hoger management
Bij een thuiszorg organisatie werd het commitment rond de middelen als volgt
onderstreept. Alle projectleden kregen een formele aanstelling in het
projectteam van 8 uren per week, ondertekend door de Raad van Bestuur. Dit
zorgde voor een teamgevoel tijdens het project en de ontwikkeling van een
hechte samenwerking. Daarnaast kreeg het team een geoormerkt budget
toegewezen van ruim € 200.000.
In een andere thuiszorg organisatie werden diverse MT leden aangesteld in de
rol van voorzitter van een werkgroep. Op deze wijze werden de resultaten direct
‘verankerd’ op MT niveau.
In weer andere thuiszorginstellingen werden extra middelen vrijgemaakt voor de
aanstelling van verzuimcoaches, reïntegratiecoaches en/of ergocoaches. Deze
extra capaciteiten en deskundigheden speelden een belangrijke rol in het
boeken van resultaten in deze instellingen.
14
DOEN! VOORBEREIDING TREFFEN
Ontwikkel het fundament van het AVR project. Er zijn 8 aspecten waar je invulling
aan geeft:
1. Stel de vragen waaraan in het AVR project gewerkt wordt. Je kunt
bijvoorbeeld in een brainstorm sessie met de projectgroep de
vragen.formuleren
2. Ontwikkel de visie. En laat hiermee zien welk ideaalbeeld je voor ogen
staat.
3. Maak beleid en hanteer hierbij de driedeling: beleidspraktijk,
beleidsgedachte en beleidsambitie. Een grondig inzicht in het heden (hoe
doen we de dingen nu) en een helder beeld van de toekomst (waar willen
we naartoe), vergroot de kans op een snelle implementatie.
4. Bepaal doelen en doelgroepen. Met andere woorden leg zo concreet
mogelijk vast wat het tastbare doel is en voor wie.
5. Benut netwerken, bijvoorbeeld door sleutelpersonen te betrekken bij het
project
6. Organiseer de implementatie. Bepaal wie wat doet, wie waarvoor
verantwoordelijk is en wat de grenzen en condities zijn waarbinnen het AVR
project plaatsvindt.
7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven. Diverse elementen komen hierbij aan
bod. Centraal staat dat je aangeeft hoeveel tijd nodig is en met welke
doorlooptijd (begin en eind) om het gewenste resultaat te realiseren.
8. Benodigde middelen regelen. Hier geef je aan wat nodig is aan geld,
menskracht en ruimte. Ook beschrijf je wat de opbrengsten zijn. Voor zover
mogelijk besteed je aandacht aan de herkomst van de middelen.
15
CHECKLIST: VALKUILEN ROND IMPLEMENTATIE
Implementeren levert lang niet altijd de beoogde resultaten op. Geregeld stapt
een organisatie in een ‘valkuil’. Hieronder staan enkele valkuilen:
1. Een project zonder duidelijke vraag en doel (geen vraag, geen beleid),
zonder opdrachtgever en zonder trekkers is gedoemd te mislukken;
2. Een project met onvoldoende middelen, mensen, geld en faciliteiten loopt
doorgaans uit in tijd of valt langzaam maar zeker stil;
3. Een project zonder commitment van het hoger management en zonder
verankering aan de ‘top’, loopt een groot risico om ‘achterhaald’ te worden
door nieuwe prioriteiten en andere projecten;
4. Een project dat teveel vanuit de inhoud en te weinig vanuit het proces wordt
aangestuurd, besteedt te weinig aandacht aan communicatie, aansluiting bij
de doelgroep, cultuur binnen de projectgroep, de werkwijze tijdens het
project en de overdracht naar de staande organisatie. Dit project zal
hoogstwaarschijnlijk weerstand ontmoeten, onvoldoende draagvlak
ontwikkelen en niet de gewenste effecten bereiken.
16
WERKVOLGORDE VOOR SNEL IMPLEMENTEREN VAN AVR BELEID
De recente praktijk laat zien dat onderstaande werkvolgorde tot resultaten leidt:
Gouden werkvolgorde
¾ Eerst
randvoorwaarden
op orde
¾ Verzuim
aanpakken
¾ Zorgen voor snelle
reïntegratie van
zieke medewerkers
¾ Preventie
. minder werkdruk
. minder fysieke
belasting
¾ Evalueer
1. Breng eerst randvoorwaarden op orde. In het bijzonder gaat het om:
a. verzuimcijfers zijn betrouwbaar, actueel, beschikbaar, relevant en
leesbaar op niveau van de teams / de afdelingen,
b. Arbo-dienstverlening is op orde en slagvaardig
c. Commitment van management en OR is voortdurend aanwezig.
2. Werk aan een reductie van verzuim en realiseer ‘quick wins’. Op het
terugdringen van verzuim blijkt dat binnen de thuiszorg nog steeds veel
winst behaald kan worden. Het realiseren van deze ‘snelle winst’ maakt
zaken zichtbaar en motiveert om verder te gaan met preventie
.
3. Realiseer snelle reïntegratie. Zorg dat de medewerkers van thuis weer
terugkomen. Letterlijk: zorg dat die medewerkers weer in beeld zijn. Pas
dan kan het management een gedegen traject opzetten.
4. Als de eerste drie stappen hebben geresulteerd in een stevig fundament,
dan is de weg vrij voor het ontwikkelen en invoeren van preventieve
maatregelen. Interventies gericht op de arbeidsomstandigheden en vooral
het verminderen van de fysieke belasting en de aanpak van werkdruk. Dit
zijn de terreinen waarmee je binnen de thuiszorg verzuim duurzaam
vermindert.
5. Sluit af met een evaluatie. De evaluatie wordt vaak onder andere prioriteiten
geschoven, maar is belangrijk, zo niet onontbeerlijk om te leren voor
toekomstige projecten en voor het borgen van de behaalde resultaten. Dat
is dus de afrondende stap.
Uit de recente praktijk blijkt dat het management stimuleert dat een
projectmatige aanpak wordt gevolgd. Maak gekwalificeerde mensen
verantwoordelijk voor het project en borg het AVR project aan de top. Werk
gedisciplineerd en in bovengenoemde volgorde. Besteedt aandacht aan de
structuur en de omgeving van het project
17
VERKORTE WERKWIJZE
ONTWIKKELEN PLAN VAN AANPAK AVR
DOEL:
Beschrijven van de doelstellingen betreffende AVR in een plan van aanpak, en
een projectmatige aanpak om de resultaten te halen. Tevens is het plan van
aanpak een besluitvormingsdocument, waarmee door het management
commitment over de resultaten, randvoorwaarden en budget en inspanningen
uitgesproken wordt.
Verkorte werkwijze:
AVR projectgroep inrichten en in start gesprek handvatten aanreiken:
1.
Verzamel allerlei relevante gegevens van de thuiszorginstelling
Kijk daarbij naar algemene gegevens en specifieke arbo gegevens:
cijfers, trends, procedures, rapporten. En voer gesprekken.
2.
Bekijk de checklijst met maatregelen (zie bijlage) en scoor op de
elementen: huidige situatie, doel en actie.
3.
Beschrijf in het plan
a. Kenmerken huidige situatie en context. Beleidsambitie.
b. Vragen, visie, doelen (concreet en meetbaar), doelgroepen.
Belangrijk doel is ook beweging (dingen in gang zetten)
c. Activiteiten en interventies
i. Acties gericht op omgeving
ii. Acties gericht op bedrijfsvoering en organisatie
iii. Acties gericht op de medewerkers
iv. Evaluatie en verankering
4.
Maak een realistische planning, doorlooptijd, projectorganisatie en
taakverdeling.
5.
Stel een scherpe begroting op. Geef een beeld van de opbrengsten
6.
Het plan van aanpak presenteren aan het management. Na goedkeuring
door hoger management, en na instemming van de OR volgt formele
opdrachtbevestiging aan projectgroep.
18
CHECKLIST: AANDACHTSPUNTEN AVR BELEID
Aandachtspunt/ topic
Huidige Doel
situatie
Actie
Randvoorwaarden op orde
1 Verzuimcijfers: actueel, betrouwbaar en beschikbaar op teamniveau
2 Arbo dienstverlening op orde
3 Kwaliteit en omvang van de interne ondersteuning geregeld
4 Commitment van OR en Hoger management
5 Inbedding AVR beleid in totale bedrijfsbeleid
Maatregelen m.b.t. verzuim en snelle reïntegratie
1 Systematische aandacht voor verzuim, verzuimregistratie en reïntegratie
2 Specifieke voorzieningen en instrumenten verzuimduur en reïntegratie
3 Rol van het management ten aanzien van goede verzuim en reïntegratie beleid
4 Verzuimbeleid en –protocollen beschikbaar
5 Verzuimcoaches of reintegratiecoordinator
6 Deelname aan Peilstation Ziekteverzuim (vernet)
7 Beleid rond verzuim vanwege psychische arbeidsongeschiktheid
Maatregelen m.b.t. werkdruk
1 Werkoverleg
2 Medewerkersraadpleging: uitkomsten vertalen naar actie
3 Training leidinggevenden m.b.t. coaching, feedback en AVR beleid
3 Roostering en planning/ case-load normering/ zelfregulering en autonomie
4 Loopbaanontwikkeling (POP)
5 Maatregelen sociale veiligheid
6 Zorgweigeringsprocedure
7 Uitbreiding arbeidsduur kleine deeltijders
8 Maatregelen in kader leeftijdsbewust personeelsbeleid
9 Span of control
Maatregelen m.b.t. fysieke belasting
1 Beleid fysieke belasting (beleidsregels)
2 Informeren en leren rond fysieke belasting
3 Implementeren van aanpak fysieke belasting (benutten van werkpakket )
4 Onderhoud van middelen en beleid rond aanpak fysieke belasting
19
Ontwikkelen van AVR beleid
Inleiding
Integraal AVR beleid: in welke mate is dat aanwezig
Het AVR-model voor de thuiszorg
Het balansmodel
Instrumenten, hulpmiddelen en checklijsten
Workshop integraal AVR beleid
Tips uit de AVR pilots
Dilemma’s bij het vormgeven van reïntegratie
Praktijkvoorbeelden
20
Ontwikkelen van AVR beleid
Inleiding
Het AVR project heeft naast een projectraamwerk ook een inhoud. De ervaring
leert dat een project baat heeft bij een model voor deze inhoud. Op die manier
kunnen de juiste inhoudelijke gebieden en de grenzen worden bepaald.
Daarnaast biedt een model handvatten voor het bepalen van de gewenste
interventies. Verder helpt het de projectleden, de doelgroepen en andere
betrokkenen uit te leggen wat met het project beoogd wordt. Wat moet er
veranderen en wat is dan de nieuwe situatie? Naast het bepalen van de
grenzen en de interventies geeft een model vaak inzicht in de volgorde van de
vraagstukken. Zo bleek het voor het AVR project logisch om eerst te werken
aan randvoorwaarden (waaronder betrouwbare verzuimcijfers), daarna aan het
inhoudelijke thema verzuim, vervolgens aan reïntegratie, gevolgd door
preventie. Het laatste inhoudelijke gebied betrof de maatregelen op het gebied
van arbeidsomstandigheden en preventie.
Soms zijn er bruikbare modellen voor handen, soms moet de projectleiding of
opdrachtgever zelf een model maken. Dit laatste is overigens makkelijker dan
het lijkt. Als de betrokkenen de ‘echte’ vraag te pakken hebben, dan zijn de
relaties tussen de inhoudelijke thema’s bekend. De logische samenhang kan
dan worden vastgesteld en in een plaatje worden uitgebeeld. In feite integreren
modellen de diverse thema’s, ze vormen de basis voor het ‘integrale’ in het
nieuwe beleid. Anders gezegd: modellen verbinden het
Arbeidsomstandigheden, Verzuim en Reïntegratie beleid in een integraal AVR
beleid.
Kort gezegd, het werken met modellen is aantrekkelijk omdat:
1. het ondersteunt bij het maken van keuzes;
2. geeft een handvat voor ‘integratie’ van de inhoudelijke thema’s;
3. brengt richting aan in het traject; modellen werken als kompas;
4. het waarde heeft als communicatiemiddel.
In dit hoofdstuk komen de twee belangrijkste modellen die door
thuiszorginstellingen bij het ontwikkelen van AVR beleid gebruikt zijn, aan bod.
Het betreft het AVR-Verzuimmodel en het balansmodel. Voorafgaand aan deze
modellen vindt een inhoudelijke bespreking van ‘integraal AVR-beleid’ plaats.
21
INTEGRAAL AVR-BELEID: IN WELKE MATE IS DAT AANWEZIG
Instellingen streven bij AVR nogal eens naar een integraal AVR beleid. Dit
betekent dat ze het beleid op het gebied van arbeidsomstandigheden, verzuim
en reïntegratie op elkaar willen afstemmen.
Dit klinkt logisch en duidelijk, maar wie met een integraal AVR-project begint,
doet er goed aan om bij de start na te gaan wat dat in zijn specifieke situatie
precies betekent. Vragen die dan al snel opkomen zijn:
ƒ Wat is ‘integraal’ en hoe onderscheid je dat van ‘niet integraal’?
ƒ Wat gaat ‘integraal’ ons opleveren en wat gaat er op dit moment mis omdat
we het niet ‘integraal’ doen?
ƒ Welke activiteiten vallen onder de drie hoofdthema’s en wie zijn daarvoor
binnen instellingen verantwoordelijk?
ƒ Wat zijn de relaties tussen de drie hoofdthema’s?
ƒ Hoe verhouden die relaties en hoofdthema’s zich tot bijvoorbeeld termen als
preventief en curatief beleid?
ƒ Hoe ontwikkel je integraal beleid?
ƒ Hoe implementeer je integraal? En wie moet dat doen?
ƒ Wanneer weten we of we succesvol zijn; wanneer is het ‘ingevoerd’?
ƒ Wat is de vraag, wie is opdrachtgever en wie gaat het trekken?
ƒ Welke resultaatvoorstellingen en belangen hebben betrokkenen? Hoe en in
hoeverre kunnen we die op elkaar afstemmen?
ƒ Welke middelen staan ter beschikking en hoe is de kosten – baten
verhouding?
Bij het afstemmen van de A. de V en de R zijn verschillende niveaus te
onderkennen. Deze zijn weergegeven in onderstaande figuur.
M ate van
Integraliteit
AVR+
Bedrijfsvoering
AVR
A V R
R
A
V
TIJD
InVerschillende
bovenstaandevormen
figuur staat
links de situatie
waarin het
A, V en R beleid ieder
van integraal
beleid binnen
de thuiszorg
22
Het meest links staat de situatie waarin het A, V en R beleid ieder op zichzelf
staat. In de tweede situatie is het A, het V en het R beleid gestroomlijnd. In de
derde situatie valt het gehele AVR beleid onder één ‘paraplu’ waarbinnen
verschillende deelterreinen worden onderscheiden. In de meest rechtse situatie
in de figuur is het AVR beleid volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. In
principe kan deze laatste situatie stap voor stap in de tijd bereikt worden. Het is
niet vanzelfsprekend dat dit noodzakelijk is om effectief beleid te maken en uit
te voeren. Dit is afhankelijk van de situatie in en kenmerken van de organisatie
en de wensen van de doelgroepen van het beleid.
Het blijkt voor de betrokkenen van wezenlijk belang om een beeld te vormen in
welke mate integraal beleid noodzakelijk is om het gewenste resultaat te
bereiken en de doelgroep te bedienen. De volgende vraag is eigenlijk het meest
belangrijk: “hoe integraal gaan we het doen zodat het eindresultaat van het
project ‘werkt’ voor de uiteindelijke doelgroep?”
HET AVR-VERZUIMMODEL VOOR DE THUISZORG
Bij meerdere instellingen is gewerkt met het AVR-Verzuimmodel. Het voordeel
van dit model is dat het heel gericht ondersteuning biedt bij het onderzoeken
van het verzuim en het vinden van mogelijke maatregelen om het verzuim te
beperken.
Het AVR-Verzuimmodel bestaat uit drie kolommen:
x Arbeidsomstandigheden: belasting en belastbaarheid in balans. Een
onbalans vergroot de verzuimbehoefte.
x Verzuim: de organisatiefactoren en individuele factoren die beide van
invloed zijn op de hoogte van de verzuimdrempel.
x Reïntegratie: het reïntegratiebeleid van de organisatie en de individuele
reïntegratie die beiden van invloed zijn op de hoogte van de
hervattingsdrempel.
Het model bestaat uit twee rijen:
x In de bovenste helft van het model staan de factoren op organisatieniveau.
x In de onderste helft van het model staan de factoren op individueel niveau.
23
BELASTING
ORGANISATIEFACTOREN
REÏNTEGRATIEBELEID
•Arbeidsomstandigheden
•Arbeidsinhoud
•Arbeidsverhoudingen
•Arbeidsvoorwaarden
•Verzuimmeldingsprocedures
•Verzuimbegeleiding
•Verzuimrapportage
• Beleid
•Cultuurbeeld
•Premieverrekening
•Externe relaties
VERZUIMBEHOEFTE
VERZUIMDREMPEL
VERZUIM
HERVATTINGSDREMPEL
BELASTBAARHEID
INDIVIDUELE FACTOREN
IND. REÏNTEGRATIE
•Fysieke gesteldheid
•Psychische gesteldheid
•Karakter
•Ervaring
•Kwalificatie
•Motivatie
•Beroepshouding
•Binding met werk, team en
organisatie
• Copingstijl
•Thuissituatie
•Intern proces
•Extern proces
•WAO-intrede
Het AVR Verzuimmodel voor de thuiszorg
Toelichting op de diverse blokken uit AVR Verzuimmodel
1. Balans tussen belasting en belastbaarheid -> verzuimbehoefte.
Of een persoon prettig aan het werk is, wordt in belangrijke mate bepaald door
de balans belasting – belastbaarheid. De belasting is het geheel aan eisen dat
in het werk aan een persoon wordt gesteld en de omstandigheden waaronder
het werk moet worden uitgevoerd.
De belastbaarheid van een persoon wordt bepaald door diens lichamelijke en
psychische gesteldheid, diens aanleg (karakter, motivatie, vaardigheden) en
ontwikkeling (opleiding, ervaring). Ook spelen privé-factoren een rol bij de
belastbaarheid van een persoon. Het combineren van werk en zorgtaken kan er
bijvoorbeeld toe leiden dat de belasting die iemand op het werk aankan
vermindert.
Als de balans tussen belasting en belastbaarheid gedurende langere tijd
verstoord is, kan de behoefte ontstaan om te verzuimen. Dit is het geval als
gedurende langere tijd meer van iemand wordt gevraagd dan die persoon
aankan. Ook bij onderbelasting kan een verzuimbehoefte ontstaan.
24
2. Verzuimdrempel in relatie tot organisatie factoren en individuele
factoren
Of iemand met een verzuimbehoefte ook daadwerkelijk gaat verzuimen hangt af
van de verzuimdrempel die hij/zij ervaart.
De verzuimdrempel wordt bepaald door individuele factoren: welke binding
ervaart de persoon met het werk, het team en de organisatie. Als iemand
bijvoorbeeld het gevoel heeft niet makkelijk gemist te kunnen worden en het
vervelend vindt dat collega’s het werk moeten opvangen, ervaart men een
hogere drempel om zich ziek te melden.
De groepsnormen in een team kunnen van grote invloed zijn op deze
individuele factoren. Ook de copingstijl van de persoon is van invloed op de
verzuimdrempel. De copingstijl is de manier waarop de persoon met belasting
omgaat en de ondersteuning die men daarbij vanuit de werk- en privé-situatie
ondervindt.
De verzuimdrempel wordt ook bepaald door organisatiegebonden factoren: hoe
wordt in de organisatie gereageerd op een ziekmelding, hoe makkelijk is het om
je ziek te melden, hoe wordt het contact na de ziekmelding onderhouden etc.
De rol van de direct leidinggevende is hier sterk bepalend.
Overigens kan de verzuimdrempel ook te hoog zijn. Men meldt zich niet snel
ziek, maar als men zich uiteindelijk ziek meldt is het ernstig en langdurig.
3. Hervattingsdrempel in relatie tot reïntegratiebeleid en individuele
reïntegratie.
Of een verzuimende medewerker het werk weer zal hervatten (de
werkhervattingsdrempel overgaat), hangt ook af van zowel
organisatiegebonden factoren als individuele factoren.
De organisatiegebonden factoren zijn samengevat als het reïntegratiebeleid:
Welke inspanningen verricht de organisatie om de medewerker weer aan het
werk te krijgen? Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden bij reïntegratie
verdeeld? Hoe snel wordt een medewerker ‘opgegeven’? Hoe worden kosten
en baten van reïntegratie verdeeld in de organisatie: met andere woorden wie
heeft financieel belang bij een reïntegratie? Worden externen ingeschakeld om
externe reïntegratie te bevorderen?
De individuele factoren bij reïntegratie bestaan uit de mogelijkheden van de
medewerker om mee te werken aan reïntegratie: uiteraard bepalend zijn de
beperkingen die iemand heeft als gevolg van de ziekte, maar ook de motivatie
om weer aan het werk te gaan. De reïntegratie kan intern (in eigen of ander
25
werk) plaatsvinden of extern. Wanneer reïntegratie niet mogelijk blijkt, zal een
medewerker de WAO (of WW) instromen, afhankelijk van de mate van
arbeidsongeschiktheid.
Met behulp van dit model kunnen een aantal specifieke kenmerken van de
thuiszorg worden beschreven. Hiermee wordt het mogelijk om over (te
verwachten) verzuim een uitspraak te doen en richting te geven aan het
aanpakken van verzuim:
x
De belasting in de thuiszorg is hoog. De fysieke arbeidsomstandigheden
in de thuiszorg zijn lichamelijk belastend. Ook mentale en emotioneel
belastende werksituaties komen voor (arbeidsinhoud): werkdruk,
bijvoorbeeld vele cliënten op één dag verzorgen; emotionele
cliëntsituaties, bijvoorbeeld bij dementerende cliënten of palliatieve zorg;
sociale (on)veiligheid.
x
Het uitvoerende werk in de thuiszorg vindt vooral bij de cliënt thuis
plaats. Een gevolg hiervan is dat veel medewerkers meer binding
ervaren met de cliënt dan met de organisatie en hun team. Een hoge
binding met de cliënt kan leiden tot een (te?) hoge verzuimdrempel. Een
lage binding met organisatie en team kan leiden tot een (te) lage
verzuimdrempel.
x
De thuiszorg is een sector waarin relatief veel laag opgeleide vrouwen in
kleine deeltijdbanen werken. Dit neemt toe naar mate het lagere
zorgsoorten betreft. Zonder hierover generaliserende uitspraken te
willen doen, worden dergelijke banen minder als een beroep, maar meer
als een bijbaan gezien. Wanneer er in de privé-situatie sprake is van
een traditionele taakverdeling, dan zijn de vrouwelijke
thuiszorgmedewerkers eerder geneigd thuis te blijven, bijvoorbeeld
wanneer een kind ziek is.
x
Het lage opleidingsniveau en het grote percentage kleine deeltijdbanen,
zorgen er ook voor dat het bij reïntegratie lastig is ander werk (in of
buiten de organisatie) te vinden.
x
Leidinggevenden in de thuiszorg hebben niet altijd regelmatig contact
met hun medewerkers. Als het contact bij verzuim ook beperkt is, kan
dit leiden tot een lage verzuimdrempel en hoge hervattingsdrempel.
26
HET BALANSMODEL
Medewerkers vormen in een organisatie meestal de laatste uitlaatklep. Alle
over- en onderdruk die niet elders geabsorbeerd kan worden, stroomt naar de
medewerker. Een overdruk leidt vrijwel direct tot stress, onderdruk leidt mogelijk
tot verveling en als het wat langer duurt tot zorgen en wederom stress. Het
balansmodel biedt inzicht op welke niveaus de organisatieleiding kan
interveniëren om onder- dan wel overdruk te beperken. In een AVR project is
het nuttig om deze drie niveaus te kennen, omdat het een goed inzicht biedt in
mogelijke interventies. Daarnaast blijkt in de praktijk dat interventies op een
hoger niveau (groep of organisatie) doorgaans meer structurele oplossingen
bieden dan interventies op het individuele niveau. Omdat middelen schaars zijn
verdient het aanbeveling om op een zo hoog mogelijk niveau te interveniëren.
Het balansmodel wordt geïllustreerd in onderstaande figuur.
Omgeving
(klanten,
organisatie)
Individu
Afdeling
werkaanbod
Regelnoodzaak
vs
Regelvermogen
Belasting
vs
belastbaarheid
werkbalans
weerbaarheid
Het balansmodel
Het eerste niveau betreft de balans tussen organisatie en omgeving. Wanneer
de organisatieleiding meer werk aanneemt dan het organisatiesysteem aankan,
ontstaat een onbalans die tot op het niveau van de individuele medewerker
voelbaar is. Om dit te voorkomen, moet de organisatieleiding bijvoorbeeld
beschikken over de juiste stuurinformatie en over de juiste stuurmiddelen om de
allocatie van middelen te optimaliseren.
Het middelste niveau is het afdelingsniveau en hier gaat het om de balans
tussen regelnoodzaak en regelmogelijkheden. Elke afdeling of elk team heeft
een bepaalde regelcapaciteit en kan hiermee een even grote of kleinere
regelnoodzaak wegregelen. Overstijgt de regelnoodzaak het regelvermogen
dan raakt de afdeling uit balans en ontstaan bijvoorbeeld werkachterstanden of
27
moeten medewerkers meer adressen bezoeken dan normaal. Ook komt het in
dergelijke situaties vaak voor dat aan medewerkers gevraagd wordt om extra
diensten te draaien.
Het derde niveau betreft de balans tussen belasting en belastbaarheid. Dit krijgt
in de dagelijkse praktijk uitdrukking in de weerbaarheid van medewerkers.
Deze balans uitgedrukt in termen van weerbaarheid ervaart elk individu anders.
Dit betekent dat medewerkers verschillend kunnen reageren op dezelfde
werkbelasting. Het nemen van generieke maatregelen op dit niveau wordt mede
hierdoor bemoeilijkt. Dat betekent overigens niet dat het niet loont om op dit
niveau AVR interventies uit te voeren. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden
aan individuele ondersteuning van een leidinggevende, collega, ergotherapeut,
psycholoog, bedrijfsmaatschappelijk werker of vertrouwenspersoon. Ook
bestaan er voldoende instrumenten die individuen zelfstandig kunnen
gebruiken.
Kortom. Het balansmodel ondersteunt de projectleiding bij het bepalen van het
juiste niveau van interveniëren. Hierbij gaan we uit van de gedachte dat in een
uitgebalanceerde organisatie in termen van werkvraag en werkaanbod minder
arbeidsgebonden risico’s bestaan en dit een positieve invloed heeft op het
verzuim, de werkdruk en de instroom in de WAO. Een belangrijke conclusie uit
de recente praktijk is dat binnen de thuiszorg afdelingen doorgaans ‘krap zitten’
in het regelvermogen. Dit vraagt in AVR projecten extra aandacht. Ook blijkt dat
op individueel niveau veel winst te halen is door medewerkers (mede omdat zij
werken bij cliënt thuis) te versterken in weerbaarheid en (onderling) contact.
Praktijkvoorbeeld kraamzorg
Een voorbeeld van de werking van het balansmodel is te zien binnen de
kraamzorg. De omgeving stelt eisen aan de beschikbaarheid van kraamzorg.
Echter het is niet nauwkeurig te voorspellen wanneer bij welke familie een kind
geboren wordt, en hoeveel dagen er kraamzorg verleend moet worden. Het
werkaanbod uit het balansmodel heeft dus een grote mate van onzekerheid.
Deze onzekerheden vereisen flexibiliteit van de organisatie en de medewerkers.
Aan deze flexibiliteit wordt voldaan met behulp van planningen, roosters en
wachtdiensten. De regeleisen die de omgeving stelt worden dus opgevangen
door het regelvermogen van de organisatie.
Vervolgens vindt de vertaling naar het individu plaats. Wachttijd wordt door
medewerkers geregeld ervaren als een stressfactor, omdat de medewerker
rekening moeten houden met een werkaanbod en hier privé veel voor moeten
regelen.
28
Praktijkvoorbeeld: sturen op bewustwording, contact en weerbaarheid
Een middelgrote thuiszorg instelling heeft recent een AVR project met succes
afgerond. Het ziekteverzuim is met circa 3,5% gedaald en de instroom in WAO
is gehalveerd.
De thema’s die deze instelling bij de start van het AVR project koos waren:
Randvoorwaarden, Bewustwording, Contact en Weerbaarheid. De
achterliggende ideeën hierbij waren als volgt.
Ten eerste: AVR beleid heeft ook iets te maken met weerbaarheid. Als de
medewerker weerbaarder wordt in zijn werk, dan nemen de risico’s voor
verzuim, uitval en lichamelijke en mentale slijtage af. Dit betekent dat de
weerbaarheid van de medewerker omhoog moet!
Ten tweede: maatregelen om de weerbaarheid te verhogen zijn zowel op
individueel als op organisatieniveau noodzakelijk.
Ten derde: maatregelen op organisatorisch niveau dragen meer bij aan een
blijvende afname van risico’s. Deze maatregelen geven meer structuur aan de
bron en hebben dus een verstrekkender werking (meer impact).
Dit betekent dat de organisatie structureel op een hoger plan moet komen, door
middel van beter organiseren, duidelijke prioriteitstelling en goed beleid. Goed
beleid staat hier voor beleid ‘dat werkt voor de medewerkers in de doelgroep’!
Om de weerbaarheid te verhogen onderscheiden we een viertal interventies.
1. Interventies op het thema randvoorwaarden. Goede randvoorwaarden en
faciliteiten zijn belangrijk voor routine professionals. Het afwezig zijn hiervan
is doorgaans de grootste dissatisfier voor professionele werknemers. Dit
betekent dat zaken als planning, administraties, maar ook de protocollen en
werkopdrachten goed verzorgd moeten zijn. In het AVR project betekende
dit onder meer dat de verzuimcijfers, protocollen en het verzuimproces
onder de loep werden genomen. Het bejegingsprotocol en het
zorgweigeringsprotocol werden aangepast en alle procedures werden in de
praktijk onderzocht op bekendheid bij en gebruik door medewerkers. In feite
werkten de projectleden aan een herijking van procedures en structuur door
een AVR ‘bril’.
2. Interventies op het thema bewustwording. Medewerkers kunnen nieuw
beleid verinnerlijken wanneer ze zich bewust zijn van de nadelen van het
huidige en de voordelen van het nieuwe beleid. Zeker binnen de kenmerken
29
van de thuiszorg: routine professionals, parttime, werkzaam bij klanten, is
het vrijwel onmogelijk om nieuw beleid af te dwingen met sancties. Het is
bijvoorbeeld vrijwel niet te controleren of medewerkers tillen conform de
groene praktijkregels. Daarom staat bewustwording in dit model als
specifiek thema. Medewerkers werden gedurende het project voortdurend
uitgedaagd om mee te discussiëren, bijvoorbeeld aan de hand van
stellingen over de resultaten van de medewerkersraadpleging.
3. Interventies op het thema contact. De relatie tussen de organisatie en de
medewerker is in de thuiszorg vaak dun. De medewerkers voelen zich
doorgaans meer betrokken bij de cliënt dan bij de organisatie. Dit belemmert
de mogelijkheden om vanuit de organisatie te werken aan de weerbaarheid
van de medewerker. Daarom is contact het derde thema. De
organisatieleiding moet gericht werken aan de relatie, wil ze de
weerbaarheid van de medewerker kunnen vergroten. Te denken valt aan
interventies rond werkoverleg, functioneringsgesprekken, intervisie overleg,
informatievoorziening, bereikbaarheid, span of control. De contactlijn maakt
de verbinding tussen organisatieleiding en beleid enerzijds en de
medewerker in het veld anderzijds.
4. Tot slot kan de organisatie ook interventies uitvoeren direct op het thema
weerbaarheid. Te denken valt aan agressietrainingen, een maatjessysteem
(twee medewerkers koppelen voor onderlinge ondersteuning en
bijvoorbeeld tweemaal per jaar meelopen), werken met een arbocheck,
inzet van ergocoaches en de invoering groene praktijkregels.
30
Workshop Integraal AVR beleid
8 Op weg naar samenhang tussen de beleidsterreinen Arbo, Verzuim en
Reïntegratie!
8 Niet meer dweilen met de kraan open!
8 Eenduidig beleid voor de leidinggevende en medewerker: geen spagaat
tussen verschillende beleidsterreinen!
8 Zorgen dat alle thuiszorgmedewerkers keuzes maken waarbij ze de A, V en R
meewegen!
Stap 1. Goede bedoelingen, eigen
werkterreinen
A
V
Lg
R
Mw
Voordelen:
x weinig inspanning, weinig tijd
nodig
x gemakkelijk voor staf
Nadelen:
x hoogstwaarschijnlijk:
tegenstrijdigheid en gemiste
kansen
Bijvoorbeeld:
Een artikel in het personeelsblad over beter
tillen. Een medewerker leest het, zijn
leidinggevende niet. De medewerker gaat
naar zijn leidinggevende vanwege
rugklachten in verband met tillen. De reactie
van de leidinggevende is cruciaal voor het
effect van het artikel.
31
Stap 2. De leidinggevende als
integrale spil
Voordelen:
x flexibiliteit en maatwerk
mogelijk
x prachtig zolang het realistisch
is en de leidinggevende het
aankan
Nadelen:
x bij grotere complexiteit en
meer tegenstrijdigheid is de
benodigde kwaliteit
leidinggevende niet realistisch
x mogelijk wildgroei,
leidinggevenden die niet alles
doen en zelf kiezen.
A
V
R
Lg
M
w
Bijvoorbeeld:
Van de reïntegratiecoördinator krijgt de
leidinggevende het verzoek om
uitgevallen medewerkers te laten
reïntegreren als aandachtsfunctionaris
voor het tillen. De arbocoördinator
benadrukt het preventieve belang van
deze functie en stelt aan de
leidinggevende voor om die medewerkers
met de meeste kennis van tillen ervoor
aan te stellen. De leidinggevende beslist.
32
Stap 3. Integraal AVR beleid
A
V
Lg
Mw
R
Voordelen:
x inhoudelijk samenhangend AVRbeleid
x complexe afwegingen komen
genuanceerd bij de
leidinggevende
x de leidinggevende ervaart goede
ondersteuning
Nadelen:
x lastig voor staf, zeker in begin
complexer: nadenken over
consequenties op andere
beleidsterreinen noodzakelijk
x benodigde tijd voor afstemming
x meer allround-kennis kan verlies
aan specialismes inhouden
Toelichting:
Variant a. De A, V en R coördinatoren
overleggen structureel rond beleid en
projecten. Mogelijk een goede aanloop
naar:
Variant b. De AVR-adviseur ondersteunt
leidinggevenden in een bepaalde unit/
regio.
Mogelijk houdt elke AVR-adviseur een
bepaald specialisme om zijn collega’s te
ondersteunen.
Bijvoorbeeld:
In het SMT bespreekt de leidinggevende naar
aanleiding van een zieke medewerker met
rugklachten met de AVR-adviseur hoe ze het
beste het tillen (nog eens) preventief onder de
aandacht kunnen brengen bij de andere
teamleden.
33
Stap 4. Integraal beleid
Voordelen:
x de voordelen van stap 3 en dan
nog breder
Nadelen:
x de nadelen van stap 3
uitvergroot.
De grenzen van integratie in staf komen
in zicht. Hoe integraal is de stafmedewerker voordat zij net zo allround is
als de leidinggevende…en geen
toegevoegde waarde meer heeft?
Bijvoorbeeld::
Een HRM-manger, een afdeling AVRM,
structureel overleg met de afdeling inkoop,
automatisering en opleiding.
De automatiseringsmedewerker richt bij het
afleveren van de nieuwe computer de
werkplek ergonomisch in.
De verzorgende vermeldt bij het bestellen
van een tillift de steile trap zodat de
afleveraars preventieve maatregelen
kunnen nemen .
Ink
ICT
P&
O
K
M
A
V
R
L
G
Mw
34
TIPS UIT DE AVR-PILOTS (1)
Thuiszorg A:
x Maak tijd (en dus geld) vrij voor AVR.
x Maak keuzes binnen het totale spectrum van integraal AVR-beleid.
x Maak een meerjarenplanning.
x Creëer mogelijkheden om van elkaar te leren, meld de succesverhalen.
x Wees duidelijk in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van manager,
personeelsconsulent, leidinggevende, verzuimcoördinator, etc.
Thuiszorg B:
x Zorg dat de randvoorwaarden vooraf geregeld zijn als je bezig gaat met AVR,
zoals Budget, Capaciteit, Kwaliteit, Cijfers en Committent.
x Aandacht voor medewerkers t.a.v. arbeidsomstandigheden (werkplekonderzoek
ook bij cliënten thuis).
x Maak duidelijk wat de kosten zijn van Ziekteverzuim en WAO instroom voor de
instelling en wat de opbrengsten zijn als het vermindert.
x Werk preventief of curatief met snelle interventies voor interne of externe
reïntegratie.
Thuiszorg C:
x Stel verzuimcoördinatoren aan.
x Benut het mobiliteitsbureau ook voor werkhervatting.
x Stem de aanpak over psychische klachten door diverse leidinggevenden af.
x Informeer de OR en vraag om reactie op voortgang
Thuiszorg D
x Arbo: voer zelf een quick scan uit; dit geeft detailinzicht, bespaart kosten en je kunt
snel aan de slag.
x Verzuim: zieke met rust laten? Goedbedoelde nalatigheid! Dus onderneem actie!
x Reïntegratie: goed werkgeverschap komt niet te laat.
Thuiszorg E:
x AVR moet worden uitgedragen door het hoogste management, de direct
leidinggevende is de spil.
x Bespreek de GEVOLGEN van verzuim in alle overleggen: bilateraal, werkoverleg,
functionerings- en beoordelingsgesprekken.
x Beter nu een beetje ziek, dan straks langdurig.
x De juiste instelling van de medewerker: Uw woning is mijn werkterrein.
Thuiszorg F:
x
In de thuiszorg is binding met de klant in grote mate bepalend voor de hoogte van
de verzuimdrempel
x
Als de hele thuiszorg georganiseerd zou zijn als de alphahulp, zou het verzuim
dalen naar 4%, zijnde het verzuimpercentage van de alpha
x
Stijl van leidinggeven is de cruciale factor in de balans tussen belasting en
belastbaarheid van de medewerker.
) Vanaf medio 2003 tot januari 2004 hebben 6 middelgrote en grote instellingen in de thuiszorg
(onder begeleiding vanuit het convenant) AVR beleid geimplementeerd. Zij hebben de ervaringen
regelmatig gedeeld met andere instellingen. Bovenstaand recente tips.
1
35
DILEMMA’S BIJ HET VORMGEVEN VAN REINTEGRATIE
Inhoudelijke dilemma’s
Veranderkundige dilemma’s
Toekennen van een
voorrangspositie van reïntegratie
kandidaten bij vacatures
x Hoe ‘veraf’ mag de nieuwe functie
liggen
o Reisafstand
o Binding met team/functie
o Salariëring en
arbeidsvoorwaarden
o Competenties en
vaardigheden
x
Verantwoordelijkheid gedurende
de reïntegratie
x
Centrale regie of decentrale regie
gedurende het reintegratietraject
o Vacaturebank
o Lokale inzichten
o Administratie en dossiervorming
x
Vormgeven van externe relaties
o Voor wat, hoort wat
o Omgang met reïntegratie
bureaus
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Ontwerpen of ontwikkelen van
reïntegratie proces
o Blauwdruk / werkende weg
Mate van participatie en betrokkenheid
van staf én lijn
Open aanpak (het probleem centraal)
of gesloten aanpak (we moeten de
oplossing implementeren)
Top-down werken of bottom up werken
Éénmalig lineaire implementatie of
cyclisch iteratief proces
Inzet van een projectorganisatie of via
de staande organisatie
Welke noodzaak: economisch-technisch
of sociaal politiek of juridisch of….
Omgang met weerstand
Omgang met tijdsdruk
Wie beslist wanneer waarover
36
Implementeren van AVR beleid
Inleiding
Onderscheid tussen operationele en ontwikkelorganisatie
Bewustzijnsontwikkeling
Visieontwikkeling, netwerk- en systeemontwikkeling
Rollen in de ontwikkelorganisatie
Zorg voor samenwerking
Commitment van de top
Van probleem naar proces
Dring door tot de kern
Processen en besluitvorming
Verankeren en borgen van AVR beleid
Instrumenten
Tips bij implementeren
Valkuilen tijdens implementeren
Fases bij verankering AVR beleid
Praktijkvoorbeelden
Praktijk in beeld: AVR beleid implementeren met steun van het
Convenant Arbeidsomstandigheiden Thuiszorg levert gunstige
resultaten
37
Implementeren van AVR beleid
Inleiding
De ervaring leert dat veranderingen in organisaties weliswaar vaak met
enthousiasme worden ingevoerd, maar vervolgens niet beklijven. De boel
verwatert, oude patronen blijken hardnekkiger dan gedacht. Geregeld valt te
zien dat mensen lijden aan hun eigen oplossingen. Het gedrag dat mensen
vertonen om een probleem op te lossen is dan deel van het probleem, of roept
het probleem juist op. Een verband tussen gedrag en probleem komt vaker voor
dan verwacht.
Gedrag en transitie zijn een boeiend en tegelijkertijd een lastig vraagstuk. “Hoe
breng je de omslag van ‘denken’ naar ‘doen’ tot stand?“
Dit vraagstuk vertoont enige overlap met de vraagstukken van de
projectvoorbereiding. Het grote verschil betreft de beweging. De voorbereiding
concentreert zich op het raamwerk, de vaste punten waarop je koerst. Het
vraagstuk transitie richt zich echter op de processen, de dynamiek, samen
leren, het ‘in beweging’ brengen en uiteindelijk het realiseren van een
structurele verandering van gedrag (het handelen). In feite gaat het bij dit
vraagstuk om het ‘regisseren van de verandering’.
Het gaat hierbij om een inhoudelijke transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ beleid
en een mentale transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ gedrag. Uiteraard staan
deze transities niet los van elkaar, integendeel ze zijn in hoge mate met elkaar
verstrengeld. Daarom is het bij dit vraagstuk van belang om een werkmodel te
hebben, dat inhoud en gedrag met elkaar verbindt. Op die manier wordt ervoor
gezorgd dat de projectleden en de (in)direct betrokkenen in de organisatie
beide transities doorlopen.
In het vervolg van dit hoofdstuk komen tien aspecten aan bod die vorm en
inhoud geven aan gedrag en transitie2. De eerste set van 5 aspecten bepaalt
het fundament van de transitie. Het is de basis voor structurele verandering van
de organisatie. De tweede set van 5 aspecten legt de basis voor verankering.
Projectleiders die met deze aspecten werken, zorgen doorgaans voor een
goede koppeling tussen de inhoudelijke en de mentale transitie in hun project
en tevens ondersteunen ze op deze manier het ‘leren’ en de gewenste
‘beweging’ en dynamiek.
2
vrij vertaald uit Bekman en Hudman, 1997
38
ONDERSCHEID TUSSEN DE OPERATIONELE EN DE ONTWIKKELORGANISATIE
Doorgaans voldoen bestaande werkstructuren niet voor het ontwikkelen en
veranderen van een organisatie. De bestaande structuren geven de huidige
organisatie stabiliteit. De aandacht ligt bij resultaten en structuren zijn
verbonden met de organisatie in het hier en nu. Het gaat om het behoud van de
dingen die werken.
Voor het realiseren van verandering is daarom meestal een aparte structuur
nodig waarbinnen medewerkers vrijelijk kunnen reflecteren op het heden en
nadenken over de toekomst. Een dergelijke ontwikkelorganisatie bestaat
idealiter uit selectief gekozen netwerken van medewerkers, die zich willen
bezinnen op hoe het anders kan. Deze groep medewerkers zorgt ervoor dat de
organisatie ook morgen en in de toekomst operationeel is. Deze ontwikkelaars
doen dit door langzaamaan grenzen te veranderen waarbinnen de operaties
plaatsvinden. In feite trekken de ontwikkelaars bestaande kaders in twijfel en
maken ze waar nodig aanpassingen. Om dit met succes te kunnen uitvoeren,
dient de ontwikkelorganisatie voldoende status mee te krijgen. Daarom blijkt in
de praktijk dat commitment voor het project bij de directie en de
ondernemingsraad essentieel is.
Daarnaast moet de projectleider ook werken aan de positie van de
ontwikkelorganisatie. Dit betreft acties zoals een transparant plan van aanpak
met SMART projectdoelstellingen, een goede communicatie naar betrokkenen,
uitnodigen van medewerkers om deel te nemen aan discussiebijeenkomsten,
goede relaties met lijn en staffunctionarissen en netwerkbijeenkomsten met
sfeermakers van de organisatie.
BEWUSTZIJNSONTWIKKELING
Organisaties zijn mensenwerk. Iemand kan de organisatie nog zo willen
veranderen, als de medewerkers niet mee veranderen, gebeurt er niets. In feite
kan een (blijvend) effect alleen gerealiseerd worden als medewerkers zelf de
wenselijkheid van de verandering zien of ervaren. Om dit te bereiken moeten ze
de gelegenheid krijgen om zichzelf te ontwikkelen en hun werkprocessen te
bestuderen. Bewustzijnsontwikkeling van mensen is nodig om tot wezenlijk
ander gedrag te komen.
De hierboven geschetste bewustzijnsontwikkeling valt te typeren als interne
bewustzijnsontwikkeling. Deze kan gestimuleerd worden door een tweede vorm
van bewustzijnsontwikkeling, te weten externe bewustzijnsontwikkeling.
Hieronder wordt verstaan dat de noodzaak om gedrag te veranderen buiten de
medewerker verankerd ligt, bijvoorbeeld in het beleid.
39
Wat betekent dit nu? Het is belangrijk om een blijvend effect te realiseren met
een project. Anders is het zonde van de geïnvesteerde tijd en middelen.
Bewustzijnsontwikkeling bij mensen ondersteunt de kansen op succes.
‘Zomaar’ iets doen om welke legitieme reden ook, biedt te weinig kans op
succes.
Een praktijkvoorbeeld:
Het invoeren van groene praktijkregels in de thuiszorg is een goed initiatief,
maar wanneer medewerkers de noodzaak van deze regels niet inzien, zal het
project helaas onvoldoende effect teweegbrengen. Toch komt het bij
instellingen soms voor dat de staf ‘zomaar’ een plan had ontwikkeld en ‘zomaar’
medewerkers was gaan trainen en het gewenste effect niet bereikt werd.
Sterker nog: sommige medewerkers kwamen met tegenzin naar de training.
Daar is dus wat aan de hand en je zou kunnen vermoeden dat de
organisatieleiding vanuit de goede intenties (wij gaan die belangrijke regels
invoeren) te weinig aandacht heeft besteed aan bewustwording van nut en
noodzaak.
Er zijn meerdere manieren om aan bewustwording te werken. De
projectbetrokkenen kunnen rondes langs organisatieonderdelen en teams
maken en in de vorm van stellingen of een lagerhuisdiscussie aan
bewustwording van bepaalde normen en waarden werken. Ook
intervisiebijeenkomsten bleken in de praktijk van de thuiszorg een belangrijk
hulpmiddel om de bewustzijnsontwikkeling op gang te brengen.
VISIEONTWIKKELING, NETWERK EN SYSTEEMONTWIKKELING
Deze drie niveaus van verandering moeten gelijktijdig plaatsvinden. De
projectbetrokkenen moeten erop toezien dat aan alle drie niveaus gewerkt
wordt. De netwerken zijn zo belangrijk omdat ze mensen die nooit iets met
elkaar te maken hadden, met elkaar in contact brengen. Dit schept ruimte voor
nieuwe visies.
Systemen kunnen, wanneer ze niet mee ontwikkelen, een flinke belemmering
zijn voor nieuwe stappen, juist omdat systemen werkprocessen vastleggen.
In de thuiszorg blijkt dat er nog veel aandacht moet worden besteed aan het
systeem van de verzuimcijfers. De opgeleverde cijfers klopten soms niet
waardoor er niet op verzuim gestuurd kon worden. Maar de grootste handicap
is dat leidinggevenden voor de eigen teams niet kunnen beschikken over
actuele verzuimcijfers.
40
Verzuimcijfers waren in het begin onbetrouwbaar
Bij verschillende instellingen bleek dat de verzuimcijfers niet klopten.
Doorgaans kwam dit pas echt aan het licht nadat met leidinggevenden van
uitvoerend medewerkers de verzuimcijfers tot in detail werden doorgenomen.
Overigens was bij deze leidinggevenden dit feit doorgaans al geruime tijd
bekend. Zij waren dan ook niet verbaasd over het feit dat de verzuimcijfers niet
klopten. Hun verbazing betrof vooral het verschijnsel dat de afdeling die hen de
verzuiminformatie verstrekte op termijn wellicht wel betrouwbare cijfers zou
kunnen leveren. Vele leidinggevenden hadden in het verleden namelijk al eens
contact gezocht met de desbetreffende afdeling over de onjuiste verzuimcijfers
maar steeds nul op rekest gekregen.
Het project brengt sommige zaken in een stroomversnelling
In het AVR project werd het nu mogelijk om hun collega van deze
verzuimcijfers-verschaffende-afdeling uit te nodigen in een overleg waarbij deze
cijferproblematiek werd besproken en werd deze collega gevraagd wanneer
een minimale set van gewenste informatie beschikbaar zou komen. Deze
collega was doorgaans van zeer goede wil maar ontbrak het aan middelen om
het probleem op te lossen. Hiervoor was het nodig om een extra
investering te doen, vaak in de vorm van extra menskracht bij de
afdeling die verzuimcijfers produceert. Indien deze middelen werden
gereserveerd voor dit thema dan bleek ook dat de cijferafdeling na
verloop van tijd betrouwbare cijfers leverde. Hierbij was overigens wel
enige druk van de zijde van de adviseur of andere projectleden
behulpzaam bij het bespoedigen van dit proces.
Hiermee kwam het project op een bepaald onderdeel in een
stroomversnelling. Verbetering van verzuimcijfers, geïnitieerd door enkele
leidinggevenden betekende verbetering van verzuimcijfers voor alle
leidinggevenden in de gehele organisatie. Voor de leidinggevenden die
dit proces geïnitieerd hadden was dit een motiverende ervaring.
ROLLEN IN DE ONTWIKKELORGANISATIE
Bijdrage leveren aan een transitie betekent voor de medewerkers een andere,
speciale taak naast hun gewone dagelijkse taken in de organisatie. Ze worden
bijvoorbeeld opdrachtgever, proceseigenaar, ondersteuner, coach, sponsor of
adviseur. Beleg speciale rollen bij medewerkers die getoond hebben de voor
41
die rol gewenste capaciteiten te bezitten. Maak de keuze niet op grond van hun
functie, maar op grond van hun competentie en hun betrokkenheid bij het
vraagstuk.
Door het werken met rollen bevrijd je mensen als het ware uit hun dagelijkse
patroon en creëer je ruimte voor het, dwars door de organisatiestructuur heen,
werken met mensen uit alle niveaus van de organisatie. Binnen een thuiszorg
organisatie kwam het op zeker moment voor dat een verzorgende, in haar rol
als proceseigenaar AVR, voor de lijnmanagers een workshop verzorgde over
de nieuwe structuur en regels voor het werkoverleg.
In de praktijk komen de volgende rollen impliciet of expliciet voor:
ƒ Opdrachtgever. De Raad van Bestuur;
ƒ Extern adviseur.
ƒ Intern projectleider. De opdrachtnemer binnen de thuiszorgorganisatie;
ƒ Projectsecretaresse. Centraal punt voor documentenstromen, vragen,
afspraken maken, verslaglegging en dergelijk;
ƒ Projectlid. Alle vaste en tijdelijke leden binnen de projectorganisatie;
ƒ Ondersteuner. Mensen die vanuit hun positie in de organisatie deuren
kunnen openen;
ƒ Proceseigenaren. Mensen, die een deel-AVR-vraagstuk trekken, zowel wat
betreft de ontwikkeling als de implementatie. Een proceseigenaar werkt
geregeld met een subteam of werkgroep met twee tot zes projectleden;
ƒ Coach. Mensen, die de proceseigenaar of andere projectbetrokkenen
ondersteunen bij hun activiteiten of rol;
Het is van belang om vooral met de opdrachtgever en de OR afspraken te
maken over hun rol in het project. In feite nemen de RvB en de OR
sleutelposities in met betrekking tot de besluitvormingsprocessen.
Zoals eerder aangegeven is het werken met rollen niet alleen functioneel, maar
zorgt het ervoor dat de mensen zich identificeren met de projectorganisatie.
Het wordt een organisatie op zichzelf, waarbinnen de functionele rangen en
standen van de operationele organisatie niet gelden. Er is dan sprake van een
hoge mate van gedelegeerde verantwoordelijkheid, waarbij een ieder
aanspreekbaar is op het vervullen van de geaccepteerde rol. Zodra mensen
zich daarvan losmaken ontstaat nieuwe energie en creativiteit, precies wat
nodig is om goede resultaten te behalen.
42
ZORG VOOR SAMENWERKING
Eén van de belangrijkste voorwaarden voor verandering en groei binnen een
organisatie is dat de medewerkers goed samenwerken. Ze moeten leren elkaar
te helpen met tips en advies. De betrokkenheid van de medewerkers bij de
organisatie staat of valt met een goede samenwerking. Deze samenwerking
moet binnen het project nadrukkelijk worden vormgegeven.
Samenwerken is geen vanzelfsprekendheid. Bij thuiszorg instellingen die bezig
zijn met het verder invoeren van AVR beleid vonden regelmatig discussies
plaats over de samenwerking tussen projectleden, maar bijvoorbeeld ook
tussen de operationele en de ontwikkelorganisatie, tussen lijn en staf en tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer (projectteam). Een organisatie kent veel
belanghebbers in AVR projecten en juist daarom moet de samenwerking tussen
belanghebbers goed gemanaged worden.
Voor een goede samenwerking binnen een team zijn 5 teamcompetenties
nodig:
1. Gedeelde resultaatvoorstelling. Teams leiden nogal eens onder
belangentegenstellingen. Dit leidt tot suboptimalisaties. Een
gemeenschappelijk doel, een innerlijk gedeelde resultaatvoorstelling, brengt
teams tot een hogere performance!
2. Vertrouwen. Vertrouwen is minimaal nodig om met elkaar te willen en
kunnen samenwerken.
3. Ruimte voor constructief conflict. In het conflict vinden projectleden
uiteindelijk niet alleen elkaar, maar ook creatieve ideeën hoe dingen anders
kunnen. Het is de motor van innovatie en teambuilding.
4. Betrokkenheid. Gaan voor het team en de opdracht waarvoor het staat.
5. Aanspreekcultuur. Feedback is de motor van het leren. Wanneer
projectleden niet bereid zijn om elkaar aan te spreken op gedrag, afspraken,
en/ of resultaat, dan overstijgen de voorstellen niet het niveau van het
individu.
Deze vijf competenties van een goed functionerend team ontstaan niet
spontaan. De ervaring leert dat hieraan bewust gewerkt moet worden.
COMMITMENT VAN DE TOP
De ervaring leert dat de bovenste laag managers de verandering moet dragen,
wil de verandering zin hebben. Zij bepalen immers de speelruimte waarbinnen
gewerkt kan worden aan het realiseren van de verandering. Daarom is het
nodig dat de projectleiders goed weten wat de topmanagers beweegt.
Binnen instellingen is op verschillende manieren gewerkt aan dit aspect. Een
aantal afspraken over de verandering kreeg vorm in het plan van aanpak. Dit
43
plan werd niet alleen voorgelegd en besproken met het topmanagement en de
OR, maar hiervoor werd ook een uitgesproken en ondertekend commitment
gevraagd. Tussentijds voerden projectleiders en adviseurs op gezette tijden
overleg met het hoogste management. In de praktijk werd duidelijk dat de top
meer betrokken blijft bij een AVR project als ze regelmatig gevraagd worden om
suggesties, hun mening of een besluit.
Een praktijkvoorbeeld: commitment vasthouden
Binnen enkele instellingen zijn er gedurende het AVR traject
personeelswisselingen geweest bij zowel projectleiding als opdrachtgevers. Op
zulke momenten is het cruciaal om alert te blijven op de prioriteit van het project
en om de nieuwe personen goed te introduceren binnen het project. Hoe dit in
de praktijk vorm kan krijgen, wordt geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld
van een thuiszorgorganisatie.
Bij de start van het project was er o.a. commitment voor het project gekregen
van een van de twee algemeen directeuren. Met de directeuren en de
regiomanagers is vervolgens een beleidsconferentie gehouden waarin de visie
op en de doelen voor het AVR-beleid werden vastgesteld. Enkele maanden
daarna werd echter de hoogste managementlaag (die van de twee algemeen
directeuren) tijdens een reorganisatie geschrapt. De beide directeuren verlieten
kort daarop de instelling.
De aansturing van de instelling kwam vanaf dat moment in handen van de
nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur en het regiomanagement.
Omdat de regiomanagers tijdens de beleidsconferentie een groot commitment
toonden voor AVR-beleid, heeft deze managementlaag tijdens het vervolg van
het project vooral als opdrachtgever gefungeerd. Ook is het commitment van
voorzitter van de Raad van Bestuur tussentijds opnieuw bekrachtigd.
Bij het einde van het project is opnieuw een beleidsconferentie gehouden, nu
met de voorzitter van de Raad van bestuur en de regiomanagers.
Gevolg van dergelijke veranderingen is wel dat de bij de start gemaakte
afspraken moeten worden aangepast aan de actuele omstandigheden. Dit geldt
overigens in vrijwel alle situaties, maar vooral bij wisselingen aan de top vraagt
dit om extra oplettendheid bij de projectleider(s).
44
VAN PROBLEEM NAAR PROCES
Het herkennen van een probleem is mooi, het stellen van doelen geweldig, maar
het is ook verstandig om na te gaan wat de diepere oorzaken en achtergronden zijn
van het probleem. Kunnen we de vraag karakteriseren? Wat hanteren we voor
uitgangspunten/aannames bij de interpretatie van het vraagstuk en zijn die juist?
Wat is de kern van de zaak? In feite zorgen deze vragen ervoor dat het project op
koers blijft. Zonder reflectie ontstaan risico’s om de oriëntatie te verliezen, zodat
veranderingen uiteindelijk een eigen leven gaan leiden.
Waar het verder om gaat, is een weg te laten zien waarlangs mensen hun doel
kunnen bereiken. Dit betekent vooral dat degene die aan het probleem gaat
werken, inzicht krijgt in herkenbare stappen. Pas als iemand een vraagstuk als
een proces kan zien, wordt het een echt verandervraagstuk. Het lijkt erg voor
de hand te liggen om van een probleem een proces te maken, maar dit aspect
wordt makkelijk over het hoofd gezien.
Een voorbeeld hoe van een probleem een proces gemaakt kan worden is de
omgang met de Arbodienst. Binnen de instelling was de relatie met de
Arbodienst zodanig verstoord dat werd besloten om de relatie te beëindigen. Dit
werd gezien als een probleem. Echter bij het besluit om van Arbodienst te
wisselen werd de vraag gesteld: “Waarom denken we dat het met de volgende
Arbodienst beter gaat? Ze beloven hetzelfde als de huidige arbodienst!”
Op dat moment werd het probleem een proces, dat startte met het formuleren
van doelen, criteria, een pakket van eisen en herkenning en erkenning van
zowel de problemen van de thuiszorg instelling als de problemen van de
arbodienst, met als resultaat dat een arbodienst zich niet meer per uur laat
betalen, maar partner wordt (en ook beloond wordt) indien het verzuim
daadwerkelijk daalt.
Als er perspectief is op een doel, blijven mensen niet langer hangen in het
probleem. Maak duidelijk langs welke weg mensen zelf aan een vraagstuk
kunnen werken en ze zetten de eerste stap naar de oplossing. Verandervragen
hebben meestal niet de aard dat ze eenvoudig met een standaardoplossing
aangepakt kunnen worden. Dit vraagt geduld van medewerkers, om langer met
een vraag te leven, die te onderzoeken en pas gaandeweg antwoorden te
vinden.
DRING DOOR TOT DE KERN
Hoe kom je tot de kern van een verandervraag? Hoe bepaal je ‘het wezenlijke’
van het veranderproject? Het heeft geen zin om een organisatie op te zadelen
met een nieuw AVR beleid als de oude, disfunctionele, werkmethodieken, zoals
45
die van oudsher gegroeid zijn (‘zo doen wij het altijd’) niet naar boven gehaald
en aangepakt worden. Anders wordt de verandering meer van hetzelfde en
blijven de oude kaders bestaan. Het is daarom zaak dat de projectleiders en de
(externe) adviseurs achterhalen op welke kernpunten het gedrag van mensen
moet worden veranderd, en hun manier van werken, en de AVR
beleidsprocessen in de organisatie. Het daadwerkelijk doorvoeren van die
veranderingen is een lastig, stroperig karwei. Want het gaat erom dat de
mensen zich de verandering echt eigen maken: ze moeten het niet alleen doen,
maar ook voelen en denken. In feite moesten de betrokkenen in de praktijk zelf
de verandering ervaren die ze wilden bewerkstelligen. In instellingen in de
thuiszorg leidde dat soms tot hevige discussies, omdat oude ‘ingesleten
gewoontes’ opeens niet meer als vanzelfsprekend golden. Van alles stond ter
discussie, in dienst van het achterhalen van de kernpunten en het realiseren
van de gewenste gedragsveranderingen.
PROCESSEN EN BESLUITVORMING
De AVR projecten waren zondermeer breed van opzet. Daarbij moesten
doelstellingen zo geformuleerd worden dat de beleidsthema’s
arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie niet als losse delen, maar
geïntegreerd opgepakt konden worden. Dit leidde tot complexe AVR
verandertrajecten, heuse worstelingen en vooral veel keuzemomenten. In feite
moesten de projectorganisaties steeds opnieuw besluiten nemen, soms dwars
tegen de wil in van directies, ondernemingsraden of besturen. Dat leidde nog
wel eens tot lastige confrontaties. Daarom is het belangrijk dat een
besluitvormingsproces heel zorgvuldig ontworpen en geregisseerd wordt.
Punten mogen bijvoorbeeld niet te snel afgehamerd worden, al is dat soms
verleidelijk. En hoe zit het met een zwijgende meerderheid bij een besluit. Zijn
ze voor (‘wie zwijgt stemt toe’) of ligt het punt te gevoelig om in verweer te
gaan? Hoe kom je daar achter, welke afspraken maken betrokkenen onderling?
Wat is de rol van directie en OR? Hoe ga je daar als projectteam mee om? In
een thuiszorginstelling maakten de projectleden een afspraak met de directie en
de OR omtrent besluitvormingstermijnen. De RvB kreeg 1 week de tijd om
voorstellen terug te wijzen of te accorderen en de OR kreeg een zelfde termijn
mee. Zo creëer je duidelijkheid onderling en houd je tempo in het project!
Verankeren en borgen van AVR beleid
Hoe zorgen we ervoor dat de dingen blijven gebeuren zoals we ze hebben
afgesproken? Hoe zorgen we ervoor dat we niet over een tijdje hetzelfde wiel
opnieuw gaan uitvinden? Door verankeren van beleid: dingen op hun plaats te
houden, te laten beklijven, het in stand houden van de afspraken. De fase van
46
implementatie middels projectorganisatie kan worden afgesloten. Nu is het zaak
om datgene wat is afgesproken tot een routine te maken in de staande
organisatie en het structureel te blijven doen. Verankering in de organisatie is
een noodzakelijke voorwaarde om beleid tot bloei te laten komen en er
daadwerkelijk voordeel mee te behalen.
Verankering is geen statisch proces of éénmalige actie. Als blijkt dat het
afgesproken beleid namelijk niet meer functioneel of effectief is, door
veranderende omstandigheden of klantwensen, dan is er onderhoud en
verbetering nodig. De verankeringsactiviteit draait dus niet alleen om het
vasthouden van de verandering, maar vooral om het vasthouden van de
verbetercyclus.De verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclische
dynamiek van willen naar plannen via doen naar weten.
47
PRAKTIJK IN BEELD: AVR BELEID IMPLEMENTEREN MET STEUN VAN
HET CONVENANT ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN THUISZORG LEVERT
GUNSTIGE RESULTATEN
Duurzame resultaten zijn bereikt door een zestal thuiszorginstellingen, die AVR
beleid hebben geïmplementeerd met steun van het convenant. Elke instelling
heeft een eigen aanpak gevolgd (geen enkele instelling is hetzelfde, dus is
steeds gekozen voor maatwerk met overeenkomstige kenmerken). Ondanks
deze verschillen zijn gunstige resultaten bereikt. Deze zijn:
1. Het ziekteverzuim is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alle
instellingen sneller dan de landelijke tendens.
2. De instroom in de WAO is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alle
instellingen sneller dan de landelijke tendens.
3. De bewustwording rond fysieke belasting heeft in alle gevallen een flinke
impuls gekregen. De groene regels maken ondertussen een vast onderdeel
uit van het dagelijks werken in het veld.
4. Binnen de 6 instellingen zijn diverse instrumenten, handvatten en
hulpmiddelen benut en waar nodig op maat gesneden. Al snel kregen de
deelnemende instellingen twee inzichten. Het eerste is dat er vanuit het
convenant al veel beschikbaar is. Het tweede inzicht is dat soms na enige
bewerking of toelichting het hulpmiddel geschikt is voor toepassing in de
eigen instellingen.
5. AVR in de breedste zin van het woord, heeft in de zes organisaties
zichtbaar nieuw elan gekregen. Het AVR beleid is in deze organisaties
‘gestegen’ op de prioriteitenlijst van het hoger management. Gezien de
sprekende resultaten is de verwachting dat AVR ook in de komende tijd,
met de flinke bezuinigingen voor de boeg, hoog op de agenda blijft staan.
Instellingen kunnen veel verdienen met verzuimreductie en het snel
reïntegreren, in eigen werk, van medewerkers.
6. Binnen deze instellingen is een nieuwe benadering van projectmatig werken
ontstaan. AVR projecten kunnen succesvol zijn, positieve resultaten
opleveren (ook financieel !) en de individuele medewerker bereiken en
beïnvloeden. In deze instellingen hebben AVR projecten nu een positief
imago en maken ze een serieus onderdeel uit van de totale beleidscyclus.
48
Tips bij implementatie
x
x
x
x
x
x
x
Tijd: Zorg dat er projecttijd is en blijft ingeruimd voor het project en benoem
deze tijd (bijvoorbeeld 1 dag per week of 2 uur per week)
Mensen: Zorg dat er meerdere mensen in de projectgroep zitten. Laat een
project niet door 1 persoon uitvoeren, kans is groot dat de motivatie
afneemt en iemand gaat 'zwemmen'.
Haalbaarheid: Neem niet te veel hooi op je vork. Beter één maatregel goed
invoeren dan vele maatregelen half.
Mijlpalen: Onthoud de mijlpalen en houd de voortgang van de maatregelen
in het oog.
Betrokkenheid: Toon je betrokkenheid.
Werkoverleg: Bespreek de voortgang van projecten in het werkoverleg.
Voortgang: Houd de voortgang visueel bij, bv. op prikborden.
Valkuilen tijdens het implementatietraject:
x
x
x
x
Agenda: Als het project niet hoog op de agenda staat, loopt het grote kans
om in de loop van de tijd van de agenda te verdwijnen.
Tijd: Als er niet genoeg tijd voor een project wordt ingeruimd zal er niet
genoeg tijd en energie aan het project worden besteed.
Werkdruk: Projecten om werkdruk aan te pakken kunnen de werkdruk,
zeker op korte termijn verhogen. Besteed van te voren aandacht aan deze
valkuil en ga na hoe je kunt voorkomen in een vicieuze cirkel te komen.
Tegenvallers en moeilijkheden: Maatregel kunnen vooraf al moeilijk en
ingewikkeld lijken. Ook kun je tijdens het invoeren van maatregelen tegen
problemen aanlopen, waardoor de moed je in de schoenen zakt. Probeer
het probleem van een andere kant te bekijken en vraag om hulp. Houd het
resultaat voor ogen.
49
Fases bij verankering AVR beleid
De verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclische dynamiek:
van willen naar plannen via doen naar weten.
We noemen dit de fases van verankering.
Willen
wat
Doen
wie
Weten
waarom
Plannen
wanneer en hoe
Fase 1: Willen
Stel de vraag: Wat willen we bereiken met AVR beleid? Wat willen we verankeren
vanuit het project?
In de implementatiefase zijn er een heleboel initiatieven opgestart en activiteiten
uitgevoerd. Welke activiteiten worden omgezet in ‘staand’ beleid? Welke activiteiten
worden niet gecontinueerd? Wat wil je vasthouden en waar wil je heen?
In deze fase vindt een bewuste afronding en afsluiting plaats van de
implementatiefase.
Wat kun je doen in deze fase?
Bijvoorbeeld:
x
Evalueren implementatie
x
Feestelijk tintje geven aan start verankering
x
Expliciet maken van wat je wilt.
Fase 2: Plannen
Stel de vraag: Hoe gaan we het plannen en structureren?
Door de initiatieven een onderdeel te maken van een vaste beleidscyclus zorg je
ervoor dat datgene wat je wilt (fase1) blijvend kan zijn.
Wat kun je doen?
Bijvoorbeeld:
x
AVR in bedrijfsprocessen vastleggen
x
AVR In organisatiestructuur vastleggen
x
AVR vast onderdeel op agenda (structurele) overleggen
50
x
x
AVR vast onderdeel op jaarplannen of de planning & control cyclus
AVR vast onderdeel van opleidingsprogramma instelling
Fase 3: Doen
Stel de vraag: Wat gaan we doen? Wie gaat wat doen? In deze fase is het
belangrijk om acties te organiseren waarmee je fase 1 en fase 2 onder de aandacht
kan houden.
Wat kun je doen?
Bijvoorbeeld:
x
Thema/informatiebijeenkomsten/ werkconferenties organiseren
x
Nieuwsbrieven over AVR activiteiten
x
Herhalingsprogramma’s
x
Leren van elkaar (collega’s kijken met elkaar mee)
x
AVR in dagelijkse praktijk terug laten komen
x
Afspraken fase 2 nakomen
Fase 4: Weten
Stel de vraag: zijn we blijvend op de goede weg? Waarom doen we het?
Sluiten fase 2 en 3 nog steeds aan op fase 1 of is er een aanpassing nodig?
Dit is de fase van het onderhouden van je verankering. Zorg dat het een cyclisch
proces blijft dat in beweging is en aansluit bij de behoefte van de organisatie.
Wat kun je doen?
Bijvoorbeeld:
x
Periodiek evalueren
x
Verbeteren
x
Aanpassen
51
Actoren: bouwen aan een snel en effectief projectteam
Inleiding
Stafkennis en lijndraagvlak
Topzwaar of vederlicht
Staande organisatie en ontwikkelorganisatie
“Rollen” of “Algemene” leden
Praktijkvoorbeelden; tussendoor
52
ACTOREN: bouwen aan een snel en effectief projectteam
Inleiding
Projecten en projectorganisaties bestaan in alle soorten en maten. Minstens
even belangrijk als wie het project uiteindelijk gaat doen, is de wijze waarop de
keuze tot stand komt voor een bepaalde groep personen.
Herkenbaar is wellicht dat personen, die het even minder druk hebben, met een
project belast worden. Of dat iemand een project krijgt omdat hij het onderwerp
zo interessant vindt of toevallig goed kan opschieten met de opdrachtgever.
Dergelijke patronen zijn risico voor de effectiviteit van het projectteam. Waar het
om gaat, is om een team zo samen te stellen dat de leden de opdracht
inhoudelijk aankunnen en dat ze een verbinding hebben tot het vraagstuk. Dat
betekent selectief kiezen en bewust zijn welke projectdeelnemers noodzakelijk
zijn voor het behalen van het gewenste resultaat.
Maatwerk per instelling (elke bedrijfssituatie is anders)
Vanaf het begin van een AVR-project verdient het aanbeveling om een
werkwijze te hanteren die zoveel mogelijk leidt tot actieve betrokkenheid.
Bij het werken vanuit een blauwdruk, een van tevoren bedachte werkwijze, lukt
dit niet.
Betrokkenheid in een thuiszorginstelling ontstaat alleen indien de betrokkenen
zelf hun project vorm kunnen geven. Ieder project in iedere instelling moet
daarom als het ware uitgevonden worden door de deelnemers aan het project.
Uiteraard worden tijdens het project succesvolle werkwijzen uit andere
instellingen geïntroduceerd om de ontwikkelingen in het project te versnellen. In
essentie zijn er zoveel verschillende projecten als instellingen. De keuze om
maatwerk per instelling te leveren heeft bijgedragen aan het behalen van
resultaten op AVR-gebied.
STAFKENNIS EN LIJNDRAAGVLAK
Het eerste vraagstuk betreft lijn versus staf. Veelal leveren stafdiensten een
inhoudelijke inbreng voor AVR projecten. Ze volgen de ontwikkelingen in de
verschillende vakdisciplines en weten deze naar de eigen organisatie te
vertalen. Lijnmanagers leveren draagvlak voor AVR projecten. Vanuit hun
positie in de organisatie weten ze wat er speelt en op welke vraagstukken de
ontwikkelingen moeten aansluiten.
Een succesvol project heeft beide nodig. Dit betekent dus dat een projectteam
vrijwel altijd moet bestaan uit:
53
1. Managers met draagvlak en professionals van de staf met de juiste
inhoudelijke bagage;
2. Managers en professionals die met elkaar door één deur kunnen;
3. Een projectleider die zorgdraagt voor verbindingen tussen vraagstukken
(van de lijn) en kennis/expertise (van de staf).
De projectteams die recent in de thuiszorg bezig zijn geweest met AVR beleid
voldeden aan deze criteria. Dit betekende dat soms mensen die graag mee
wilden doen ‘geweigerd’ werden en soms mensen gevraagd werden om dingen
los te laten om deel te kunnen nemen aan AVR.
Herpositionering van de functie AVR- coördinator
Aanvankelijk blijkt dat verschillende instellingen inhoudelijk (op AVR-inhoud)
georiënteerde arbocoördinatoren kennen. Gedurende de uitvoering van de
AVR-projecten werd het in sommige instellingen duidelijk dat de
arbocoördinator effectiever zou worden als deze minder uitvoerend, gericht op
de vakinhoud, actief zou zijn en meer een coördinerende rol op het gebied van
AVR zou oppakken.
In de nieuwe wijze van functioneren blijkt dat de arbocoördinator vooral als taak
heeft om de AVR-organisatie verder te ontwikkelen. Hierbij is kennis nodig op het
gebied van organisatiekunde en verandermanagement en dient de AVRcoördinator ook te beschikken over specifieke adviesvaardigheden. De AVRcoördinator dient een gelijkwaardige gesprekspartner met het hogere management
te zijn. Om dit in de branche mogelijk te maken lijkt opwaardering van deze functie
noodzakelijk.
TOPZWAAR OF VEDERLICHT
Een tweede vraagstuk betreft de gelaagdheid in de projectorganisatie. Soms
vormden hoofdzakelijk managers en stafleden het projectteam. In andere
instellingen bestond het team daarnaast uit een fors aantal medewerkers. Ook
hiervoor geldt dat de keuze afhankelijk is van kenmerken van de organisatie.
De mate van participatie van diverse lagen in de organisatie is nooit een
vanzelfsprekendheid! Zowel een centrale aanpak als een decentrale aanpak
heeft specifieke voordelen als een goede aansluiting bestaat op de
organisatiekenmerken. Zo versterkt een team met een oververtegenwoordigd
hoger management het draagvlak van het project aan de top.
Een team met een grote vertegenwoordiging van medewerkers ervaart
doorgaans een grotere bewegingsvrijheid door de afwezigheid van sterke
politieke belangen en vergroot het draagvlak bij de werkvloer.
54
STAANDE ORGANISATIE EN ONTWIKKELORGANISATIE
Een derde vraagstuk betreft de keuze om een project uit te voeren in de
staande organisatie, bijvoorbeeld met behulp van een experiment of in een
ontwikkelorganisatie, bijvoorbeeld een eiland van verandering waar mensen vrij
van de oude denkpatronen nieuw beleid kunnen ontwikkelen. Beide varianten
zijn in de praktijk toegepast. Opvallend is dat in de grote instellingen meer
gewerkt is met experimenten. In het algemeen biedt een ontwikkelorganisatie
meer perspectief voor het ontwikkelen van nieuw, innovatief beleid. De reden
hiervoor is dat projectleden tijdelijk verder af staan van de operationele
organisatie en een andere dan de dagelijkse rol vervullen. Hierdoor hebben de
projectleden meer ruimte om tot nieuwe ideeën te komen. Experimenten
hebben doorgaans ook dit voordeel ten opzichte van projecten in de staande
organisatie (in de lijn). In de staande organisatie bestaat doorgaans voldoende
ruimte voor verbeterprojecten, maar niet voor het ontwikkelen van grote
beleidsinnovaties.
‘ROLLEN’ OF ‘ALGEMENE’ LEDEN
In een projectstructuur kun je de keuze maken om te werken met rollen of te
werken met algemene leden. In het eerste geval krijgen projectdeelnemers
specifieke taken en zijn de verschillende taakhouders te herkennen aan een
rolnaam (coach, proceseigenaar, sponsor, ondersteuner). In het tweede geval
nemen de projectleden deel aan werkgroepen en stuurgroepen, zonder
specifieke rolnaam of taak. De werkgroep functioneert dan als geheel. Beide
werkwijzen kunnen in bepaalde situaties uitstekend functioneren. Ook hier gaat
het erom dat de projectleider en opdrachtgever bewuste keuzes maken.
Ondernemingsraad stimulerend op de achtergrond
Het commitment van de OR blijkt een belangrijke stimulans om handen en voeten
te geven aan het AVR beleid. Hoewel de OR (of leden van de OR) zelf niet direct
uitvoerend meededen aan het AVR-project binnen de eigen instelling, bleek dat zij
wel voortdurend geïnformeerd en betrokken werd. In de meeste instellingen
participeerden een of enkele OR-leden in de projectorganisatie. In de instellingen
waar geen directe participatie is vond regelmatig overleg plaats met bijvoorbeeld de
VGWM commissie. Tussendoor bleek uit overlegvergaderingen dat de OR de
voortgang actief volgde en waar mogelijk sponsorde. Tijdens meerdere evaluaties
bleek dat het actief informeren van de OR gedurende de gehele looptijd van het
project heeft bijgedragen aan goede verhoudingen en snelle besluitvorming rond
belangrijke AVR vraagstukken.
55
EVALUEREN
Wat evalueer je?
Wanneer evalueer je?
Hoe evalueer je?
Wat doe je met de resultaten?
Instrumenten
Checklijst evaluatie
Evaluatie van AVR project met behulp van dilemma’s
56
EVALUEREN
Het AVR project is uitgevoerd en de acties zijn ingevoerd. En? Is het
ziekteverzuim verminderd? Zijn de klachten van de medewerkers echt
verminderd? Is de fysieke belasting conform de groene praktijkregels? Is de
span of control conform een redelijke mate van werkdruk? Zijn medewerkers
meer tevreden en hoor je weer gelach?
Het is belangrijk om projecten af te ronden en na te gaan wat er verbeterd is.
Evalueren dus. Een heel belangrijke fase, en toch schiet deze fase er vaak bij
in. En dat terwijl je al vanaf de start van het AVR project hebt uitgekeken naar
de resultaten en het effect van de acties.
Wat evalueer je?
Het belangrijkst om te evalueren is natuurlijk of de maatregelen de gewenste
resultaten hebben behaald. Dit is afhankelijk van de formulering van je doelen
en gewenste resultaten bij de vorige stap. Daarnaast kun je bijvoorbeeld nog
evalueren hoe de invoering van de maatregelen is verlopen.
Wanneer evalueer je?
Zo snel als zinvol is. Dat wil zeggen, zo snel mogelijk, maar wel realistisch om
effect van de maatregel te mogen verwachten. Korte termijn maatregelen zijn
bedoeld om snel effect te hebben: dit kun je dus ook snel evalueren.
Maatregelen bedoeld voor lange termijn, bijvoorbeeld aanpassen span of
control, werken met verzuimcoaches of gaan werken met ergocoaches voor
fysieke belasting, zullen vragen om een latere evaluatie. Wellicht heb je daarom
in de vorige stap meerdere momenten van (tussen)evaluatie gepland. Wacht in
ieder geval niet te lang met evalueren! Kans is dat je dan al niet meer precies
weet wat er gebeurt is en dan mis je een kans om te leren van de resultaten.
Hoe evalueer je?
Een open deur: door te meten. En vervolgens te vergelijken. Met cijfers uit de
nulmetingen die je hebt gedaan voor het invoeren van maatregelen, of met
cijfers die je bij de analyse van oorzaken verzameld hebt.
Wat doe je met de resultaten?
Ten eerste beoordeel je of er een verbetering is en hoe groot die verbetering is.
Bespreek de resultaten met de OR, met de medewerkers, met de
leidinggevenden. Als de resultaten positief zijn, kun je het succes vieren. Tip is
om dit ook zeker te doen!!
57
CHECKLIJST EVALUATIE
Item
Doelen en gewenste
resultaten
Projectinhoud
Beheersaspecten
Geld
Informatie
Organisatie
concreet en waar let je op?
Zijn de doelen behaald?
Zijn de gewenste resultaten bereikt?
Voldoen de resultaten aan gestelde eisen?
Is de AVR beleid ingepast in algemeen beleid?
Is AVR beleid geborgd?
Zijn de activiteiten uitgevoerd zoals omschreven?
Is aan de eisen en de randvoorwaarden voldaan?
Zijn deelprojecten uitgevoerd?
Is het tijdschema gehaald?
Zijn de mijlpalen gehaald?
Hebben de projectleden zich gehouden aan de
verantwoordelijkheden, heeft iedereen gedaan wat
hij/zij moest doen?
Is binnen het budget gebleven?
Wat waren de kosten? Wat de opbrengsten?
Is iedereen op de hoogte gesteld van het project,
betrokken bij het project geweest, geïnformeerd over
hoe en wat?
Is het project in de organisatie opgenomen?
Zijn de processen rond de invoering van AVR beleid
in de organisatie verankerd?
58
EVALUATIE VAN AVR PROJECT MET DILEMMA’S
DOEL:
Uitvoeren van een projectevaluatie, door in gesprek te komen met de
opdrachtgever of teamleden omtrent de resultaten van een AVR
project op basis van de dilemma’s die zich tijdens het project hebben
voorgedaan.
WERKWIJZE:
Selecteer uit de onderstaande lijst die dilemma’s die het meest op het
AVR project binnen je instelling van toepassing zijn (kies bijvoorbeeld 12
dilemma’s) en laat de projectgroepleden deze beantwoorden. Hierna
kunnen deze in een voltallige sessie besproken worden.
Een andere werkwijze is, om een aantal medewerkers en
leidinggevenden eerst hun visie te laten geven om vervolgens aan de
slag te gaan met de lijst.
Een derde werkwijze is om eerst een ‘interne’ evaluatie te doen, met de
projectleden en deze hierna te spiegelen aan de beleving bij de
opdrachtgevers.
A.
GEKOZEN VERANDERAANPAK / REGIE / STURING
1.
A.
Mate van detaillering
Gedetailleerde probleemomschrijving met implementatievoorschrift van
bijpassende omkaderde oplossingen
Probleemformulering op hoofdthema’s met ruimte voor aanpak en nietaanpak van verschillende subthema’s binnen het hoofdthema
B.
2.
A.
B.
3.
A.
B.
De opvatting van de breedte van het vraagstuk
Concrete oplossing implementeren zonder veel tijd te besteden aan de
bredere context (AVR als AVR-probleem bekijken)
Probleem achter het probleem meenemen (AVR als voertuig voor
organisatieontwikkeling)
Tempoverschillen lokale initiatieven
Sturing op uniforme prestaties (doorlooptijd, kwaliteit en productie van
lokale projectgroepen
Grote lokale verschillen in kwaliteit, productie en tempo toestaan en
benutten
59
4.
A.
B.
5.
A.
B.
Werkelijke sturing op tempo en productie
Via harde afspraken en commitment in de lijn (actielijsten met deadlines
en actief management)
Door het charisma van personen (P&O manager, arboco, adviseur etc.)
Explicitering projectmatig werken
Werken met deelprojectleiders, actiepunten en tijdpaden en expliciete
aansturing projectopdrachtgever. Op basis van vooraf geformuleerde
resultaten.
Geen expliciete projectmatige/resultaatgerichte werkwijze, iets is klaar
als het klaar is.
6.
A.
B.
Tussentijdse resultaten benutten versus evalueren aan het eind
Tussentijdse inzichten worden omgezet in staand beleid
Aan het einde van het project worden activiteiten geëvalueerd en
vervolg gekozen
7.
A.
B.
Betrokkenheid organisatieniveaus I
AVR-project speelt zich enkel op de werkvloer af (doe project)
Alle niveaus doen proportioneel mee
8.
A.
B.
Betrokkenheid organisatieniveaus II
AVR-project speelt zich alleen af op (hoger) management niveau en in
de staf (etalage project)
Alle niveaus doen proportioneel mee
9.
A.
B
Betrokkenheid organisatieniveaus III
AVR project speelt zich alleen af in de staf (hobby project)
Alle niveaus doen proportioneel mee
10.
A.
B.
Centrale aansturing versus lokale autonomie
AVR project vindt plaats vanuit centrale aansturing
AVR project op basis van lokale initiatieven
11.
A.
B.
Inhoudelijke sturing
Sturing op balans in A, V, R
Sturing op basis van ervaren urgentiegevoel van of A of V of R
12.
A.
B.
Gerichtheid op individueel- of op organisatie niveau
AVR initiatieven gericht op individueel niveau
AVR initiatieven gericht op organisatieniveau
60
13.
A.
B.
Doorlooptijdvariabelen
Een groot langlopend integraal project
Verschillende kortlopende subprojecten
14.
A.
B.
Veranderaanpak
Project aanpak
Ontwikkelaanpak
B.
ROL VAN DE INTERNE EN/OF EXTERNE ADVISEUR
15.
A.
B
Geclaimde bewegingsruimte adviseur
Vrije toegang tot alle relevante bedrijfsonderdelen/medewerkers
Acceptatie van afscherming van bepaalde relevante onderdelen
16.
A.
B.
Interacties van de adviseur
Vooral met de werkvloer
Met staf, management
17.
A.
B.
Activiteiten van de adviseur
Actief met de werkvloer in implementatie, zelf voor de groep staan
Meebedenken, organiseren van implementatie, delegeren aan andere
uitvoerenden
18.
A.
B.
Stijl adviseur
Duwen, sturen op onderwerpen
Delegeren, klant zelf laten leren, klant zelf laten bepalen wat nodig is
C.
CONDITIES IN DE INSTELLING
19.
A.
B.
Status van het AVR-project
AVR-project is 1 van de ‘gezond werken’ projecten
AVR-project is HET parapluproject waarop andere lopende ‘gezond
werken’ projecten worden afgestemd
20.
A.
B.
Visie op AVR
Avr is vooral individuele problematiek
AVR is een collectief organisatieprobleem
21.
A.
B.
Werkelijke probleemeigenaar in AVR-project
De adviseur van SANT
Lijnmanagers met echte AVR-problemen
61
22.
A.
B.
Managementpraktijk in thuiszorg organisatie
Integraal management
Voorschrijvende staf
23.
A.
B.
Realiteitswaarde AVR-commitment in de organisatie
Het formeel aangegeven commitment wordt ook echt waargemaakt
Het formeel aangegeven commitment wordt niet waargemaakt
D.
TOEGEPASTE INTERVENTIES
24.
A.
B.
Toegepaste manier van gedragsbeïnvloeding
Via formele weg, notities, protocollen
Door persoonlijk optreden
25.
A.
B.
Eerste stappen in het project I
Gericht op snelle eerste successen en zichtbaarheid van het project
Bouwen aan randvoorwaarden voor de lange termijn
26.
A.
B.
Eerste stappen in het project II
Direct richten op de AVR-thema’s
Eerst realiseren van randvoorwaarden
27.
A.
B.
Acties van de werkgroep
Adviserend aan de lijn
Vanuit eigen visie interveniëren
28.
A.
B.
Bezetting werkgroep
Vanuit functionele gebied en formele bevoegdheden
Vanuit daadkracht en deskundigheid
29.
A.
B.
Gebruikte methodieken
Standaard methoden
Alles is innovatief
30.
A.
B.
Focus van de communicatie
Vanuit centraal over de hele organisatie
Decentraal, gericht op lokale initiatieven
62
BIJLAGE
Vragenlijsten en hulpmiddelen
Bladen
Websites
63
BIJLAGE: VRAGENLIJSTEN, BOEKEN, INSTANTIES EN WEBSITES
Vragenlijsten en hulpmiddelen
™ Aan de slag met Werkdrukbeheersing (februari 2004) is een praktisch
pakket waarmee instellingen in de thuiszorg en kraamzorg de werkdruk in
hun instelling op een aanvaardbaar niveau kunnen krijgen en houden.Het
pakket gaat uit van het bespreken van de werkdruk in teams. Daarvoor zijn
vragenlijsten ontwikkeld die inzicht geven in de mate van werkdruk en de
mogelijke oorzaken van werkdruk. Te bestellen via www.arbozw.nl
™ Zorg voor de thuiszorg, werkpakket voor de aanpak van fysieke
belasting (mei 2003). Met behulp van dit werkpakket kunt u de volgende
vragen beantwoorden:
• Hoe staat het met ons beleid fysieke belasting?
• Hoe staat het met de blootstelling aan fysieke belasting bij onze
medewerkers?
* Wat is een effectieve aanpak om fysieke belasting te verminderen?
Te bestellen via www.arbozw.nl
Bladen:
x Gezonder zorgen. Blad van CAT, Arbo-nieuws Thuiszorg.
x Blad van Abvakabo/FNV ‘Nieuwskrant’.
x Magazine CNV Publieke Zaak, bondsblad CNV Publieke Zaak.
x AVVV magazine, Algemene Vergadering Van Verzorgenden, 3
verschillende uitgaven voor 1- nursing en verpleegkundige, 2Verzorgenden kraamsupport en 3 – TvZ.
x Zorgkrant: www.zorgportaal.nl
x Voorzorg, blad van arbokenniscentrum, voor Zorg en Welzijn.
x Arbo en Milieu, Kluwer, Tijdschrift
x Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift
x Arbo Actueel, Kluwer, Nieuwsbrief
x Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift
x Arbeidsomstandigheden, Arbeidsomstandigheden, Kluwer, Tijdschrift
x Arbo Magazine, Elsevier, Tijdschrift
x ArboZaken, Elsevier, nieuwsbrief
x Nieuws en adviesbrief Arbeidstijden, Elsevier, nieuwsbrief
x Maandblad Reïntegratie, Elsevier, Tijdschrift
x
VGWM-wijzer, over veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu, Elsevier,
Nieuwsbrief
x
Rendemens, Tijdschrift
64
Websites:
www.fondsenzw.nl
www.arbozw.nl
www.lvt.nl www.thuiszorgnederland.nl
www.ritz-thuiszorg.nl
www.loznet.nl
www.zorgportaal.nl
www.fnvformaat.nl
www.cnvpubliekezaak.nl
www.nivel.nl
www.nizw.nl
www.zorgkoers.nl
www.gezondheidsnieuws.net
www.lcvv.nl
www.sting.nl
www.minszw.nl
www.vws.nl
www.kroonophetwerk.nl
www.stecr.nl
www.sant.nl
www.stressophetwerk.nl
www.ehbw.nl
www.maetis.nl
www.arbounie.nl
www.commit-arbo.nl
www.arboned.nl
www.arbodienst-zorg.nl
www.arbo.pagina.nl
www.werkdruk.com
www.teamaudit.nl
www.arboonline.nl
www.arbeid.tno.nl
www.rwi.nl
www.uwv.nl
www.arboconvenanten.szw.nl
www.cwinet.nl
www.prismant.nl
www.medwerk.nl
Sectorfondsen zorg en Welzijn
Arbokenniscentrum
Landelijke Vereniging Thuiszorg
Reïntegratie pagina
Leren en opleiden in de zorg
Care Net Holland,
Website van FNV
Website van CNV Publieke Zaak
Nederlands Instituut voor Onderzoek
van de Gezondheidszorg
Nederlands Inst. voor Zorg en Welzijn
AVR Helpdesk Twente/ Achterhoek
Nieuws, actueel, archief, headlines,
Landelijk centrum verpleging en
verzorging
Beroepsvereniging v/d verzorging
Min. Sociale Zaken en
Werkgelegenheid
Min. Volksgezondheid, Welzijn,Sport
Good practices
Kennis plek
Implementatie AVR beleid
Eerste hulp bij werk
Arbodienst
Arbodienst
Arbodienst
Arbodienst
Arbodienst
Startpagina
Werkdruk
Over werken in teams
Initiatief van Kluwer
Website van TNO Arbeid
Raad voor Werk en Inkomen
Uitvoeringsinstantie
alle convenanten
Centrum voor Werk en Inkomen
Onderzoek, advies, informatie en
opleidingen in de gezondheidszorg
Kennisnetwerk arbeidsrelevante
aandoeningen
65