een professionele aanpak van wangedrag en agressie in

EEN PROFESSIONELE AANPAK VAN
WANGEDRAG EN AGRESSIE IN DE
HULPVERLENING
De Werkwijzer is een methodiek ontwikkeld door onze
Nederlandse Zusterorganisatie Divosa
Sociale diensten krijgen vaak te maken met allerlei vormen
van wangedrag. Zeker in het geval van agressie gaat dat ten
koste van de veiligheid en het welzijn van hun medewerkers.
Maar ook minder extreem wangedrag is een probleem: het
zet besluitvorming onder druk en verhindert dat medewerkers hun werk goed doen. Met de groeiende aandacht voor
de professionaliteit van de sector, neemt ook de aandacht
voor een integere en veilige dienstverlening toe. Als klanten
de normen van een sociale dienst overschrijden, staakt de
sociale dienst in het uiterste geval de dienstverlening.
Divosa is in Nederland wat VVOS in Vlaanderen betekent. De
trouwe en aandachtige lezer van OCMW Visies zal zeker de
regelmatig terugkerende relatie met Divosa in OCMW Visies
zijn opgevallen.
De column die in de laatste nummers van OCMW Visies verschenen rond deze problematiek van klantagressie aan de
hand van Aad Klaassen is hiervan een sprekend voorbeeld.
Meer nog Divosa, Aad Klaassen en nog enkele Nederlandse
organisaties hebben zich de voorbije jaren ingezet in de studie van dit belangrijk thema. Het resultaat is de Werkwijzer
Integere en Veilige Dienstverlening, in Nederland nu reeds
bekend als de Divosa-methode.
Deze Werkwijzer geeft zowel professionals als managers en
beleidsverantwoordelijken praktische handvatten voor de
aanpak van situaties waarin klanten of bezoekers grenzen
overschrijden of de orde verstoren. Ook wanneer ze daarbij
niet direct agressief zijn.
De tips in deze Werkwijzer worden onderbouwd door de
ervaringen van de twee succesvolle pilots met de Divosamethode. In die op de beleidsuitgangspunten van Divosa
gebaseerde methode is stap voor stap vastgelegd hoe een
sociale dienst moet reageren op klanten die druk op de
dienstverlening zetten. Daarnaast hebben het Platform Veilig en integer werken en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers (Bvk) hun kennis en praktijkervaring ingebracht.
Wat is wangedrag?
Wangedrag is een verzamelbegrip voor ordeverstoringen,
normoverschrijdend gedrag en agressie. Ordeverstoringen
zijn gedragingen of incidenten die de normale voortgang
van werkzaamheden en bezigheden belemmeren, bijvoorbeeld lawaai maken op een Werkplein.
We spreken van normoverschrijdend gedrag als mensen
zich niet aan gedragsregels houden die gebaseerd op morele, juridische of sociale normen. Voorbeelden zijn het ma-
88
ken van seksuele toespelingen of het bekijken van pornosites op computers die bedoeld zijn om naar vacatures te
zoeken.
Agressie is kwaadaardig gedrag met de bedoeling om onlustgevoelens bij de medewerkers van een sociale dienst te
veroorzaken of om doelbewust schade toe te brengen. Het
gedrag kan gepaard gaan met geweld of geweldsdreiging.
De agressie staat in relatie tot de functie of het functioneren
van de sociale dienst. Ook als de medewerker zich niet bedreigd voelt of geraakt wordt door het gedrag van de klant
spreken we van agressie. De medewerker hoeft dus geen
slachtoffer te zijn. De kwaadaardige bedoeling onderscheidt
(frustratie)agressie van de emotie boosheid. Boosheid is
op zich een toegestane emotie, waarbij de nadruk ligt op
het vragen van aandacht voor het eigen probleem. Wel kan
boosheid ook angst oproepen.
Grosso modo zijn er vier redenen voor agressiebeleid: integriteit van de dienstverlening, veiligheid en welzijn van
de medewerkers, professionaliteit en het tegengaan van
normvervaging.
Wangedrag belemmert de integriteit van de dienstverlening
Wangedrag
beïnvloedt
de
besluitvorming.
Soms
is dat zelfs de bedoeling: een klant verwerft diensten of dwingt besluiten af met agressie. Daarmee
komt de integriteit van de dienstverlening in het geding. Besluitvorming onder druk is niet te vertrouwen.
Wangedrag ondermijnt welzijn en veiligheid van medewerkers
Werkgevers zijn verantwoordelijk voor het welzijn en de
veiligheid van hun medewerkers. Bovendien heeft iedere
werkgever een morele verplichting om medewerkers tegen
wangedrag en agressie van het publiek te beschermen.
Wangedrag belemmert professionaliteit
Efficiëntie, doelmatigheid en doelgerichtheid zijn belangrijke uitgangspunten voor iedere professionele organisatie.
Sociale diensten hebben als doel om met zo min mogelijk
publieke middelen de organisatiedoelstellingen (re-integratie en participatie) zo goed mogelijk te realiseren. Alleen
een sociale dienst die de eigen dienstverleningsprocessen
in de hand heeft, kan die professioneel uitvoeren. Wangedrag, zeker in de vorm van agressie, bemoeilijkt of verhindert die regievoering. Als een klant een gesprek onder druk
zet met (impliciete) dreigementen, durft de medewerker
daardoor soms niet meer te vragen naar de informatie die
nodig is om verantwoorde afwegingen te maken.
OCMW
visies
Wangedrag is ongewenste normvervaging
Sociale diensten maken deel uit van een overheid die burgers
oproept om normvervaging tegen te gaan. Daarom mag van
sociale diensten verwacht worden dat ze een voorbeeld stellen en niet tolereren dat normoverschrijdingen ongestraft
blijven of zelfs beloond worden.
De evolutie in de aanpak van agressie en
wangedrag
Het denken over de aanpak van publieksagressie ontwikkelde zich bij sociale diensten grosso modo in drie fasen:
• Tot 1986 zien sociale diensten agressie als iets onvermijdelijks. Om stigmatisering van groepen te voorkomen
wordt wangedrag voor lief genomen. Als klanten zich misdragen of als medewerkers van een sociale dienst niet
bestand zijn tegen agressie, wordt dat de medewerkers
aangerekend. Zij voelen zich dan ook niet gesteund door
managers en bestuurders.
• Vanaf 1987 erkennen sociale diensten medewerkers als
slachtoffer. Ze nemen beschermende maatregelen en
ontwikkelen instrumenten om het gedrag van klanten te
beïnvloeden, zoals het toegangsverbod. Van medewerkers
wordt nog steeds verwacht dat ze om kunnen gaan met
agressie, dat speelt zelfs een belangrijke rol bij de beoordeling van hun vakvolwassenheid. Ze krijgen er dan ook
vaardigheidstrainingen voor. Tegelijkertijd komt er meer
nadruk te liggen op klantgerichtheid.
• Na 2007 nemen sommige sociale diensten afscheid van het
begrip agressieve klant: agressie is onverenigbaar met de rol
van de klant. Het inzicht wint terrein dat dienstverlening niet
integer kan zijn wanneer een medewerker bang is of wanneer de klant druk op het dienstverleningsproces legt. Onder
invloed van de professionalisering wordt duidelijk dat ordebewaring een zaak van het hele team moet zijn. De focus van
trainingen verschuift naar het houden van de regie bij agressie en geweld en het werken vanuit de organisatienorm.
In deze bewerking van de publicatie ‘Werkwijzer Integere en
Veilige Dienstverlening’ van Divosa, februari 2015, gaan we
enkel nog verder in op de achtergronden en uitgangspunten
van deze Divosa-methodiek.
Waarom slagen sociale diensten er niet in om greep te krijgen op het wangedrag van klanten, ondanks alle trainingen
en de inzet van de meest bekwame medewerkers? Op basis
van observaties en de geschiedenis van de aanpak van wangedrag meent Divosa dat hiervoor de volgende oorzaken zijn
aan te wijzen:
De opvatting dat de dienstverlener veroordeeld is tot de klant
De verantwoordelijkheid van sociale diensten voor klanten is
groot, omdat klanten van hun zorg afhankelijk zijn en nergens
anders terecht kunnen. Ze kunnen afhankelijke burgers niet
zomaar aan hun lot overlaten. Die verantwoordelijkheid wordt
door (medewerkers van) sociale diensten goed gevoeld. Sommige klanten maken daar misbruik van: “ik kan doen wat ik
wil, jij moet me toch helpen!” Veel medewerkers zien af van
maatregelen in de wetenschap dat de onontkoombare relatie
met de klant daar slechter van wordt.
De miskenning van het fenomeen angst in de relatie met
klanten
Het werkklimaat bij sociale diensten stimuleerde medewerkers lange tijd om angst voor de klant te ontkennen. Medewerkers die met moeilijke of agressieve cliëntgroepen werken genieten een bijzondere status, vaak met een hogere
beloning. In trainingen leren medewerkers dat ze eventuele
angst vooral niet aan de klant mogen laten zien. Ze leren de
lichamelijke reacties van angst met ademhalingsoefeningen
onder controle te houden en frustratiegedrag te beantwoorden met begrip. Geveinsd begrip desnoods, als de eigenlijke
reactie eerder neigt naar verontwaardiging, boosheid of onbegrip.
Onzekerheid over de eigen professionele ruimte
Persoonlijk herken ik spontaan een gelijkaardige evolutie in
Vlaanderen al kan ik me daarbij niet uitspreken of de genoemde data ook keerpunten in Vlaanderen zijn geweest. Alleszins
is het onze ervaring binnen OCMW Genk dat vormen van wangedrag bij het cliënteel zich regelmatig manifesteren en dat
ook wij als organisatie dit wangedrag aan de kaak stellen.
Deze nieuwe totaalaanpak via de Divosa-methodiek hebben
we via de column van Aad Klaassen in OCMW Visies mee willen volgen. Trouwens zowel VVOS Vlaanderen als de uitgeverij Vanden Broele hebben Aad Klaassen en zijn bedrijfje naar
Vlaanderen gehaald voor diverse vormingen terzake die succesvol zijn gebleken en nog altijd gevraagd worden.
De ommekeer die het Divosa-onderzoek bewerkstelligd door
niet de hulpverlener de schuld in de schoenen te schuiven
maar wel een totaalbeeld te geven waarin alle partijen hun rol
spelen, is bijzonder treffend. Aldus kadert deze aanpak heel
duidelijk in het nieuwe denken over de organisatie(cultuur)
van de hulpverlening.
Onzekerheid over de eigen speelruimte (wat mag ik doen om
een klant tot de orde te roepen?) en verwachtingen van de
werkgever (moet ik nu klantgericht zijn of grenzen stellen?)
maken het voor medewerkers ook moeilijk om effectief op te
treden tegen wangedrag.
Als medewerkers bang zijn voor een klant, hun angst niet
mogen tonen, niet precies weten wat ze mogen doen om de
orde te herstellen en weten dat ze tot die klant veroordeeld
zijn, kan dat leiden tot vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid.
Vermijdingsgedrag
Wie bang is voor confrontaties kan vermijdingsgedrag gaan
vertonen. Bij sociale diensten gaan medewerkers dan bijvoorbeeld onderzoeken uitstellen of niet of halfbakken uitvoeren.
Ook nemen ze genoegen met doorzichtige smoezen en staan
ze oogluikend toe dat klanten trajecten of werk weigeren.
Dat vermijdingsgedrag altijd al een belangrijke rol speelt in
de cultuur van sociale diensten is niet vreemd: medewerkers
kunnen zich niet onttrekken aan contacten met agressieve
89
klanten, worden beoordeeld op hun vermogen om met agressie om te gaan en leren dat ze hun angst niet aan de klant
mogen laten zien. Vermijdingsgedrag is onontkoombaar als
medewerkers ondanks hun angst het gesprek met een klant
aan moeten gaan.
Handelingsverlegenheid
Handelingsverlegenheid is blokkeren of verzuimen om op te
treden in situaties die daar wel om vragen. Een medewerker
weet zich geen raad met de situatie. Hierbij kan bijvoorbeeld
angst om iemand in het openbaar aan te spreken een rol spelen. Maar ook onzekerheid over de eigen speelruimte en over de
verwachtingen van de werkgever kunnen handelingsverlegenheid veroorzaken. Handelingsverlegenheid uit zich bijvoorbeeld
in vragen van medewerkers of een bepaalde overtreding in de
huisregels kan worden opgenomen, ook al wordt die al door bestaande wetgeving verboden. Kennelijk voelen ze zich pas gelegitimeerd om iemand op wangedrag aan te spreken als het
zwart op wit staat.
Waarom medewerkers blokkeren in situaties waarop ze achteraf met boosheid of verontwaardiging reageren is niet makkelijk
te zeggen. Toch zijn er wel twee aanwijzingen:
• De aandacht voor agressie ontstond in de tijd dat klantgerichtheid steeds populairder werd bij bestuurders, managers
en leidinggevenden. Ze hielden hun medewerkers voor dat
ze een goede relatie met klanten moesten nastreven. Tegelijkertijd moesten medewerkers klanten steeds meer stimuleren om dingen te doen die ze helemaal niet wilden. Leidinggevenden reageerden bovendien wisselend wanneer klanten
een klacht indienden. Het ene moment hoorden medewerkers dat ze agressie niet mogen tolereren, het volgende moment dat ze de klant niet mogen irriteren of boos maken. Het
is niet vreemd dat dit alles verwarring oplevert.
• Medewerkers hebben geleerd met begrip op frustraties van
klanten te reageren. Wanneer het wangedrag van de klant die
empathie belemmert worden ze bang, boos of verontwaardigd, maar ze moeten die emoties onderdrukken. Dat gaat
ten koste van hun authenticiteit, die een basisvoorwaarde is
voor open en eerlijke communicatie. Als medewerkers leren
dat hun eigen reacties niet deugen en niet professioneel zijn,
dan is hun onzekerheid verklaarbaar.
De cultuur van veel sociale diensten blijkt dus vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid in de hand te werken.
Het gegeven dat de dienstverlener veroordeeld is tot de
klant, de manier van omgaan met het fenomeen angst en
onzekerheid over de eigen professionele ruimte spelen
daarbij een grote rol. Het wegnemen van de oorzaken van
vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid zijn kritische
succesfactoren voor een effectieve aanpak van wangedrag.
De divosa-methode hanteert vijf uitgangspunten voor een
effectief beleid. Ze vormen de basis voor praktische richtlijnen voor medewerkers, aanpassing (professionalisering)
van de organisatiecultuur en de keuze van de juiste instrumenten voor de aanpak van wangedrag.
90
Dienstverlening zonder (intentie tot) druk
Gedrag dat bedoeld is om druk op het dienstverleningsproces uit te oefenen is onacceptabel, of het nu gaat om bedreiging, omkoping of chantage. Dienstverlening mag niet
onder druk plaatsvinden. Ook niet wanneer een medewerker die druk niet direct ervaart. Druk kan de dienstverlening
ook indirect schaden door vermijdingsgedrag bij medewerkers te veroorzaken. Als wangedrag van de klant een medewerker verhindert de dienstverlening op een verantwoorde
manier te bieden, moet de medewerker dienstverlening opschorten.
Veiligheid en welzijn van medewerkers staan voorop
Medewerkers hebben recht op veiligheid. Werkgevers hebben de verplichting om de veiligheid en het welzijn van hun
werknemers te bevorderen. Een professionele organisatie
formuleert daarom een aanpak voor voorzienbare problemen. Een organisatie met veel publiekscontacten houdt rekening met wangedrag en (frustratie)agressie en beschermt
medewerkers daartegen. Als wangedrag een bedreiging
oplevert voor de veiligheid of het welzijn van medewerkers,
dan is dat reden om dienstverlening op te schorten tot het
wangedrag stopt.
Een klant moet de medewerker in staat stellen om zijn
werk te doen
De aanpak van wangedrag moet vooral gericht zijn op verandering van het gedrag van de klant. Van medewerkers van
een sociale dienst mag je niet verwachten dat ze tegen wangedrag kunnen of er begrip voor hebben. Van klanten mag
je juist wel verwachten dat ze medewerkers van de sociale
dienst fatsoenlijk behandelen en hen geen angst inboezemen. Klanten moeten zich zo gedragen dat medewerkers
van een sociale dienst hun werk kunnen doen en de regie
houden. Doet een klant dat niet, dan heeft overdracht aan
een andere collega geen zin. Het is de klant die faalt, niet
de medewerker. De klant verliest dan (tijdelijk) met recht op
dienstverlening.
De organisatienorm is professionele norm
Medewerkers van een sociale dienst zijn als professionals
gebonden aan de wetten, regels en de opvattingen van
hun werkgever, ook wanneer die verschillen van hun privéopvattingen. Gedrag is wangedrag als iemand de organisatienorm overschrijdt. Ook als een medewerker niet
geraakt of gekwetst wordt door het wangedrag, moet de
klant of bezoeker daarop wordt aangesproken.
Door iedereen aan dezelfde norm te binden, biedt een sociale dienst duidelijkheid voor de eigen medewerkers én
klanten. En de sociale dienst doorbreekt daarmee ook de
cultuur waarin medewerkers zich kunnen onderscheiden
door tegen agressie of wangedrag te kunnen. De organisatienorm laat wel enige ruimte voor individuele verschillen. De ene medewerker vindt het niet erg om aangeraakt
te worden op arm, hand of schouder terwijl de andere
daar niets van moet hebben. Maar individuele normen
mogen nooit in strijd zijn met de organisatienormen.
Omgangsvormen, huisregels en de organisatienorm
Ook omgangsvormen vallen onder de organisatienorm.
Een deel van de omgangsregels is vastgelegd in lokale
verordeningen en landelijke wetgeving. Verder kennen we
in het sociaal verkeer omgangsregels die we samenvatten
onder de term fatsoen of die volgen uit de context: in een
wachtruimte met stoelen ga je niet op de grond liggen.
Huisregels vormen het sluitstuk van de organisatienorm:
het zijn specifieke omgangsregels voor een bepaalde organisatie, situatie (zoals huisbezoek) of locatie, vooral
over zaken die voor veel bezoekers onduidelijk blijken te
zijn. Het spreekt vanzelf dat verboden zaken als wapens,
discriminatie of agressie niet toegestaan zijn. Dergelijke
zaken opnemen in huisregels is overbodig, niet effectief
en draagt bij aan een negatief beeld van de organisatie.
Daarentegen mag de volgende regel op geen enkel huisregelbord ontbreken: Volg aanwijzingen van onze medewerkers op. Deze regel voorziet in alle lacunes en geeft
de medewerkers de regie.
Als sociale diensten individuele medewerkers verantwoordelijk maken voor de aanpak van agressie werken
ze handelingsverlegenheid in de hand. Er is niets mis
mee als medewerkers bang zijn of andere redenen hebben om klanten of bezoekers niet aan te spreken. Ordehandhaving is een collectieve taak. Alle medewerkers
zijn er samen verantwoordelijk voor. Als een collega de
regie over de situatie kwijt is, is de organisatie de regie
kwijt. De collectieve verantwoordelijkheid voor ordehandhaving geeft medewerkers bemoeirecht en bemoeiplicht.
Bemoeirecht geeft collega’s het recht om in te grijpen
bij een ordeverstoring waarbij de verantwoordelijke collega de regie kwijt is, ook als die collega niet aangeeft
hulp nodig te hebben. Bemoeiplicht ontstaat wanneer
een collega afziet van dat bemoeirecht en moet zorgen
dat iemand anders ingrijpt. Bemoeirecht en bemoeiplicht
zorgen ervoor dat de individuele medewerker geen antwoord hoeft te hebben op elke vorm van grensoverschrijdend gedrag en dat collega’s elkaar moeten helpen als de
organisatienorm overschreden wordt. Dat bevordert
teamgeest en teamverantwoordelijkheid.
Staf Mariën
Secretaris OCMW Genk
SECRETARIS OCMW BRUGGE NIEUWE
VOORZITTER EUROPEES SOCIAAL
NETWERK
Christian Fillet, secretaris van het OCMW Brugge, is de nieuwe voorzitter van het Europees Sociaal Netwerk. Hij werd
unaniem verkozen door al de leden van de raad van bestuur.
Het Europees Sociaal Netwerk (ESN) is een onafhankelijk
netwerk voor lokale openbare sociale diensten in Europa.
ESN wil sociale diensten ondersteunen bij de ontwikkeling
en optimalisatie van de eigen sociale dienstverlening en zorg
op lokaal niveau. Als ESN-voorzitter volgt Fillet na 15 jaar de
huidige Zweedse voorzitter op, Lars-Göran Jansson.
Het ESN brengt mensen samen die een openbare sociale
dienst leiden of ondersteunen. Ze kunnen onderling kennis
en ervaringen uitwisselen en worden hierbij ook in contact
gebracht met andere overheden en met onderzoeksorganisaties. Het ESN werkt met meer dan 100 ledenorganisaties
over meer dan 30 Europese landen. Via congressen, thematische werkgroepen, online discussiegroepen, e.d. worden informatie, kennis en ervaringen gedeeld. Daarnaast geeft het
ESN ook advies, onder andere aan de Europese Commissie.
Op 1 juli neemt Christian Fillet zijn opdracht op als nieuwe
ESN-voorzitter. “Het samenbrengen en de uitwisseling van
de verschillende partners die betrokken zijn bij de werking
van ESN waarborgt een belangrijke meerwaarde voor de uitbouw en voortdurende bijsturing van de eigen sociale dienstverlening. Ervaringen uit ander landen kunnen bijdragen
tot nieuwe inzichten. Er wordt via het netwerk ook heel veel
relevantie informatie snel verspreid. Tenslotte kunnen gezamenlijke knelpunten en noden gebundeld worden om een
krachtig signaal te geven naar (Europese) overheden”, vertelt
Fillet.
Christian Fillet zetelde al 10 jaar in de raad van bestuur van
ESN, eerst 6 jaar als penningmeester en 4 jaar als ondervoorzitter. Hij vertegenwoordigt er de Vlaamse Vereniging van
OCMW-secretarissen. Begin juli zal Christian Fillet het 23e
Europees Congres te Lissabon voorzitten. Het congres heeft
als thema ‘Connect’ en verwacht ruim 400 deelnemers.
91