Informatiebeleidsplan - Delft R.I.S.

Gespreksmemo Beleidsvisie
Informatie Management
2012 - 2016
Gemeente Delft
‘SLIM SAMEN WERKEN,
SAMEN SLIMME KEUZES MAKEN’
augustus 2012
1
Inhoudsopgave
1.
Inleiding ________________________________________________________________ 3
2.
Besturing en Organisatie ______________________________________________ 4
3.
Ontwikkelingen ________________________________________________________ 6
3.1
Ontwikkelingen op de verschillende beleidsterreinen _____________ 6
3.2
Informatie en Communicatie ontwikkelingen ______________________ 7
4.
Informatiestrategie ____________________________________________________ 9
4.1
Duurzame infrastructuur ___________________________________________ 10
4.2
Degelijke bedrijfsvoering ondersteuning__________________________ 11
4.3
Hoogwaardige proces ondersteuning _____________________________ 12
4.4
Innovatieve werkomgeving ________________________________________ 14
5.
Beleidskaders _________________________________________________________ 15
6.
Beheer en Beveiliging ________________________________________________ 17
6.1
Beheer en Exploitatie _______________________________________________ 17
6.2
Beheersing projecten _______________________________________________ 17
6.3
Informatiebeveiliging ______________________________________________ 17
7.
Nawoord _______________________________________________________________ 18
Bijlage _______________________________________________________________________ 19
Clusters binnen het 9-vlakmodel _________________________________________________ 19
2
1.
Inleiding
De gemeente Delft staat voor een aantal nieuwe en grote uitdagingen. Delft moet
bezuinigen, wil hervormen en blijven investeren. Dit heeft zijn beslag gekregen in het
Bestuursprogramma 2011-2014, waarin voor de verschillende beleidsterreinen
doelstellingen zijn geformuleerd.
In het afgelopen jaar is met ‘Koers voor Delft’ een organisatieverandering gestart. Dit
traject is op 2 manieren randvoorwaardelijk voor de geformuleerde ambities. Met de
nieuwe inrichting van de organisatie langs de zogenaamde ‘ruggengraat’ (Strategische
beleidsvorming, Programmering, Uitvoering), en met ‘Programmering’ daarbinnen in het
bijzonder, kan de sturing op de organisatie worden verbeterd en de regie op de externe
ketens worden geoperationaliseerd. Daarnaast is met ‘Koers’ een cultuurverandering
ingezet met als kernwaarden; Klantgericht, Open, Extern, Resultaatgericht en
Samenwerking.
Recentelijk is vanuit de Delftse Rekenkamer (DRK) een onderzoek uitgevoerd naar het
Informatiebeleid in de gemeente Delft. Aan de hand van de bevindingen in Delft en een
positiebepaling ten opzichte van andere gemeenten zijn conclusies getrokken en
aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen uit het DRK-rapport vinden hun weerslag in de
onderhavige beleidsnotitie. Daarnaast biedt het rapport een analysekader. Van de 4
‘clusters’ (zie bijlage) die in het DRK-rapport worden onderscheiden, zal in deze
beleidsvisie het accent liggen op de ‘informatiestrategie’ en de ‘besturing en organisatie
van de informatievoorziening’.
Het Bestuursprogramma 2011-2014, de ingezette ‘Koers’ en het onderzoeksrapport van
de DRK, fungeren als richtlijnen en handvatten voor deze beleidsvisie. De uitdagingen
waarvoor we als gemeente staan dwingen ons tot het maken van keuzes en het
aanbrengen van focus. Deze beleidsvisie geeft richting aan de te maken keuzes.
3
2.
Besturing en Organisatie
De gemeente Delft staat in de komende jaren voor een groot aantal uitdagingen.
We kunnen niet alles tegelijk aanpakken. We moeten keuzes maken in de dingen die we
doen, die we niet doen of later doen. We moeten met elkaar bepalen hoe goed we dingen
doen en of we dingen zelf doen of laten doen. We moeten leren van de dingen die we
hebben gedaan. Hier wordt op ingespeeld met deze beleidsvisie. Het raamwerk dat wordt
gevormd door de 4 pijlers biedt houvast bij het maken van keuzes en schept
duidelijkheid over de wijze waarop we soms organisatiebreed en soms beleidsterrein
specifiek aan informatiekundige oplossingen werken. De beleidskaders fungeren daarbij
als richtlijnen die ons helpen ‘koers te houden’.
De besturing van de informatievoorziening gebeurt op drie verschillende niveaus:
1. Strategisch niveau:
Dit is het niveau waarop het strategisch beleid wordt geformuleerd en de
informatieplanning plaatsvindt. In het Informatiebeleid worden visie en kaders
vastgelegd (deze beleidsvisie). In het Informatieplan worden de belangrijkste
ontwikkelingen voor de middellange termijn (2-4 jaar) bepaald. In hoofdstuk 4 is bij
elke pijler een informatieagenda toegevoegd. Deze agenda’s vormen gezamenlijk een
eerste aanzet voor het informatieplan.
2. Tactisch niveau:
Dit is het niveau waarop de vertaling plaatsvindt van informatie beleid en planning in
jaarplannen. We onderscheiden 2 jaarplannen. Enerzijds het onderhoudsplan waarin
de onderhoudsactiviteiten worden vastgelegd. Daarnaast de project-portfolio waarin
de geplande verbeter activiteiten (projecten) worden vastgelegd.
3. Operationeel niveau:
Dit is het niveau waarop de geplande verbeter- en onderhoudsactiviteiten worden
uitgevoerd.
STRATEGIE
Informatie
beleid
Informatie
plan
PROGRAMMEREN
Project
portfolio
Onderhouds
plan
UITVOEREN
BEHEER &
EXPLOITATIE
BEHEERSING
PROJECTEN
4
De informatiebeleidsvisie is ondersteunend (een middel) aan het Bestuursprogramma en
wordt op voorstel van het gemeentelijk managementteam (GMT) vastgesteld door het
college. In het Bestuursprogramma wordt gestuurd op de doelstellingen in de
beleidsvelden van de gemeente en de middelen (zoals geld, informatie en mensen) die
daarvoor moeten worden ingezet. Via de ontwikkelingen in de beleidsvelden wordt aan
de raad via de beheersrapportages en de jaarrekening gerapporteerd over de daarvoor
ingezette informatievoorziening(sprojecten).
De informatiebeleidsvisie (en de wijzigingen daarop), alsmede een jaarlijkse stand van
zaken van de belangrijkste projecten op het gebied van informatievoorziening worden via
de jaarrekening door het college ter kennis gebracht aan de raad.
Het College is verantwoordelijk voor de vertaling van het informatieplan naar het
onderhoudsplan en de projectportfolio. Afstemming over de planning van de
onderhoudsactiviteiten en de projecten vindt plaats tussen de betrokken clusters om de
verwachte kosten (en baten) van de geplande activiteiten in beeld te brengen en
prioriteiten te kunnen stellen. Het onderhoudsplan en de projectportfolio kunnen
tussentijds worden bijgesteld.
Op de uitvoering van de geplande werkzaamheden ‘beheersing projecten’ en ‘beheer &
exploitatie’ wordt in de paragrafen 6.1 en 6.2 kort ingegaan.
5
3.
Ontwikkelingen
In dit hoofdstuk worden zeer globaal enkele van de belangrijkste ontwikkelingen
geschetst die bepalend zijn voor de verdere uitwerking van de beleidsvisie. Enerzijds
ontwikkelingen binnen de verschillende beleidsterreinen van de gemeente, anderzijds
ontwikkelingen binnen de informatie- en communicatietechnologie. In hoofdstuk 3 (de
informatiestrategie) wordt ingegaan op de wijze waarop aan de vraag naar informatievoorziening vanuit deze ontwikkelingen zal worden voldaan.
3.1
Ontwikkelingen op de verschillende beleidsterreinen
Dienstverlening
Dienstverlening is kerntaak van de gemeente. Met het inrichten van een Klant Contact
Centrum (KCC) werkt Delft aan een organisatie die haar burgers (en bedrijven) in de rol
van klant optimaal bedient vanuit een dienstverleningsconcept met als uitgangspunten:
- Voor de klant één ingang voor alle overheids producten en diensten langs alle
dienstverleningskanalen (internet, telefoon, balie en post);
- De klant levert alleen de minimaal noodzakelijk informatie aan;
- De klant weet welk niveau van dienstverlening hij/zij kan verwachten;
De dienstverlening van Delft werkt volgens het principe van ‘click-call-face’. Een verdere
digitalisering van de dienstverlening krijgt daarom prioriteit.
Samenleving
Binnen het sociale domein komt er een groot aantal en tevens verstrekkende
ontwikkelingen op de gemeente af. Verzelfstandigingen en decentralisaties als gevolg van
bezuinigingen en stelselwijzigingen bepalen het beeld voor de komende jaren.
We zien dit onder meer terugkomen in de volgende initiatieven:
- Centra voor Jeugd en Gezin waar ouders, verzorgers, jongeren, kinderen en
professionals terecht kunnen voor informatie, advies en ondersteuning;
- Werkpleinen waar werkzoekenden worden geholpen bij het vinden van een baan of
het verkrijgen van een uitkering;
- Wet maatschappelijk ondersteuning (WMO) om kwetsbare groepen, met name
mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking, bij de
maatschappij te betrekken;
Al deze ontwikkelingen leiden tot veranderingen in de wijze waarop de gemeente aan de
samenwerking met partners in de ketens invulling geeft. Dit heeft consequenties voor de
informatie uitwisseling, zowel intern als extern met de betrokken instellingen en
maatschappelijke partners. Veel van deze ontwikkelingen krijgen hun beslag in het KCC
van waaruit de levering van de gemeentelijke ‘producten en diensten’ plaatsvindt.
Ruimte en Economie
Ontwikkeling van de (stedelijke) ruimte, grond en vastgoed ontwikkeling, doet de
gemeente niet alleen. Zij werkt samen met publieke en private partijen. Voor het
samenwerken met deze partners in projecten, zijn (semi-) beveiligde projectomgevingen
voor het delen van bestanden, het samen werken aan documenten e.d., onmisbaar.
6
Ook in de keten openbare ruimte, waar het gaat om beheer en onderhoud van de stad,
speelt de informatie uitwisseling een belangrijke rol. Of het nu gaat om informatie
uitwisseling op basis van de wet WION (ondergrondse infrastructuur) of de
mogelijkheden tot samenwerken via het internet met ketenpartners in de stad.
Tenslotte wordt binnen dit domein vanuit het dienstverleningsconcept ingespeeld op de
behoeften van ondernemers:
- Ondernemerspleinen, het loket waar ondernemers met hun vragen, opmerkingen,
belastingen, verplichtingen, vergunningen, financiering, informatie over projecten,
huisvesting, etc. terecht kunnen.
Veiligheid
De burger vraagt om een veilige stad en duidelijke regels. De gemeente zorgt voor orde
en gezag, weegt individuele belangen af en bewaakt het algemeen belang. De
ontwikkelingen binnen dit domein krijgen concreet vorm in regionale samenwerkingsverbanden:
- Veiligheidshuizen, waar verschillende veiligheidspartners waaronder gemeenten zich
richten op een integrale, probleemgerichte aanpak om de objectieve en subjectieve
sociale veiligheid te bevorderen;
- Regionale Informatie en Expertisecentra waar gemeenten, openbaar ministerie,
politie, belastingdienst en bijzondere opsporingsdiensten samenwerken om
georganiseerde criminaliteit aan te pakken;
- Regionale Uitvoeringsdiensten / Omgevingsdiensten om de uitvoering rond
regelgeving op het gebied van ruimte, bouwen en milieu te verbeteren;
Bedrijfsvoering ondersteuning
De gemeente Delft onderzoekt verschillende manieren om aan samenwerking invulling te
geven. Niet alleen met betrekking tot de hiervoor geschetste ontwikkelingen. De
voorgenomen samenwerking van Delft met de gemeente Rijswijk op het gebied van de
bedrijfsvoering ondersteuning in een Shared Services Center (SSC) is een grote uitdaging
voor de komende jaren. Hierbij is het vakgebied Informatie Management zelf onderwerp
van doelstellingen en plannen. De in deze beleidsvisie beschreven informatiestrategie is
randvoorwaardelijk voor een SSC; het schetst de beleidskaders voor de wijze waarop
vanuit een SSC invulling zal worden gegeven aan de vraag naar en behoefte aan
informatievoorziening in de Delftse organisatie.
3.2
Informatie en Communicatie ontwikkelingen
Communities
Het internet heeft de mogelijkheid gecreëerd om allerlei netwerken en belangengroepen
bij elkaar te brengen. Het resultaat van deze ontwikkeling (ook wel web 2.0 of social
media genoemd) is, dat voor elk onderwerp en elke interesse ondertussen wel een groep
te vinden is op internet. Van lokaal tot internationaal, van klein tot groot, van de 11.000
leden van het wereldwijde Classroom 2.0-netwerk op www.ning.com tot de zeventien
liefhebbers van chihuahua’s in Spokane, Washington, USA op www.meetup.com.
Op dergelijke (niet specifiek deze) ‘communities’ kunnen we als gemeente inhaken. De
energie, kennis en ideeën kunnen we gebruiken als we met een onderwerp verder willen
komen. Als ambtenaar hebben we te maken met meer of minder verbonden en
georganiseerde maatschappelijke groepen rond onderwerpen op onze taakgebieden. Die
groepen kunnen zichzelf organiseren of we kunnen daarin een actieve rol vervullen. We
kunnen maatschappelijke discussies op gang brengen, voeden of begeleiden en daarbij
de rol van ‘initiator’ of ‘facilitator’ vervullen.
7
Crowd-sourcing
Ook als het gaat om samenwerking met maatschappelijke partners zijn er
ontwikkelingen. Samenwerken op internet, ook wel ‘crowd-sourcing’ genoemd, biedt
mogelijkheden om de totstandkoming van beleid efficiënter te organiseren. Maar ook de
uitvoeringkracht kan toenemen door partners vroegtijdig met elkaar in contact te
brengen en te betrekken. Crowd-sourcing wordt door omgevingen als PLEIO, Yammer of
LinkedIn ondersteund.
Open data
Het begrip ‘open data’ heeft betrekking op het online beschikbaar stellen van
overheidsinformatie in een open format, zoals XML of rss. Het delen en open stellen van
deze gegevens maakt dat de uitwisseling van informatie efficiënter kan plaatsvinden. We
kunnen hierbij denken aan de samenwerking op het gebied van veiligheid. Bekende
voorbeelden zijn www.misdaadkaart.nl of www.alarmeringen.nl.
Data mining
Een andere ontwikkeling is het zogenaamde ‘data mining’, een techniek waarbij op basis
van beschikbare data de kans op bepaalde gebeurtenissen wordt bepaald. Mogelijke
toepassingen vinden we bijvoorbeeld op het gebied van toezicht en handhaving. Niet
willekeurig door de stad controleren, maar alleen daar waar de kans op overtredingen
groot is. Daarnaast kunnen de verschillende toepassingen van internet (sociale media)
worden ingezet om gewenst gedrag te stimuleren door communicatie over toezicht in
handhaving. Hiermee kan de druk op arbeidsintensieve controles en her-controles verder
worden teruggebracht.
8
4.
Informatiestrategie
De ontwikkelingen die in het vorige hoofdstuk zijn geschetst, vragen om een actuele
beleidsvisie op Informatie Management (IM). Een visie die het maken van keuzes en het
aanbrengen van focus mogelijk maakt. In dit hoofdstuk wordt de keuze te werken langs
4 ontwikkellijnen, de pijlers van de beleidsvisie, beargumenteerd.
DBO
HPO
Degelijke
bedrijfsvoering
ondersteuning
Hoogwaardige
proces
ondersteuning
DIN
IWO
Innovatieve
werkomgeving
IM-visie 2012 - 2016
Duurzame
Infrastructuur
In het verleden werden soms keuzes gemaakt op een te laag niveau in de organisatie of
vanuit een te beperkt perspectief. Met deze beleidsvisie wordt de verbinding gelegd
tussen enerzijds het strategisch en uitvoerings niveau en anderzijds tussen vraag en
aanbod van de informatievoorziening. Voor elk van de onderscheiden pijlers is een
verschillende aanpak gekozen om in te spelen op de informatievoorziening behoeften
binnen de inhoudelijke (primaire) beleidsterreinen en de interne (ambtelijke) organisatie.
Hierop heeft de ondertitel van de beleidsvisie betrekking:
“Slim samen werken, samen slimme keuzes maken”
9
Duurzame infrastructuur
DUURZAME
INFRASTRUCTUUR
DIN
4.1
Een toekomstbestendige
en veilige basis structuur
Binnen deze pijler worden initiatieven ontplooid om een toekomstbestendige en veilige
basis infrastructuur te behouden. Deze pijler vormt tevens het fundament voor de andere
pijlers.
De infrastructuur is het vakgebied van de informatie en communicatie technologie (ICT).
Hierbij moet worden gedacht aan de servers en netwerken, de besturingssystemen en
dataopslag, maar ook de basiswerkplek voorzieningen (kantoorautomatisering) en ITapparatuur (computers, printers, telefonie).
Binnen de pijler Duurzame Infrastructuur kan het spel tussen vraag (vanuit de
verschillende beleidsterreinen en de ambtelijke organisatie) en aanbod (vanuit het
vakgebied Informatie Management) gekenschetst worden met ‘demand facilitating’. Dit
betekent dat aan de ontwikkelingen in deze pijler wordt gewerkt door ICT-experts, die
vanuit hun kennis en kunde rekening houden met de functionele en de beveiligings eisen
die moeten worden gesteld aan de infrastructuur. Daarbij is het niet mogelijk om aan
individuele wensen of incidentele eisen invulling te geven. Wijzigingen of aanpassingen
brengen vaak aanzienlijke investeringen met zich mee en weloverwogen keuzes en een
lange termijn planning zijn derhalve noodzakelijk voor deze algemene organisatie brede
basisvoorzieningen. Het vakgebied Informatiemanagement faciliteert als het ware de
vraag om te voorzien in een toekomstbestendige en veilige basis infrastructuur en doet
daarvoor voorstellen.
De belangrijkste ontwikkeling voor de komende jaren is gericht op het bieden van een
infrastructuur die tijd- en plaats onafhankelijk werken mogelijk maakt. Hierbij beperkt de
mobiliteit zich niet tot de gebouwen van de gemeente Delft (een draadloos internet)
maar richt zich ook op de mogelijkheid voor de ambtelijke organisatie om thuis op een
veilige manier werkzaamheden te kunnen verrichten. Het komende jaar zal in dit kader
onderzoek plaatsvinden naar het zogenaamd ‘virtualiseren van werkplekken’, ter
vervanging van de huidige basiswerkplek voorziening. Daarnaast wordt gewerkt aan een
verdere standaardisering van de IT-apparatuur.
Informatie-agenda DIN 2012 - 2016
 Opleveren draadloos internet
 Ontwikkeling ‘virtualiseren’ werkplekken
 Verdere standaardisering IT apparatuur
10
Degelijke bedrijfsvoering ondersteuning
DEGELIJKE BEDRIJFSVOERING
ONDERSTEUNING
DBO
4.2
Een efficiënte en betrouwbare
bedrijfsvoering ondersteuning
Binnen deze pijler wordt gewerkt aan een efficiënte en betrouwbare bedrijfsvoering
ondersteuning. Hiervoor worden initiatieven ontplooid die gericht zijn op het
standaardiseren van de interne bedrijfsvoering processen.
Vanuit het vakgebied Informatie Management worden hierbij de informatiekundige
aspecten van de bedrijfsvoering ondersteuning belicht; de applicaties en de
informatievoorziening ten behoeve van de interne processen. Hierbij moet worden
gedacht aan management rapportages (personele en financiële informatievoorziening),
het intranet voor de ambtelijke organisatie en de softwarepakketten voor de personeelsen financiële administratie en de documentaire informatievoorziening.
Binnen de pijler Degelijke Bedrijfsvoering Ondersteuning kan het spel tussen vraag
(vanuit ambtelijke organisatie) en aanbod (vanuit het vakgebied Informatie
Management) gekenschetst worden met ‘demand shaping’. Dit betekent dat de wensen
en eisen in de organisatie weliswaar breed worden gepeild, maar dat dit moet resulteren
in een standaard set van interne producten en diensten. Transparantie over de
organisatie brede keuzes, om tot een gezamenlijk overeen gekomen basis niveau van
bedrijfsvoering ondersteuning te komen, is daarbij van groot belang. In 2011 is hiervoor
het programma Interne Dienstverlening opgestart. Het programma richt zich op
verregaande uniformering en standaardisering van de interne dienstverlening en meer
self-service.
De belangrijkste uitdagingen zijn gelegen in het verder terugbrengen van het aantal
applicaties, het standaardiseren van de documentaire en management
informatievoorziening (management rapportages) en het verder optimaliseren van het
platform voor interne dienstverlening.
Daarnaast is er de vraag vanuit de ambtelijke organisatie (en het bestuur) om gebruik te
kunnen maken van (eigen) mobiele apparatuur en papierloos vergaderen mogelijk te
maken. Hiervoor zijn reeds enkele projecten uitgevoerd. Aan de ontwikkeling van een
platform om veilig mobiel (en papierloos) te kunnen werken zal verder worden gewerkt.
Informatie-agenda DBO 2012 - 2016
 Doorontwikkeling platform voor interne dienstverlening
 Doorontwikkeling platform veilig mobiel werken
 Reduceren van het aantal applicaties
 Ontwikkeling Integrale Management Monitor
 Digitaliseren Documentaire Informatievoorziening
11
Hoogwaardige proces ondersteuning
HOOGWAARDIGE PROCES
ONDERSTEUNING
HPO
4.3
Een effectieve en passende
procesondersteuning
Binnen deze pijler wordt gewerkt aan een effectieve en passende ondersteuning van de
primaire processen binnen de inhoudelijke beleidsterreinen van de gemeente.
De informatiekundige aspecten van de inhoudelijk beleidsterreinen worden hierbij
belicht; de applicaties en de informatievoorziening ten behoeve van de primaire
processen. Hierbij moet worden gedacht aan de applicaties voor de uitkeringen,
belastingen of vergunningen en het stelsel van (landelijke) basisregistraties (zie verder).
De informatievoorziening is toegesneden op het effectief kunnen uitvoeren van deze
processen.
Binnen de pijler Hoogwaardige Proces Ondersteuning kan het spel tussen vraag (vanuit
de inhoudelijke beleidsterreinen) en aanbod gekenschetst worden met ‘demand driven’.
Dit betekent niet: ‘u vraagt wij draaien’, maar vraagt om kwalitatief hoogwaardige
informatie-advisering en projectleiding waarbij nauw wordt samengewerkt tussen de
inhoudelijke clusters en het vakgebied Informatie Management om te bepalen op welke
wijze daaraan het beste invulling kan worden gegeven.
Zoals in het vorige hoofdstuk werd geschetst gaat de gemeente de komende jaren een
groot aantal en diverse vormen van samenwerking aan. Verzelfstandigingen, shared
services, regionale samenwerking en anders werken in ketens vragen elk om eigen
specifiek informatiekundige oplossingen. Voorwaarde voor succes is dat de
informatiehuishouding bij alle betrokken organisaties op orde is, de betrokken
organisaties kunnen snel, foutloos, plaats onafhankelijk en zo efficiënt mogelijk
informatie met elkaar uitwisselen.
Landelijk wordt hieraan gewerkt middels de implementatie-agenda dienstverlening eoverheid, kortweg i-NUP. Het i-NUP coördineert de onderlinge afstemming van overheden
en de aansluiting op nog te ontwikkelen basisvoorzieningen. In het i-NUP wordt een
keuze gemaakt voor een set van rand voorwaardelijke, verplicht te gebruiken
bouwstenen voor de e-overheid. De basisvoorzieningen die als prioriteit worden
aangemerkt zijn:
- E-toegang (Webrichtlijnen, Samenwerkende catalogi, Antwoord voor Bedrijven,
MijnOverheid.nl, Overheid heeft Antwoord)
- E-authenticatie (DigiD burger, Gemeenschappelijke machtigings- en
vertegenwoordigingsvoorziening, DigiD bedrijven)
- Basisregistraties (Gemeentelijke Basisregistratie Personen, Registratie Niet
Ingezetenen, Nieuw Handelsregister, Basisregistraties Adressen en Gebouwen,
Topografie, Kadaster, Basisregistratie Grootschalige Topografie, Basiskaart
Nederland)
12
-
E-informatie uitwisseling (Overheidsservicebus, Terugmeldfaciliteit,
Gemeenschappelijke ontsluiting basisregistraties)
Deze landelijke standaards bieden de basis voor doorontwikkeling. In veel gevallen zal de
gemeente Delft zelf oplossingen moeten realiseren. Dit heeft 2 redenen:
1. De landelijke basisvoorzieningen zijn deels nog in ontwikkeling, staan deels nog op de
planning
2. De gemeente Delft moet vanuit haar eigen huidige informatiehuishouding inhaken op
of gebruik maken van op deze basisvoorzieningen, het zijn bouwstenen.
Informatie-agenda HPO 2012 - 2016
 Doorontwikkeling digitalisering dienstverlening
 Voldoen aan de implementatie agenda dienstverlening e-overheid (i-NUP)
 Ontwerpen en implementeren van de informatievoorziening voor de in hoofdstuk 2
beschreven organisatieontwikkelingen (verzelfstandigingen, shared services,
samenwerkingsverbanden, decentralisaties, anders inrichten ketens)
13
Innovatieve werkomgeving
INNOVATIEVE
WERKOMGEVING
DBO
4.4
Een flexibele en moderne
werkomgeving
Binnen deze pijler wordt gewerkt aan een flexibele en moderne werkomgeving. Als
gemeente en organisatie is onze blik ook gericht op de toekomst. Of het nu gaat om
intern samenwerken in projecten, samenwerken met externe partners of participatie van
bewoners, vanuit de gemeente Delft ontwikkelen we nieuwe concepten en toepassingen
voor een ‘werkomgeving 2.0’. Een aantal van de mogelijke toepassingen werden reeds
geschetst in paragraaf 2.2.
De pijler Innovatieve Werkomgeving kan gekenschetst worden met de term ‘demand
sensing’. Dit betekent dat we de wensen en behoeften vanuit de organisatie en de
inhoudelijke beleidsterreinen proactief vertalen naar nieuwe werkprocessen en nieuwe
vormen van informatievoorzieningen. De ontwikkelingen binnen deze pijler vragen om
een pragmatische en incrementele aanpak waarbij afhankelijk van de toepassing en de
doelgroep wordt samengewerkt door medewerkers uit diverse geledingen van de
organisatie.
Belangrijk en typerend voor de werkwijze binnen deze pijler is dat gewerkt wordt aan
integrale oplossingen. Vanuit verschillende vakdisciplines wordt ‘expertise’ ingebracht.
Een voorbeeld is de samenwerking tussen Communicatie, Informatie en Samenleving bij
het gebruik van ‘social media’.
De uitdaging binnen deze pijler is ‘low-budget-ontwikkelen’, door gebruik te maken van
de vele toepassingen en instrumenten die tegen vaak lage kosten worden aangeboden of
beschikbaar zijn op het Internet. Hiervoor zal het komende jaar een zogenaamd
‘Innovatie-lab’ (I-lab) worden opgezet.
Informatie-agenda IWO 2012 - 2016
 Doorontwikkeling gebruik ‘social media’
 Ontwikkeling I-lab
 “Het nieuwe werken”
14
5.
Beleidskaders
Informatie management is niet meer weg te denken uit organisaties. Niet alleen neemt
de hoeveelheid informatie die geregistreerd, geraadpleegd en verwerkt moet worden toe,
ook de uitwisseling van informatie tussen allerlei verschillende partijen heeft een grote
vlucht genomen. Gemeenten zijn steeds meer informatie verwerkende en informatie
producerende organisaties geworden.
Nog te vaak wordt ‘de informatievoorziening’ geïdentificeerd met ‘de ICT’. In het
voorgaande hoofdstuk werd duidelijk dat dit beeld beperkt is en bijstelling behoeft. ‘De
ICT’, als we daar al van kunnen spreken, vinden we in de pijler Duurzame Infrastructuur.
In de overige pijlers worden andersoortige informatiekundige expertises ingezet;
- applicatiemanagement,
- het beheer van de (landelijke) basisregistraties,
- documentaire informatievoorziening,
- management informatievoorziening,
- digitalisering van de dienstverlening,
- informatiekundig advies en projectleiding
Allemaal expertises waarvan we als informatie verwerkende en producerende organisatie
gebruik maken en die we verder moeten doorontwikkelen. Hiervoor is het noodzakelijk
organisatie breed afspraken met elkaar te maken. Deze afspraken vormen de
beleidskaders voor de informatiehuishouding van de gemeente Delft.
Over de beleidskaders hieronder het volgende:
1. het betreft principe afspraken.
Het College kan besluiten van deze afspraken af te wijken of deze aan te passen
2. de lijst is niet limitatief.
Het College kan de lijst aanvullen met nieuwe afspraken.
15
Beleidskaders Informatie Management gemeente Delft
1. De gemeente Delft conformeert zich aan de informatiekundige beleidskaders zoals
deze landelijk (wettelijk) worden opgelegd en gehanteerd (NORA/GEMMA/i-NUP).
2. De gemeente Delft conformeert zich aan de landelijke geldende ‘open source
standaards’ en past deze toe of legt uit waar ze dit niet doet.
3. De gemeente Delft zoekt nadrukkelijk de samenwerking met andere gemeenten
voor het bieden van informatiekundige oplossingen voor bedrijfsvoering
vraagstukken.
4. De gemeente Delft beperkt de ontwikkeling van eigen informatiesystemen en
eigen “software” zoveel mogelijk (alleen indien de markt geen goede oplossingen
biedt).
5. De gemeente Delft ontwikkelt passende oplossingen voor de primaire
gemeentelijke taken, waarbij nadrukkelijk eerst het (her)gebruik van reeds
binnen de organisatie in gebruik zijnde applicaties wordt onderzocht.
6. De gemeente Delft gebruikt applicaties met de functionaliteit zoals deze door de
aanbieder (producent) is ontwikkeld m.a.w. maakt gebruik van de
standaardconfiguratie voor haar werkprocessen en haar rapportages.
7. De gemeente Delft nut de geïmplementeerde applicaties volledig uit d.w.z. dat
gebruik wordt gemaakt van alle toepassingen (modules) die deze applicaties
bieden, en schaft geen aparte applicaties aan voor specifieke toepassingen. Reeds
in gebruik zijnde applicaties voor specifieke toepassingen worden uit gefaseerd.
8. De gemeente Delft definieert organisatie brede standaard oplossingen voor haar
interne bedrijfsvoering processen.
9. De gemeente Delft definieert een organisatie brede standaard basis werk set.
10. De gemeente Delft gebruikt apparatuur met de functionaliteit zoals deze door de
aanbieder (producent) is ontwikkeld m.a.w. maakt gebruik van de standaard
configuratie van deze apparatuur. Reeds in gebruik zijnde apparatuur die afwijkt
van het standaard assortiment wordt uit gefaseerd.
11. De gemeente Delft hoort bij de ‘early adopters’, maar gebruikt alleen ‘proven
technology’.
12. De gemeente Delft maakt slim gebruik van goedkope reeds beschikbare
oplossingen op het Internet.
13. De gemeente Delft is zich bewust van het feit dat gewerkt wordt met gevoelige
en/of vertrouwelijke informatie en neemt de verantwoordelijkheid daar op een
verantwoorde wijze mee om te gaan. Dit wordt vertaald in een
informatiebeveiligingsbeleidsplan.
16
6.
Beheer en Beveiliging
In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op een drietal onderwerpen.
De eerste 2 onderwerpen worden in het rapport van Delftse Rekenkamer genoemd. De
conclusie is dat beide ‘clusters’ (zoals ze in het rapport worden genoemd) in voldoende
mate zijn ingericht en worden beheerst. In deze beleidsvisie worden alleen de kaders
zoals deze binnen de gemeente Delft worden gehanteerd beschreven.
Het derde onderwerp betreft de informatiebeveiliging.
6.1
Beheer en Exploitatie
De dagelijkse werkzaamheden rondom de informatievoorziening worden zodanig op
elkaar afgestemd, zoals het afhandelen van incidenten en het doorvoeren van wijzigingen
in de informatievoorziening en informatiesystemen, dat dit de continuïteit van de
bedrijfsprocessen optimaal ondersteunt.
6.2
Beheersing projecten
Projecten worden beheerst volgens erkende standaarden voor het sturen, organiseren,
uitvoeren en bewaken van projecten. Daarbij wordt aandacht besteed aan een heldere
rolverdeling tussen opdrachtgever, gebruikersorganisatie en de informatievoorzieningaanbodorganisatie.
6.3
Informatiebeveiliging
De gemeente Delft heeft een informatie beveiligingsbeleidsplan. In dit beleidsplan
worden alle aspecten met betrekking tot beveiliging van de informatiehuishouding van de
gemeente Delft belicht. Ook een onderwerp als ‘privacy’ (bescherming Persoonsgegevens) komt hierin aan de orde. In het beveiligingsbeleidsplan worden beleidskaders
geformuleerd en maatregelen voorgesteld om de continuïteit van de bedrijfsvoering te
garanderen en de betrouwbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de
informatievoorziening te bewaken.
Het bestaande informatiebeveiligingsbeleidsplan wordt momenteel geactualiseerd. In het
najaar zal dit plan aan de Raad worden voorgelegd.
17
7.
Nawoord
De in deze beleidsvisie beschreven kaders voor de informatievoorziening in de gemeente
Delft zijn richtinggevend, het zijn ontwikkellijnen. Dit betekent dat we er nog niet zijn.
De komende jaren willen we verder werken aan een duurzame infrastructuur, degelijke
bedrijfsvoering ondersteuning, hoogwaardige procesondersteuning en een innovatieve
werkomgeving. Aan deze opdracht werken we gezamenlijk, gemeente breed, door
slim samen te werken
en
samen slimme keuzes te maken
18
Bijlage
Clusters binnen het 9-vlakmodel
Het negenvlakmodel helpt om op een samenhangende en afgewogen wijze op
strategisch, structurerend en uitvoerend niveau de relatie te analyseren tussen de
primaire processen van de gemeente, de informatie- en communicatieprocessen, de
processen rondom de ondersteunende technologie en de daarbij te onderscheiden
bestuurlijke rollen en coördinatiemechanismen. De vier clusters Informatiestrategie,
Besturing en organisatie van de informatievoorziening, Beheer en exploitatie en
Beheersing projecten zijn in onderstaande visualisatie afgebeeld op het negenvlakmodel.
Uit: DRK-onderzoeksrapport Informatiebeleid gemeente Delft
19