Interview praktijkaanpak UW Samenwerking

INTERVIEW ELLY DE RIJKE HR-ADVISEUR UW SAMENWERKING
DD 26 AUGUSTUS 2014
Inleiding
UW Samenwerking heeft het instrument ‘Ontwikkelreizen’ bedacht om medewerkers mee te nemen in de
ontwikkeling van de organisatie. De gemeenten IJsselstein en Montfoort werken binnen UW Samenwerking
intensief samen. In december 2012 zijn beide gemeenten een Gemeenschappelijke Regeling aangegaan en is
een nieuwe regieorganisatie gevormd: UW Samenwerking. Een organisatie waarin alle medewerkers proces- en
zaakgericht werken, regie voeren en daarnaast continue werken aan hun persoonlijke ontwikkeling.
In de HR-visie is vastgelegd dat UW Samenwerking haar medewerkers wil toerusten om succesvol te zijn in en
op het werk, op de korte en de lange termijn. Binnen de organisatie zelf, eventueel bij ketenpartners of wellicht
bij een heel andere organisatie. UW Samenwerking wil nadrukkelijk investeren in de kwaliteiten van
medewerkers en daarmee de loopbaankansen van medewerkers zo groot mogelijk maken. Via
opleidingsplannen is een continu ontwikkeltraject gestart waarvan ontwikkelreizen deel uitmaken. Deze
ontwikkelreizen zijn te vergelijken met leergangen in een traditioneel opleidingstraject. Binnen UW
Samenwerking betekent reizen persoonlijk en professioneel op ontdekkingstocht gaan, uit de comfortzone
treden, kennis en inspiratie opdoen, nieuwe mensen met andere inzichten leren kennen en vooral in de
praktijk veel experimenteren en doen. Inmiddels zijn er voor de thema’s ‘Regie’, ‘Communiceren en Klantvraag’
en ‘Processen’ ontwikkelreizen gemaakt.
Hoe is de aanpak tot stand gekomen?
De samenwerkingsgedachte was al langer gaande. IJsselstein en Montfoort hebben beiden culturele waarden hoog
in het vaandel staan. UW samenwerking, zoals de organisatie nu heet, staat dan ook voor Utrechtse Waarde.
Deze samenwerking en de decentralisaties hebben ervoor gezorgd dat de organisatie zich wilde gaan ontwikkelen
als regiegemeente. Uitvoeringsprocessen worden op afstand gezet. De HR-manager is de hiërarchisch
leidinggevende, en verder spreken we van procesmanagers, die sturen op de processen en niet op het functioneren
van de medewerkers. Doordat er geen direct leidinggevenden meer zijn, moet de medewerker echt zelf de
verantwoordelijkheid nemen. Dit kan niet van de een op de andere dag. Daarom hebben we het instrument
ontwikkelreizen bedacht.
Hoe zou je het proces beschrijven?
Met de ontwikkelreizen nemen we de tijd om met elkaar op reis te gaan en het avontuur aan te gaan. Het doel van
de ontwikkelreizen is onder meer om ervoor te zorgen de medewerker uit te rusten met de juiste tools om te
functioneren binnen de regiegemeente. De ontwikkelreis kent twee invalshoeken: werken aan persoonlijke
ontwikkeling en aan de inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de nadruk ligt op hoe te werken in een regiegemeente.
Dit doen we door te informeren, trainen, coachen en de medewerkers te laten zien wat het inhoudt, maar ook door
ons te richten op eigen verantwoordelijkheid. Daarbij is de persoonlijke ontwikkeling belangrijk.
De reis
Er zijn drie ontwikkelcoaches die betrokken zijn bij de reizen. Per reis is er een ontwikkelcoach betrokken en worden
er vijftien medewerkers meegenomen. Tijdens de reis gaat het om vier kerncompetenties die de organisatie
belangrijk vindt: Samenwerken, Elkaar aanspreken, Vindingrijkheid en Ondernemend zijn. De reis start met een kickoff, dit is een ludieke sessie, die past binnen de thema’s regie en samenwerken. Daarna maakt iedereen nader
kennis met elkaar. Dit doen we in groepjes van vijf, onder andere door middel van opdrachten.
Elke medewerker vult vervolgens de NOA-test in (persoonlijkheidstest). Deze wordt een op een besproken met de
ontwikkelcoach. Daarna worden persoonlijke leerdoelen afgesproken en deze worden vastgelegd in een
ontwikkelpaspoort.
Er wordt van de medewerker gevraagd de ontwikkeldoelen zoveel mogelijk te delen met de andere leden van de
groep. Vervolgens gaat men aan de slag met de ontwikkeldoelen, waarbij eerst de nadruk ligt op de persoonlijke
ontwikkeling. Er is een masterclass van het Covey instituut en een masterclass ‘Groepsdynamiek en aanspreken’.
Dan volgt een masterclass ‘Regievoeren’ en vinden er intervisiebijeenkomsten plaats in de diverse groepen.
Aan het einde van de reis gaat iedereen op ‘stage’, in-of extern.
Waar ben je onderweg (tijdens de voorbereiding, de implementatie) tegenaan gelopen?
Er zijn, zoals overal, medewerkers die weerstand bieden. De reis is in principe verplicht, maar dat wil de organisatie
niet op die manier uitdragen. Er worden wel uitzonderingen gemaakt voor medewerkers die om goede redenen
echt niet kunnen participeren. Opvallend is dat we veel medewerkers gaandeweg zien veranderen, ook in het
constructief meewerken.
Wij hebben gemerkt dat het ook nuttig is om tijdens de reis aspecten te veranderen, als blijkt dat iets niet werkt.
Daarnaast zijn er wat praktische zaken waar de organisatie tegenaan gelopen is. Gebleken is dat de tijdsbesteding
voor de ontwikkelcoaches (HR-managers) erg intensief is, nu ongeveer 22 uur per week.
Ook wordt de reis op verschillende manieren opgepakt door de deelnemers. Zo is te zien dat bijvoorbeeld de
strategisch beleidsmedewerkers het heel anders ervaren dan de medewerkers die in direct contact zijn met de
klant. Voor hen is het idee van een regiegemeente wat verder van weg voor hen.
Hoe is (gewerkt aan) het draagvlak binnen de organisatie?
Voorafgaand aan de reis, is er een informatiebijeenkomst geweest. Medewerkers kregen informatie over de reizen
en de ontwikkelgesprekken. In eerste instantie bespeurden wij bij een aantal medewerkers wat weerstand tegen
het volgen van de reizen. Door het daadwerkelijk “op reis” gaan, ebde dit grotendeels weg. Ook creëerden
medewerkers draagvlak bij elkaar.
Aan het einde van de reis sluit iedereen af met iets wat voor hen de reis heeft gesymboliseerd. Dit presenteren ze
aan de HR-manager en daarna aan iedereen die ze willen!
(Hoe) zijn bestuurders en management aangehaakt?
De organisatie wil dat iedereen op reis gaat, dus ook het management. Procesmanagers gaan alleen met een groep
procesmanagers. Regisseurs daarentegen (zij zitten op hetzelfde niveau als medewerkers), mengen zich in een
groep medewerkers, dat geeft soms weerstand. Als blijkt dat het niet werkt, wordt het aangepast. Het streven is zo
flexibel mogelijk te zijn.
Wat ervaart de burger er van?
Met deze ontwikkeling wil de organisatie de burger beter bedienen. UW samenwerking is een regiegemeente en wil
de klant beter te woord kunnen staan.
Wat zou je andere gemeenten willen meegeven?
‘Problemen’ van medewerkers hebben vaak te maken met persoonlijke ontwikkeling. Als organisatie is het
belangrijk om bij veranderingen hier rekening mee te houden. Begin bij de mensen en sta open voor
organisatieveranderingen. Je hebt enthousiaste medewerkers nodig die de verandering ‘dragen’. Door de training
van Covey begrijpt men elkaar beter, dit zorgt weer voor een betere samenwerking. Voor de HR-manager is de rol
zwaarder geworden, die is nu ook hiërarchisch leidinggevende. Een aandachtspunt is de noodzaak tot intensieve
tijdsbesteding binnen het HR-proces. Niet alleen voor de HR-manager, maar ook voor de HR-adviseurs die ook nog
ontwikkelcoach zijn. Dit neemt veel tijd in beslag en het is van belang hier vooraf rekening mee te houden.
Zijn er al resultaten zichtbaar?
Met de organisatieverandering is er ook een kruisbestuiving ontstaan, doordat Montfoort en IJsselstein in teams zijn
gaan samenwerken. Dit zorgt voor veel nieuwe energie. Door de training van Covey, krijgen medewerkers een band
met elkaar, dit loopt door verschillende processen heen. Medewerkers begrijpen elkaar beter en weten beter hoe
ze elkaar aan moeten spreken.
(Hoe) wordt gewerkt aan borging in de organisatie/de gemeente?
Naar aanleiding van de reis, voert de organisatie doelstellingengesprekken (een keer per jaar). Daarmee worden de
persoonlijke ontwikkelingen besproken en vastgelegd. We vinden het vooral een eigen verantwoordelijkheid van
medewerkers om daar stappen in te zetten. Het paspoort wat tijdens de reis is ontwikkeld, is de input voor het
doelstellingengesprek. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van 360-graden feedback. Er worden verschillende
instrumenten gebruikt om de ontwikkelingen uit de reis ook na de reis te gebruiken en te evalueren.