Bovenstromen en onderstromen in organisaties

 Bovenstromen en onderstromen in organisaties
Johan de Kleine
Dit artikel gaat over de boven- en onderstromen in organisaties. In eerste instantie leek mij dat niet
moeilijk om hierover te schrijven, want ik hou me daar al jaren actief mee bezig. Bovendien helpt
schrijven mij ook om mijn werk weer eens op een rijtje te
zetten. Toch liep ik telkens vast met schrijven. Ik ontdekte dat
“…..zodra ik met
de oorzaak daarvan was, dat de onderstroom zich lastig laat
woorden vorm geef aan
beschrijven. Op zich heel logisch, want zodra ik met woorden
de onderstroom, wordt
vorm geef aan de onderstroom, wordt het bovenstroom en
het bovenstroom en
raakt het zijn diepere lagen van betekenis en kracht kwijt.
raakt het zijn diepere
Bovenstromen kun je begrijpen met je hoofd, onderstromen
lagen van betekenis en
kun je alleen ervaren met je hele lichaam. Mede hierom heb ik
kracht kwijt
gekozen dit artikel vooral te schrijven in de verhalende ik- en
jij-vorm.
Hoe ervaar jij de onderstromen in jouw organisatie? Hoe prettig is de werksfeer? Waar krijg je energie
van? Ondervind je ook tegenstromen, weerstand? Hoeveel motivatie en kracht heeft jouw organisatie?
Dit zijn vragen die verwijzen naar
onzichtbare onderstromen in
organisaties. Jij en ik ervaren ze wel
altijd in iedere organisatie. We
weten dat onderstromen buitengewoon veel invloed hebben op de
groei van een organisatie. Ik
vergelijk dit met een ijsberg. 90%
van de ijsberg zit onder water. Het
tempo waarmee en de richting
waarin een ijsberg zich beweegt,
wordt voornamelijk bepaalt door
wat er onder water gebeurt.
Hoe komt het dan dat 90% van het
leiden of managen van een
organisatie zich richt op de
bovenstromen?
Die vraag stelde ik mij ook vaak,
toen ik nog als manager werkte in
de zakelijke dienstverlening. Ik deed
hetzelfde, sturen op resultaatafspraken, gedrag en competenties. Inrichten, verbeteren en veranderen
van systemen, structuren en processen. Allemaal zichtbare onderwerpen in de bovenstroom.
Rationeel gezien zijn deze organisatiethema’s ook heel logisch. Deze bovenstroom zaken zijn tastbaar,
(be-)grijpbaar en dus te plannen, te controleren en te managen.
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
1
Ik zie een beeld voor me van een managementteam bij een
ijsberg. Het hele team staat hard te duwen tegen een top van
de ijsberg. Bovenop die top staat een vlag met de naam en het
logo van hun organisatie. Ze duwen naar het westen, want
daar ligt hun beoogde einddoel voor komend jaar. Onder water
gebeurt er echter iets heel anders. De onderstroom duwt de
ijsberg naar het noorden.
Het team ontdekt of voelt dat het afdrijft naar het noorden. Als
primaire reactie gaan ze zelf nog harder duwen of nog meer
verandercapaciteit inschakelen om de bovenkant van de ijsberg
naar het westen te duwen
Vaak als gevolg, nog meer drukte, geen tijd hebben, irritaties,
minder communicatie etc. Veel energie, lees geld en
inspanning, gaat verloren. De omvang van niet-effectief benutte energie is vaak veel groter dan je in
eerste instantie zou verwachten. Als je organisaties zou vergelijken met CV-ketels en met name
verschil in rendement, dan scoren nagenoeg alle cv-ketels beter in hun rendement. Hierover later
meer.
Waar herken je “de ijsberg” in jouw organisatie? In welke mate hebben onderstromen in jouw
organisatie negatieve invloed op de beoogde strategiedoelen? Hoeveel % van jouw organisatiecapaciteit (geld en FTE’s) dragen niet bij aan de beoogde missie en doelstellingen? Zijn er verschillen
in onderstromen?
Tegenwoordig praten veel adviseurs en managers over onderstromen. Zij hebben het dan vooral over
de zogenaamde oppervlakte-onderstromen: onderstromen die net onder de oppervlakte liggen. In
termen van de metafoor: Op de Waddenzee zijn de oppervlakte stromingen goed zichtbaar in relatie
tot boeien, boten en zandplaten, de elementen in de bovenstroom.
Oppervlakte-onderstromen in organisaties zijn in tegenstelling tot de diepere onderstromen nog
steeds grotendeels (be)grijpbaar voor onze rationele mind. vooral ook weer in relatie tot vaste
elementen als producten, structuren en opgestelde actieplannen. Enkele voorbeelden van deze
oppervlakte-onderstromen zijn: gedachten over persoonlijke motieven/drijfveren, organisatiewaarden,
meningen/overtuigingen, gevoelens, automatische gedragspatronen, etc. Ze zijn te (be)grijpen en dus
ook mentaal en via wilskracht te beïnvloeden. Dit spreekt natuurlijk de mind van de manager of
adviseur erg aan. Dit in tegenstelling tot de dieptestromen, die kun je niet zien of (be)grijpen, die zul je
op een andere manier moeten waarnemen, ervaren en gebruiken.
Deze diepte-onderstromen zijn complexe krachtenvelden van diepere lagen van verschillende stakeholders en andere (f)actoren. Door hun onderlinge samenhang en complexe afhankelijkheid leiden zij
tot één gezamenlijke kracht met een zekere richting. Deze kracht en richting varieert in tijd en ruimte.
Dit laatste heeft te maken met verleden, heden, toekomst en de positie van de organisatie in zijn
omgeving.
Deze diepte-onderstromen beïnvloeden de eerder genoemde oppervlakte-onderstromen. Ofschoon je
de oppervlakte onderstromen ook bewust mentaal kunt besturen, zul je merken dat de diepere lagen
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
2
van de onderstromen uiteindelijk de regie blijven houden.
Wellicht herken je dit wanneer een team enthousiast uit een training of vergadering komt. Ze hebben
samen afgesproken om het nu echt anders te doen, maar na verloop van tijd merken ze je dat het
helaas toch niet is gebeurd. Diepte-onderstromen zijn veel krachtiger dan de mentale wilskracht van
mensen of teams. Is het dan niet slimmer om deze sterke krachten gewoon te gebruiken dan er tegen
te strijden?
“Ik zwem in de zee en wil weer
terug naar het strand. Er is een
onderstroom in de richting van de
open zee. Ik wil daar niet heen en
zwem met al mijn krachten tegen
de onderstroom in. Het mag niet
baten. Ik ben uitgeput en moet
gered worden…
Als ik wel de onderstroom serieus
had genomen, dan was ik met
minder inspanning, weliswaar met
een omweg, zelfstandig
terugkomen op het strand.
Uit onderzoek blijkt dat al snel 20% van de totale personeelskosten (directen, indirecten en inhuur)
niet bijdragen aan de beoogde organisatiedoelstellingen. Wanneer er “gedoe” is, dan kan dat oplopen
tot boven de 70%. Ofwel 70% van de totale personeelsinzet levert geen toegevoegde waarde aan de
werkelijke missie van de organisatie.
Ik heb gezien en ervaren dat voor het welzijn en de continuïteit van een organisatie het noodzakelijk
is om aandacht te besteden aan zowel alle relevante onderstromen ongeacht hun diepte als aan de
bovenstromen.
In mijn werk hou ik me bezig met het totale palet van onderstromen, ongeachte hun diepte, in relatie
tot de bovenstromen. Vooral werken met diepte-onderstromen in organisaties en teams vergt een
eigen aanpak.
De rest van mijn artikel gaat over:
Hoe maak je in jouw organisatie juist gebruik van de altijd aanwezige onderstromen?
Hoe bereik je met minder inspanning en minder kosten eerder jouw beoogde
organisatiedoelstellingen?
Business innovatie, lean organiseren, Het Nieuwe Werken, shared service centers, externe oriëntatie
bij overheden, fuseren, outsourcen ….
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
3
Dit zijn organisatiestrategieën en -doelen in de bovenstroom van organisaties. Ze zijn concreet,
tastbaar en hebben altijd een concrete interne of externe aanleiding. In de business case staat dit
allemaal helder omschreven inclusief een financiële onderbouwing voor de benodigde investeringen.
Het vormt de basis voor ieder veranderprogramma. Programmamanagers, projectmanagers,
stuurgroepleden worden aangesteld. Geld wordt vrijgemaakt en het veranderprogramma kan van
start.
Dagelijks leiding geven is vooral gericht op de bovenstromen van organisaties. Dat is ook logisch,
want jij en ik beschikken over de kennis en intelligentie om bovenstromen te managen. Bovendien, als
de “ijsberg” de verkeerde kant op beweegt, dan moet het managementteam aan de bak om het weer
in de juiste richting te duwen. Dit heet professionele daadkracht. Het is een kerncompetentie, waar
veel managers op worden geselecteerd als ze worden aangenomen door een organisatie.
Hoe gebruiken we tegenwoordig onze
hersenen in organisaties?
Cortex, schors:
De kennis en mentale vermogens van de
Linker, rechter hersenhelft
mens zit in de cortex van onze hersenen.
Dit is de buitenschors van de hersenen. De
linkerhelft van deze cortex houdt zich vooral
bezig met de lineaire, logische en
linguïstische informatie. De rechterhersenhelft werkt met beelden, metaforen.
Dit deel is meer ruimtelijk en holistisch. Deze
Limbische Hersenstam
rechterkant is ook meer verbonden met
systeem
reptielenbrein
gevoelens en lichaam sensaties dan de
linkerkant. De gevoelens en emoties zitten in de dieper gelegen hersendeel: het limbische
hersensysteem en de hersenstam. De hersenstam noemen we ook wel het reptielenbrein. Evolutionair
gezien is dit het oudste deel.
Prefrontale cortex
Recent wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat hersenneuronen niet alleen in ons hoofd
zitten, maar er zitten ook veel neuronen in ons hart en in onze buik. Eigenlijk weten we dit al. Als ik jou
vraag waar je gevoel zit, dan is de kans groot dat je naar je hart wijst en niet naar hoofd. Hoeveel
ondernemers vertrouwen op hun buikgevoel, hun intuïtie, ofwel hun neuronen in de buik? Deze harten buikneuronen zijn verbonden met je reptielenbrein (hersenstam) en limbische hersensysteem. Ons
reptielenbrein is het meest primitieve brein. Het reageert direct op potentieel gevaar: vechten,
vluchten of bevriezen.
Terug naar de buitenkant van onze menselijke hersenen in het hoofd: de cortex. Bij dieren is dit deel
nauwelijks ontwikkeld. Dat wij als moderne mens een hoog voorhoofd hebben, komt dat daar de
meeste recente hersenontwikkeling zit, de prefrontale cortex.
In deze prefrontale cortex zit ons beslissingscentrum. Dit deel
“Als ik jou vraag waar je
selecteert datgene wat we wel of niet willen zien, horen of
gevoel zit, dan is de kans
voelen. Het is onze ratio, die beslist wat we wel of niet doen.
groot dat je naar je hart
De prefrontale cortex in onze hersenen heeft veel
wijst en niet naar hoofd.
overeenkomsten met de CEO, Chief Executive Officer, in
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
4
organisaties.
Onderwijs en wetenschap ontwikkelen vooral de
linker hersenhelft en de prefrontale cortex van
mensen. Met signalen uit rechterhersenhelft, het
limbische systeem en de hersenstam wordt niet
zoveel gedaan. Daarom zijn de verbindingen
tussen prefrontale cortex en linkerhersenschors
veel beter ontwikkeld bij de geschoolde mens
dan de verbindingen van het overige
hersendelen (limbisch, hersenstam, hart en
buikneuronen) met de prefrontale cortex, onze
eigen CEO.
In organisaties zie je dit terug: zakelijkheid, professionaliteit, organisatiestructuren, systemen en
procesmanagement. Het zijn dagelijkse thema’s waarmee de prefrontale cortex en linker hersencortex
goed mee uit de weg kan. Op universiteiten hebben we geleerd om volgens de bekende organisatieen managementmodellen hiermee methodisch verantwoord te handelen. Zelfs Human Resource
Management is vaak op deze wijze bezig. We zijn er nu eenmaal als moderne mens goed in. Zakelijke
topmanagers en hooggeschoolde professionals hebben veel macht en aanzien in onze maatschappij.
Zoals ik al eerder heb gezegd ervaren we onderstromen niet met ons hoofd, maar met ons lichaam.
Deze signalen bereiken alleen niet de bestuurskamer. Onze CEO krijgt niet deze informatie. De
communicatiekanalen doen het niet, want ze hebben achterstallig onderhoud. Bovendien heeft onze
CEO weinig scholing gehad, hoe hij deze signalen kan interpreteren en benutten.
Hierdoor grijpt ons reptielenbrein de kans om zijn eigen
(primitieve) gang te gaan. Onderstroomervaringen worden
opgepikt door onze hart- en buikneuronen. Ze worden
doorgegeven naar het hoofd en komen eerst aan bij het
reptielenbrein. Aangezien ons reptielenbrein deze signalen niet
kwijt kan, gaat het direct primitief handelen: vechten, vluchten
of bevriezen.
“Bovenstromen kun je
begrijpen met je hoofd,
onderstromen kun je
alleen ervaren met je hele
lichaam
Strijd voeren over de vergadertafel heen zonder echt te luisteren. Bevriezen door voor je uit te staren
en niets te zeggen. Vluchten door gered te worden door het “mobieltje”.
Wat herken je hiervan op het werk? Wat zijn de vecht, vlucht of bevries reacties als projecten uitlopen
of resultaten achterwege blijven? Hoe kom je in een andere state of mind, waardoor je ook de
onderstromen ervaart, duidt en gebruikt in je bedrijfsvoering?
De belangrijkste 2 tips zijn: leer je hersenen bewust te luisteren naar andere prikkels dan alleen
rationele gedachten. Tip 2: creëer periodiek een context van enkele uren tot meerdere dagen waarin
de dagelijkse prikkels van e-mails, vergaderingen, telefoontjes afwezig zijn. Vaak zijn dat de heidagen,
mits ze goed gefaciliteerd worden.
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
5
Wanneer ik heisessies en strategiebesprekingen faciliteer van teams en organisaties, dan ben ik
vooral bezig een context aan te bieden, waarin de deelnemers naar deze verschillende hersendelen
leren te luisteren en te gebruiken. Uiteindelijk geeft dat alleen het beste eindresultaat.
De kwaliteit van die dagen zit vooral tijdens de dagen zelf. Het is hét ervaringsproces waar ieder voor
zich als persoon en als het hele team doorheen gaat. Die ervaring is het belangrijkste resultaat van
deze dagen, want de boven- en onderstromen in het team gaan samenwerken.
Het fysieke, tastbare resultaat van die dagen is een jaarplan of actieplan. Strategische doelen zijn
geformuleerd. Een eerste aanzet voor veranderprogramma’s is gemaakt. Dit is het resultaat in de
bovenstroom. In de onderstroom maken de deelnemers een shift. Ze hebben samen ervaren welke
complexiteit van krachten er zijn op verschillende dieptelagen. Ze hebben ook fysiek ervaren wat de
beste plek is die je als team in de onderstroom moet innemen voor het optimaal haalbare resultaat.
Terug op kantoor breekt de volgende fase aan. De mensen die niet mee zijn geweest, willen graag
weten hoe de heidagen zijn geweest en wat daaruit is
gekomen. Ze zien de mooie plannen op papier of in de
presentatie die de directie geeft. Alleen het belangrijkste
resultaat, de ervaring, die krijgen ze niet mee. Hier hoort ook
nog wat te gebeuren, want voor dat je het weet vervalt de
organisatie weer terug in enkel sturing op de bovenstroom en
de oppervlakte-onderstromen. Meer en meer zien organisaties
de noodzaak in om met deze krachtige diepte-onderstromen
op de werkvloer zelf te werken. Steeds vaker wordt duidelijk
dat de traditionele leiderschaps- en communicatietrainingen
alleen werkzaam zijn op het niveau van de oppervlakte-onderstromen in relatie tot de bovenstromen.
Gaat het enkel om de onderstromen in de organisatie, de onderlinge dynamieken? Of gaan de
onderstromen dieper en breder?
Naast deze oppervlakte-onderstromen van teams en organisaties, zijn er nog diepere onderstromen.
Dit zijn de systemische en ecologische onderstromen. Het zijn krachten die vanuit een omvattende
maatschappelijke en historische context enorme invloed hebben op het welzijn en groeipotentieel van
de organisatie.
Elke organisatievraag is anders. Er is geen eenduidige aanpak. De onderstromen tonen altijd weer
iets nieuws, waarop de bovenstromen zich op aanpassen. Net als een boom die groeit en zijn vorm
krijgt afhankelijk van het weer, de zon en de lokale omstandigheden, zo onwikkelen organisaties,
mensen en teams zich ook. Ieder met zijn eigen karakter en
kleur. Het hele plaatje klopt altijd, de balans is er. Als een team
“Het welzijn van het geheel
of organisatie onvoldoende geworteld is, dan is iedere
is direct afhankelijk van het
verandering gedoemd te misukken. Dus naast verandering moet
welzijn van haar delen. Het
de onderstroom ook voldoende stabiliteit bieden om de
welzijn van ieder deel is
vernieuwing op te kunnen vangen. Dat maakt mijn werk ook
direct afhankelijk van het
elke dag weer boeiend. Steeds samen met een organisatie of
welzijn van het grotere
een team op zoek gaan hoe je de bovenstroom en de
geheel
onderstromen zodanig met elkaar laat samenwerken dat ze
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
6
elkaar gaan bekrachtigen. Hierdoor krijgt een organisatie ineens een duidelijke en stevige positie in de
markt of de samenleving. Als vanzelfsprekend ontstaat er een gezonde interactie tussen de
organisatie in haar stakeholders, omdat ze steeds prima inspelen op de veranderende
omstandigheden en behoefte van hun stakeholders.
Dit voor mij prachtige werk met de boven- en onderstromen heb ik vertaald in een aantal diensten:
!
!
!
!
!
!
Begeleiding van heisessies en strategiebesprekingen: koers en richting vaststellen van de
totale ijsberg;
Co-actieve Scenario Transformaties: Een programma gericht op actieve samenwerking van
verschillende partijen bij een sterk onzekere toekomst. Een toekomst die vooral bepaald
wordt door de diepere externe krachten (marktontwikkelingen, maatschappelijke trends);
Organisatie Coaching: begeleiding op de werkvloer tussen teams en afdelingen gericht op
versterken van de boven- & onderstromen;
Interactieve Intervisie: samen met je collega’s werken aan individuele onderstroom vragen;
Team Coaching: on the floor begeleiding van boven- en onderstromen binnen één team;
Authentiek Leiderschapsprogramma “Rites of Passage": Ontdek en gebruik je eigen diepste
onderstromen, je eigen authenticiteit. Dit vindt ook deels plaats in Zuid-Afrika.
Het is bijzonder te ervaren hoeveel meer zintuigen en mogelijkheden wij hebben dan dat wat we nu
dagelijks gebruiken in organisaties. Ieder mens beschikt hierover. We zijn alleen vergeten om ze te
gebruiken zowel voor onszelf als voor organisaties. Het is de bron van veel potentiële energie, talenten
en verbondenheid.
Energie die gebruikt wordt om samen teams en/of organisaties sneller en beter te
laten koersen naar hun best mogelijke toekomst.
Wil je meer energie in je organisatie door ook de diepte-onderstromen te ontdekken en te benutten,
stuur mij een e-mail ( [email protected] ) of bel me op nummer: 0615-071562.
Bijvoorbeeld met mijn introductieworkshop (van 2 of 4 uur) bied ik jou en jouw team een prachtige
eerste ontdekkingsreis aan naar verschillende lagen van onderstromen in en om je organisatie.
Versie 3.6, 19 mei 2014
© Leading Transformations
7