Toptalenten behouden: wat

Toptalenten behouden: wat
Jean Martin en Conrad Schmidt
Vrijwel elk bedrijf heeft tegenwoordig wel een of ander programma voor zijn rijzende sterren.
Terecht, want deze goed presterende individuen kunnen de bedrijfsresultaten enorm
beïnvloeden. Toch leveren de meeste programma’s niet de gewenste resultaten op. Wat gaat er
mis in de talent pipeline? Onderzoek onder 20.000 ‘opkomende sterren’ in ruim 100 organisaties
laat zien wat werkt en wat niet.
I
n verschillende branches en landen, in zowel economisch goede als slechte tijden,
zijn de onderzoeksresultaten consistent:
de meeste managementteams struikelen behoorlijk als ze proberen de volgende generatie leiders te ontwikkelen. Senior managers
doen vaak onjuiste veronderstellingen over
high potentials en ondernemen acties namens hen die hun ontwikkeling juist belemmeren. We bespreken hier de zes meest voorkomende fouten.
Fout 1. Veronderstellen dat high
potentials sterk betrokken zijn
Wie slimme talenten (m/v) voor een ontwikkelingsprogramma selecteert, gaat ervan uit
dat ze enthousiast zijn over het bedrijf. Maar
Werknemerpotentieel
meten?
De Corporate Leadership Council heeft verschillende manieren ontwikkeld voor het meten van de kernkwaliteiten van potentieel:
bekwaamheid, betrokkenheid en aspiratie.
Deze hebben we gecombineerd in een proces
‘HIPO-ID’. Kern hiervan is een reeks vragen voor
kandidaten en hun managers. Een verkorte
versie is te vinden op www.executiveboard.
com/humancapital/CLC-highpotential.html
40
Veel talenten leggen
de lat voor hun
organisatie enorm
hoog
als ze maar enigszins lijken op de sterren uit
ons onderzoek:
r is één op de vier voornemens het bedrijf
binnen het jaar te verlaten;
r geeft één op de drie toe zich niet volledig
in te zetten in zijn functie;
r gelooft één op de vijf dat zijn persoonlijke
aspiraties sterk verschillen van wat de organisatie voor hem gepland heeft;
r hebben vier van de tien weinig vertrouwen
in hun collega’s en zelfs nog minder in het
senior team.
Vanwaar alle negativiteit? Onze studie duidt
op twee hoofdredenen: buitensporige verwachtingen en heel veel alternatieven. Veel
talenten leggen de lat voor hun organisatie
enorm hoog. Juist omdat ze harder (en vaak
beter) werken dan collega’s, verwachten ze
dat hun organisatie ze goed behandelt: met
stimulerend werk, veel erkenning, aantrekkelijke carrièrepaden en de kans te delen in het
succes van de organisatie. Dus juist als de organisatie zware tijden doormaakt zijn uw
sterspelers als eersten teleurgesteld. Daarbij
vertrouwen ze erop – veel meer dan hun collega’s – dat ze ander werk zullen vinden en
zijn ze actiever in het onderzoeken van nieuwe kansen. Dus als organisaties van medewerkers vragen de pijn te delen, zullen sterren eerder zeggen ‘nee bedankt, ik zoek liever
een werkgever die mijn hoog-niveaubijdrage wel waardeert.’
De oplossing? Het senior management moet
inspanningen om jonge sterren betrokken
te houden verdubbelen: door ze vroegtijdig
en vaak erkenning te geven, hun individuele doelen expliciet te koppelen aan ondernemingsdoelen, ze te laten meewerken aan
het oplossen van de grootste organisatieproblemen en regelmatig hun tevredenheid
met hun baan, carrièrekansen en werk-privébalans te polsen. Ook als de bonuspot
leeg is kunnen allerlei (alternatieve) beloningen worden ingezet: publicatie van individuele successen op intranet, flexibele werkopties, deelname aan belangrijke projecten,
enzovoort.
Fout 2. Huidige high
performance gelijkstellen aan
toekomstig potentieel
Veel senior managers veronderstellen dat
high performers high potential hebben. Ons
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Toptalenten behouden: wat werkt en wat niet?
werkt en wat niet?
Echte leiderschapsontwikkeling vindt
plaats onder echt
stressvolle
omstandigheden
onderzoek laat echter zien dat ruim 70% van
de huidige toppresteerders de cruciale attributen mist die essentieel zijn voor toekomstig succes. Met name drie attributen zijn
belangrijk. Het meest voor de hand liggend
is bekwaamheid. Om succesvol te zijn in
steeds zwaardere rollen en taken moeten
kandidaten over intellectuele, technische en
emotionele vaardigheden beschikken. Net
zo belangrijk is echter betrokkenheid: het niveau van persoonlijke verbinding en betrokkenheid dat de werknemer voelt tegenover
het bedrijf en zijn missie. Een goede vraag
om dit te meten is: Wat zou een reden zijn
om morgen een baan bij een ander bedrijf
te accepteren?
Het derde cruciale kenmerk is aspiratie: de
behoefte aan erkenning, promotie en toekomstige beloningen en de mate waarin wat
de werknemer wil overeenstemt met wat het
bedrijf voor hem wil. Aannames over aspiratieniveaus zijn riskant. Wees dus liever direct
tegen high potentials en stel gerichte vragen
over hun aspiraties en de prijs daarvoor: Hoe
ver hoop je in het bedrijf te komen? Hoe snel?
Hoeveel geld?
Tekortkomingen in een van de drie kenmerken kunnen de kansen op succes aanzienlijk
verkleinen (zie kader ‘Hoe high performers
tekort kunnen schieten’). Senior managers
moeten hun topperformers daarom zorgvuldig beoordelen op elk van de attributen,
bijvoorbeeld via (jaarlijkse) metingen, interviews en assessments (zie ook kader ‘Werknemerpotentieel meten?’).
Fout 3. Het management van
toptalent neerwaarts delegeren
De meeste bedrijven laten talentmanagement aan lijnmanagers over, vaak uit praktische en kostenoverwegingen. Toch is dat
geen goed idee. High potentials zijn een lange termijn corporate asset en moeten als zodanig gemanaged worden. Wanneer het
identificeren en ontwikkelen van toekomstige leiders exclusief aan businessunits wordt
overgelaten, worden kandidaten uitsluitend
geselecteerd op basis van recente performance. Ze krijgen beperkte ontwikkelkansen
aangeboden die zijn teruggebracht tot eisen
van de businessunit en vooral focussen op
vaardigheden die nu, in plaats van morgen,
vereist zijn. De verantwoordelijkheid voor
toptalentontwikkeling moet daarom worden
gedeeld door general managers. Zoals in het
LeAD programma van Johnson & Johnson,
waarvoor individuen worden geselecteerd
die volgens de ondernemingsmanagers in
staat zijn om binnen de komende drie jaar
een (grotere) business te runnen.
Tien cruciale componenten van een ‘talent development’programma
Het onderzoek heeft tien cruciale best practices voor het identificeren en managen van
opkomend talent blootgelegd:
r Toets kandidaten expliciet op drie dimensies: bekwaamheid, betrokkenheid en aspiraties.
r Leg bij de selectie van werknemers voor ontwikkelprogramma’s het accent sterker op toekomstig benodigde competenties (gebaseerd op groeiplannen op corporate niveau) dan
op huidige performance.
r Manage de kwantiteit en kwaliteit van high potentials op corporate niveau, als een portfolio van schaarse groei-assets.
r Vergeet regelmatige functionele of businessunitrotaties; zet jonge leiders op intensieve
opdrachten met nauw omschreven ontwikkelproblemen.
r Identificeer de meest riskante, uitdagende functies in het bedrijf en geef ze direct aan rijzende sterren.
r Maak individuele ontwikkelingsplannen; koppel persoonlijke doelen aan de groeiplannen
van het bedrijf en niet aan generieke competentiemodellen.
r Beoordeel toptalenten jaarlijks op mogelijke veranderingen in bekwaamheid, betrokkenheid en aspiratieniveaus.
r Geef sterwerknemers een significant gedifferentieerde beloning en erkenning.
r Voer regelmatige, open dialogen tussen high potentials en programmamanagers, om de
ontwikkeling en tevredenheid van sterwerknemers te bewaken.
r Vervang wijdverspreide communicatie over de bedrijfsstrategie door geïndividualiseerde
boodschappen voor opkomende leiders, met de nadruk op hoe hun ontwikkeling past binnen de ondernemingsplannen.
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
41
Hoe high performers tekort kunnen schieten
Slechts 30% van de huidige high performers is ook high potential. De resterende 70%
ontbeert enkele cruciale componenten voor succes in de toekomst en valt onder een
van drie archetypen:
Betrokken dromers hebben hoge niveaus van betrokkenheid en aspiratie, maar onvoldoende bekwaamheid om succesvol te zijn in uitdagender rollen. Slechts 7% van de huidige high performers valt in deze categorie. De organisatie zal hun talenten- en vaardighedenniveau behoorlijk (en snel) moeten verhogen, anders is hun succeskans op een volgend
niveau ‘nul’.
Niet-betrokken sterren. Ruim 30% van de huidige high performers heeft de bekwaamheid en aspiraties om high potential te zijn, maar is onvoldoende betrokken en toegewijd
aan de organisatie om langetermijnsucces te garanderen; slechts 13% met dit profiel heeft
kans om op een volgend niveau te slagen. Gelukkig kunnen oplettende organisaties niveaus
van betrokkenheid zwaar beïnvloeden.
Verkeerd-afgestemde sterren, 33% van de huidige high performers, hebben de bekwaamheid én betrokkenheid om met succes meer cruciale verantwoordelijkheden te dragen, maar niet de aspiratie, of ze willen niet de benodigde offers brengen om die hoogniveaubanen te krijgen en te vervullen. Toch is hun kans op succes op een volgend niveau
44%. Organisaties moeten ze dan wel herkennen, om te kunnen onderscheiden tussen individuen van wie de aspiraties nog kunnen veranderen en individuen van wie lange termijn
persoonlijke en carrièredoelen meer thuishoren in een andere organisatie.
Kandidaten doorlopen een intensief programma, waarin ze advies krijgen, beoordeeld worden door verschillende (externe) coaches, een
groeiproject moeten ontwikkelen en internationale kennis opdoen.
Fout 4. Rijzende sterren behoeden
voor vroegtijdig ontsporen
Een zorgpunt in veel talentontwikkelingsprogramma’s is ‘ontsporen’: het falen of ondermaats presteren van een kandidaat op het
volgende niveau. Human resources- of lijnmanagers doen alles om ervoor te zorgen dat
veelbelovende werknemers op trainingsopdrachten worden geplaatst die wel uitdagend zijn, maar niet echt kunnen mislukken.
Op zich begrijpelijk, ze willen businessverstoringen voorkomen. Dus in de meeste high
potential-rotatieprogramma’s worden in jaarlijkse sessies vacatures gekoppeld aan de
kandidaat met de grootste slagingskans.
Maar te grote voorzichtigheid belemmert de
ontwikkeling van werknemers en brengt de
business op lange termijn in gevaar: opkomend talent wordt nooit echt ontwikkeld en
getest, en het bedrijf krijgt een aanzienlijk ka42
der van midden en senior managers die de
meest problematische (en veelbelovende)
kansen niet aankunnen.
Echte leiderschapsontwikkeling vindt plaats
onder echt stressvolle omstandigheden.
De allerbeste programma’s zetten komende
leiders op ‘acute brand’-functies, waar nieuwe vaardigheden kunnen, of liever, moeten
worden verworven.
Fout 5. Verwachten dat
sterwerknemers delen in de pijn
Grote leiders kiezen ervoor mee te lijden met
de gewone werknemer, in de traditie van de
kapitein die met het schip onder gaat. Je zou
eenzelfde eer en plichtsbesef bij high potentials verwachten. Zeker in moeilijke omstandigheden lijkt een beslissing om alle salarissen en prestatiebonussen te bevriezen of te
verlagen redelijk, maar het tast de betrokkenheid van rijzende sterren aan. Immers, een
belangrijke factor in hun betrokkenheid is
een gevoel van erkenning, vooral door betaling. Bedrijven die in het kader van ‘gelijke
rechten’ niet differentiëren naar prestatie, en
daaraan gekoppeld beloning, maken dan ook
Veel senior managers
veronderstellen dat
high performers high
potential hebben
een cruciale fout. High potentials spannen
zich normaliter ongeveer 20% meer in dan
andere werknemers in dezelfde rollen, en de
bottom-line is dat de beloning van een werknemer in overeenstemming moet zijn met de
bijdragen die hij levert. Dus als u iedereen gelijk behandelt doet u niet genoeg om de
mensen te steunen en te houden die er het
meest toe doen.
Fout 6. Uw sterren niet koppelen
aan uw corporate strategie
High potentials zijn zich er zeer van bewust
hoe gezond het bedrijf is en gefocust op de
scherpte van de strategie van het senior
team. Sterker, ons onderzoek laat zien dat
hun vertrouwen in hun managers en de strategische vermogens van het bedrijf een van
de sterkste factoren in hun betrokkenheid is.
Een organisatie die een ‘radiostilte’ hanteert
rond haar strategie, of erger, impliciet of expliciet haar strategie bevriest tijdens economische onzekerheid, riskeert hun betrokkenheid te verliezen – juist als sterwerknemers
het hardste nodig zijn.
Bedrijven hebben verschillende manieren
ontwikkeld om hun toekomststrategieën op
exclusieve basis te delen met jonge leiders
en om hun rol in het realiseren van die toekomst te benadrukken: via e-mail updates of
toegang tot online portals met cruciale gegevens over bedrijfsperformance en strategische verschuivingen, door rijzende sterren
uit te nodigen voor topmeetings, mee te
laten denken of stemmen op topstrategisch
niveau, enzovoort.
Jean Martin is executive director, Conrad Schmidt
executive director en chief research officer van de
Corporate Executive Board’s Corporate Leadership
Council, in Washington DC.
Harvard Business Review
May 2010
Titel: How to Keep Your Top Talent
Samenvatting: Heiny van den Ham
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL