Een krachtige leer cultuur voor continu leren

Een krachtige leercultuur
voor continu leren
Steeds meer organisaties zien de noodzaak om te innoveren en continu
te verbeteren. Leren is hierbij essentieel: een krachtige leercultuur bevordert de innovatiekracht. Reden voor ons om het thema leercultuur
verder te ontdekken: hoe draagt leercultuur bij aan continue verbetering
en innovatie in organisaties?
Marjoleine Heijboer, Mieke Korenhof & Leanne Pantjes
Bij het vraagstuk ‘Hoe creëren we een wendbare
organisatie, waarin continu leren voorop staat?’,
kunnen we niet om het begrip leercultuur heen.
In de discussie rond dit onderwerp richt de oplossing zich op het versterken van het informeel
leren binnen de organisatie, waarbij de aandacht
vooral uitgaat naar de zichtbare aspecten van leercultuur: wat doen mensen en wat kunnen ze anders doen (zie ook: Jennings, 2011). Wij denken
dat HRD-professionals ook oog zouden moeten
hebben voor de onzichtbare aspecten van een leercultuur en de wijze waarop deze aspecten het
continu leren en de innovatiekracht binnen een
organisatie beïnvloeden. In dit artikel gaan we in
op dit vraagstuk en op de rol van HRD-professionals daarin.
Voor we ingaan op de rol van HRD-professionals,
staan we eerst stil bij de vraag waarom leercultuur een actueel thema is. Vervolgens zullen we
het begrip leercultuur verduidelijken en ingaan
op de vraag of er een ideale cultuur voor continu
leren bestaat.
‘Leercultuur’: een actueel thema
Ontwikkelingen in de huidige maatschappij
volgen elkaar razendsnel op. Organisaties proberen continu in te spelen op nieuwe technologie, informatie en producten. Van medewerkers
vraagt dit vaardigheden en flexibiliteit om met
veranderingen in hun werk om te gaan en te
blijven leren. Dit vraagt om een organisatiecultuur die leren stimuleert. Door een cultuur te
creëren waarin continu leren en het zoeken
naar leermogelijkheden centraal staat, kan een
organisatie concurrentievoordeel behalen
06
(Baars, 2003; Nonaka & Takeuchi, 1995; Watkins
& Marsick, 1996; Yolles, 2009). Naast de noodzaak van een wendbare en flexibele organisatie,
zien we een andere trend die de aandacht op
leercultuur richt: de komst van generatie Y,
oftewel de ‘entrepreneurial learners’. Deze generatie groeit op met een andere houding ten
opzichte van leren en brengt een compleet
nieuwe leercultuur met zich mee, waarin spel,
verbeeldingskracht en onderzoekend leren centraal staan (Seely Brown & Thomas, 2011). Om
jong talent te binden en optimaal te benutten
is het voor organisaties essentieel om de cultuur
aan te laten sluiten bij het leren van deze generatie. Op die manier kan een organisatie haar
innovatiekracht vergroten. Daartoe is het noodzakelijk om vanuit HRD in te zetten op het
versterken van de leercultuur (zie ook kader
Interview John Seely Brown).
Wat is leercultuur?
Hiervoor is het belang aangegeven van aandacht
voor de leercultuur van de organisatie, maar wat
is eigenlijk een leercultuur? Het begrip (organisatie)cultuur kent tal van definities. Echter, van
het begrip leercultuur zijn er minder specifieke
definities. Reden voor ons dit verder te onderzoeken. Vanuit onze ontdekkingstocht definiëren
wij leercultuur als: een collectief, dynamisch systeem
van basisassumpties, waarden en normen, dat richting geeft aan het leren van mensen in een organisatie. Twee aspecten van deze definitie lichten we
hier verder toe, namelijk: ‘basisassumpties, waarden en normen’ en ‘cultuur als dynamisch
systeem’.
O&O / NR 6 2013
THEORETISCHE VERKENNING
Hoe wordt het leren
beoordeeld?
Wat doen
mensen?
Formele regels en procedures
i.r.t. leren
Welke leermiddelen
worden ingezet?
Waar is het leren op gericht?
(organisatie of individu)
Verdeling taken en verantwoordelijkheden
Wie zijn de ‘drager’ van i.r.t. leren?
Leiderschapsstijl
de leercultuur en wat
Wat is de ‘HRD’ taal?
doen zij?
On the job of off the job leren?
Wat denken
mensen?
Leren moet
Openheid en dialoog Vertrouwen
Collectivisme
Ruimte om te
experimenteren
Kennis is stabiel
Leren gericht op
exploratie
Tolerantie voor fouten
Onzekerheidsmijding
Feedforward gericht
Geheimhouding
Wat drijft
mensen?
Kennis is macht
Competitie
Niets blijft hetzelfde
Feedback gericht
Defensiviteit
Controle
Leren is leuk
Veiligheid
Van anderen kan je leren
Individualisme
Leren gericht op
exploitatie
Figuur 1. Een schets van de ijsberg van leercultuur: mogelijke zichtbare en onzichtbare aspecten.
Bron: TriamFloat (2013)
Basisassumpties, waarden en normen: zichtbaar
of onzichtbaar?
De cultuur van een organisatie is gebaseerd op
basisassumpties (aannames over hoe de mens en
de wereld om ons heen in elkaar zitten), waarden
(morele ijkpunten) en normen (gedragsregels).
Deze zijn deels onzichtbaar, deels zichtbaar. De
lagen van waarden en basisassumpties zijn veel
minder zichtbaar dan concreet gedrag binnen een
organisatie. Bij de zichtbare aspecten van een cultuur kun je bijvoorbeeld denken aan het gedrag
van mensen: wat doen mensen? Hoe doen mensen dat? Welke afspraken maken ze? Normen zijn
vaak duidelijker waarneembaar dan de onderliggende waarden en basisassumpties. Wat zijn de
ongeschreven regels in een organisatie? Wat drijft
mensen om bepaalde gedragingen wel te laten
zien en andere niet?
Baars (2003) maakt in dit verband onderscheid tussen leerklimaat en leercultuur: het zichtbare van
cultuur ziet zij als het leerklimaat van de organisatie. Haar stelling is dat leerklimaat makkelijker te
beïnvloeden is dan leercultuur. Echter, het leerklimaat kan niet helemaal los worden gezien van de
leercultuur van een organisatie; de onderliggende,
ongeschreven regels beïnvloeden het zichtbare.
Volgens Schein (1985) bepalen basisassumpties
voor een groot gedeelte het gedrag van mensen.
Een voorbeeld van de invloed van waarden op ons
gedrag zien we binnen een organisatie waarin het
O&O / NR 6 2013
vertrouwelijk behandelen van informatie een
belangrijke waarde is. Vanuit organisatieperspectief is deze waarde functioneel en begrijpelijk;
het delen van bepaalde informatie met de buitenwereld is dan niet in het belang van de organisatie
en haar klanten. Echter, kijken we vanuit leerperspectief naar deze waarde, dan zien we dat
medewerkers het ook moeilijk vinden om informatie met hun collega’s uit te wisselen, wat kennisdeling en het leren van elkaar belemmert.
Om de zichtbare en onzichtbare aspecten van een
leercultuur te verduidelijken, hebben wij het begrip leercultuur in figuur 1 geïllustreerd met behulp van het Cultural Iceberg model van Hall
(1976). Hierin maakt hij de zichtbare en onzichtbare aspecten van een cultuur inzichtelijk. In de
top zijn voorbeelden van zichtbare aspecten van
een leercultuur opgenomen. De onzichtbare aspecten, zoals waarden, ongeschreven normen en
basisassumpties, bevinden zich aan de onderzijde
van de ijsberg, onder het wateroppervlak.
Om meer inzicht te krijgen in het leervermogen
van de organisatie, maakt Boudewijns (2010)
met de Delta 5 methodiek inzichtelijk welke
ongeschreven regels het leervermogen van een
organisatie beïnvloeden. Door deze ongeschreven
regels te analyseren, kan inzichtelijk worden
gemaakt welke gedragspatronen bevorderend
en belemmerend kunnen zijn voor het leer- en innovatievermogen. Om vanuit HRD bij te dragen
07
Interview: John Seely Brown
voor het Palo Alto Research Center van Xerox werkte. Dat
was zo krachtig dat ik dat concept nooit heb losgelaten.
Tegenwoordig gaat alles zo snel dat het geen optie meer
is om ons te beperken tot het formele leren. Een andere
belangrijke inspiratiebron was het ‘omgekeerde’ mentorschap dat ik had met een fanatieke gamer, waardoor ik
echt leerde begrijpen waar gamen over gaat. Het was een
uitdagende ervaring. Zij bracht mij in contexten die ik niet
gewend was. Het zorgde ervoor dat ik écht begreep wat de
nieuwe cultuur van het leren inhoudt.’
In uw keynote speech tijdens de ASTD stelde u dat de meeste
organisaties niet voorbereid zijn op de nieuwe cultuur van het
leren. Wat moet HRD hieraan doen?
‘Verbazingwekkend genoeg is het erg makkelijk om over
dit soort onderwerpen met de top van de organisatie te
praten. Ik werk vooral met CEO’s en elk groot probleem
waar een CEO mee te maken heeft, is gerelateerd aan het
John Seely Brown
vraagstuk hoe zij hun human resources effectief kunnen
mobiliseren. Hoe maken zij hun organisaties aantrekke-
Op de ASTD 2013 was John Seely Brown een van de key-
lijk voor de generatie Y? Het middenmanagement is veel
note speakers. Hij sprak over de ‘entrepreneurial learner’ en
conservatiever, net als de HR-afdelingen. Zij accepteren
‘a new culture of learning’. We stelden hem enkele vragen.
de status quo en kunnen naar jonge medewerkers alleen
kijken vanuit het perspectief van functieomschrijvingen.
Waarom heeft u samen met Douglas Thomas het boek ‘A new
Het is nooit duidelijk hoe zij precies in beweging gaan ko-
culture of learning’ geschreven?
men. Ik hoop dat ons boek kan bijdragen aan een discussie
‘In de vroege jaren ’80 richtte ik mij al op het transforme-
over dit onderwerp, waardoor het meer aandacht krijgt,
ren van een werkomgeving in een leeromgeving, toen ik
zodat uiteindelijk dingen ook gaan veranderen.’
aan het continu leren in organisaties, is het dus van
belang om naar het geheel van zichtbare én onzichtbare aspecten van de leercultuur te kijken.
Cultuur als dynamisch systeem
Een tweede belangrijk aspect van onze definitie
van leercultuur is de dynamiek van cultuur. Het
is geen statisch gegeven: een cultuur wordt
gevormd door de interacties tussen mensen en de
betekenis die zij geven aan hun acties en die van
anderen (zie ook Schein, 1985; Weick, 1995;
Harris, 1994). De cultuur is ook een reactie op
wat er in de buitenwereld gebeurt: het patroon
van waarden, normen en concrete gedragingen
dat een groep heeft gevormd, is vaak een reactie
op problemen die vanuit de buitenwereld de organisatie binnenkomen. Deze groep komt hiervoor met een oplossing. Als de oplossing werkt,
wordt deze vervolgens gezien als dé manier van
werken: ‘Zo doen we het hier nu eenmaal’. Zelfs
als deze manier van werken inmiddels misschien
niet meer zo effectief blijkt te zijn (Schein,
1985).
In het boek ‘A new culture of learning’ stellen
Seely Brown en Thomas (2011) onder andere dat
08
de dynamiek in de leercultuur alleen maar zal
toenemen in de 21e eeuw. Volgens hen paste de
leercultuur in de 20e eeuw zich alleen bij noodzaak aan op veranderingen in de omgeving. In de
21e eeuw daarentegen, ontwikkelt een leercultuur zich meer en meer organisch, continu inspelend op de veranderingen in de omgeving. Een
organisatie is daardoor in staat zich flexibel op te
stellen en mee te bewegen met de omgeving.
Waar in de 20e eeuw stabiliteit, continuïteit en
voorspelbaarheid belangrijke waarden waren,
zijn in de huidige tijd waarden als veranderingsgezindheid, innovatiegerichtheid en wendbaarheid belangrijk. Deze waarden versterken het
dynamische aspect van een leercultuur.
Eén succesformule?
Uit de voorgaande paragrafen blijkt het belang
van leercultuur bij continue verbetering en
innovatie. Dit roept de vraag op of er zoiets
bestaat als een succesformule voor een ideale
leercultuur.
Baars (2003) schetst in haar onderzoek onder andere het perspectief van de lerende organisatie.
Dit wordt veelal gezien als het ideaalbeeld voor
de leercultuur van een organisatie. Echter, Baars
O&O / NR 6 2013
THEORETISCHE VERKENNING
concludeert dat er niet één ideale leercultuur is:
wat effectieve cultuurkenmerken zijn en wat
niet, hangt af van het type en de context van de
organisatie. Net zoals iedere organisatie haar
eigen unieke organisatiecultuur heeft, heeft ook
iedere organisatie haar eigen unieke leercultuur,
waarbij bepaalde kenmerken meer of minder
effectief kunnen zijn als het gaat om continue
verbetering en innovatie.
Alhoewel Seely Brown & Thomas (2011) wel een
typische leercultuur schetsen voor de 21e eeuw,
laten zij duidelijk zien dat de ideaaltypische leercultuur voor een organisatie afhankelijk is van de
tijd waarin een organisatie zich bevindt; de context van de 21e eeuw vraagt een andere leercultuur dan de 20e eeuw. Online games als ‘World of
Warcraft’ weerspiegelen volgens hen deze nieuwe cultuur. In deze games werken tientallen
mensen samen om een bepaalde strijd te winnen:
zij maken optimaal gebruik van elkaars talenten,
zoeken de grenzen op van wat mogelijk is, zijn
altijd op zoek naar innovatie, en impliciete kennis (‘tacit knowledge’) speelt een cruciale rol.
Van individuele naar collectieve
leercultuur
Dat een leercultuur van een organisatie wordt
bepaald door de context en vervlochten is
met de organisatiecultuur, wil niet zeggen dat
er geen algemene kenmerken van een leercultuur te benoemen zijn die continu leren
ondersteunen.
In haar literatuuronderzoek beschrijft Pantjes
(2013) hoe de ontwikkeling van een individuele
naar een collectieve leercultuur nodig is om continu leren in een organisatie te bewerkstelligen.
In een individuele leercultuur is het leren vooral
gericht op het verbeteren van het individuele
functioneren van de medewerker. Kennisdeling
vindt nauwelijks plaats en er is met name aandacht voor het formele leren. In een collectieve
leercultuur staat vooral het sociale leren en het
werkplekleren centraal; continu leren wordt
hierin geborgd. Het is interessant te kijken naar
de drie algemene kenmerken die Pantjes (2013)
beschrijft, die van belang zijn in de verandering
naar een collectieve leercultuur: leiderschap,
samenwerking en communicatie.
1. Leiderschap. Leiderschap is een belangrijk aspect
in het faciliteren van kennisdeling en leren van
organisatieleden (Baars, 2003). In een collectieve
leercultuur ligt de verantwoordelijkheid voor
leren steeds meer bij de medewerkers. De leidinggevende krijgt een minder sturende, en meer
motiverende of coachende rol (Baars, 2003;
Fousert, 2005; Watkins & Marsick, 1996). Deze
rol is belangrijk in het stimuleren van innovatie.
2. Samenwerking. Samenwerking is een ander
belangrijk kenmerk voor het genereren van
meer kennisdeling en de verandering naar een
O&O / NR 6 2013
Een voorbeeld. ABN AMRO: ‘Elke dag
2% beter willen worden’
Bij ABN AMRO werkten we aan een cultuur van permanente ontwikkeling. ‘Help ons permanente ontwikkeling vorm te geven’, was de
vraag waar we binnen de bank mee aan de slag gingen. Een belangrijke
aanleiding hiervoor was de extern veranderende financiële wetgeving,
waarbij van medewerkers wordt verwacht dat zij continu actuele
ontwikkelingen in hun advies naar klanten toepassen. Daarbij bleek uit
gesprekken dat permanente ontwikkeling een cultuur vraagt waarin
continu verbeterd en geleerd wordt.
Om in kaart te brengen hoe medewerkers de leercultuur binnen ABN
AMRO ervaren, is hen gevraagd de huidige situatie te beoordelen. Door
een enquête en een medewerkerspanel is een goed beeld ontstaan van
hoe medewerkers aankijken tegen onder andere de rol van de leidinggevende, hun eigen rol en de waarden en normen die zij hebben ten
aanzien van leren. Medewerkers benoemden de wens om meer te leren
op de werkplek; te leren van collega’s om elke dag een stapje beter te
worden.
De resultaten geven richting aan de ontwikkeling van een leercultuur waarin continu leren en verbeteren de basishouding is van iedere
medewerker. Het onderzoek heeft geholpen om een duidelijk startpunt
te bepalen en aan te sluiten bij de behoefte van medewerkers. Om
permanente ontwikkeling vorm te geven, is een visie ontwikkeld die
aansluit bij de strategische doelstellingen en gewenste cultuur van
ABN AMRO. Door gesprekken met het management aan te gaan over
heersende en gewenste waarden, creëer je bewustwording en draagvlak
(zie figuur 2: de veranderende rol van HRD (Hart, 2013)). Daarnaast
wordt met een projectteam gekeken op welke manier HRD al direct
tastbaar bijdraagt aan de gewenste leercultuur. Een praktisch voorbeeld
is dat we aspecten van de gewenste leercultuur meenemen in nieuwe
leerinterventies. De medewerker krijgt meer verantwoordelijkheid
over zijn leerweg en het leren van elkaar komt nadrukkelijk in de leerinterventie terug. Ook door kleine stapjes vanuit HRD creëren we een
leercultuur waarin we continu leren en verbeteren.
collectieve cultuur (Pantjes, 2013). Samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen
leidt ertoe dat de grenzen van een organisatie
flexibeler worden (Wierdsma & Swieringa,
2011). Kennis blijft hierdoor niet voorbehouden
voor een functie of afdeling, maar verspreidt
zich door de organisatie. Hierdoor krijgen meer
medewerkers toegang tot meer kennis, kunnen
zij zich breder ontwikkelen en zijn zij ‘flexibeler’ inzetbaar voor de organisatie. In de visie
van Seely Brown & Thomas (2011) zien we ook
terug dat samenwerking een cruciale factor is
in de 21e-eeuwse leercultuur. Mensen leren in
interactie met elkaar in fluïde relaties, die het
resultaat zijn van gedeelde belangen en mogelijkheden, het zogenaamde ‘peer-to-peer learning’.
3. Communicatie. In een collectieve leercultuur
is de dialoog essentieel: tweezijdige communicatie draagt bij aan de kennisintensiviteit van
de organisatie (Watkins, 1996; Onstenk, 2004).
Open en transparante communicatie maakt kennisdeling mogelijk en het stellen van vragen is
een cruciaal onderdeel van de nieuwe leercultuur (Baars, 2003; De Jong, 2011; Seely Brown
& Thomas, 2011). Het gaat niet langer om het
09
The LCP Department
(Learning, Collaboration & Performance)
DEALING WITH
COMPLIANCE,
REGULATORY &
MANDATORY
TRAINING
ADDRESSING
SPECIFIC
PERFORMANCE
PROBLEMS
FULFILLING LEGAL &
OTHER REQUIREMENTS
RESPONDING TO THE NEEDS
OF MANAGERS & OTHERS
C4LPT, 2013
SUPPORTING
CONTINUOUS LEARNING
& PERFORMANCE
IMPROVEMENT
WORKING IN
CLOSE PARTNERSHIP WITH
PEOPLE MANAGERS
Performance
Analysis
Team/Group
Collaboration
to identify
appropriate
intervention(s)
(=not a TNA)
Training/
E-Learning
Performance
Support
Professional
Learning
OTHER
Figuur 2. De veranderende rol van HRD volgens Jane Hart (2013)
vinden van het juiste antwoord, maar om het
blijven stellen van vragen. Het nooit iets helemaal weten en het continu zoeken naar radicale
alternatieven, innovatieve strategieën en originele oplossingen is iets wat medewerkers moeten accepteren.
Ook in het voorbeeld van ABN AMRO (zie kader)
zien we dat op de hiervoor beschreven aspecten
verandering gewenst is. Van leidinggevenden
wordt een meer coachende rol verwacht, waarbij
zij medewerkers stimuleren om van en met elkaar te leren. Het collectief leren zien we terug
in de dagstart die in het kader van ‘customer
excellence’ per team wordt gehouden. Hierin
worden de activiteiten besproken, maar medewerkers kunnen ook een concrete hulpvraag
of verbeteractie inbrengen. Als HRD kunnen
we door deze leerinterventies bewustwording
creëren die bijdraagt aan een cultuur van continu
leren.
De rol van HRD
Zoals het begin van het artikel schetst, en het
ABN AMRO-voorbeeld (zie kader) verduidelijkt,
is ‘continu leren’ een belangrijk gegeven voor
organisaties. HRD kan een belangrijke toegevoegde waarde leveren aan een cultuur van
continu leren. Hieronder gaan we in op de
vraag: Welke rol kun je als HRD’er innemen in
10
het bekrachtigen van een leercultuur die
continu leren ondersteunt? We belichten drie
rollen, te weten: Organizational learning
anthropologist; HRD Business partner en;
Conservator.
Organizational learning anthropologist
De rol van antropoloog verwijst naar de HRD’er
die de heersende en gewenste waarden en normen in een organisatie inzichtelijk maakt en zich
afvraagt hoe deze zich verhouden tot de gewenste leercultuur. Door met deze rol de cultuur van
de organisatie te onderzoeken, verwerf je inzicht
in welke cultuurpatronen bevorderlijk of belemmerend zijn voor een cultuur van continu leren.
Een antropoloog komt doorgaans van ‘buiten’; hij
observeert en participeert in een voor hem nieuwe omgeving. Zijn positie als buitenstaander in
combinatie met specifieke onderzoeksvaardigheden stelt hem in staat om een gedegen analyse te
maken van een (leer)cultuur. In hoeverre lukt dat
als interne HRD’er? Wees je daarom bewust van
je eigen rol in de organisatie: je zult ook (onbewust) veel verborgen aannames hanteren die
gangbaar zijn in de organisatie! Pas je onderzoeksstrategie daarop aan en betrek vooral ook recente
nieuwkomers in het onderzoek, om een scherp
beeld te krijgen van de leercultuur in de organisatie.
O&O / NR 6 2013
THEORETISCHE VERKENNING
HRD Business partner
De HRD Business partner gaat een stap verder
dan onderzoeken. In deze rol creëer je bewustwording over heersende cultuurpatronen en
ga je de dialoog aan over de heersende (soms
belemmerende) cultuurpatronen. Door in dialoog te gaan met de lijn over gewenste verbetering en aspecten van de leercultuur die in de
organisatie kenmerkend zijn, kunnen cultuurpatronen doorbroken en versterkt worden (zie
ook kader ABN AMRO). Dit kan enerzijds door
in formele leerinterventies aan te sluiten bij
de gewenste leercultuur, anderzijds door in
een gelijkwaardige samenwerking met leidinggevenden het leren binnen het team en de organisatie zo optimaal mogelijk te faciliteren.
Ook Hart (2013) schetst hoe de rol van de
HRD-afdeling verandert in die van business
partner (zie Figuur 2). Van de business partner
wordt verwacht dat hij de performanceverbetering en daarmee de continue verbetering van
medewerkers en teams als uitgangspunt
neemt. Bij de focus op performanceverbetering
is ondersteuning (performance support) noodzakelijk; de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar stellen voor medewerkers.
Dit sluit aan bij het eerder beschreven belang
van toegankelijkheid en delen van kennis, om
continu te leren en als organisatie voorop te
lopen.
Literatuur
- Baars-Moorsel, M.A.A.H. van (2003). Leerklimaat: de culturele dimensie van
leren in organisaties. Academische dissertatie, Tilburg University: Eburon.
- Boudewijns, J. (2010). Delta 5 – Versterk uw organisatieleervermogen,
creëer en verduurzaam succes. NL: BR-groep.
- Fousert, D. (2005). Dienstbaar Leiderschap: dat werkt! NL: Kluwer.
- Hall, E.T. (1989). Beyond culture. New York: Anchor Press/Doubleday.
- Harris, S.G. (1994). Organizational culture and individual sense-making:
a schema-based perspective. In: Organizational Science, 5 (3), 309-321.
- Hart, J. (2013). Supporting continuous learning and performance
improvement – a vital new area of work. http://www.c4lpt.co.uk/
blog/2013/04/29/supporting-continuous-learning-and-performanceimprovement-a-vital-new-area-of-work/
- Jennings, Ch. (2011) Social & workplace learning through the 70:20:10
lens. http://charles-jennings.blogspot.nl/2011/08/social-workplacelearning-through.html
- Jong, T. de (2010). Linking social capital to knowledge productivity. An
explorative study on the relationship between social capital and learning
in knowledge-productive networks. Houten: Springer Uitgeverij BV.
- Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The knowledge creating company: how
Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford
University Press.
- Onstenk, J. (2004). De culturele dimensie van leren op de werkplek. In:
R. Poell, S. Wagenaar, H. Dekker & M. van der Klink (ed). Leercultuur en
competentieontwikkeling, Vol. HRD Thema, jrg.4, nr.2. Deventer: Kluwer.
- Pantjes, E.A. (2013). From positioning to professionalizing learning. In search
of interventions that support organizations in their change from an individual
towards a collective learning culture. Master thesis: University of Twente.
- Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
- Seely Brown, J. & D. Thomas (2011) A new culture of learning. Lexington, KY.
Conservator
De derde en laatste rol is die van conservator.
In een cultuur van continu leren is de zelfsturende lerende medewerker een belangrijke
voorwaarde voor innovatie. Een HRD’er kan dit
zelfgestuurde leren faciliteren, door als een conservator in een museum informatiebronnen
beschikbaar te stellen, deze met behulp van
inhoudsdeskundigen te prioriteren, met elkaar
te verbinden en waar nodig te actualiseren.
Tijdens de ASTD 2013 schetste Lombardozzi hoe
een krachtige leeromgeving, waarin continu
leren plaatsvindt, een omgeving is die gericht
beheerd en gefaciliteerd wordt. Enerzijds
kunnen individuen en groepen hun eigen leeromgeving vormgeven (denk aan ‘communities
of practice’), anderzijds kan het nodig zijn dat
HRD deze rol oppakt indien sprake is van een
specifieke leer-/ontwikkelbehoefte binnen een
organisatie.
Alle drie de rollen zijn nodig voor een HRD’er om
te kunnen werken aan een krachtige leercultuur
waaruit continu leren en innovatie voortkomen.
De context van de organisatie bepaalt welke
rol het meest bevorderlijk is voor het stimuleren
van een collectieve leercultuur waarin innovatiekracht, verandervermogen en wendbaarheid
belangrijke waarden vormen.
•
O&O / NR 6 2013
- Weick, K.E. (1995). Sense making in organizations. Thousand Oaks: Sage
Publications.
- Watkins, K.E. & V.J. Marsick (1996). In action: Creating the learning
organization. Alexandria, VA: American Society for Training and Development.
- Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2011). Lerend organiseren en veranderen.
Als meer van hetzelfde niet helpt (3rd ed.). Groningen: Wolters Noordhoff bv.
- Yolles, M. (2009). Competitive advantage and its conceptual development.
Business Information Review, 26(2), 93-111.
Drs. Marjoleine Heijboer is Learning & Development
Consultant bij TriamFloat. Zij is cultureel antropoloog en
lid van de expertisegroep ‘leercultuur’ binnen
TriamFloat. E-mail: marjoleine.heijboer@triamfloat.nl
Mieke Korenhof MSc is onderwijskundige en Learning
& Development Consultant bij TriamFloat. Zij is lid van
de expertisegroep leercultuur binnen TriamFloat en
projectleider van het project permanente ontwikkeling
bij ABN AMRO. E-mail: Mieke.korenhof@triamfloat.nl
Leanne Pantjes MSc is onderwijskundige en
projectmedewerker Onderwijsstaf bij SVO vakopleiding
food. Voor haar masterscriptie deed zij onderzoek naar
interventies die de verandering van een individuele naar
een collectieve leercultuur kunnen ondersteunen.
E-mail: [email protected]
11