24. Organisatie en management Mintzberg maakte een
advertisement
24. Organisatie en management Mintzberg maakte een indeling van organisatievormen met behulp van ondermeer de elementen grootte van de organisatie, de markt waarin het bedrijf opereert (dynamisch of statisch) en de producten en diensten van een bedrijf (kennisintensief of routinewerk). Elke combinatie leidt tot een eigen organisatiestructuur. De structuur van een organisatie kan een goede verklaring geven - naast vele andere factoren - waarom dingen wel of niet werken. Gegeven een gekozen strategie, is de structuur te bepalen, ‘structure follows strategy’. In het Mintzberg model zijn vier soorten bouwstenen van toepassing: de analyse van situationele of contingentievariabelen (4), primaire (coördinatie)mechanismen (5), basiselementen en krachten (pulls) (5), en ontwerp-parameters (9). Als synthese is hiermee een typologie van organisatievormen ontwikkeld met 5 basisconfiguraties, ‘structure in fives’. De bouwstenen bestaan uit het volgende. De situationele factoren zijn: Leeftijd (6.), mate van differentiatie en schaalgrootte, Technische systeem: formalisering, bureaucratisering en decentralisatie, Omgeving: dynamiek, complexiteit, diversiteit en bedreiging, Machtsverdeling intern en externe controle. De situationele factoren bepalen welk coördinatiemechanisme dominant zal zijn. De primaire coördinatiemechanismen betreffen de wijze waarop in de organisatie de verschillende taken worden gericht op de doelstellingen: directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van vaardigheden, standaardisatie van output, wederzijdse (informele) afstemming. De 5 basiselementen of -onderdelen van de organisatie zijn: strategische top (strategic apex), technostructuur (technostructure), uitvoering (operating core), lijnmanagement (middlemanagement), ondersteunende afdeling(supportstaff). Figuur 24.1. Vijf basisonderdelen van Mintzberg De 9 ontwerpparameters, waarbij de keuzen afhangen van de situationele factoren, zijn: ontwerp van posities 1. Mate van specialisatie ontwerp van laterale verbanden 2. Mate van formalisatiegedrag 6. Plannings- en controle systeem 3. Training, socialisatie en indoctrinatie 7. Vormgeving laterale verbanden ontwerp van ‘superstructuur’ ontwerp van besluitvormingssystemen 4. Groepering van posities tot eenheden 8. Verticale decentralisatie 5. Schaalgrootte van eenheden 9. Horizontale decentralisatie (delegatie naar staf) 99 De vijf basisconfiguraties zijn nu als volgt te typeren: Structurele configuratie Simple structure Primair coördinatiemechanisme Directe supervisie Basisdeel van de organisatie Strategische top Machinebureaucratie Standaardisatie van het werk Technostructuur Professionele bureaucratie Standaardisatie van vaardigheden en kundigheden Standaardisatie van output Uitvoerend deel Wederzijdse aanpassing Ondersteunende afdelingen Divisiestructuur Adhocracy Middlemanagement Besluitvormingsstructuur Verticale en horizontale centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie De basisconfiguraties helpen problemen van organisaties te inventariseren, en aangrijpingspunten voor herontwerp, zonder foute structuren en coördinatiemechanismen, te verkrijgen. N.B. simple structure is bijvoorbeeld ondernemers- of pioniersorganisatie Tabel 24.2. Structurele basisconfiguraties en hun kenmerken volgens Mintzberg Voor het inrichtingsvraagstuk zijn klassieke organisatieprincipes van toepassing. Nog steeds aangehaald in BPR-diktaten is Lyndall Urwick, pionier in de integratie van scientific management met de bestuurlijke bedrijfskunde. Dit is zijn laatste versie van organisatieprincipes: 1. Het principe van de doelstelling 2. Het specialismeprincipe 3. Het coördinatieprincipe 4. Het gezags- of bevels-principe 5. Het verantwoordelijkheids-principe 6. Het formuleringsprincipe 7. Het overeenstemmingsprincipe 8. De spanwijdte van de leiding 9. Het evenwichtsprincipe 10. Het continuïteitsprincipe -Iedere organisatie en ieder onderdeel daarvan moeten afgestemd zijn op het ondernemingsdoel. -De activiteiten van ieder lid van een groep dienen zoveel mogelijk te worden beperkt tot de uitvoering van één functie. -Doel van het organiseren is het vergemakkelijken van de coördinatie; eenheid van inspanning. -In elke groep moet het hoogste gezag aanwijsbaar zijn, met duidelijke bevelslijnen naar ieder afzonderlijk individu. -Iedere chef draagt een absolute verantwoordelijkheid voor de handelingen van zijn ondergeschikten. -Van iedere functie dienen de verplichtingen, de bevoegdheden, de verantwoordelijkheden en de relatie tot andere functies duidelijk te worden geformuleerd. -Voor iedere functie geldt dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar moeten overeenstemmen. -Niemand mag meer dan zes directe ondergeschikten hebben, waarvan de werkzaamheden onderling verband met elkaar hebben. -Van essentieel belang is dat er een evenwichtige verhouding bestaat tussen de afzonderlijke delen van de organisatie. -Herorganisatie is een continu proces. In ieder bedrijf moeten daarvoor specifieke voorzieningen aanwezig zijn. Tabel 24.3. Organisatieprincipes volgens Urwick Om de complexiteit van organisaties te doorgronden en goede concepten te bedenken voor het ontwerp van veranderingsprogramma’s is het al eerder beschreven McKinsey diagnose-instrument, het 7-S model (7.), algemeen erkend [Crainer]. Elke variabele kan worden gebruikt als een tool of management. 100 In de jaren zeventig zag Peter Drucker een vijftal opties voor het ontwerpen van organisatiestructuren zich achtereenvolgens ontwikkelen: 1. De toen al veel bij industriële bedrijven toegepaste functionele organisatie. 2. De gedecentraliseerde organisatie, wanneer die te groot is voor een functionele structuur. 3. De organisatiestructuur waarbinnen voor taken werkgroepen worden gevormd (task forces). 4. De organisatiestructuur waarbij de onderneming wordt opgesplitst in profit centers of winstcentra met resultaatverantwoordelijkheid. 5. De systeemorganisatie, (3. & 4.), gebaseerd op de te managen relaties binnen het bedrijf. Door de steeds verdergaande specialisatie moet er steeds meer georganiseerd en gecoördineerd worden [Heijnsdijk]. Zo ontstaat de behoefte aan een optimale span of control van het aantal ondergeschikten die men als leider de doelstellingen effectief kan laten verwezenlijken. De depth of control is dan de mate waarin een beslissing, die hiërarchisch hoger is genomen, onvervormd doorkomt en hoe lang dat duurt. De scope of control is de combinatie van die twee. Om het managen van grote aantallen relaties effectief uit te voeren, is veel gewerkt met het ontwerpen van een organisatie-indeling in samenhang met de gewenste loop van de processen (7.,23.). Voor de aldus te vormen business units kunnen bedrijfskundige concepten dan zonder onnodige beperkingen worden toegepast. Bij de functiebenadering wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van alle afdelingen die een relatie met een bedrijfsfunctie, zoals informatie of kwaliteit, hebben. Bij een unit-benadering wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van alle bedrijfsfuncties die op een unit betrekking hebben. De benaderingen staan qua invalshoek dus haaks op elkaar [Kerklaan]. Unit management is een managementstijl en een organisatievorm gericht op het decentraliseren van het ondernemerschap binnen een organisatie. Dit wordt bereikt door een integrale business-verantwoordelijkheid voor bepaalde business-activiteiten toe te kennen aan business units [Wissema]. Maar ook de business unit bleek niet altijd de oplossing te bieden, terwijl concepten als zelfsturende teams om de hoek kwamen kijken. In de nieuwe structuren wordt de winstverantwoordelijkheid op verschillende niveaus in de organisatie neergelegd. Het is van belang dat hierbij eerst de doelstellingen per niveau worden geformuleerd en dat er duidelijke afspraken worden gemaakt. Daarnaast moet worden vastgesteld wat de vrijheidsgraden binnen het centrale concept zijn. De units (of teams) krijgen hiermee een integraal takenpakket met empowerment en integrale verantwoordelijkheid als uitgangspunt. Het benutten en belonen van de vrijheidsgraden staat hierbij voorop. De organisatiestructuur wordt bovenal door de klantenwens bepaald [Crol]. In groeiende organisaties, die in voortdurende wisselwerking met de omringende omgeving zijn, is er arbeidsverdeling of -verbijzondering van de te vervullen functies uit de bedrijfsprocessen [Keuning en Epping]. Vooral bij bureaucratische organisaties (Tabel 24.2.) zal een vergaande arbeidsdeling aanwezig zijn. In het verlengde van de ideeën van Adam Smith en Frederick Taylor [Crainer] onderscheiden we nu horizontale naast verticale taakverdeling. Bij de horizontale taakverdeling in de organisatie zijn de indelingscriteria (Tabel 24.4.): - gelijksoortigheid van de werkzaamheden, die leidt tot de functionele (F-)indeling; - samenhang van de werkzaamheden, die leidt tot een horizontale taakverdeling naar product, markt of geografisch gebied (P/G-indeling) [Heijnsdijk]. 101 Tabel 24.4. Horizontale taakverdeling centralisatie F-indeling P/G-indeling met sterk hoofdkantoor decentralisatie P/G-indeling met sterke divisies Hangen de verschillende organisatiefuncties sterk met elkaar samen of vereist de omgeving een snelle reactie van de organisatie, dan zal de neiging bestaan laag in de organisatie tot indelingen naar product of geografisch gebied te komen [Heijnsdijk]. Frederick W. Taylor, de ‘father of Scientific Management’, wilde zowel een hogere productiviteit bereiken als de vijandigheid tussen management en arbeiders wegnemen. Bij Taylor staat het efficiency-thema centraal. Eén van zijn ‘gezond’ management uitgangspunten is scheiding van werkvoorbereiding en werkuitvoering alsmede ‘enge’ taakspecialisatie in de leidinggevende taak (functional management) [Keuning en Epping]. Management concepten gingen na het indelingsprobleem aanvankelijk vooral over het vraagstuk van de motivatiefactoren. Douglas MacGregor van de Human Relations School zette het raamwerk neer met Theorie X en Theorie Y. Theorie X gaat uit van de noodzaak bij de luie rationele economische mens van hiërarchische leiding en scherp toezicht. Theorie Y voert het motivatieprobleem terug naar de leiding, die omstandigheden schept voor self-direction en self-control voor medewerkers die werk en commitment met de bedrijfsdoelstellingen willen. Uiteindelijk hebben dit soort management-theorieën geleid tot het nu gebruikte PBOI-concept met 4 rollen [Witten] en het model met de 8 management-rollen [Quinn]. Deze twee geïntegreerd geven het inzicht in de - gegeven een specifieke bedrijfssituatie - gewenste rollen en de (on-)mogelijkheden die individuele managers met bepaalde vaardigheden daartoe hebben: Figuur 24.5. Managementrollen van Quinn 102 Een manager heeft de rollen van producent en bestuurder om de richting van de organisatie te bepalen en de productiviteit en efficiency te stimuleren. Voor HRM moeten managers de rollen van mentor en stimulator vervullen. Om te organiseren en stabiliseren moeten managers ook als coördinator en controleur optreden. Innovator en bemiddelaar zijn rollen om veranderingen ten behoeve van groei te initiëren. Het model geeft de vaardigheden per rol aan. De basic operations in het werk van de manager zijn [Drucker]: 1. Setting objectives 2. Organizing 3. Motivating and communicating 4. Measuring 5. Developing people. Management By Objectives, MBO, is de management filosofie uit de jaren zeventig die nu in aangepaste vorm ook wel als ResultaatGerichte Bedrijfsvoering, RGB, bekend is. MBO beoogt de performance van de organisatie te evalueren en te verhogen door in de organisatie bedrijfsdoelstellingen en afgeleide doelen steeds op elkaar af te stemmen. De - soms te overdadige - rapportage was daarbij maatgevend. Reddin trachtte zo tot managerseffectiviteit te komen; met hetzelfde model kwamen Hersey / Blanchard tot een aan de groep aangepaste stijl. De prestatie van de manager wordt gemeten aan zijn effectiviteit. Hij wordt beoordeeld op het bereiken van de gestelde doelen. Hoe hij via de benadering van zijn medewerkers zijn doel het beste denkt te kunnen bereiken wordt beïnvloed door zijn mensvisie. Genoemde auteurs onderscheiden in de managerial grid aldus vier basisstijlen. Figuur 24.6. Management basisstijlen Taakgericht Dedicatiestijl direction Integratiestijl coaching ideale Separatiestijl delegation balans Relatiestijl supporting Mens- en relatiegericht De wenselijke dominante leiderschapsstijl kan worden gekoppeld aan de groeifase (6.) van een organisatie. De aktuele ontwikkelingsfase vraagt om een eigen managementstijl die in Tabel 6.3. al is aangegeven. Ook kan het type manager worden gezocht als passend bij de fase waarin het product verkeert; hier kan de portfoliomatrix van de Boston Consulting Group (11.) worden gehanteerd. Bij de wild cat hoort de ondernemer, bij de star de bouwer, bij de cash cow de beheerder en bij de dog de om- of afbouwer [Heijnsdijk]. Nieuwe inzichten in decentralisatie en delegatie leiden tot integraal management. Onder integrale business-verantwoordelijkheid wordt verstaan: de verantwoordelijkheid voor alle functionele gebieden zoals research en ontwikkeling, inkoop, fabricage, marketing en verkoop, alsmede de verantwoordelijkheid voor taken op het gebied van strategisch beleid, administratie en controle, personeelsbeleid, logistiek, en in sommige gevallen nog andere. Integrale verantwoordelijkheid impliceert met name winst- of resultaatverantwoordelijkheid [Wissema]. In een management team gaat het eerder om de (bij voorkeur geplande) combinatie en optelsom van individuele vaardigheden en stijlen dan om de scores van solisten. Een top team kent een balans tussen de actiegebieden attention, intention en commitment [Ramsden]. 103 Tabel 24.7. Raamwerk van management actie volgens Pamela Ramsden In het INK-model is het waarderen van het leiderschap aan de orde (7.). Een leider staat voor de goede dingen doen (Tabel 9.6.) door een visie van de toekomst te relateren aan strategieën om die te bereiken. Een manager staat voor de dingen goed doen (Tabel 9.7.). In het model over organisatie-reengineering van Beatty en Ulrich is de leider rechts boven bezig, de manager links onder: Figuur 24.8. Procesfasen van organisatie-reengineering Leiderschap is in de visie van Hans Jägers: Visie uitdragen en zorgen voor het delen ervan, Realisme, Moed om de eerste stap zelf te zetten, en Ethiek als basis voor handelen. Recent internationaal onderzoek toont aan dat er zes duidelijk verschillende leiderschapsstijlen zijn. Dwingende leiders eisen directe gehoorzaamheid. Gezaghebbende leiders mobiliseren mensen in de richting van een visie. Invoelende leiders creëren emotionele banden en harmonie. Democratische leiders bouwen consensus door mensen te laten deelnemen. Tempobepalende leiders verwachten uitmuntende prestaties en zelfsturing. Coachende leiders ontwikkelen mensen voor de toekomst [Goleman]. 104 Tot slot nog een al weer klassieke ‘wijsheid’. Te vaak werden mensen gepromoveerd totdat ze een baan bereikten die ze eigenlijk niet konden managen. En dan is het te laat voor een verplaatsing naar een andere job. Het Peter principle is: Elke medewerker lijkt carrière te maken tot zijn incompetentie-niveau is bereikt [Peter]. Organisaties zijn geen papieren schema’s maar bevatten levende wezens. Het managen daarvan is minder ordelijk dan Taylor c.s. aangaven. De rol van managers is er één in een gecompliceerd netwerk van interpersonele, informatieve en besluitvormende taken [Mintzberg]. Kernvragen 1. Is de juiste structurele basisconfiguratie gekozen ? 2. Bij welk organisatieprincipe valt er nog veel te verbeteren ? 3. Als er interne conflicten en groepsbelangen zijn, waar in het 7 S-model zit dan de pijn ? 4. Is er bij business units sprake van integrale verantwoordelijkheid ? 5. Is de stijl van leidinggeven effectief en aangepast aan de verschillende typen medewerkers? 6. In welk actiegebied kan het management team versterking gebruiken ? 7. Waar in de organisatie manifesteert zich het Peter principle syndroom ? Literatuur Robert J. Blom, De manager in beeld, Graydon, 1997 Stephen Covey, De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, Contact, 2002 J.B. Crol, Business units en wat toen?, nieuwe organisatiestructuren, www.wissema.nl, 2000 Stuart Crainer, Key management ideas, FT Pitman, 1998 Sandra Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, 1995 Peter F. Drucker, On the profession of management, Harvard, 1998 Daniel Goleman, Leiderschap dat resultaten oplevert, HMR, (73), 2000 Gary Hamel en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum, 1994 Charles Handy, 21 Ideas for managers, John Wiley & Sons, 2000 J. Heijnsdijk, Vitale Organisaties, Wolters Noordhof, 2000 Paul Hersey en K. Blanchard, Management of organizational behavior, Prentice-Hall, 1977 Paul Hersey, Situationeel leidinggeven, Contact, 1996 Carol Kennedy, Gids van managementgoeroes, Contact, 1999 Leo A.F.M. Kerklaan, Effectief diagnose stellen in de organisatie, Kluwer, 1992 Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, Nieuwezijds, 2001 D. Keuning en D.J. Epping, Management en organisatie, Stenfert Kroese, 1991 Henry Mintzberg, Structure in Fives, vert.: Organisatiestructuren, Academic Service, 2000 Henry Mintzberg, Mintzberg over management: de wereld van onze organisaties, Wolters Noordhoff, 1998 Gareth Morgan, De nieuwe manager, Scriptum, 1991 Laurence J. Peter en Raymond Hull, Het Peter Principe, Contact, 1995 Robert E. Quinn e.a., Handboek managementvaardigheden, Academic Service, 2001 J.J. Ramondt, Organisatie-diagnostiek, Academic Service, 1996 Pamela Ramsden, Top team planning, individual motivation in management, Cassell, 1973 J. in ‘t Veld, Analyse van organisatieproblemen, EPN, 1998 J.G. Wissema, De kunst van strategisch ondernemerschap, Kluwer, 1996 Dona Witten en Akong Tulku Rinpoche, Verlicht management, Kosmos, 1999 105 25. De bedrijfscultuur Bedrijfscultuur bestaat uit het gemeenschappelijk gedrag en de normen en waarden, inzake de wijze waarop de mensen in een organisatie met elkaar, met de taak en met de leiding, en met de buitenwereld omgaan. Aspecten van de bedrijfscultuur blijken van vitaal belang te zijn bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden. Wanneer werk-, denk en omgangsgewoonten als geheel beklijven en na verloop van tijd vanzelfsprekend zijn geworden, dan zijn het culturen geworden. Cultuur heeft betrekking op aangeleerd groepsgedrag, dat grotendeels is overgenomen of geleerd van voorgaande generatie (s) en dat deel uitmaakt van een complex van gedragingen [Wirtz]. Los van de inhoud van het werk onderscheiden culturen zich waarneembaar in symbolen, helden en anti-helden, rituelen en normen [van Reenen]. Ook de gezagsuitoefening en de beloningswijze zijn redelijk waarneembare cultuuraspecten. Waarden en ongeschreven regels zijn niet zo makkelijk waarneembaar. Door internationaal onderzoek kennen we zes culturele praktijken of dimensies van ‘collectieve mentale programmering’ in de vorm van - elkaar niet beïnvloedende - begrippenparen: P1 procedure- en procesgerichtheid versus resultaatgerichtheid, P2 mens- en werknemergericht versus werk- en functiegericht, P3 professioneel (identificatie met het beroep) versus organisatiegebonden (‘parochiaal’), P4 open organisatie versus gesloten organisatie, P5 losse versus strakke organisatie, discipline en controle, P6 pragmatische (klantgerichte) versus normatieve instelling [Hofstede]. Deze dimensies kunnen goed gebruikt worden om de huidige en de gewenste organisatiecultuur tegenover elkaar te zetten. Organisatiecultuur wordt zo een beleids- en besturingsinstrument, zij het één van de lastigste. Een groot verschil tussen de huidige en gewenste score voor één of meer van de dimensies is disfunctioneel. Vaststelling van de gewenste optimale cultuur moet een zaak zijn van het topmanagement, dat er zèlf ook naar leeft. De veranderbaarheid per dimensie hangt samen met verschillende factoren [van Steijn]: afhankelijk van culturele praktijk P1 procedure vs resultaat aard van het werk/product ervaringen uit verleden V V V V P4 open vs gesloten V P5 los vs strak V P6 pragmatisch. vs normatief V Veranderbaarheid Porter’s metastrategie V P2 mens vs werkgericht P3 beroep vs organisatie leiderschapstijl moeilijk V situationeel gekoppeld Tabel 25.1. Veranderbaarheid van cultuurdimensies 106 Zelfs de aan de strategievorming voorafgaande visie zal mede bepaald worden door de bedrijfscultuur. Culturele elementen kunnen zelfs echte strategische keuzen redundant maken door hun normatieve werking. In dat geval dwingen ze de beslissers naar een specifieke situatie te gaan [Batelaan]. De cultuurverandering moet parallel lopen aan het strategietraject. Er zijn vier combinaties aan te geven van een dominante strategie met een bedrijfscultuur, die bij elkaar passen en elkaar versterken: Strategie voorbeeld Cultuur Motivators voor medewerkers Proces-efficiency; prijs/kwaliteit McDonalds rolgericht geborgenheid, zekerheid, stabiliteit Klantsatisfactie 5 sterren-hotel persoonsgericht zelfverwezelijking, beloning naar individuele prestatie Product-leiderschap; innovatie Nokia taakgericht vrijheid, ondernemerschap Risicobeheersing Defensie machtsgericht voorspelbare besluitvorming Tabel 25.2. Fit tussen strategie en cultuur, naar van Muijen Ook het invoeren van modellen als de Balanced Scorecard (26.) en het model Nederlandse Kwaliteit, INK (1.), staat of valt met een goede inschatting van de heersende waarden in de organisatie [Ahaus]. Een belangrijke functie van organisatiecultuur is het afstemmen van interne processen. Een sterke cultuur vereenvoudigt de interne samenwerking en onderlinge afstemming. Een andere functie van cultuur is afstemming van de organisatie aan de externe omgeving [van Muijen]. Afstemmen van interne processen Coördinatie en samenwerking Aanpassen aan de externe omgeving Wijze van omgaan met cliënten, familie van cliënten, overheid, leveranciers enz. Beoogd resultaat is: Reductie van onzekerheidsgevoelens Rechtvaardiging van gedrag Identiteit Saamhorigheidsgevoel Tabel 25.3. Functies van organisatiecultuur [van Muijen]. Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers een deel van hun identiteit ontlenen aan de organisatie, dat er een saamhorigheidsgevoel is, dat gevoelens van onzekerheid beperkt zijn en dat er een rechtvaardiging is voor het gedrag. Allerlei ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en zakelijke markt tonen het belang aan van cultuur als bindende factor in een organisatie. De cultuur van een organisatie moet ervoor zorgen dat medewerkers zich er thuis voelen en dat de organisatie aantrekkelijk is voor potentiële medewerkers. Het probleem van het vinden en binden van gemotiveerd personeel wordt zo oplosbaar. Tegelijkertijd dient de cultuur te bevorderen dat medewerkers initiatiefrijk, ontwikkelingsgericht en resultaatgericht zijn, zodat de organisatie snel kan inspelen op allerlei veranderende omstandigheden [van Muijen]. 107 Bij cultuur gaat het meer om zaken als elan, charisma, betrokkenheid, energie, vrijheid, creativiteit en uitstraling [Heijnsdijk]. Hoe beter men in staat is een organisatiecultuur kwantitatief in kaart te brengen, hoe makkelijker men uitspraken kan doen over de effectiviteit van het handelen van medewerkers, en hoe makkelijker het is om een organisatie in de gewenste richting te veranderen. Structuren, systemen en procedures zijn aan te passen [van Reenen]. Een instrument hiervoor is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Quinn en Cameron. Figuur 25.4. Te meten cultuuroriëntaties Het blijkt moeilijk het gat tussen de huidige en de gewenste cultuur door concrete actieplannen te overbruggen. Het veranderen van de uitgangspunten in de cultuur is daarom wel de manipulatie van de genen van de organisatie genoemd. De gouden regels voor cultuurverandering zijn [van Muijen]: * het creëren van een gevoel dat verandering nu echt moet, * de verandering moet worden gedragen door de dominante coalitie in de organisatie, * het ontwikkelen van een visie en strategie, * het adequaat communiceren van die visie, * van onderop beginnen met het verwijderen van obstakels en het veranderen van structuren of systemen die de visie ondermijnen. Organisatiecultuur wordt vooral bepaald door de leidinggevenden, meer nog dan door de dominante waarden in een land en de normen en waarden in de sector [van Muijen]. Alleen geleidelijk aan via een soort inslijtingsproces kan cultuur worden bijgesteld. De klantgerichte, innovatieve organisaties zullen met een cultuurverandering minder moeite hebben: aanpassen en vernieuwen is hun vak. Peters en Waterman geven acht kenmerken van dergelijke bedrijven, die gelijkenis vertonen met de kenmerken van hun ‘excellente ondernemingen’: * de manager is ‘aanwezig’; * de manager geeft een richting aan, oefent weinig controle uit; * ideeën komen uit alle richtingen; * informatie uit feiten krijgt de voorkeur boven die uit uit opinies; * verandering geschiedt voortdurend, maar binnen normen; * er is teamwerk, met het vertrouwen van de leiding daarin; * plannen en ideeën worden nauwgezet geïmplementeerd; * er heerst een sfeer van informed opportunism. Het is een uitdaging aan iedere organisatie zich een kernidentiteit te scheppen, voorzover deze niet al aanwezig is. Een kernidentiteit is dat deel van de cultuur dat redelijk homogeen is, zowel binnen als tussen bedrijfsafdelingen [van Reenen]. 108 Kernvragen, naar [Huys] 1. Wat zijn de basisveronderstellingen van de organisatie over zichzelf ? 2. Wat zijn de basisveronderstellingen van de organisatie over de realiteit van de besluitvorming ? 3. Welke basisveronderstellingen houdt de organisatie er op na met betrekking tot de menselijke natuur en hoe past zij deze toe op het niveau van de individuele medewerker en op de managementniveaus ? 4. Welke houding van mensen tegenover hun omgeving wordt verondersteld de juiste en natuurlijke te zijn ? 5. Welke basisveronderstellingen heeft de organisatie over intermenselijke relaties, zodat op een constructieve manier wordt omgegaan met elementaire menselijke behoeften als liefde en agressie ? Welke veronderstellingen liggen ten grondslag aan de fundamentele management-regels met betrekking tot macht, beheersing, invloed, intimiteit en genegenheid ? 6. In welke mate heeft de bedrijfscultuur remmend gewerkt op gewenste veranderingen ? 7. Is bij strategieverandering gespecificeeerd welke cultuurverandering noodzakelijk is? Literatuur Kees T.B. Ahaus (red.), Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, 1998 Volkert Batelaan, Organizational culture and strategy, Thesis, 1993 Jaap J. Boonstra, Lopen over water, Vossiuspers, 2000 A. Brown, Organisational culture, Pittman, 1995 W.J.M. Claus, Veranderen van organisatieculturen, Berenschot, 1993 Charles Handy, Understanding Organizations, Penguin, 1999 J. Heijnsdijk, Vitale organisaties, Wolters Noordhof, 2000 Jan Hendriks, Verborgen spelregels, adviseren bij stagnerende cultuurverandering, Reflectie, (4), juli-augustus 2001 Geert Hofstede, Allemaal andersdenkenden; Omgaan met cultuurverschillen, Contact, 2000 Gerrit Huys, Meten en managen van culturele verschillen tussen organisaties, Controllers Magazine, (3), juni 1995 Manfred Kets de Vries, Mentaliteitsverandering in organisaties, Holland / Belgium Management Review, (55), 1997 Rudy Kor en Yvonne Burger, Kijken naar organisaties, Kluwer, 1998 Jaap J. van Muijen, Organisatiecultuur, Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, deel 3, Bohn Stafleu Van Loghum, 1999 Jaap J. van Muijen en Paul L. Koopman, Organisatiecultuur als bindende factor, in: Paul L. Koopman e.a. (red), Boven het maaiveld, Het vinden en binden van gemotiveerde medewerkers, Nieuwezijds, 2000 Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, In search of Excellence, Warner Books, 1984 Robert E. Quinn en Kim S. Cameron, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, 1999 Geert Jan van Reenen en Bob Waisfisz, Organisatiecultuur als beleidsinstrument, SMO, 1995 Geert J.E.M. Sanders en B. Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1996 Robert Scheltens, Cultuurverandering in complexe organisaties, Kluwer, 1998 Peter Scott-Morgan, De ongeschreven regels van het spel, Boekwerk, 1997 Larry E. Senn e.a., The secret of a winning culture, Gulf Publishing, 1999 C.J.J. van Steijn en M.J.F. van Waes, Succesvolle strategieverandering: de bedrijfscultuur kennen en de werking ervan begrijpen, Harvard Holland Review, 25, 1990 Froukje Wirtz, Dynamisch oordelen en diagnosticeren in organisaties, Uitg. H. Nelissen, 1998 109
