Scriptie: De invloed van landenculturen op multinationale projecten

Scriptie:
De invloed van
landenculturen
op multinationale
projecten
Opgesteld door:
Rinie de Dreu
Groep Utrecht 41
Werkzaam bij:
Adviesbureau Arbad
Goes
Projectorganisatie:
AMB consortium
Delfzijl
Mentor:
Eric van der Schans
Datum:
15-09-2012
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 2
Inhoudsopgave
Voorwoord................................................................................................................................... 7
Samenvatting ............................................................................................................................... 9
Inleiding ..................................................................................................................................... 11
Cultuur .............................................................................................................................. 12
Leeswijzer ......................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 1 Cultuureigenschappen ............................................................................................ 15
1.1. De fundamenten van cultuur .................................................................................... 15
1.2. Het Ui-model van Schein ........................................................................................... 15
1.3. Het begrip waarde ..................................................................................................... 16
1.4. Waarde beïnvloeding ................................................................................................ 16
Hoofdstuk 2 Landenculturen en hun onderscheidende vermogens .............................................. 19
2.1. Landencultuur dimensies .......................................................................................... 19
2.1.1. Hiërarchie ........................................................................................................ 20
2.1.2. Identiteit.......................................................................................................... 20
2.1.3. Sekse ............................................................................................................... 21
2.1.4. Waarheid ......................................................................................................... 22
2.1.5. Deugd .............................................................................................................. 23
2.2. Landencultuur............................................................................................................ 24
2.3. Cultuur dimensies versus multinationale organisaties ............................................. 24
Hoofdstuk 3 Landencultuur versus wetgeving en normen ............................................................ 27
3.1. Nederlandse wetgeving ............................................................................................. 27
3.2. (Europese) normen .................................................................................................... 28
3.2.1. NEN-EN-ISO 9000 ............................................................................................ 29
3.2.2. OHSAS 18001................................................................................................... 29
3.3. Nationale richtlijnen. ................................................................................................. 30
3.4. Cultuur dimensies versus wet, norm of richtlijn. ...................................................... 30
Hoofdstuk 4 Landencultuur versus organisaties ........................................................................... 31
4.1. Landencultuur versus organisatiecultuur: Waarden en praktijken ........................... 31
4.2. De dimensies van een organisatiecultuur ................................................................. 32
4.3. Branche specifieke cultuur ........................................................................................ 32
4.4. Cultuur binnen een consortium................................................................................. 33
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 3
Hoofdstuk 5 Landencultuur een onderdeel van een RMS ............................................................. 35
5.1. Verwachtingen........................................................................................................... 35
5.2. Landencultuurdimensie versus risico management systeem ................................... 36
5.2.1. Synthetische culturen ..................................................................................... 36
5.2.2. Het risico management systeem (RMS) .......................................................... 37
5.2.3. Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen ......................................... 38
5.3. De praktijk ................................................................................................................. 38
Hoofdstuk 6 Landen cultuur strategie ......................................................................................... 39
Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen .................................................................................... 45
7.1. Conclusies .................................................................................................................. 45
7.1.1. Conclusies sub vragen ..................................................................................... 45
7.1.2. Conclusie hoofdvraag en aanbevelingen ........................................................ 46
Literatuurlijst ............................................................................................................................. 49
Bijlage A – Grondslag voor de dimensies ..................................................................................... 51
Bijlage B – Voorbeeld uitwerking cultuurdimensies op nationale wetgeving ................................ 53
Bijlage C – De synthetische cultuurkaarten .................................................................................. 57
De synthetische cultuurkaart: Individualisme ..................................................................... 58
De synthetische cultuurkaart: Collectivisme ....................................................................... 59
De synthetische cultuurkaart: Grote machtsafstand .......................................................... 60
De synthetische cultuurkaart: Kleine machtsafstand.......................................................... 61
De synthetische cultuurkaart: Masculiniteit ....................................................................... 62
De synthetische cultuurkaart: Feminiteit ............................................................................ 63
De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidsvermijding ..................................................... 64
De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidstolerantie ...................................................... 65
De synthetische cultuurkaart: Langetermijngerichtheid..................................................... 66
De synthetische cultuurkaart: kortetermijngerichtheid ..................................................... 67
Bijlage D – Analyse algemene invloeden van dimensies versus RMS ............................................ 69
Bijlage E – Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen....................................................... 71
Indiv (extreem individualisme) ............................................................................................ 71
Collec (extreem collectivisme) ............................................................................................ 72
Hipow (extreem grote machtsafstand) ............................................................................... 74
Lopow (extreem kleine machtsafstand) .............................................................................. 75
Mascu (extreme masculiniteit)............................................................................................ 76
Femi (extreme feminiteit) ................................................................................................... 77
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 4
Uncavo (onzekerheidsvermijding) ....................................................................................... 78
Unctol (onzekerheidstolerantie) ......................................................................................... 79
Lotor (extreme langetermijnoriëntatie) .............................................................................. 80
Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie) ............................................................................ 80
Bijlage F – Praktijkvoorbeelden integratie cultuurdimensies in RMS ............................................ 83
Bijlage G – Scriptie voorstel ........................................................................................................ 85
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 5
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 6
Voorwoord
Herkenbaar?
Een totale mislukking………………zo was het oordeel van het management.
Vier maanden te laat opgeleverd, 30% over budget, slechte veiligheidsperformance, een hoge incident frequentie etc.
Bovenstaande omschrijving zet aan tot nadenken. Als veiligheidsmanager binnen
een projectorganisatie zou ik het graag anders zien. Helaas was dit nieuwbouwproject een stuurloos schip. De resultaten waren onacceptabel. Onbegrijpelijk
………….of toch niet?
Na in 1993 het theoretisch deel van mijn HVK-opleiding te hebben gevolgd, echter zonder
het maken van de scriptie, heb ik uiteindelijk in 2011, na goedkeuring door de PHOV, besloten om mijn opleiding formeel af te ronden.
De eerste alinea in het voorwoord is voor mij de trigger geweest die uiteindelijk tot de onderzoeksvraag van dit rapport heeft geleid. Na ruim 20 jaar ervaring als veiligheidskundige
heb ik mijzelf steeds intenser afgevraagd waarom het toch zo moeilijk is om veiligheid op
grote projecten te managen. Tot een aantal jaren geleden was het mijn stellige overtuiging,
dat het ontbreken van een gestructureerd veiligheidssysteem hiervan de oorzaak was.
Nadat ik in 008 in de gelegenheid was gesteld om voor een engineeringsafdeling een project
veiligheidssysteem te schrijven ben ik tot de conclusie gekomen dat met hetzelfde systeem
heel wisselende ervaringen werden verkregen. Het gestructureerde veiligheidssysteem was
dus blijkbaar niet de enige basisfactor die het verloop van de veiligheid op een project bepaalde.
Het ei van Columbus zal voor projecten niet bestaan, maar uiteindelijk was het een noodkreet van één van mijn collega’s die mij aan het denken heeft gezet. “Hadden we ons nu
maar nooit met die buitenlandse firma ingelaten”. Het woord “buitenlands” zette mij op het
juiste spoor.
Ik had ooit een artikel gelezen over de invloed van cultuur binnen de professionele sportwereld. Idolen in het thuisland, werden ineens als “enfant terrible” gezien in het buitenland. De
boodschap van het artikel was dat de sporters zich slecht konden aarden in de nieuwe omgeving. De basis reden hiervoor was: de cultuur waar ze vandaan kwamen week zo sterk af
van datgene wat ze in de nieuwe omgeving ervaarden dat dit tot een cultuurclash leidde.
Uiteindelijk heeft deze gedachte geleid tot mijn afstudeeropdracht: een nadere analyse van
de invloed van landenculturen binnen multinationale projectorganisaties. Via dit rapport wil
ik de lezer leiden door de analyse die ik heb gemaakt en de daarbij (mogelijk) sturende cultuurelementen die hun invloed hebben op de uitwerking van het toe te passen risico management systeem op een project.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 7
Mijn huidige project, waar ik werk als HSE manager van een consortium dat bestaat uit 3
partners uit 3 verschillende landen, heb ik gebruikt als referentie project om een analyse te
onderbouwen en/of met voorbeelden situaties te verduidelijken.
Voor ik echter begin met het schrijven van dit rapport wil ik eerst een dankwoord richten
aan mijn mentor Eric van der Schans, die mij op de noodzakelijk momenten bijstuurde en mij
nieuw elan gaf tijdens de intervisie bijeenkomsten. Daarnaast wil ik ook mijn collega’s op het
project bedanken, waarvan een aantal zo bereidwillig zijn geweest om mijn rapportage door
te lezen en van serieuze vragen en/of opmerkingen te voorzien.
En niet in de laatste plaats wil ik mijn dank richten aan mijn gezin, mijn vrouw en 4 dochters,
die het wel eens vaker dan gewenst zonder hun man of vader moesten stellen. Zij hebben
mij in de gelegenheid gesteld om in het afgelopen jaar veel aandacht te besteden aan dit
onderzoek.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 8
Samenvatting
Wanneer je op een project te maken krijgt met meerdere nationaliteiten dan bestaat de
mogelijkheid dat door het verschil in landencultuur niet voldaan wordt aan verwachtingen
die men heeft. Mogelijk heeft dit impact op de veiligheid. In dit rapport is de onderstaande
onderzoeksvraag leidend:
Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de
verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen?
Voordat een antwoord op deze vraag kan worden gegeven dient eerst een aantal zaken over
het begrip cultuur te worden uitgelegd. Via de cultuurdefinitie van Geert Hofstede en het uimodel van Schein waarbij het begrip waarde wordt uitgelegd, wordt invulling gegeven aan
het begrip cultuur.
Daarna geven de 5 cultuurdimensies een meer gedetailleerde invulling van het begrip landencultuur. Deze dimensies zijn: hiërarchie (machtsafstand), identiteit (individualisme), sekse (masculiniteit), waarheid (onzekerheidsvermijding) en deugd (lange termijn planning). Op
basis van deze dimensies is ieder land te karakteriseren waarbij ook gelijk duidelijk wordt
hoe deze dimensies tot een cultuurclash kunnen leiden.
Wetende wat cultuurdimensies zijn kan worden vastgesteld hoe deze ingrijpen op wetgeving
en Europese normen. Per dimensie is voor Nederland vastgesteld welke invloed deze dimensies hebben op de Nederlandse wetgeving. Belangrijke aspecten hierin zijn de zeer sterke
feminiene uitgangspunten (het zorg aspect, gemiddelde mate van detaillering, rolpatronen
ed). Tevens is een uitleg gegeven hoe normen en nationale richtlijnen worden beïnvloed
door dimensies. Hierbij is vastgesteld dat het niet zozeer de norm of richtlijn is die dimensie
gevoelig is, maar de invulling van de norm (de procedures). De schrijver van de procedures
schrijft immers vanuit zijn eigen cultuur. Via het aantal wettelijke vakantiedagen en feestdagen per land kon worden aangetoond dat de invulling van de wetgeving inderdaad een relatie heeft met de landen cultuurdimensies.
Landencultuur mag niet verward worden met bedrijfscultuur. Een belangrijk verschil is dat
organisatiecultuur te veranderen is, maar landenculturen niet. Een organisatiecultuur is direct zichtbaar op de werkvloer, ze worden ook wel “De praktijken” genoemd. De landencultuur wordt gevormd door de waarden die we van kinds af aan hebben meegekregen. Die zijn
niet te veranderen.
Een cultuurclash ontstaat wanneer bedrijven op hun eigen cultuur gebaseerde wijze invulling
geven aan een procedure of voorschrift. Om het ontstaan van cultuurclashes beter te kunnen begrijpen wordt iedere cultuurdimensie opgesplitst in 2 synthetische culturen die de
beide uitersten van een cultuurdimensie aangeven. In totaal zijn er 10 synthetische culturen.
Iedere synthetische cultuur heeft zijn eigen invloed op een risico management systeem
(RMS) of RMS-element. Op basis van 7 RMS-elementen is inzichtelijk gemaakt hoe iedere
synthetische cultuur inwerkt op ieder individueel RMS-element. Daarnaast kijkt iedere synthetische cultuur vanuit zijn eigen visie naar een RMS.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 9
Als cultuurclashes worden vastgesteld dient de gewenste interventie te worden bepaald.
Hier is echter geen standaard draaiboek voor te geven. Bijlage F beschrijft 2 verschillende
situaties en geeft aan hoe een interventie kan worden uitgevoerd.
Naast deze interventies is een pro actieve strategie mogelijk hoe om te gaan met (tegenstrijdige) cultuurdimensies. Deze strategie beschrijft interventies gedurende de 4 fasen die een
bouwproject doorloopt:




De fase waarin de aanbieding voor het project wordt gemaakt
De fase waarin het project wordt voorbereid
De fase waarin het project wordt uitgevoerd
De fase na de overdracht (punchlist items)
Tenslotte wordt in hoofdstuk 7 de eindconclusie getrokken en een aantal belangrijke aanbevelingen gedaan.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 10
Inleiding
In het voorwoord is aangegeven dat deze scriptie de invloed van landenculturen binnen multinationale projectorganisaties analyseert. Naar aanleiding van het onderwerp is de volgende
onderzoeksvraag opgesteld:
Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de
verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen?
Bij de hoofvraag zijn de onderstaande sub vragen gedefinieerd:





Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol
binnen multinationale organisaties?
Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)?
Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van
deelnemende partijen binnen een consortium?
Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij
de inrichting van een veiligheidsorganisatie?
Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multinationale projecten beschrijft.
In de voorbereiding op grootschalige projecten binnen multinationals wordt vaak alles in het
werk gesteld om de veiligheid op nieuwbouw projecten in de juiste banen te leiden. Succesfactoren die hiertoe moeten / kunnen bijdragen zijn vaak:
 Een beproefd project zorgsysteem, gebaseerd op de uitgangspunten van
NEN EN ISO 9000:2000, OHSAS 18000 en VCA-p;
 Een intensief pre kwalificatietraject van aannemers;
 Een gemotiveerde project organisatie / opdrachtgever, die in de basis
veel aandacht heeft voor veilig en gezonde werkomstandigheden.
Op het eerste gezicht niets mis. Het lijkt een reële basis om een goede veiligheidsperformance te creëren. Toch wijst de praktijk regelmatig anders uit. Slechte communicatie wordt vaak
als oorzaak genoemd. De oorzaak is gevonden………………of toch niet?
Bovenstaande kan op veel projecten van toepassing zijn. Wellicht is dit voor U als lezer ook
herkenbaar. Diep van binnen knaagt de vraag: Is communicatie nu de echte reden, of is dit
slechts de uiting van een dieper liggend probleem. Hoe krijgen we het juiste antwoord op de
vraag ………………’’of toch niet?”.
Zoals al in het voorwoord is aangegeven, is de oplossing mogelijk te zoeken in het verschil in
culturen. Vanuit de literatuur is er veel bekend over organisatie- en veiligheidsculturen. Het
zijn vaak aangehaalde begrippen, waar al intensief onderzoek naar is gedaan.
Een inspirerend onderzoek dat in de jaren ’70 en ’80 is uitgevoerd door Geert Hofstede geeft
een inzicht in het verschil dat er bestaat tussen de cultuur van het ene land en dat van het
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 11
andere land. Zijn landenbenadering van het begrip cultuur zou wel eens een deel van de
puzzel kunnen zijn in relatie tot “onbegrijpelijke, op communicatie lijkende” problemen. De
5 onderscheidende cultuurdimensies die hij beschrijft, liggen mogelijk aan de basis van problemen binnen multinationale organisaties, en als zodanig een invloed hebben op het risico
management systeem dat binnen een project wordt toegepast.
Cultuur
Het begrip cultuur is onder veiligheidskundigen een actueel en veel gebruikt woord. Maar
wat betekent het eigenlijk? Er bestaan een groot aantal definities. Zo maar een paar voorbeelden:



Cultuur is het geheel aan gewoonten en (gedrags)regels dat bij een volk of
stam hoort (Wikipedia)
Cultuur is het geheel van geestelijke verworvenheden van een land of volk
(Van Dale)
Cultuur is een samenhangend geheel van meer of minder bewuste denkbeelden en technieken dat een groep mensen over langere tijd dient als richtlijn
en instrument om te leven en overleven (Jacob Vossestein, intercultureel trainer).
In de vele honderden definities die er van cultuur bestaan, zijn een aantal gemeenschappelijke kenmerken te benoemen. Deze zijn goed te herleiden uit de definitie van cultuur die
Geert Hofstede in de jaren 70 opstelde en publiceerde in zijn boek: “Allemaal andersdenkenden”:
Het is de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of
categorie mensen onderscheidt van die van een ander.
Deze definitie valt uiteen in 3 delen die kenmerkend zijn voor het begrip cultuur. Hieronder
volgt een nadere toelichting:
De woorden collectieve mentale programmering zijn op zichzelf geen moeilijke woorden.
Iedereen kan zich hier wel een voorstelling bij maken. Om echter duidelijkheid te verschaffen over de toepassing van deze woorden in relatie tot dit onderzoek is het noodzakelijk deze woorden nader toe te lichten:
 Collectief:
 Mentaal:
 Programmering:
Scriptie Rinie de Dreu
Dit woord zegt iets over het feit dat het niet van toepassing is op
een individu maar op een totaliteit, een groter geheel.
Dit woord geeft aan dat er sprake is van bepaalde gedachten en/of
gevoelens. In één woord kan het vertaald worden als “verstandelijk”.
Dit woord kan in deze definitie het beste worden omschreven als
datgene wat is aangeleerd, een al of niet gedwongen vorm van leren of educatie. Het is als het ware het “geprogrammeerde systeem” waar volgens wij ons als mens gedragen. Ieder mens staat
onder de invloed van verschillende cultuur niveaus (denk hierbij
aan nationale, regionale, etnische, sekse, generatie, sociale klasse
Pagina 12
en organisatie niveaus). Al deze niveaus hebben een uitwerking op
de mensen die ze ondergaan (bewust of onbewust).
De woorden leden van één groep of categorie mensen is een nadere invulling van het begrip
collectief. Het woord collectief verwijst naar een groep mensen die dezelfde mentale programmering hebben. Binnen de groep zal in algemene zin op dezelfde wijze op voorkomende situaties en/of gebeurtenissen worden gereageerd. In relatie tot dit rapport kan een land
als groep worden gezien. Hierbij mag echter nooit vergeten worden dat een individu binnen
een groep op basis van persoonlijke ervaringen (individuele programmering) een afwijkend
gedrag kan vertonen ten aanzien van de groep.
De woorden onderscheidt van die van een ander geven het selectiecriteria aan waarop de
groepen zich onderscheiden. Onderscheidend gedrag is waar we ons in ons dagelijks leven
vaak (ongemerkt) mee bezig houden. Regelmatig wordt gesproken over: “het zullen weer
wel de supporters van…………. zijn” of “van mensen met dat specifieke geloof kun je dat verwachten”. We doen deze uitspraken op basis van een bepaald gedrag dat wordt vertoond.
We zeggen hier eigenlijk mee dat het gedrag van de ene partij zich onderscheidt van dat van
de andere partij. Of dit in de praktijk ook altijd rechtvaardig is, is nog maar de vraag.
Binnen dit rapport staat het onderscheidende gedrag van landen centraal. Wetenschappelijk
is door Geert Hofstede in een zakelijke omgeving (gebaseerd op onderzoek bij IBM) vastgesteld dat mensen afkomstig uit een bepaald land op een bepaalde eenduidige manier reageren op prikkels uit hun omgeving. Je kunt dit vertalen naar de cultuur van een land. Op basis
van de uitkomsten van zijn onderzoek is het dan ook verantwoord om na te gaan in hoeverre
een landencultuur invloed heeft op bestaande systemen.
De praktijk toont door de opkomende globalisering aan dat er steeds vaker samengewerkt
wordt tussen organisaties uit verschillende landen. Deze landen brengen hun eigen cultuur
met zich mee, die onderling (sterk) kan verschillen. Problemen, meningsverschillen en irritaties kunnen ontstaan indien de ene partij zich moet aanpassen aan een systeem van de andere partij.
De veiligheidskundige aanpak die voor de uitvoering van de werkzaamheden wordt gekozen,
kan worden gezien als zo’n bestaand systeem (een risico management systeem). Dit systeem
is geschreven vanuit een bepaalde cultuur, waarbij er vaak ongemerkt vanuit wordt gegaan
dat alle betrokkenen binnen het systeem op dezelfde wijze gaan of dienen te reageren. Echter op het moment dat een samenwerking wordt aangegaan met een organisatie met een
andere cultuur kan dit leiden tot conflicten waarbij de beoogde resultaten niet worden gerealiseerd.
Om dergelijke conflicten te voorkomen dient bij de inrichting van de organisatie en het te
hanteren risico management systeem voor multinationale projectorganisaties rekening te
worden gehouden met gedrag dat gebaseerd is op landenculturen.
Leeswijzer
Hoofdstuk 1 beschrijft een aantal belangrijke cultuur kenmerken, die noodzakelijk zijn om
meer inzicht te krijgen in het begrip in relatie tot dit rapport.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 13
Hoofdstuk 2 beschrijft de dimensies die kenmerkend zijn voor een landencultuur, gebaseerd
op het onderzoek van Geert Hofstede.
Hoofdstuk 3 beschrijft deze dimensies in relatie tot de Nederlandse wetgeving (Arbowet),
Europese veiligheidssystemen gebaseerd op gangbare normen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p). Tevens wordt in dit hoofdstuk een voorbeeld gegeven van de
verschillende implementaties van Europese wetgeving in nationale wetgeving, waarmee de
theorie in het hoofdstuk wordt onderbouwd.
Hoofdstuk 4 beschrijft de relatie van de dimensies met de begrippen organisatiecultuur en
bedrijfscultuur. Tenslotte wordt de relatie met een consortium gemaakt.
Hoofdstuk 5 gaat in op het feit hoe de dimensies ingrijpen op het te hanteren risico management systeem. Hier wordt het begrip synthetische culturen geïntroduceerd en de elementen uit een RMS waarop de dimensies hun (mogelijke) uitwerking hebben. Tenslotte
wordt aan de hand van een tweetal praktijkvoorbeelden een mogelijke interventie beschreven.
Hoofdstuk 6 beschrijft een strategie waarmee uiteindelijk tot een efficiëntere samenwerking
op projecten kan worden gekomen voor multinationale project organisaties.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 14
Hoofdstuk 1 Cultuureigenschappen
Onze achtergrond bepaald voor een groot deel wie we zijn en hoe we handelen. Maar wat
bepaalt nu wie we zijn en waarom we zo handelen. Om hierop een antwoord te geven is het
belangrijk te weten hoe onze wijze van handelen samenhangt met de cultuur waaruit we
voortkomen. Een meer gedetailleerde kennis van het begrip cultuur is hierin van belang.
1.1. De fundamenten van cultuur
Cultuur is in de inleiding omschreven als de collectieve mentale programmering die de leden
van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van een ander. Met deze omschrijving is vorm gegeven aan de definitie van cultuur, maar de vraag hoe cultuur ontstaat en zich
uit is hiermee niet beantwoord.
Om rekening te kunnen houden met (landen)cultuur invloeden is het noodzakelijk om te
weten wat de fundamenten van cultuur zijn.
Cultuur is herkenbaar. Bekende voorbeelden in onze maatschappij van cultuuruitingen zijn
kleding (bijvoorbeeld het dragen van een hoofddoek door Islamitische vrouwen), eetgewoonten (het eten met stokjes), leesrichting (van rechts naar links of van links naar rechts),
verkeersregels (links of rechts rijden). Interessant is natuurlijk de vraag waarom rijden we in
Engeland links en niet rechts, eten ze in China met stokjes of dragen sommige vrouwen buitenshuis altijd hoofdbedekking.
Het bestaan van cultuuruitingen is in het verleden verklaard door organisatie psycholoog Albert Schein. Hij stelde dat een cultuur is opgebouwd uit een aantal schillen, vergelijkbaar met
een ui.
1.2. Het Ui-model van Schein
Van een ui is alleen de buitenste schil zichtbaar.
Deze schil bevat de artefacten. Dit zijn de zichtbare symbolen, die vaak alleen betekenis hebben binnen een groep. Ze zijn niet diepgeworteld en kunnen vaak eenvoudig worden gewijzigd. Landen kennen ieder hun eigen artefacten.
De schil onder de symbolenschil wordt gevormd door een laag die “helden” wordt genoemd.
Binnen een landencultuur ontstaan ze vaak omdat ze worden gerelateerd aan voorbeeldgedrag van bekendheden (uit het heden of verleden). Mensen spiegelen hun gedrag aan deze
personen.
Helden baseren hun gedrag op de dieper achterliggende rituelen (de derde schil). Een ritueel
wordt gezien als een collectieve activiteit die binnen een cultuur als essentieel wordt gezien
om een gewenst doel te bereiken. Een kenmerkend ritueel is bijvoorbeeld de wijze van begroeten: alleen een hand geven, 2 of 3 kussen geven of mannen kussen mannen etc. Helden
dragen rituelen uit. Uiteindelijk kunnen ze uitmonden in symbolen.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 15
Symbolen, helden en rituelen worden samen ook wel de “praktijken” genoemd of anders
gezegd de dagelijkse gang van zaken. Een externe waarnemer kan de praktijken zien, maar
kent meestal niet de betekenis ervan.
De oorzaak van menselijk handelen (de praktijken) bevindt zich in de kern van het model van
Schein. Deze worden de “waarden” genoemd. Waarden vormen de basis van culturen. Maar
wat houdt het begrip “waarden” eigenlijk in?
1.3. Het begrip waarde
Een waarde kan worden gedefinieerd als een collectieve neiging om een bepaald verloop te
kiezen boven een andere. Ze worden gekarakteriseerd door hun uitersten: bijvoorbeeld
slecht tegen goed, vuil tegen schoon, etc.
Waarden ontstaan in onze eerste levensjaren als mens. Ze zijn de eerste dingen die kinderen
bewust of onbewust leren. Wat we onszelf in onze eerste 10 levensjaren als dingen aanleren, zijn in ons verdere leven moeilijk te veranderen. Voortdurend toetsen we ons eigen en
andermans doen en laten aan waarden en normen (vandaar aangeleerd). Welke waarden en
normen dat zijn, hangt van veel factoren af, bijvoorbeeld: opvoeding, levensbeschouwing,
levenservaring en levensomstandigheden. Na onze kinderjaren zijn school en werk factoren
die onze waarden verder bepalen.
Een waarde is gebaseerd op een norm. Normen zijn de standaarden voor waarden die binnen een groep of categorie gelden. Als het de norm is om bij een begroeting 3 kussen te geven, maar de norm van degene die je begroet hiervan afwijkt, ontstaan er vaak gênante of
hilarische situaties.
Een belangrijk kenmerk van waarden is dat er bijna nooit een directe relatie ligt tussen een
handeling en de onderliggende waarde. Een eventuele verklaring van gedrag wordt door een
externe waarnemer vaak (onbewust) gemaakt op basis van de eigen waarden en krijgt indien
het afwijkt in de ogen van de beoordelaar vaak het predicaat “vreemd” of “slecht”.
1.4. Waarde beïnvloeding
Na het verkrijgen van de basiswaarden gedurende onze eerst 10 levensjaren worden onze
waarden verder gevormd. Welke individuele waarden we uiteindelijk ontwikkelen is afhankelijk van tot welke groepen / niveaus we behoren.
Er zijn een groot aantal groepen waartoe we kunnen behoren die onze waarden beïnvloeden. Dit zijn onder andere:
 Het regionaal, etnisch, religieus, of taalniveau binnen een nationale cultuur;
 Het sekse niveau (jongen of meisje)
 Het generatie niveau (grootouders versus kleinkinderen)
 Het sociaal klasse niveau (de mate van onderwijs, beroep)
 Het organisatie niveau (de associatie met de positie van een functie)
 Et cetera
De waarde van het ene niveau kan volledig of gedeeltelijk tegenstrijdig zijn aan het andere
niveau. Als voorbeeld kan hierbij gedacht worden aan de positie van vrouwen binnen be-
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 16
paalde religieuze organisaties (een land waar mannen en vrouwen op gelijke voet staan
waarbij een vrouw geen vooraanstaande positie mag innemen op basis van geloofsovertuiging).
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 17
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 18
Hoofdstuk 2 Landenculturen en hun onderscheidende vermogens
De eerste deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt:

Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol
binnen (multi-nationale) organisaties?
Als er binnen een land een probleem heerst hoe lost het land dit probleem dan op?
Men is geneigd om te denken: Dit kan toch voor ieder land hetzelfde zijn? In de praktijk blijkt
dit geen vanzelfsprekendheid te zijn. Culturen spelen hierbij een hele belangrijke rol. Hierbij
rijzen direct 2 deelvragen:
1. Mogen we een land beschouwen als een groep mensen die zich onderscheiden van
anderen?
2. Hoe onderscheiden landen zich ten opzichte van elkaar?
Het in een al eerder genoemd mondiaal onderzoek dat Geert Hofstede in de jaren 70 - 80
heeft uitgevoerd en is beschreven in zijn boek “Allemaal andersdenkenden”, is in een zakelijke omgeving wetenschappelijk onderbouwd het antwoord op bovenstaande vragen te lezen. Het antwoord op de eerste vraag is eenduidig: Ja, onder bepaalde voorwaarden kunnen
inwoners van een land als één groep beschouwen. Het antwoord op de tweede vraag wordt
in dit hoofdstuk verder beschreven.
2.1. Landencultuur dimensies
In het boek “Allemaal andersdenkenden” worden de onderstaande dimensies van een landencultuur beschreven:





Hiërarchie (machtsafstand)
Identiteit (Individualisme)
Sekse (Masculiniteit)
Waarheid (Onzekerheidsvermijding)
Deugd (Lange termijn gerichtheid)
Deze 5 min of meer onafhankelijk van elkaar reagerende dimensies bepalen voor een groot
deel de cultuur van een land. Iedere dimensie heeft een ‘+’-pool en een ‘-’-pool, waardoor
het mogelijk wordt ze op een 0% tot 100% schaal in te delen. De score wordt per dimensie
bepaald op basis van vragen. Voor een overzicht van de vragen die bij het Hofstede onderzoek zijn gebruikt wordt verwezen naar bijlage A.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 19
2.1.1. Hiërarchie
De eerste dimensie waarin nationale culturen kunnen worden gemeten is de machtsafstand.
Deze kan worden uitgedrukt in de machtsafstandsindex (MAI). De definitie van machtsafstandsindex luidt als volgt:
Machtsafstand is de mate waarin de minder machtige leden van instituties of organisaties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld.
Belangrijk bij deze index is vooral de acceptatie dat macht ongelijk is verdeeld en daarmee
hoe mensen zich gedragen als ze met “macht” worden geconfronteerd. Confrontaties met
macht zijn een dagelijks terugkerend fenomeen. Voorbeelden van relaties met macht zijn:
ouder / kind, leraar / leerling, werkgever / werknemer.
Voor het referentieproject zijn de volgende machtsindices van toepassing:
120
104
100
80
60
38
40
35
33
20
11
0
Maleisië
Nederland
Duitsland
Finland
Oostenrijk
Toelichting: De kleuren rood, blauw en groen refereren naar de landen op het referentieproject. De uiterste 2 staven refereren naar de hoogste en naar de laagste waarde die er bestaat. Hoe lager het getal van de machtsafstandsindex is hoe minder afhankelijkheid er tussen relaties bestaat. Op basis van de middelste 3 landen zal in de praktijk weinig te merken
zijn van de verschillen in hiërarchie.
2.1.2. Identiteit
De tweede waarde waarin nationale culturen zich van elkaar onderscheiden is gebaseerd op
het individu of op het collectief. Een samenleving kan individualistisch of collectivistisch zijn.
De definities van deze 2 termen luiden als volgt:
Een samenleving is Individualistisch als de onderlinge banden tussen individuen los
zijn: Iedereen wordt geacht uitsluitend te zorgen voor zichzelf en voor zijn of haar
naaste familie.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 20
Een samenleving is Collectivistisch als individuen vanaf hun geboorte opgenomen zijn
in sterke, hechte groepen, die hun levenslang bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit.
Individualisme wordt gebaseerd op de waarde die bij de beantwoording van de vragen
wordt toegekend aan vrije tijd, vrijheid in het werk en uitdaging. Dit zijn waarden waarbij de
onafhankelijkheid van de werknemer ten opzichte van de organisatie blijkt. Bij collectivisme
worden de drie hiervoor genoemde waarden minder belangrijk gevonden maar wordt vooral
waarde gehecht aan training, werkomstandigheden en het gebruik (kunnen) maken van talenten. Dit zijn alle drie waarden waaruit duidelijk blijkt wat een organisatie voor een werknemer doet.
Voor de landen binnen het referentieproject zijn de volgende individualisme-indices (IDV)
van toepassing:
100
91
90
80
80
67
70
63
60
50
40
30
20
6
10
0
Verenigde
staten
Nederland
Duitsland
Finland
Guatamala
Toelichting: Hoe hoger de IDV score, hoe onafhankelijker de personen zich voelen ten opzichte van een organisatie. Hoe hoger de score hoe meer personen verwachten dat door de
organisatie voor hen wordt gedaan. Ook deze 3 referentiewaarden liggen relatief dicht bij
elkaar.
2.1.3. Sekse
De derde dimensie waarin landenculturen verschillen van elkaar is het sekse-niveau gebaseerd op assertief of bescheiden gedrag. Deze worden respectievelijk Masculiniteit (MAS) en
Feminiteit genoemd.

Een samenleving is Masculien als sociale sekse-rollen duidelijk gescheiden zijn: mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel en succes: vrouwen horen bescheiden en teder te zijn vooral gericht op de kwaliteit van het bestaan.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 21

Een samenleving is Feminien als sociale sekse-rollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden en teder te zijn en gericht op de kwaliteit
van het bestaan.
Bij een masculiene samenleving zijn de volgende werkdoelen van belang: inkomen, erkenning, promotie, uitdaging. Bij een feminiene samenleving zijn dit de werkdoelen: chef, samenwerking, woonomgeving en zekerheid.
Voor de referentielanden waren de scores voor de Masculiniteit (MAS):
100
95
90
80
66
70
60
50
40
26
30
20
14
5
10
0
Japan
Nederland
Duitsland
Finland
Zweden
Toelichting: Binnen deze dimensie zien we grote verschillen in waarden. Hoe hoger de score
hoe assertiever en harder de samenleving, des te meer nadruk er ligt op inkomen, erkenning, promotie en uitdaging.
2.1.4. Waarheid
De vierde dimensie waarin landenculturen verschillen van elkaar is gerelateerd aan de acceptatie van onzekerheid binnen een samenleving. Aan ieder land kan een Onzekerheidsvermijdingsindex-waarde (OVI) worden toegekend.

Met onzekerheidsvermijding wordt bedoeld de mate waarin de leden van een cultuur
zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties; dit gevoel wordt onder
andere uitgedrukt in nerveuze spanning en in behoefte aan voorspelbaarheid: aan
formele en informele regels.
Personen uit landen met een sterke onzekerheidsvermijding maken vaak een drukke, zenuwachtige, emotionele, agressieve en / of actieve indruk, terwijl mensen uit landen met
weinig Onzekerheidsvermijding een stille ontspannen, onaandoenlijke, beheerste en / of luie
indruk maken.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 22
Voor de referentielanden waren de scores voor de Onzekerheidsvermijding (OVI):
120
112
100
80
60
53
59
65
40
20
8
0
Griekenland
Nederland
Duitsland
Finland
Singapore
Toelichting: In landen met een hoge OVI-score heerst veel angst. Mensen die angstig zijn
hebben de sterke neiging om hun onbestemde gevoel weg te nemen door het reduceren van
onduidelijkheden. Bij een hoge OVI-score zal dus een hoog streven zijn naar structuur.
2.1.5. Deugd
De vijfde en laatste dimensie waar landenculturen verschillen zet korte termijn en lange
termijn gerichtheid tegenover elkaar.


Lange termijn gerichtheid kan worden geïnterpreteerd als de wijze waarop in de samenleving naar deugd wordt gezocht. In het geval van deze dimensie wordt naar
deugd gezocht in de toekomst.
Korte termijn gerichtheid kan ook worden geïnterpreteerd als de wijze waarop in de
toekomst naar deugd wordt gezocht, echter nu in het heden.
Deugd kan hierbij worden vertaald als een ethisch goede manier van handelen. Zowel bij
lange termijn als bij korte termijn wordt gezocht naar de juiste ethische methodiek. Het verschil wordt echter bepaald door de tijdsfactor: nu of later.
De lange termijn gerichte samenleving is normatief in zijn denken, toont respect voor tradities, heeft een geringe neiging tot sparen voor de toekomst en heeft zijn focus op het behalen van snelle resultaten.
In samenlevingen met een lange termijn oriëntatie, geloven mensen dat de waarheid sterk
afhankelijk is van de situatie, de context en de tijd. Ze tonen het vermogen om tradities aan
te passen aan veranderde omstandigheden, hebben een sterke neiging tot sparen en investeren, zijn spaarzaam en volhardend in het bereiken van resultaten.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 23
Voor de referentielanden waren de scores voor de lange termijngerichtheid (LTG):
140
120
118
100
80
60
44
40
31
20
1
0
China
Nederland
Duitsland
Finland
Pakistan
Toelichting: Een hogere LTG score betekent dat het land meer op de lange termijn gericht is
dan een land met een lagere score dit is. Voor Finland is geen LTG-waarde bekend.
2.2. Landencultuur
De tweede deelvraag (sub 2) aan het begin van
dit hoofdstuk kan, met behulp van de beschrijving van de dimensies uit de vorige paragraaf, nu
vrij eenvoudig worden beantwoord: Hoe onderscheiden landen zich ten opzichte van elkaar?
Door de variaties in dimensies die voor landen
bestaan, zal ieder land een situatie op een binnen de landsgrenzen geaccepteerde cultuur willen afhandelen. Een gekozen aanpak kan zelfs
haaks staan op het buurland. Wanneer deze
twee landen samen een oplossing moeten zoeken en daarbij met elkaars oplossing worden
geconfronteerd ontstaat een cultuurclash (zie
ook kader). Een botsing tussen 2 culturen. Een
cultuurclash kan ontstaan op nationaal niveau,
maar ook op veel kleinere schaal waar medewerkers uit verschillende nationale culturen
moeten samenwerken.
Voorbeeld
Land A heeft een onzekerheidsvermijdingsindex van
20, land B van 80. Beide landen zijn buurlanden en willen
een maatschappelijk probleem oplossen. Land A zal
geen behoefte hebben aan
meer regels, terwijl land B
sterk voorstander hiervan is.
Een cultuurclash ligt op de
loer.
2.3. Cultuur dimensies versus multinationale organisaties
Nu we weten dat landen op basis van hun eigen cultuur binnen hun landsgrenzen een eigen
oplossing voor een probleem kiezen kan de relatie worden gelegd hoe dit ingrijpt op multinationale organisaties, de kernvraag van dit hoofdstuk.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 24
Binnen multinationale organisaties zijn verschillende landen vertegenwoordigd die allemaal
hun eigen kenmerkend cultuurdimensies hebben. Medewerkers zullen op basis van hun cultuur op bepaalde omstandigheden reageren. Indien dit afwijkt van het verwachte gedrag kan
een cultuurclash ontstaan.
Dit kan bijvoorbeeld worden geïllustreerd aan de hand van de kenmerken van Nederland en
Duitsland.
90
80
Machtafstand index
70
60
Individualisme
50
Masculiniteit
40
30
Onzekerheidsvermijdings-index
20
Lange termijn orientatie
10
0
Duitsland
Nederland
Opvallend in deze grafiek is het grote verschil in masculiniteitswaarde. Een Duitse organisatie zal conflicten willen oplossen door ze uit te vechten. Een Nederlandse organisatie, zal
eerder een oplossing zoeken in bemiddeling.
Het volgende voorbeeld op het referentieproject onderbouwt dit.
Tijdens het hijsen van een constructiebalk zag een medewerker dat een last
(constructiebalk niet goed was aangeslagen en ging dit corrigeren. Hiertoe ging
de medewerker op de constructiebalk staan die al in de kraan hing. Dit werd
geconstateerd door een Nederlandse veiligheidskundige, behorend tot de Nederlandse aannemer, die vervolgens de Duitstalige constructiemanager hier op
aansprak.
De veiligheidskundige wilde een gesprek aangaan met de medewerkers
(kraanmachinist en aanpikker) van het bedrijf om het hoe en waarom te bepalen. De constructiemanager zag geen heil in deze aanpak en wilde direct (vergaande) sancties opleggen. M.a.w. de constructiemanager zoekt direct het conflict op terwijl de Nederlander tracht door overleg tot een oplossing te komen.
Uit dit voorbeeld blijkt duidelijk een beeld hoe cultuurdimensies ingrijpen in de dagelijkse
praktijk op een multinationaal project.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 25
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 26
Hoofdstuk 3 Landencultuur versus wetgeving en normen
De tweede deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt:

Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)
3.1. Nederlandse wetgeving
De Nederlandse wet is opgesteld door Nederlanders. Deze Nederlanders behoren tot de
Nederlandse cultuur. Uit deze 2 zinnen kan simpelweg worden afgeleid dat de Nederlandse
wetgeving wordt beïnvloed door de Nederlandse cultuur. In het vorige hoofdstuk zijn de
waarden die behoren tot de verschillende dimensies vastgesteld. Samenvattend voor Nederland zijn dit:





Machtsafstandsindex:
Individualisme-index:
Masculiniteitsindex:
Onzekerheidsvermijdingsindex:
Lange termijn index:
38
67
14
53
44
Gezien het feit dat in Nederland de Arbowet de basis is voor veiligheid op de werkplek, dient
rekening te worden gehouden met een aantal belangrijke uitgangspunten, die ten grondslag
lagen aan het tot stand komen van de wetgeving. Deze uitgangspunten zijn gebaseerd op de
Nederlandse cultuur en hangen nauw samen met deze dimensies.




Nederland heeft een gematigde machtsafstand; dit houdt in dat werknemers en leidinggevenden elkaar principieel meer als gelijken zien. De hiërarchie is gebaseerd op
rollenpatronen. Dit komt tot uiting in de wetgeving door onder andere de positie van
ondernemingsraad, vakbonden en werkgeversverenigingen.
De Nederlandse cultuur neigt naar de kant van individualisme. Wetten worden geschreven vanuit het individu, het collectief is van minder belang. De contractuele
verhouding werkgever - werknemer is gebaseerd op wederzijds voordeel (een lager
ongevalscijfer komt zowel het bedrijf (financieel) als de medewerkers (sociaal) ten
goede).
Nederland scoort zeer laag op de Masculiniteitsindex. Voor de wetgever zijn mannen
en vrouwen volledig gelijk en is er veel aandacht voor sociale aspecten. Werken is
een manier om te leven. Er is veel aandacht voor het managen op basis van consensus. Wetgeving heeft een hoog “zorg” gehalte voor anderen en de omgeving waarin
ze werken en is vooral gericht op mensen en persoonlijke verhoudingen (geld en dingen zijn minder belangrijk)
Nederland scoort ongeveer in het midden voor onzekerheidsvermijding. Dit houdt in
dat niet alles via wetgeving gereguleerd wordt, maar er wel vanuit wordt gegaan dat
bepaalde wetgeving noodzakelijk is. De deregulering van wetgeving is hiervan een
voorbeeld van. De Arbowetgeving beschrijft een sanctiebeleid, die uiteindelijk vergaande sanctie kan krijgen (ontslag).
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 27

Ook in relatie tot lange-termijngerichtheid scoort Nederland in het midden van de
index. Wetgeving zal dan ook gericht zijn op de middellange termijn en sterk meebewegen met het politieke klimaat. Wetgeving zal de behoefte aan sociale en statusverplichtingen borgen. Een veilige werkplek wordt hierbij als een sociale verplichting
gezien.
Werkzaamheden die op Nederlands grondgebied plaatsvinden krijgen te maken met de
Nederlandse wetgeving. Een risico management systeem is op deze wetgeving gebaseerd. Indien men een nieuwbouwproject op
Nederlandse bodem wil laten uitvoeren zijn er
een groot aantal variabelen die conformiteit
met Nederlandse wetgeving bemoeilijken,
indien buitenlandse aannemers bij het project
betrokken zijn. Een aantal van deze variabelen:




Wie schrijft het risico management systeem (m.a.w. vanuit welke cultuur
wordt het systeem geschreven).
Wat is de organisatievorm van het project (bijv. één hoofdaannemer of een
consortium bestaand uit meerdere nationaliteiten).
Is de hoofdaannemer of het consortium zelf de uitvoerende partij of voeren
zij alleen projectmanagement uit.
Het aantal subcontractors met een andere nationaliteit.
Iedere cultuur werkt vanuit eigen wet- en regelgeving. Het is dus van belang de verschillen
in wetgeving te kennen, voordat er een beeld
kan worden verwacht van mogelijke complicaties.
Het referentieproject bestaat uit een
consortium van 3 aannemers afkomstig
uit 3 verschillende landen:
 Duits (penvoerder plus een deel
van de scope)
 Nederlands (civieltechnisch
aannemer)
 Fins (staal constructie en installatie bouw)
Het veiligheidsplan is geschreven door
de civiele aannemer (Nederlandse cultuur).
De Duitse aannemer voert over zijn projectdeel alleen projectmanagement.
Werkzaamheden worden uitgevoerd
door Duitse, Nederlandse en voormalige Oostbloklanden.
De civiele aannemer voert het grootste
deel van zijn scope uit met eigen personeel en huurt hoofdzakelijk Nederlandse bedrijven Wel werken hier op
regie basis Duitse en Poolse werknemers.
De Finse aannemer doet ook alleen
projectmanagement en maakt hoofdzakelijk gebruik van Poolse aannemers
en in mindere mate van Portugese en
Russische bedrijven.
3.2. (Europese) normen
Binnen projectorganisaties wordt veelvuldig gebruik gemaakt van Europese normen om het
te hanteren projectmanagementsysteem te schrijven. Twee normen springen eruit:
NEN-EN-ISO 9000 en OHSAS 18000.
Zoals al in hoofdstuk 1 is aangegeven drukt een norm onze waarden uit. Door aan de norm
te voldoen geven we aan dat in overeenstemming met onze (afgesproken) waarden wordt
gehandeld. In de onderstaande 2 paragrafen zal nader worden ingegaan op de 2 genoemde
normen en hun relatie met (landen)cultuur.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 28
3.2.1. NEN-EN-ISO 9000
De NEN-EN-ISO 9000 is een norm die wereldwijd wordt gehanteerd. De oorsprong van deze
norm stamt uit 1959, waarbij de NAVO hoge eisen stelden aan hun leveranciers voor de wapenindustrie. De NAVO wordt vertegenwoordigd door een groot aantal nationaliteiten. Bij
de oprichting betrof dit: België, Canada, Denemarken, Frankrijk, IJsland, Italië, Luxemburg,
Nederland, Noorwegen, Portugal, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De nationaliteiten zijn hoofdzakelijk westers georiënteerd. Via de AQUAP-normen ontwikkeld door
de NASA en de samensmelting van de AQUAP-normen met onder andere de Engelse BS 5750
en de Nederlandse NPR 2646 werden door de ISO (Internationale Standaardisatie voor Organisaties) de eerste stappen gezet naar een wereldwijde kwaliteitsnorm.
Door de acceptatie van de ISO, met 164 aangesloten landen, is een breed multinationaal
platform gecreëerd voor het opzetten van managementsystemen. Landen met sterk uiteenlopende culturele waarden hebben in consensus hun handtekening gezet onder de norm.
Vaak wordt de ISO-norm beschreven als een wollige norm. Denkend vanuit de culturele dimensies is dat helemaal geen vreemd beeld. Alle normelementen moeten de impact van de
5 culturele dimensies doorstaan van de betrokken landen.
Culturele problemen zijn dus niet zozeer te verwachten met de NEN-EN-ISO 9000 norm,
maar des te meer met de vertaalslag van de norm naar hanteerbare procedures. Deze procedures staan op zichzelf weer bloot aan degene die ze schrijft, met andere woorden ze
worden beïnvloed door de 5 dimensies van de cultuur van de schrijver en gelden eigenlijk
dezelfde uitgangspunten als beschreven in paragraaf 3.1.
3.2.2. OHSAS 18001
De OHSAS 18001 is een door de Engelsen ontwikkelde internationale norm die grote overeenkomsten vertoond met de NEN-EN-ISO 9001 norm. Echter met dit verschil dat het ISOinstituut nooit de noodzaak heeft ingezien voor het opstellen van een wereldwijd, door alle
ISO-partners aangesloten geaccepteerde arbeidsveiligheidsnorm.
Het vertrekpunt van OHSAS is de lokale wetgeving. Indien een bedrijf een systeemaudit
heeft laten uitvoeren in overeenstemming met de OHSAS 18001 dan heeft dit dus plaats
gevonden tegen het kader van de nationale wetgeving. Daarnaast zijn net zoals bij het ISO
9001 systeem de normparagrafen ingevuld met procedures.
Indien 2 organisaties ieder met hun eigen op OHSAS 18001 gebaseerde zorgsysteem te maken krijgen kunnen de cultuur dimensies grote invloed hebben op de implementatie van een
gemeenschappelijk risico management systeem. Redenen hiervoor zijn:
1. De norm is Brits georiënteerd, omdat de BS 8800 Guide to occupational health and
safety management systems de basis heeft gevormd.
2. De consensus over de norm is beperkt tot een selecte groep. De norm is niet erkend
door het ISO-instituut en daarmee is de betrokkenheid van het aantal landen beperkt.
3. Bij een systeemaudit wordt sterk gelet op het voldoen aan de nationale wetgeving.
Bij werkzaamheden over de grens kunnen procedures dus ineens niet meer toerei-
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 29
kend zijn of zelfs een clash veroorzaken. Bijvoorbeeld het afhandelen van een arbeidsconflict op de werkvloer is een verantwoordelijkheid van de constructie manager maar deze kan dit doen op basis van macht (sterk masculien) of op basis van consensus (sterk feminien).
4. Invulling van de norm vindt plaats door middel van procedures, die afhankelijk zijn
van de cultuurachtergrond van de schrijver van de procedures.
3.3. Nationale richtlijnen.
Indien een aannemer in Nederland komt te werken kan deze te maken krijgen met aanvullende Arbo- en veiligheidsverplichtingen opgelegd door de VCA-richtlijn. Deze richtlijn is een
initiatief geweest van het bedrijfsleven en is gebaseerd op het door ILCI ontwikkelde ISRSsysteem.
De VCA-richtlijn is opgezet door Nederlanders en (onbewust) met de Nederlandse cultuur als
gedachtegoed. De zorgplicht van de werkgever is hier nadrukkelijk in verwerkt. Zorgplicht is
echter een element die niet door alle culturen even sterk wordt ondersteund. In sterk masculiene samenlevingen kunnen bepaalde voorschriften (bijvoorbeeld het gebruik van PBM)
als onmannelijk (soft) worden gezien. Medewerkers uit masculiene landen zijn er dan ook
niet aan gewend om aan dergelijke voorschriften te voldoen.
3.4. Cultuur dimensies versus wet, norm of richtlijn.
Uit de voorgaande 3 paragrafen is af te leiden dat cultuurdimensies een invloed hebben op
nationale wetgeving, internationale normen of nationale richtlijnen.
Naast het gestelde in dit hoofdstuk is het ook vanuit de Europese wet en regelgeving duidelijk te maken dat landen ieder hun eigen invulling kiezen van Europese richtlijnen. Cultuurdimensies hebben hun invloed op deze invulling. Bijlage B geeft een uitwerking die gerelateerd is aan het aantal wettelijk vastgestelde vrije dagen en nationale feestdagen.
Samenvattend kan worden gesteld dat wetgeving, (internationale) normen en nationale
richtlijnen geen borging geven in relatie tot het voorkomen van cultuurclashes. Sterker nog
ze zijn vaak de bron ervan en/of versterken van de cultuur dimensies.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 30
Hoofdstuk 4 Landencultuur versus organisaties
De derde deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt:

Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van
deelnemende partijen binnen een consortium?
Voordat een uitspraak kan worden gedaan over bovenstaande vraag dient eerst meer bekend te zijn over het begrip organisatie- of bedrijfscultuur. Wat is de relatie met landencultuur, wat zijn de kenmerken van een organisatiecultuur en hoe komt dit overeen met de
cultuur van een bedrijfstak (in dit geval de bouwsector)? Indien deze 3 sub vragen zijn beantwoord kan een uitspraak worden gemaakt van de samenhang tussen landencultuur en
organisatiecultuur.
Uiteindelijk kan de hoofdvraag van dit hoofdstuk worden beantwoord: Welke raakvlakken
hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen
een consortium
4.1. Landencultuur versus organisatiecultuur: Waarden en praktijken
Wetgeving, normen en richtlijnen hebben binnen het bedrijfsleven als doel een kader te
scheppen. Dit kan van alles zijn. In de zakelijke wereld zijn ze van toepassing op bedrijven.
Een bedrijf is op een bepaalde manier georganiseerd. De partij die uitvoering geeft aan de te
volgen werkmethode wordt ook wel de bedrijfsorganisatie genoemd. De wijze van handelen
is kenmerkend voor de cultuur van de bedrijf.
Volgens Hofstede hebben cultuurdimensies een directe relatie met een organisatie. Van de 5
dimensies die zijn beschreven in hoofdstuk 2, zijn er 3 die duidelijk te maken hebben met de
wijze waarop een organisatie functioneert. Dit zijn machtsafstand, onzekerheidsvermijding
en lange termijngerichtheid. Via machtsafstand wordt bepaald wie binnen een organisatie
iets mag beslissen. De onzekerheidsvermijdingsindex bepaald de mate van detaillering van
procedures en voorschriften. Daarnaast speelt ook de lange termijngerichtheid een rol. Wil
de organisatie een snel rendement of gunt het zichzelf de tijd om zich te ontwikkelen.
Er is een kenmerkend verschil tussen de begrippen landencultuur en bedrijfscultuur. Uit het
IBM onderzoek is duidelijk gebleken dat de waarden van mensen sterk kunnen verschillen
terwijl de praktijk vaak een uniform beeld weergeeft. Dit correspondeert ook met datgene
wat gezegd is in relatie tot het Model van Schein. Wat men ziet dat zijn “de praktijken”, het
zichtbare. Bedrijfsculturen worden door middel van sociale processen aangeleerd en zijn,
(vaak) met veel extra inspanning, aan te passen. Waarden, of anders gezegd de landencultuurdimensies zijn beperkt van invloed op deze praktijken en zijn bovendien niet of nauwelijks te reguleren.
Een nieuwe medewerker die zich op een project meldt zal door het principe
wat conformisme wordt genoemd snel aanpassen aan de groep. De basis
voor conformisme is: We willen erbij horen en we willen het goede gedrag
vertonen. Na verloop van tijd is het verschil tussen de nieuwe medewerker
en de anderen niet meer te zien. De medewerker heeft zich aangepast aan de
organisatiecultuur (de praktijken), maar zijn waarden zijn onveranderd.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 31
4.2. De dimensies van een organisatiecultuur
Net als landen kunnen van organisaties ook dimensies worden vastgesteld. Om de invloed
van landenculturen op een multinationale organisatie (bijv. een consortium) te kunnen bepalen is het belangrijk om minimaal op de hoogte te zijn van de dimensies die een organisatie cultuur kenmerken. Het onderzoek dat door het Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC) is uitgevoerd heeft op basis van een (beperkt) onderzoek de dimensies
van bedrijfsculturen bepaald. Uit dit onderzoek is gebleken dat een bedrijfscultuur gekenmerkt wordt door 6 verschillende dimensies:
 Procesgericht ten opzichte van resultaatgericht
 Mensgericht t.o.v. werkgericht
 Organisatie gebonden tegenover professioneel
 Open tegenover gesloten
 Los tegenover strak
 Normatief tegenover pragmatisch
Bij een samenwerkingsverband aangegaan tussen bedrijven met tegengestelde bedrijfsculturen zijn problemen bijna vanzelfsprekend te verwachten. Ook hier kan sprake zijn van een
cultuurclash, maar deze is echter van een andere orde dan bij landenculturen. Waar cultuurclashes op basis van landenculturen niet of nauwelijks zichtbare kenmerken hebben, zijn
bedrijfscultuurclashes voor een geoefend oog op basis van de uiterlijke kenmerken (de praktijken) wel zichtbaar. Door regulering in een vroeg stadium van een samenwerkingsverband
kan worden in gespeeld op de bedrijfscultuurverschillen.
4.3. Branche specifieke cultuur
Bedrijven die zich bewegen binnen dezelfde bedrijfstak hebben vaak gemeenschappelijke
bedrijfscultuur kenmerken. Dit geldt ook voor de bouwsector. In het tijdschrift Buildingbusiness wordt in een artikel van Ernst Molier de onderstaande kenmerken van de bouwsector
beschreven:







Een gebrek aan vertrouwen tussen de belangrijkste partijen betrokken bij het bouwproces, en in verband hiermee afscherming van kennis en informatie en ‘indekgedrag’.
Een geringe oriëntatie op de klant/eindgebruiker, besluitvorming die vaak meer gebaseerd is op machtsposities dan op het optimaliseren van het resultaat voor alle
partijen.
Onvoldoende aandacht voor leren en voor innovatie, samengaand met een ambachtelijke en vaak conservatieve houding ten opzichte van het bouwen, en mede tot uitdrukking komend in een beperkte belangstelling voor de ontwikkeling van medewerkers;
Een defensieve of reactieve, veeleer dan proactieve houding, tot uitdrukking komend
in gemakzucht, afschuifgedrag en een ‘smoezencultuur’.
Groot doorzettingsvermogen
Veel improvisatietalent
Het vermogen te kunnen functioneren onder hoge druk.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 32
Deze kenmerken zijn sterk gekoppeld aan een aantal dimensies waarmee een organisatie
kan worden beschreven. Ze hebben weinig te maken met de 5 landencultuur dimensies.
Het model van Schein zou ook als volgt kunnen worden weergeven:
Richtlijn
Norm
Wet
Symbolen, helden en rituelen zijn hier vervangen door het woord organisatiecultuur. Om
uiteindelijk de oorspronkelijke waarden te kunnen bereiken die ten grondslag liggen aan de
organisatiecultuur moeten we dieper in de kern van de organisatie kijken en komen we uit
bij de landencultuurdimensies. Hierbij zijn de dimensies machtafstand, onzekerheidsvermijding en lange termijngerichtheid van invloed op de richting en doelen van de organisatie.
Op de organisatie hebben de al eerder genoemde wetten, normen en richtlijnen hun eigen
specifieke uitwerking, waarbij we rekening moeten houden met het feit dat landendimensies
ook direct (via wetten) of indirect (via procedures) hierop van invloed zijn.
4.4. Cultuur binnen een consortium
Een consortium kan worden gedefinieerd als een:
…….. organisatorische bundeling van diverse kennis en krachten om een groot organisatie-overstijgend of gebiedsgericht project te realiseren, waarbij tevens de financiële
aspecten van de opdracht en samenwerking worden geregeld.
Indien de organisatorische bundeling betrekking heeft op organisaties uit verschillende landen kan een voorstelling worden gemaakt waardoor een cultuurclash wordt veroorzaakt.
Gebaseerd op het figuur hierboven zijn een aantal belangrijke redenen:
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 33




De landen cultuur dimensies hebben invloed op de bepalingen in wetten en de wijze
van invulling in de praktijk. Het land van uitvoering van het project bepaald dus voor
een deel welke wetten gevolgd moeten worden.
De landen cultuur dimensies hebben invloed op de invulling van normen. Bij een consortium is vaak één van de organisaties de leidende partij (penvoerder). Indien geen
rekening wordt gehouden met andere landenculturen zullen andere landen zich
moeten “onderwerpen”.
De landen cultuur dimensies zijn net als bij wetgeving van invloed op het tot stand
komen van interne nationale richtlijnen. Het toepassen van richtlijnen in de praktijk
kan daarom van grote invloed zijn op de organisaties die afwijkende cultuur dimensies hebben.
De landen cultuur dimensies kunnen op zichzelf sterk conflicterend zijn tussen de leden van een consortium. Dit kan zich uiten in verschillende (botsende) organisatie
culturen.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 34
Hoofdstuk 5 Landencultuur een onderdeel van een RMS
De vierde deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt:

Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij
de inrichting van een veiligheidsorganisatie en/of te gebruiken RMS?
Het antwoord op deze vraag kan kort en krachtig zijn: Bewust zijn en herkennen van de risico’s die samenhangen met het fenomeen landencultuur, het vaststellen van passende beheersmaatregelen en vervolgens het implementeren ervan.
5.1. Verwachtingen
Bovenstaande antwoord heeft veel weg van een risico-inventarisatie of taak risico analyse.
Iedere veiligheidskundige binnen de bouwsector is met de dagelijkse praktijk daarvan bekend.
De borging van de beheersmaatregelen van risico’s die zijn vastgesteld liggen voor grote
bouwprojecten vast in systemen, die indien gewenst extern kunnen worden gecertificeerd.
Het systeem vormt de basis voor de inrichting van het te hanteren risico management systeem en de veiligheidsorganisatie.
De begrippen veiligheidsorganisatie en risico management systeem zijn twee cruciale begrippen, waarbij het in belang van dit onderzoek noodzakelijk is om te weten wat ze betekenen:


Veiligheidsorganisatie: Een door deelnemers bewust gezocht samenwerkingsverband
die met behulp van een risico management systeem de arbeidsomstandigheden en
de veiligheid sturen en ondersteunen. Een organisatie in deze zin is een zelfstandig,
geordend geheel van mensen en middelen die (uitvoerende en toezichthoudende
veiligheids-) processen uitvoeren.
Risico management systeem: een deel van het complete managementsysteem dat
het beheer van Arbo-risico’s die verband houden met de activiteiten in een organisatie vergemakkelijkt. Hiertoe behoren organisatiecultuur, planningsactiviteiten, verantwoordelijkheden, werkwijzen, procedures, processen en hulpmiddelen voor het
ontwikkelen, implementeren, verwezenlijken, beoordelen en bijhouden van het Arbobeleid van de organisatie (def. OHSAS 18001)
In de eerste definitie staat het woord samenwerkingsverband centraal. Hier ligt een raakvlak
met het begrip landencultuur (samenwerkende landen). In de OHSAS 18001 definitie wordt
het woord zelfs specifiek genoemd maar dan in combinatie met organisatie (organisatiecultuur). Dit hoofdstuk zal aantonen dat landencultuur van invloed is op het beheerssysteem.
Een veiligheidsorganisatie maakt gebruik van een RMS om de veiligheid op de bouwlocatie
te realiseren. De elementen die binnen een managementsysteem zijn opgenomen hebben
één gemeenschappelijk kenmerk; ze hebben allemaal een bepaalde verwachting. Dit kan zijn
een bepaald gedrag (bijv. onveilige situaties melden), een bepaald resultaat (bijv. het belonen van een individu zal anderen stimuleren ook veilig te werken), een bepaalde actie (bijv.
het tijdig en volledig ingevuld aanleveren van documenten) etc.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 35
Het sleutelwoord binnen multinationale organisaties is dan ook ”verwachting”. Een nadere
toelichting volgt hieronder:
A geeft “een opdracht” aan B en verwacht uitwerking C. In plaats van uitwerking C
krijgt hij uitwerking D.
Voorbeeld: Een consortium bestaat uit 3 partners, uit 3 verschillende landen. In het
veiligheidsbeheersysteem opgesteld door een partner met een hoog feminiteitsgehalte, is vastgelegd dat iedere partner binnen het consortium zijn eigen veiligheidskundige moet aanstellen en dat deze veiligheidskundige in staat moet zijn om de
partner richting te geven. Bij één van de andere 2 partners wordt de veiligheidskundige vervolgens hiërarchiek onder de constructiemanager geplaatst. Boven de constructiemanager zitten nog minimaal 2 hogere organisatieniveaus.
In een organisatie met een hoge machtafstandsindex of een hoge masculiniteitsindex
zal de veiligheidskundige nooit zijn werk kunnen doen, om de eenvoudige redenen
dat hij te laag in de organisatie staat geplaatst. Hij zal niet serieus worden genomen,
niet in een vroegtijdig stadium worden betrokken of kunnen worden misbruikt voor
allerlei niet veiligheidskundige taken. Daarom dient de veiligheidskundige te rapporteren aan de hoogst leidinggevende. In een organisatie met een lage machtafstandsindex of een lage masculiniteitsindex zal dit probleem veel minder aan de orde
zijn.
Dit is slechts een voorbeeld van hoe een verwachting in een teleurstelling kan eindigen. In
dit hoofdstuk wordt getracht inzicht te geven welke landencultuur dimensies een relatie
hebben met onderdelen van veiligheidsbeheerssystemen.
5.2. Landencultuurdimensie versus risico management systeem
Het gebruik maken van reële waarden van cultuurdimensies is een complicerende factor bij
de uit te voeren analyse. Om een efficiëntere analyse mogelijk te maken is het beter om gebruik te maken van de extremen van een dimensie (de synthetische culturen, zie 5.2.1). Vervolgens is het nodig om te weten welke verwachtingspatronen er bestaan, geredeneerd
vanuit de synthetische culturen en welke elementen uit een risico management systeem
relevant zijn voor een analyse (zie 5.2.2 Het risico management systeem). Indien beiden bekend zijn kan een analyse worden uitgevoerd. De uitwerking hiervan is opgenomen onder
5.2.3.
5.2.1. Synthetische culturen
De waarde van een cultuurdimensie van een land wordt weergegeven in een getal tussen 0
en 100 (in enkele uitzonderingen komt de waarde boven de 100). Deze waarden zijn relatieve waarden en hebben geen enkele betekenis in absolute zin. Ze vergelijken het ene land
met het andere land.
De waarden 0 en 100 zijn de waarden waarin de kenmerken die behoren tot de waarde in de
meest extreme vorm voorkomen. Iedere waarde tussen 0 en 100 zullen respectievelijk een
hogere of lagere extremiteit hebben.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 36
De waarden 0 en 100 worden ook wel de synthetische cultuur van die diemensie genoemd.
Het zijn niet echt bestaande culturen, echter de kenmerken van de cultuur bestaan wel binnen onze maatschappij. Voor de verdere analyse van de invloed van cultuurdimensies op
veiligheidsbeheerssystemen, zal gebruik worden gemaakt van deze synthetische culturen.
We onderscheiden de onderstaande synthetische culturen:
Dimensie
Identiteit
Hiërarchie
Sekse
Waarheid
Deugd
Hoogste waarde (100)
Indiv (extreem individualisme)
Hipow (extreem grote machtsafstand)
Mascu (extreme masculiniteit
Uncavo (onzekerheidsvermijding)
Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)
Laagste waarde (0)
Collec (extreem collectivisme)
Lopow (extreem kleine machtsafstand)
Femi (extreme feminiteit)
Unctol (onzekerheidstolerantie)
Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)
Voor meer informatie over de synthetische culturen zie bijlage C.
5.2.2. Het risico management systeem (RMS)
Een eerste principiële vraag is hoe vanuit de verschillende synthetische culturen tegen een
RMS aangekeken wordt. Om dit nader in kaart te brengen is gebruik gemaakt van de belangrijkste kenmerken van een synthetische cultuur (beschreven onder punt 3 van de 10 synthetische cultuurkaarten in bijlage C). Door de uitwerking van deze kenmerken op een RMS te
beschrijven ontstaat een beeld hoe een synthetische cultuur in algemene zin aankijkt tegen
een RMS. Dit heeft geresulteerd in de tabel die opgenomen is onder bijlage D “Analyse van
de algemene invloed van dimensies op een RMS”.
Met de kennis van tabel D hoe vanuit de cultuurdimensies in algemene zin tegen een RMS
wordt aangekeken is het nu tijd om te benoemen welke elementen binnen een RMS mogelijk een relatie hebben met synthetische culturen. De keuze voor deze elementen is gebaseerd op herkenbaarheid in de praktijk en is zeker niet limitatief bedoeld. De analyse heeft
niet de intentie compleet en volledig te zijn op alle facetten van een RMS. De elementen zijn
wel een (kern)onderdeel van de OHSAS 18001 norm:







Organisatie structuur
Opleiding, training en instructie
Overleg en communicatie
Procedures
Inspecties en audits
Incidenten
Sanctie en beloning
Met de keuze voor deze elementen wordt eigenlijk al een standpunt ingenomen dat mogelijk
conflicterend kan zijn met één of meer van de cultuurdimensies. OHSAS 18001 is namelijk
een norm die vanuit een bepaalde cultuur (United Kingdom) is opgesteld en ontwikkeld. Engelse cultuur invloeden zijn mogelijk aanwezig (denken vanuit een sterk individualistisch en
masculien standpunt). Om voor de analyse toch van een bepaalde basis te kunnen vertrekken is gekozen om een aantal elementen uit de OHSAS 18001 als vertrekpunt te gebruiken.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 37
5.2.3. Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen
Nu de basis ingrediënten voor een analyse zijn beschreven wordt het tijd om meer in detail
te kijken naar de invloeden van cultuurdimensies op RMS-elementen. Om tot een goede
analyse te komen is voor de volgende aanpak gekozen:




Er zijn 7 RMS- elementen betrokken in de analyse.
Er zijn 10 synthetische culturen betrokken bij de analyse
De invloed van de synthetische cultuur op ieder afzonderlijk RMS-element wordt geanalyseerd.
De uitkomst van de analyse is als tekst per combinatie RMS-element / synthetische
cultuur beschreven.
De uitwerking van de analyse is opgenomen in bijlage E “Analyse cultuur dimensies versus
RMS-elementen”.
5.3. De praktijk
Dit hoofdstuk begon met het antwoord op de vraag: Op welke wijze kan het meest effectief
en realistisch rekening worden gehouden met cultuurdimensies bij de inrichting van een
veiligheidsorganisatie?
Het antwoord bestond uit 4 stappen. Bewust zijn, herkennen, maatregelen vaststellen en
vervolgens implementeren. Hoofdstuk 1 en 2 hebben vooral aandacht besteed aan algemene cultuuraspecten en cultuurdimensies gerelateerd aan het bewust zijn van de risico’s.
Hoofdstuk 3 en 4 legde vooral de verbinding met de herkenbaarheid van cultuurdimensies,
gerelateerd aan wetgeving, normen, richtlijnen en de organisatie.
De eerste 2 paragrafen van dit hoofdstuk beschreven de relatie van synthetische culturen
met een aantal karakteristieke RMS-elementen. De stap die nu nog resteert, is een onderbouwing in de praktijk hoe cultuurdimensies kunnen worden geïntegreerd in een RMS. Aan
de hand van 2 voorbeelden opgenomen in bijlage F wordt een indruk gegeven hoe dit in de
praktijk kan worden uitgevoerd.
Uit bijlage F blijkt dat een interventie binnen een RMS op verschillende wijze kan plaats vinden. De interventie kan documentatie technisch zijn of communicatief.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 38
Hoofdstuk 6 Landen cultuur strategie
De vijfde en laatste deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt:

Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op efficiënte wijze de te nemen
maatregelen bij multinationale projecten in kaart brengt?
Om een antwoord op deze vraag te kunnen geven is het eerst noodzakelijk om te bepalen
welke informatie beschikbaar moet zijn om een plan te kunnen opstellen die op een efficiënte wijze invulling kan geven aan te nemen maatregelen op multinationale projecten.
Het plan dient in hoofdzaak gericht zijn op het voorkomen van cultuurclashes. Een cultuurclash (of cultuurschok) ontstaat als mensen een langere tijd deel uitmaken van een vreemde
cultuur waarbij zij gefrustreerd raken.
Het uitgangspunt voor een plan is dat het SMART moet zijn. Met SMART wordt bedoeld:

Specifiek
Het aantal cultuurclashes tussen organisaties uit verschillende landen op een multinationaal project in een zo vroeg mogelijk stadium tot een minimum beperken door
middel van een efficiënt risico management systeem en zo bij te dragen aan het
voorkomen van ongevallen en irritatie op de werkplek.

Meetbaar
Het inzichtelijk en meetbaar maken van (mogelijke) cultuurclashes. Het zal in de
praktijk lastig zijn om cultuurclashes meetbaar te maken, maar er dient wel een aanpak hiervoor te zijn. Een procedure om de aanwezigheid van cultuurclashes inzichtelijk te maken is noodzakelijk. Dit inzichtelijk maken kan bijvoorbeeld plaats vinden
door de cultuurdimensies te betrekken bij incidentenonderzoek, bij het bepalen van
de oorzaak van communicatieproblemen en bij het vaststellen van trends (trendanalyse).

Acceptabel
Maatregelen moeten draagvlak hebben binnen de projectorganisatie. Dit houdt in
dat leidinggevenden bekend moeten worden gemaakt met het bestaan van cultuur
dimensies. Vervolgens kunnen ze deze kennis in de praktijk gebruiken.

Realistisch
Projectmanagement dient het probleem van cultuurclashes in de praktijk te onderkennen. Er moet echter ook het realisme zijn dat in bepaalde gegeven situaties het
niet mogelijk is om vergaande maatregelen door te voeren. Doordat de basiswaarden
van culturen niet te veranderen zijn, kunnen in de praktijk clashes ontstaan, die redelijkerwijs niet of nauwelijks kunnen worden voorkomen. De enige mogelijke interventie is dan trachten de gevolgen te minimaliseren. De maatregelen dienen hier dan
ook op afgestemd te zijn.

Tijdgebonden
Het nemen van maatregelen om problemen met cultuurclashes te voorkomen moe-
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 39
ten in een zo vroeg mogelijk stadium aanvangen. Dit begint al bij de contractvorming.
Gedurende de gehele looptijd van de voorbereiding en uitvoering van de bouw kunnen cultuurclashes optreden. Tijdgebonden zal in het verband met dit plan vooral betekenen dat noodzakelijke maatregelen gerealiseerd zijn voordat een bepaalde fase
van een project ingaat of voordat een bepaalde “nationaliteit” op het project zijn
werkzaamheden gaat uitvoeren.
Cultuurclashes op basis van nationaliteiten kunnen in alle fasen van een project ontstaan.
Onder fasen voor een project wordt verstaan:
 De fase waarin de aanbieding voor het project wordt gemaakt
 De fase waarin het project wordt voorbereid
 De fase waarin het project wordt uitgevoerd
 De fase na de overdracht (punchlist items)
1. Tijdens aanbiedingsfase
Een consortium ontstaat voor de aanbiedingsfase van een (mogelijke) opdracht. Op
het moment dat het consortium wordt of is gevormd, is duidelijk welke landenculturen hun stempel (gaan) drukken op het project. In dit stadium van het project is het
al belangrijk om te kijken naar cultuurverschillen tussen de deelnemende partijen.
Een (standaard of maatwerk) cross culturele training kan hier de eerste aanzet geven
om inzicht te krijgen in cultuurverschillen. Een cross culturele training is een training
die ingaat op de verschillen die optreden als de ene cultuur (langduriger) in aanraking
komt met de andere.
Bij het maken van een aanbieding spelen cultuurdimensies een rol. Vaak dient een
eerste opzet voor een HSE-plan of HSE-aanpak te worden ingediend. Het is belangrijk
in deze fase een niet te gedetailleerd plan op te stellen, maar wel duidelijk een relatie
leggen met cultuur dimensies.
Belangrijke aspecten die een rol spelen bij het bepalen van de HSE-aanpak zijn:
 Welke aannemer gaat het HSE-plan schrijven of m.a.w. welke dimensies gaan (onbedoeld) de leidende rol spelen bij de HSE-aanpak op het
project.
 Welke rol hebben de consortiumpartners binnen het project (voeren
zij zelf werkzaamheden uit of doen ze alleen projectmanagement en
hebben de coördinatie hun onderaannemers.
 Welke andere nationaliteiten gaan een (grote) rol spelen op het project m.a.w. wat zijn belangrijke subcontractors van de consortiumpartners en welke andere nationaliteiten worden hiermee op het project geïntroduceerd.
 Welke organisatie cultuur aspecten van de partners binnen een consortium spelen een rol. Deze organisatie cultuur aspecten kunnen mogelijk de cultuur dimensie waarden versterken of afzwakken.
Van alle betrokken partijen binnen het consortium dienen de cultuur dimensie waarden met elkaar te worden vergeleken. Voor een eerste oriëntatie hoe de dimensies
ingrijpen op een bepaald RMS-element, kan gebruik worden gemaakt van bijlage D,
zodat een beeld kan worden gevormd van mogelijke problemen. Bij het schrijven van
de globale HSE-aanpak kan hier dan rekening mee worden gehouden.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 40
2. Tijdens voorbereidingsfase
Nadat een consortium een opdracht heeft gekregen begint de voorbereiding op het
project. In deze fase worden een aantal belangrijke documenten opgesteld. Eén
daarvan is het overkoepelende HSE-plan. In dit plan dient integraal rekening te worden gehouden met de (al uit stap 1 bekende) cultuurdimensies.
Op basis van de synthetische cultuurkaarten kan nadere informatie worden verkregen die kan leiden tot te nemen maatregelen in relatie tot het op te stellen RMS. De
onderstaande 2 onderdelen van de synthetische cultuurkaart kunnen belangrijke informatie geven:
 Kernwaarde: Deze geeft de belangrijkste drijfveer (obsessie) van de
synthetische cultuur aan.
 Zeven belangrijkste kenmerken: Bij iedere beschrijving van een RMSelement is het noodzakelijk na te gaan welke impact de zeven kenmerken hebben op de beschrijving.
Indien wordt gekozen voor onderstaande opzet kan iedere partner zijn cultuurspecifieke kenmerken beschrijven.
HSE master
plan
HSE constructie plan partner 1
W
M
S
W
M
S
W
M
S
HSE constructie plan partner 3
HSE constructie plan partner 2
W
M
S
W
M
S
W
M
S
W
M
S
W
M
S
W
M
S
Toelichting:
Het HSE masterplan beschrijft per partner de 5 dimensiewaarden en de daaraan verbonden
cultuurverschillen. Op basis van deze uitkomst wordt in hoofdlijnen de gevolgen voor het project beschreven.
Op basis van het HSE-plan stelt iedere partner zijn eigen HSE constructieplan op en krijgt
hiermee de mogelijkheid om binnen de kaders van het HSE (master) plan cultuurspecifieke
zaken te beschrijven. Hierbij kan worden gedacht aan de invulling van training, de detaillering
van procedures, het inrichten van de overlegstructuur binnen de partner, etc. Het HSE (master) plan dient deze vrijheid te geven, maar wel te bewaken dat de onderlinge HSE constructieplannen geen cultuurclashes in de hand werken.
Als laatste stap in de rij kan een Work Method Statement op detailniveau van een taak dienen om de impact van cultuurwaarden vast te leggen en te beheersen. Een WMS is een do-
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 41
cument dat naast een werkomschrijving ook de taak risico analyse bevat. In beide onderdelen
van een WMS kunnen cultuur risico’s worden benoemd en van maatregelen worden voorzien.
Naast het feit dat in de vorige fase het consortium management is geïnstrueerd, is
het nu de beurt aan het middelmanagement (constructiemanagers, (hoofd) uitvoerders) van de partners (en eventueel hun belangrijkste onderaannemers). Op een
meer praktisch niveau dienen zij te worden geïnformeerd over de aanwezige cultuurverschillen op een project en de complicaties die daarbij kunnen optreden. De basis
voor de ze training is gelegd in het HSE-masterplan, HSE constructie plan en in de
WMS-en.
3. Tijdens uitvoeringsfase
Als het geschreven systeem is opgesteld moeten de verschillende RMS-elementen op
een juiste wijze worden geïmplementeerd. Vanuit het RMS worden verwachtingen
gecreëerd. Het is belangrijk om mogelijk conflicterende cultuur aspecten intensiever
te monitoren. Daarnaast is het ook noodzakelijk om een aantal bestaande RMSelementen te gebruiken zoals vermeld bij de “M” van SMART. Hierdoor wordt het
mogelijk om cultuurclashes meetbaar te maken. Voor een groot deel zijn deze in de
voorbereidende fase inzichtelijk gemaakt. In de uitvoeringsfase van het project is het
belangrijk cultuur kenmerken te herkennen en daar op een gepaste wijze op in te
spelen.
Ook hier kan de synthetische cultuurkaart ondersteuning bieden. Onderdeel 4 en 5
beschrijven de kenmerkende (positieve en negatieve) woorden en de typisch zichtbare kenmerken van een synthetische cultuur:
 Kenmerkende woorden: Gebruik bij het opstellen van documenten of
in conversaties zoveel mogelijk de kenmerkende woorden die door
landen met een bepaalde synthetische cultuur ook in de praktijk worden gebruikt. Bij sterk conflicterende culturen zal hierin een middenweg moeten worden gezocht, of een keuze worden gemaakt voor één
van de culturen, maar dan zullen er wel compenserende maatregelen
moeten worden bepaald voor de niet gekozen cultuur (in de vorm van
instructies, extra begeleiding etc.).
 Zichtbare kenmerken: Deze zijn onderverdeeld in 5 groepen, te weten
 Taal:
Beschrijft verbale kenmerken en specifieke
woorden
 Non-verbaal: Zichtbare gedragskenmerken (lichaamstaal, beweringen)
 Stereotypen: Kenmerkend gedrag
 Beoordeling: Beschrijft hoe anderen deze synthetische cultuur
beschrijven
 Stress:
Geeft aan hoe deze synthetische cultuur omgaat
indien ze stress ervaren.
Het herkennen van afwijkende cultuuromstandigheden is een nog onderontwikkeld
deel van het vakgebied van de veiligheidskundige dat hoofdzakelijk in de praktijk is te
leren. Organisatorische en/of op communicatie lijkende problemen kunnen hun basis
vinden in de waarden die nationaliteiten kenmerken.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 42
Er zijn echter ook een aantal valkuilen die bij de evaluatie van een situatie tot een
verkeerde conclusie kunnen leiden. Persoonlijke eigenschappen kunnen het beeld
sterk vertroebelen. Een Individualist die vaak het woord “wij” gebruikt is niet direct
herkenbaar als een Individualist; men zou het tegenovergestelde kunnen denken. Het
gevolg kan een totaal verkeerde benadering zijn.
Een tweede valkuil is de organisatiecultuur van de uitvoerende partij. Hierbij wordt
verwezen naar paragraaf 4.3. Een organisatiecultuur kan kenmerken bevatten die
sterk lijken op kenmerken van een synthetische cultuur. Een mensgerichte organisatiecultuur die veel aandacht besteed aan de sociale kant zou verward kunnen worden
met een feminien cultuurkenmerk.
4. Na oplevering
In deze fase is het merendeel van de werkzaamheden afgerond en resteert meestal
nog een punchlist. De items op de punchlist worden meestal afgewerkt onder het
geldende regiem van de klant. Het RMS van het consortium is echter overgegaan in
het RMS van de klant.
Ook in deze fase dient rekening te worden gehouden met tegengestelde cultuurdimensies, zeker indien de landencultuur waartoe de klant behoort nog niet is meegenomen in één van de vorige fasen.
De aanpak die dient te worden gekozen zal niet veel afwijken van de aanpak zoals
beschreven onder de punten 1 tot met 3 hierboven.
Het antwoord op de vraag of het mogelijk is om een aanpak te ontwikkelen voor multinationale projecten kan zowel met Ja als Nee worden beantwoord. Dit is afhankelijk van de
betekenis van het begrip aanpak. Indien de aanpak wordt vertaald in een plan dat als een
raamwerk wordt gezien, waarbinnen de kaders zijn te vinden voor de te ondernemen stappen, kan Ja als antwoord worden gegeven. Echter indien met een plan een vergaande gedetailleerde aanpak van optredende cultuurclashes wordt bedoeld dient de vraag met Nee te
worden beantwoord.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 43
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 44
Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen
7.1. Conclusies
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 7.1.1. alle conclusies van de sub vragen samengevat.
Daarna volgt de eindconclusie / aanbevelingen in paragraaf 7.1.2.
7.1.1. Conclusies sub vragen
De sub vragen die in deze scriptie beantwoord werden waren:





Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol
binnen multinationale organisaties?
Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)?
Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van
deelnemende partijen binnen een consortium?
Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij
de inrichting van een veiligheidsorganisatie?
Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multinationale projecten beschrijft.
Het antwoord op sub vraag 1 (hoofdstuk 2) bewees het feit dat de cultuurdimensies een grote rol kunnen spelen indien diverse nationaliteiten een samenwerkingsverband aangaan.
Ieder land wordt gekenmerkt door 5 dimensies. Iedere dimensie kent een waarde tussen 0
en 100. Hoe hoger de waarde van een dimensie hoe meer deze dimensie zijn stempel drukt.
Voor projecten betekent dit dat hoe groter het verschil is tussen de dimensies van 2 landen
hoe groter de kans is op een cultuurclash. Hiermee is aangetoond dat de landen cultuur dimensies duidelijk bijdragen aan het gedrag binnen multinationale organisaties.
Sub vraag 2 (hoofdstuk 3) beschrijft de invloed van cultuurdimensies op wetgeving, normen
en richtlijnen. Op basis van beschikbare vakantiedagen en feestdagen per land is de relatie
aangetoond tussen cultuurdimensies en wetgeving, normen of richtlijnen. Dit heeft plaats
gevonden door het minimale aantal vakantiedagen, feestdagen en totaal aantal vrije dagen
per land te vergelijken met de Europese richtlijn. Hiermee is aantoonbaar gemaakt dat de
relatie tussen de dimensies en nationale wetgeving, normen en richtlijnen bestaat. Tevens
betekent dit dat aannemers uit verschillende landen gewend zijn om op basis van de wetgeving uit eigen land te werken. Wetgeving versterkt dus de verschillen tussen de cultuurdimensies waarden.
De relatie tussen andere cultuurvormen (organisatie cultuur en branche specifieke cultuur) is
beschreven als antwoord op sub vraag 3 (hoofdstuk 4). De conclusie die kan worden getrokken is dat een organisatiecultuur andere kenmerken heeft dan een landencultuur. Daar waar
het in de praktijk mogelijk is om organisatiecultuur aan te passen, zal dit met landenculturen
nooit gerealiseerd kunnen worden. Organisatie cultuur vertegenwoordigd “de prakijken”
(datgene wat uiterlijk zichtbaar is) en wordt gevormd door het sociale systeem; landenculturen worden gevormd door “de waarden” die gedurende de eerste levensjaren van een mens
worden gevormd.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 45
Raakvlakken met organisaties liggen in de dimensies machtsafstand, onzekerheidsvermijding
en lange termijn gerichtheid. Deze dimensies liggen aan de basis van organisatie kenmerken.
Organisatieculturen zijn in staat om het beeld van landenculturen te vertroebelen, doordat
ze vaak de indruk wekken van een cultuurdimensie. Met dit aspect dient rekening te worden
gehouden bij het interpreteren van cultuurclashes.
Sub vraag 4 legt de relatie tussen cultuurdimensies en een aantal elementen van een RMS
door gebruik te maken van synthetische culturen (de uitersten van de cultuurdimensies).
Hoewel dit geen limitatieve lijst van relaties betreft geeft het wel een goede indruk hoe men
per element rekening dient te houden met de cultuur dimensies. Het beschrijven van de
RMS-elementen in een HSE-plan dient direct gerelateerd te worden aan de cultuurdimensies. Op deze wijze zal een efficiënt werkend en realistisch risico management systeem ontstaan dat de gehele veiligheidsorganisatie van het project ten goede komt.
Tenslotte toont hoofdstuk 6 het antwoord op sub vraag 5. Met een gestructureerde aanpak
die begint bij de vorming van het consortium en eindigt na de oplevering is het mogelijk de
risico’s van cultuurdimensies te minimaliseren. Een essentieel onderdeel van de aanpak is
het bewustmaken en het kunnen herkennen van (toekomstige) cultuurclashes. Dit kan plaats
vinden door het organiseren van cross culturele trainingen. Een blauwdruk voor iedere individueel optredende cultuurclash bestaat echter niet. Steeds zal per (elke mogelijke) optredende cultuurclash een oplossing moeten worden bedacht, afhankelijk van het moment
waarop de cultuurclash wordt vastgesteld (voorbereidingsfase of uitvoeringsfase).
7.1.2. Conclusie hoofdvraag en aanbevelingen
Nu de conclusies op de sub-vragen bekend zijn kan de hoofdvraag van de scriptie worden
beantwoord. Deze vraag luidt:
Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen?
Hieronder volgen de conclusies en aanbevelingen:
 Qua documentstructuur dient een gelaagdheid te bestaan waarin zowel op consortium niveau, op partner niveau alsmede op het niveau van de subcontractors een invulling kan worden gegeven die de mogelijkheid biedt om rekening te houden met
landenculturen. Het hoogste niveau (HSE masterplan) beschrijft de dimensieverschillen tussen de partners en geeft de kaders waarbinnen moet worden gewerkt.
Partners kunnen zoveel als de kaders toelaten hun HSE constructieplan schrijven
waar bij de inhoud zoveel mogelijk rekening kan worden gehouden met de eigen cultuur dimensies en die van hun onderaannemers.
Op taakniveau kunnen onderaannemers de Work Method Statement gebruiken om
hun eigen cultuur specifieke zaken te beschrijven of eventueel afwijkingen vast te
leggen van het HSE-plan van de partner.
 Het HSE masterplan bevat de globale beschrijving van RMS-elementen. Op basis van
de vergelijk van cultuurdimensies tussen de deelnemende landen, kan voor ieder
RMS element een mogelijke relatie worden vastgesteld met de cultuur dimensies.
Een basis is gelegd in bijlage E. Deze basis kan door praktische ervaringen worden
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 46




uitgebreid. Automatisering in een database kan in de toekomst mogelijk tot de vervolgstappen behoren.
Een cultuur dimensie gestuurd HSE-plan heeft weinig tot geen waarde als consortiumleden en projectleidinggevenden niet getraind zijn in cultuurdimensies. Hiervoor
is het noodzakelijk om in een zo vroeg mogelijk stadium de invloeden van cultuurdimensies vast te stellen. Crossculturele trainingen dienen een vast en verplicht onderdeel te zijn.
Het herkennen van cultuurclashes is van wezenlijk belang. Binnen een RMS zijn elementen aanwezig die inzicht hierin kunnen geven. Dit betreft onder andere incidentenonderzoek en het actiepunten register (afkomstig van werkplekinspecties). Door
cultuurdimensies te betrekken bij incidentenonderzoek en het actiepunten register
te screenen op een relatie met cultuurdimensies kan meer inzicht worden verkregen
in het optreden van cultuurclashes.
De gesprekken binnen werkoverlegvormen (toolboxmeetingen, kickoff meetingen,
constructie vergaderingen) kunnen een belangrijke indicator zijn voor tegenstellingen
in landen culturen. Bijlage E geeft aan hoe in vergaderingen de verschillende synthetische culturen herkenbaar zijn. Het is belangrijk dat bij relevante vergaderingen bijv.
de voorzitter kennis heeft van cultuurdimensies.
De synthetische cultuurkaarten in bijlage C dienen onderdeel te zijn van het RMS van
ieder multinationaal project, zodat ze integraal kunnen worden toegepast bij RMSelementen.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 47
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 48
Literatuurlijst
Boeken
Schrijver / schrijfster
Titel
Barbara Minto
The pyramid principle
Geert Hofstede
Allemaal andersdenkenden
Gerd-Jan Frijters
Brainsafe: in 5 stappen naar een sterke veiligheidscultuur
Geert Jan Hofstede, Paul B. Pedersen &
Geert Hofstede
Werken met cultuur verschillen
Geert Sanders en Bram Neuijen
Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding
Tijdschrift artikelen
Schrijver / schrijfster
Titel
Ernst Molier / Buidlingbussiness
Cultuurverandering in de bouw: razend moeilijk
maar hard nodig
Onderzoeken
Onderzoeksbureau
Titel
Mercer
Press release 1360620 Employee statory and
public holidays entitlements Global comparisons
Digitale informatie
Omschrijving
Uitgegeven door:
Compare Cultures app (Iphone)
Kwintsessential
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 49
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 50
Bijlage A – Grondslag voor de dimensies
De onderstaande grondslag voor de dimensies komen voort uit het onderzoek bij IBM, dat
ten grondslag lag aan het onderzoek van Geert Hofstede. Ze geven een goed beeld op basis
van welke argumenten een dimensie is ontstaan. Mogelijk kunnen deze vragen een houvast
geven indien de cultuurdimensies in de praktijk worden gebruikt.
A. Bepalen van Machtsafstandsindex (MAI)
Om de machtsafstand te bepalen is gebruik gemaakt van de onderstaande 3 vragen:
1. Hoe vaak komt het volgens uw ervaring voor dat medewerkers bang zijn om hun
chefs te laten merken dat ze het niet met hen eens zijn?
2. Hoe beoordelen de ondergeschikten de feitelijke stijl van leidinggeven van hun chef?
3. Welke voorkeur heeft een medewerker voor een bepaalde stijl van leidinggeven
(democratisch, autocratisch of juist vaderlijk)?
B. Bepalen van de individualisme-index (IDV) / Masculiniteit (MAS)
Om de individualisme index en masculiniteitsindex te bepalen werden aan medewerkers 14
vragen gesteld in een relatie tot hun (denkbeeldige) ideale baan. Aan iedere vraag kon men
punten toekennen van 1 (heel belangrijk) tot en met 5 (niet of nauwelijks belangrijk). Nadat
de uitslagen bekend waren is via een factor analyse de dimensies Individualisme en Masculiniteit vastgesteld.
C. Bepalen van Onzekerheidsvermijdingsindex (OVI)
Om de Onzekerheidsvermijdingsindex te bepalen zijn onderstaande vragen gesteld:
1. Spanning op het werk (waarde van 1 tot 5)
2. Instemming met de uitspraak: Bedrijfsregels mogen niet worden overschreden - zelfs
niet als de medewerker denkt dat dit beter is voor het bedrijf (score 1 helemaal mee
eens; score 5 helemaal mee oneens)
3. Hoe lang denkt U bij IBM te blijven werken? (1 = hoogstens 2 jaar; 2=tussen 2 en 5
jaar; 3= meer dan 5 jaar maar niet tot aan mijn pensioen; 4= tot mijn pensioen)
D. Bepalen van Lange termijngerichtheid index (LTG)
De Lange termijnindex is niet gebaseerd op het IBM onderzoek maar op een Chinees onderzoek (Chinese Value Survey) onder studenten uit 23 landen. De vragen zijn niet bekend maar
waren verbonden met onderwerpen als volharding, gevoel voor status, spaarzaamheid,
schaamtegevoel, kalmte, evenwichtigheid, bescherming van je ‘gezicht’, respect voor traditie
en verplichtingen nakomen bij groeten.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 51
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 52
Bijlage B – Voorbeeld uitwerking cultuurdimensies op nationale wetgeving
Het aantal vrije dage van werknemers binnen Europa is gebaseerd op de richtlijn:
Richtlijn 2003/88/EG van het Europees Parlement en de Raad van 4 november 2003
betreffende een aantal aspecten van de organisatie van de arbeidstijd.
In deze richtlijn is een minimaal aantal vrije dagen vastgesteld. Ieder lid van de EER is verplicht om deze te implementeren in hun wetgeving. Artikel 7 van deze richtlijn beschrijft dat
iedere medewerker minimaal recht heeft op 4 weken vakantie (20 werkdagen in Nederland ;
24 werkdagen in sommige andere landen, indien zaterdagen in de calculatie worden meegenomen).
In een onderzoek dat is uitgevoerd door onderzoeksbureau Mercer is het minimaal aantal
wettelijke vakantiedagen en het aantal feestdagen vastgesteld . In onderstaande tabel zijn
deze weer gegeven en vervolgens aangevuld met het totaal aantal dagen en 4 dimensies.
Country Land
Verenigd Koninkrijk
Nederland
Ierland
Hongarije
Italië
België
Denemarken
Zweden
Frankrijk
Noorwegen
Zwitserland
Duitsland
Polen
Oostenrijk
Spanje
Griekenland
Portugal
Finland
Wettelijk
minimum
vakanties
(dagen)
20
20
20
23
20
20
25
25
25
21
20
20
26
25
22
25
22
25
Feestdagen
Totaal
(dagen)
8
8
9
10
11
10
9
11
10
10
9
10
10
13
14
12
13
10
(dagen)
28
28
29
33
31
30
34
36
35
31
29
30
36
38
36
37
35
35
PDIwaarde
IDVwaarde
MASwaarde
UAIwaarde
35
38
30
43
50
65
18
31
68
31
34
35
64
11
57
60
63
33
89
80
78
78
76
75
74
71
71
69
68
67
58
55
51
35
27
63
66
14
73
90
70
54
16
5
43
8
70
66
62
79
42
57
31
26
35
53
38
84
75
94
23
29
86
50
58
65
90
70
86
112
98
59
Om een vergelijk tussen de landen mogelijk te maken zijn de wettelijke waarden gebaseerd
op werkweken van 5 dagen. Dit aantal is het minimum dat de wet garandeert op basis van
jong volwassenen (boven de 21 jaar).
Om na te gaan of er een relatie bestaat tussen cultuur dimensies en het aantal vrije dagen in
een land zijn 12 grafieken samengesteld:


Het wettelijk minimum aantal versus de 4 dimensies
Het aantal (nationale) feestdagen versus de 4 dimensies
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 53

Het totaal aantal vrije dagen (wettelijk minimum + feestdagen) versus de 4 dimensies.
Per grafiek is de gemiddelde lijn bepaald. De hellingshoek van de lijn geeft de mate van verwevenheid met een bepaalde dimensie aan.
Resultaten van de vergelijkingen
Wettelijk minimum versus dimensies
Het wettelijk minimum aantal dagen is het meest (negatief) verwant met de dimensie masculiniteit. Hoe minder masculien het land is hoe meer vakantie dagen werknemers minimaal
hebben. Onderstaande grafiek vertoont dit beeld:
100
MAS
80
60
40
20
0
20
21
22
23
24
25
Wettelijk minmum aantal dagen
26
Veel vrije dagen kan worden gezien als een kenmerk dat correspondeert met de “softe” kant
en daardoor minder masculien is. Masculiene personen zijn sneller geneigd tot meer, langer
en intensiever werken.
(Nationale) feestdagen versus dimensies
Het aantal nationale feestdagen is het meest verwant met individualiteit (negatief)en onzekerheidsvermijding (positief). De negatieve verwantschap is te verklaren uit het feit dat nationale feestdagen vanuit de Wij gedachte worden gehouden, wat een collectivistisch standpunt is. `Dit komt overeen met onderstaande weergave:
100
IDV
80
60
40
20
0
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Totaal aantal vrije dagen
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 54
De positieve verwantschap met onzekerheidsvermijding is lastig te verklaren vanuit het oogpunt van (nationale) feestdagen. Mogelijk komt het voort uit het feit dat in landen waar de
onzekerheidsvermijding sterk is veiligheid of zekerheid boven andere behoeften gaat. (Nationale) feestdagen kunnen dan een tegenprestatie zijn.
120
100
UAI
80
60
40
20
0
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Totaal aantal vrije dagen
Totaal aantal vrije dagen (wettelijk + feestdagen) versus dimensies
Het totaal aantal vrije dagen is ook het meest (negatief) verwant met Individualisme. Dit kan
onder andere verklaard worden uit de grote invloed die het aantal nationale feestdagen
heeft op het minimaal aantal verplichte vrije dagen. De relatie ziet er grafisch als volgt uit:
100
IDV
80
60
40
20
0
8
9
10
11
12
13
14
Feestdagen
Veel landen hebben aanvullende bepalingen die het aantal vakantiedagen nog sterk kan verhogen. Dit zijn extra dagen op basis van:





Leeftijd
Diensttijd
Gewerkte aantal dagen in het laatste kalenderjaar
Collectieve arbeidsvoorzieningen
Ziekteverzuimvrije dagen
Als voorbeeld kan hier Nederland worden gesteld. Van alle landen in de wereld werken Nederlanders de minste uren. Dit blijkt echter niet uit de tabel op de eerste bladzijde van deze
bijlage. Naast wettelijke en feestdagen zijn er een groot aantal collectieve arbeidsvoorzieningen die het aantal vrije dagen beïnvloeden. Vooral in sterk feminiene landen worden sociale regelingen niet per wet geregeld maar worden overgelaten aan de consensus binnen
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 55
een bedrijf of bedrijfstak. Werkgeversbelangenorganisaties, vakbonden en medezeggenschapscommissies spelen hierbij een centrale rol.
Samengevat kan worden gesteld dat cultuur dimensies aantoonbaar een rol spelen bij de
invulling van wet- en regelgeving. Hiermee is het gestelde in hoofdstuk 3 aannemelijk gemaakt.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 56
Bijlage C – De synthetische cultuurkaarten
Iedere synthetische cultuur beschikt over een aantal kenmerken. Deze kenmerken worden
beschreven in het boek Werken met cultuurverschillen opgesteld door de GJ Hofstede, PB
Pedersen en G. Hofstede. Het is een praktisch invulling van het boek Allemaal Andersdenkenden van G. Hofstede uit de jaren 70.
In deze bijlage is de tekst uit het boek omgezet naar 10 cultuurdimensiekaarten. Deze zijn
zeer goed van toepassing voor de verdere analyse binnen dit onderzoek. Bovendien kunnen
ze goed worden gebruikt in de dagelijkse praktijk als referentie bij het herkennen van cultuurclashes.
Iedere cultuurdimensiekaart kent een aantal vaste onderdelen. Dit zijn:
Nr.
1
2
3
4
5
6
Onderdeel
Kernwaarde
Kernonderscheid
De zeven belangrijkste elementen /
kenmerken
Woorden met een positieve connotatie
Woorden met een negatieve connotatie
De 5 cross culturele communicatie
barrières
Toelichting
De obsessie van de cultuur.
Het meest cruciale onderscheid.
De zeven gouden regels voor correct
gedrag.
Kenmerkende woorden die graag
worden gebruikt.
Kenmerkende woorden die NIET
graag worden gebruikt.
In dit onderdeel wordt informatie
verstrekt over
 taal
 non-verbaal gedrag,
 stereotype gedrag,
 hoe buitenstaanders de cultuur
beoordelen
 hoe de leden zicht gedragen onder stress.
Een valkuil van de synthetische cultuurkaarten is wel dat ze extremen van een dimensie beschrijven, maar deze extremen in de praktijk echter zelden bestaan.
Vooral het gedrag naar aanleiding van cultuurwaarden die rond de 50 liggen zijn in de praktijk vaak moeilijk te herkennen, omdat ze mogelijk elementen bevatten van beide extremen
of de kenmerken van de extremen zo zijn afgezwakt dat ze op geen van de uiterste extreemkenmerken lijken.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 57
De synthetische cultuurkaart: Individualisme
A. INDIVIDUALISME (INDIV)
1. Kernwaarde : Individuele vrijheid
2. Kernonderscheid: Ik / anderen
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Eerlijke mensen zeggen wat ze op hun hart hebben
Voorkeur voor communicatie met weinig context (expliciete concepten)
Taken zijn belangrijker dan relaties
Wetten en rechten zijn voor iedereen
Overtreding leidt tot schuldgevoel en verlies van zelfrespect
Iedereen wordt geacht overal een mening over the hebben
g. De relatie tussen werknemer en werkgever of tussen ouder en kind is gebaseerd op
wederzijds oordeel.
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Zelf
Vriendschap
Je eigen weg gaan
Procederen
Eigen belang
Zelfrespect
Zelfverwezenlijking
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Individueel
Waardigheid
Ik
Mij
Plezier
Avontuur
Schuld
Privacy
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Harmonie
Geen aanzien
Verplichting
Offer
Familie
Schaamte
7.
8.
9.
10.
11.
Traditie
Fatsoen
Eer
Plicht
Loyaliteit
5. Indivs in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Indivs zijn verbaal en egocentrisch, ze zeggen vaak ik of mij.
Indivs maken gemakkelijk oogcontact. Als ze in een groep
zijn, willen ze graag visueel opvallen.
Indivs zijn defensief en zijn vaak loners. Ze rennen van de
ene afspraak naar de andere.
Indivs gebruiken andere mensen en meten het belang van
anderen af aan hun bruikbaarheid.
Indivs worden verondersteld steeds weer capaciteiten te
testen. Dit kan stress geven. Ze hebben de neiging om stress
lichamelijk te ervaren
Pagina 58
De synthetische cultuurkaart: Collectivisme
B. Collectivisme (COLLEC)
1. Kernwaarde : Groepsharmonie
2. Kernonderscheid: Binnen de groep /
Buiten de groep.
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a. Leden van een bepaalde groep (organisatie , familie ) hebben zeer nauwe banden
b.
c.
d.
e.
f.
met elkaar , terwijl anderen , mensen van buiten de groep , ver weg van elkaar staan
De harmonie moet altijd in stand gehouden worden ; directe confrontaties vermeden.
Relaties zijn belangrijker dan taken die uitgevoerd moeten worden.
Wetten , rechten en meningen verschillen per groep
Overtredingen leiden tot schaamte en gezichtsverlies voor de hele groep
De relatie tussen de werkgever en de werknemer wordt in morele termen gezien als
een familie band.
g. Bij gesproken taal wordt een vage stijl gebruikt. Discrete non-verbale aanwijzingen zoals intonatie en pauzes zijn cruciaal . De spreker past zich aan de luisteraar aan.
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Wij
Harmonie
Aanzien
Offer
Familie(symbolisch)
Traditie
7.
8.
9.
10.
11.
Fatsoen
Eer
Plicht
Loyaliteit
schaamte
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
zelf
vriendschap
eigen weg gaan
procederen
eigenbelang
zelfrespect
avontuur
zelfverwezenlijking
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
individueel
waardigheid
ik
mij
genot
schuldgevoel
Privacy
5. COLLECS in één oogopslag:
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Collecs kunnen stil zijn, vooral bij mensen buiten de groep ,
ze gebruiken vaak wij in plaats van ik , er kunnen stiltes vallen midden in het gesprek zonder spanningen
Collecs zijn fysiek erg close met mensen binnen de groep
maar erg gereserveerd tegen over mensen buiten de groep.
Ze zijn nooit alleen ; ze zijn niet recht door zee
Collecs hebben veel voor hun vrienden over en verwachten
hetzelfde terug.
Collecs internaliseren stress. Ze lijden als ze afwijkend gedrag
niet kunnen vermijden of als ze worden gedwongen alleen te
zijn. Kunnen collectief gewelddadig zijn tegenover andere
groep.
Pagina 59
De synthetische cultuurkaart: Grote machtsafstand
C. Grote machtsafstand (HIPOW)
1. Kernwaarde : respect voor status
2. Kernonderscheid: machtig/ afhankelijk
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a.
b.
c.
d.
e.
Macht is goed
Macht , status en privileges gaan samen
Minder machtige mensen zijn afhankelijk van machtigere mensen.
Centralisering is populair
Ondergeschikten en kinderen verwachten leiding. Ze praten alleen als hun iets gevraagd
word
f. De ideale baas is de welgewilde autocraat of de ‘’goede vader’’
g. De spreekstijl is formeel en houdt rekening met hiërarchische posities
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Respect
Vader
Meester
Dienaar
Jongere broer
Oudere broer
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Wijsheid
Gunst
Beschermen
Gehoorzamen
Bevelen
behagen
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
rechten
klagen
onderhandelen
eerlijkheid
noodzaak
6.
7.
8.
9.
gezamenlijke besluitvorming
doelstellingen
vragen
bekritiseren
5. HIPOW in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Hipows zijn zeer verbaal maar spreken zacht en beleefd
Hipows zijn gewoonlijk terug houdend en formeel
Hipows zijn hiërarchisch en willen graag behagen maar op
een formele manier
Hipows schuiven vaak de schulddoor naar beneden als er
problemen zijn
Hipows internaliseren stress en geven indirect uiting aan
Pagina 60
De synthetische cultuurkaart: Kleine machtsafstand
D. Kleine machtsafstand (LOPOW)
1. Kernwaarde : gelijkheid tussen men-
2. Kernonderscheid: wel / niet verant-
sen
woordelijk voor taak X .
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a. Ongelijkheden tussen mensen moeten worden geminimaliseerd
b. Meer en minder belangrijke mensen moeten meer afhankelijk van elkaar zijn en zijn dat ook
c. Hiërarchie in organisaties betekent een verdeling van taken over functies om louter praktische redenen .
d. Decentralisering is populair
e. Ondergeschikten en kinderen verwachten dat hun mening word gevraagd.
f. In een gesprek kan iedereen altijd de leiding nemen
g. Machtige mensen proberen minder machtig te lijken dan ze zijn
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Respect
Vader
Meester
Dienaar
Jongere broer
Oudere broer
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Wijsheid
Gunst
Beschermen
Gehoorzamen
Bevelen
behagen
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
rechten
klagen
onderhandelen
eerlijkheid
noodzaak
taak
7.
gezamenlijke besluitvorming
8. doelstellingen
9. vragen
10. bekritiseren
5. LOPOW in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Lopows praten vrijelijk in iedere sociale context
Lopows zijn meestal informeel en zonder ceremonieel
Lopows zijn tegendraads onbeleefd en jaloers
Lopows dienen iedereen van het republiek
Lopows praten of vechten conflicten altijd uit.
Pagina 61
De synthetische cultuurkaart: Masculiniteit
E. Masculiniteit (MASCU)
1. Kernwaarde : Winnen
2. Kernonderscheid: man / vrouw
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a. Materieel succes en vooruitgang zijn dominante waarden
b. Groter en sneller is beter
c. Mannen worden verondersteld assertief , ambitieus en stoer te zijn . vrouwen moeten onderdanig en teder zijn. aantrekkelijke vrouwen kunnen hun uiterlijk gebruiken als wapen in de maatschappelijke wedloop
d. Mascu’s bewonderen graag op uitzonderlijke prestaties of mensen
e. Falen (op school , op het werk , in sport of waar dan ook) is een grote ramp
f. Conflicten worden opgelost door ze uit te vechten
g. De beste leerling , werknemer of manager is de norm
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Loopbaan
Competitie
Gevecht
Agressief
Assertief
Succes
Kwantiteit
Totaal
actie
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
winnaar
verdienen
verdienste
uitblinken
kracht
groot
stoer
macht
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
zorg
solidariteit
bescheidenheid
compromis
hulp
liefde
7.
8.
9.
10.
11.
zacht
langzaam
teder
aanraking
groeien
5. MASCU in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Mascu’s zijn luidruchtig en verbaal en hebben de neiging om
andere te bekritiseren en ruzie te maken
Mascu’s houden van lichamelijk contact van direct oogcontact en van geanimeerde gebaren
Mascu’s zijn macho’s ; ze zijn gericht op helden en status ; ze
houden van winnaars
Mascu’s zijn niet snel tevreden , zijn zeer prestatiegericht en
defensieve geven anderen de schuld van hun fouten
Mascu’s genereren stress door hun snelle manier van leven
Pagina 62
De synthetische cultuurkaart: Feminiteit
F. Feminiteit (FEMI)
1. Kernwaarde : zorg voor andere , vooral
de zwakkere
2. Kernonderscheid: zorg / zorg nodig
hebben.
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a. Dominante waarden in de samenleving zijn zorg voor de zwakken en behoud.
b. Klein en langzaam is mooi
c. Iedereen wordt verondersteld bescheiden te zijn en goed te kunnen luisteren , mannen evengoed als vrouwen.
d. Fermi’s bagatelliseren uitzonderlijke prestaties of mensen
e. Conflicten worden opgelost door middel van compromissen en onderhandeling
f. De nadruk wordt gelegd op gelijkheid, solidariteit en kwaliteit van arbeidsleven
g. De samenleving is verdraagzaam
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
zorg
solidariteit
bescheidenheid
compromis
hulp
liefde
12.
13.
14.
15.
16.
17.
zacht
langzaam
teder
aanraking
groeien
kwaliteit
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Loopbaan
Competitie
Gevecht
Agressief
Assertief
Succes
Kwantiteit
Totaal
actie
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
winnaar
verdienen
verdienste
uitblinken
kracht
groot
stoer
macht
hard
5. FEMI in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Fermi’s verheffen hun stem niet. Ze houden van smalltalk en
eensgezindheid
Ze nemen niet veel plaats in en zijn warm en vriendelijk in
het gesprek
Je ziet geen verschil tussen mannen en vrouwen. losers worden vertroeteld. Fermi’s klagen over kleine dingen
Fermi’s zijn geneigd medelijden te hebben met anderen die
uitzonderlijke prestaties vermijden
Fermi’s vinden het moeilijk om voor hun rechten op te komen of om een relatie te beëindigen
Pagina 63
De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidsvermijding
G. Onzekerheidsvermijding (UNCAVO)
1. Kernwaarde : zekerheid
2. Kernonderscheid: waar / niet waar
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a. Wat anders is , is gevaarlijk
b. Bekende risico’s worden geaccepteerd , maar dubbelzinnige situaties en onbekende risico’s
worden gevreesd
c. Regels zijn belangrijk , zelfs als ze nooit zullen werken
d. Er bestaan sterke taboes op wat vies , verkeerd of onfatsoenlijk is.
e. Tijd is geld.
f. Er is maar een waarheid en dat is de onze
g. Deskundigen en specialisaties worden gewaardeerd
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
structuur
plicht
waarheid
wet
orde
zeker
7.
8.
9.
10.
11.
puur
helder
veilig
voorspelbaar
strak
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Misschien
Conflict
Tolerant
Creatief
Experiment
spontaan
7.
8.
9.
10.
11.
relativiteit
inzicht
ongestructureerd
los
flexibel
5. UNCAVO’ S in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Uncavo’s zijn verbaal en goed georganiseerd enigszins luidruchtig en emotioneel
Uncavo’s zijn geanimeerd in het gebruik van hun handen
,maar voelen zich niet op het gemak bij lichamelijk contact
Uncavo’s hebben rigide opvattingen en worden geobsedeerd
door regels. Ze kunnen xenofobisch. Ze maken altijd ruzie
Uncavo’s oordelen (te) snel over en situatie om vast te stellen of die goed of fout is.
Uncavo’s zijn gespannen. Ze externaliseren stress en geven
anderen vaak een gestrest gevoel
Pagina 64
De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidstolerantie
H. onzekerheidstolerantie (UNCTOL)
1. Kernwaarde : ontdekken
2. Kernonderscheid: urgent / kan wach-
ten
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Dingen die anders zijn wekken nieuwsgierigheid op
Dubbelzinnige situaties en onbekende risico’s veroorzaken geen onbehagen.
Regels moeten beperkt blijven tot wat absoluut is.
Agressie en emoties moeten worden verborgen
Lui zijn is prettig; hard werken wordt alleen gewaardeerd als het nodig is.
Afwijkende en vernieuwde ideeën en gedragingen worden getolereerd
Generalisten worden gewaardeerd evenals gezond verstand.
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Misschien
Conflict
Tolerant
Creatief
Experiment
spontaan
7.
8.
9.
10.
11.
relativiteit
inzicht
ongestructureerd
los
flexibel
b. Met negatieve connotatie
7.
8.
9.
10.
11.
12.
structuur
plicht
waarheid
wet
orde
zeker
12.
13.
14.
15.
16.
puur
helder
veilig
voorspelbaar
strak
5. UNCTOL’S in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Unctols zijn niet luidruchtig. Ze kunnen vaag zijn . ze stellen
open vragen
Unctols hebben geen haast , zijn informeel en kennen geen
taboes
Unctols hebben geen principe en praten onzin
Unctols oordelen in pragmatische en niet in morele termen
Unctols zijn relaxed en nemen elke dag zoals hij komt
Pagina 65
De synthetische cultuurkaart: Langetermijngerichtheid
I. lange termijn gerichtheid (LOTOR)
1. Kernwaarde : lange termijn voordelen
2. Kernonderscheid: dient wel / niet een
bepaald doel.
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Zeer hard werken is goed
Zuinigheid en sparen zijn goed
Nooit opgeven , al vallen de resultaten tegen
Mensen kunnen hun leven wijden aan verheven idealen in de verre toekomst
Tradities kunnen worden aangepast aan een moderne context
Je doel bereiken kan gezichtsverlies waard zijn
Voorbije en toekomstige generaties zijn belangrijk
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Werk
Sparen
Matiging
Uithoudingsvermogen
Plicht
Doel
permanent
8.
9.
10.
11.
12.
13.
toekomst
economie
deugd
investeren
veroorloven
inspanning
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
relatie
geschenk
vandaag
gisteren
waarheid
snel
besteden
8.
9.
10.
11.
12.
13.
ontvangen
groot
traditie
show
imago
nettowinst
5. LOTORS in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Lotors zijn direct en gericht en stellen vragen over gevolgen
van handelingen
Lotors zijn beheerst en doen niet aan ceremonieel
Lotors zijn saai en werken altijd
Lotors hebben de neiging zichzelf de schuld te geven. Het
zijn zorgvuldige planners
Lotors kunnen gespannen en bezorgd zijn. maar ze kunnen
omgaan met een zware werklast en moeilijke omstandigheden
Pagina 66
De synthetische cultuurkaart: kortetermijngerichtheid
A. Korte termijn gerichtheid (SHOTOR)
1. Kernwaarde : gezichtsverlies vermij-
den
2. Kernonderscheid: gepast /niet gepast
3. Zeven belangrijkste instrumenten:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Voorkom altijd gezichtsverlies.
Er is sociale druk om hetzelfde te hebben als de buren , ook al is dat eigenlijk te duur.
Er worden snelle resultaten verwacht.
Tradities moeten worden gerespecteerd.
Er wordt aan sociale eisen tegemoetgekomen , wat die ook kosten
Persoonlijke stabiliteit wordt zeer gewaardeerd
Sparen is niet populair ; er is dus weinig geld om te investeren.
4. Kenmerkende woorden
a. Met positieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
relatie
geschenk
vandaag
gisteren
waarheid
snel
besteden
8.
9.
10.
11.
12.
13.
ontvangen
groot
traditie
laten zien
imago
nettowinst
b. Met negatieve connotatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Werk
Sparen
Matiging
Uithoudingsvermogen
Plicht
Doel
permanent
8.
9.
10.
11.
12.
13.
toekomst
economie
deugd
investeren
veroorloven
inspanning
5. SHOTOR in één oogopslag
a. Taal
b. Non-verbaal
c. Stereotypen
d. Beoordeling
e. Stress
Scriptie Rinie de Dreu
Shotors praten veel . Ze praten graag over het verleden
Shotors houden van ceremonieel , ze zijn attent houden van
stijl en zijn warm en formeel
Shotors geven veel geld uit en zijn onverantwoordelijk.
Shotors zijn fatalistisch tot het einde van de dag
Shotors proberen uit alle macht om geen gezichtsverlies te
lijden. Als dit toch gebeurt, lijden ze hieronder.
Pagina 67
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 68
Bijlage D – Analyse algemene invloeden van dimensies versus RMS
Onderstaande tabel geeft een overzicht hoe vanuit een synthetische cultuur dimensie tegen een
risico management systeem wordt aangekeken.
Synthetische cultuur
Toelichting
Indiv (extreem individualisme)
Een Indiv is erg op zichzelf gericht en denkt in
een ik vorm. Een RMS heeft als doel een algemene structuur neer te leggen. Een Indiv zal
alleen een RMS accepteren als het niet teveel
zijn ik-beleving verstoord.
Een Hipow is sterk gericht op macht en status.
Voor acceptatie van een RMS zal een Hipow
sterke structuren willen zien die zijn machtspositie bevestigen.
Mascu’s zijn erg materieel gericht en trachten
op te lossen door het gevecht aan te gaan. Indien een RMS veel invloed heeft op de financiële
situatie van het project en/of veel formele mogelijkheden geeft tot discussie en overleg zal een
Mascu zich minder thuis voelen.
Een Uncavo wordt sterk gestuurd door gedetailleerde voorschriften, die strikt moeten worden
nageleefd. Hierdoor ziet een Uncavo weinig heil
in een RMS dat weinig tot geen details vastlegt.
Bovendien kan een Uncavo slecht omgaan indien een RMS aspecten beschrijft die niet tot de
belevingswereld van de Uncavo behoort. Hij is
echter door zijn regelgedrevenheid wel een
sterke voorstander van een RMS.
Een RMS zal voor een Lotor alleen zin hebben
indien de elementen binnen een RMS gericht
zijn op de volledige loop van het traject en mogelijk ook op projecten daarna. Verder zal het
RMS geen afbreuk mogen doen aan sociale en
statusverplichtingen
Een Collec denkt sterk vanuit de groep waartoe
ze behoren. Een RMS moet dus een waarde voor
de groep hebben. Alle elementen die niet gericht zijn op de groep maar op een persoon, zullen op weinig begrip kunnen rekenen van de
Collec.
Een Lopow kent een sterke mate van onderworpenheid zolang het maar is gebaseerd op normen van goed en kwaad. Een RMS dat sterke
bevoegdheden geeft aan personen en tekort
doet aan het principe van gelijke rechten voor
Hipow (extreem grote machtsafstand)
Mascu (extreme masculiniteit)
Uncavo (onzekerheidsvermijding)
Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)
Collec (extreem collectivisme)
Lopow (extreem kleine machtsafstand)
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 69
Synthetische cultuur
Femi (extreme feminiteit)
Unctol (onzekerheidstolerantie)
Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)
Scriptie Rinie de Dreu
Toelichting
iedereen zal veel weerstand ondervinden van
een Lopow.
Een Femi streeft naar gelijke behandeling van
iedereen. Een RMS dient recht te doen aan dit
principe. Het dient ruimte te bieden voor onderhandelingen en consensus.
Een Unctol wil zo min mogelijk regels en voorschriften en stuurt zoveel mogelijk op gezond
verstand. Een RMS dient daarom alleen de
hoofdlijnen te beschrijven en de mogelijkheid te
bieden dat zaken “in het project” worden opgelost.
Een Shotor is sterk gehecht aan zijn eigen
werkmethoden en geloofd hier heilig in. Een
RMS dat hier geen rekening mee houdt kan op
veel weerstand rekenen. Ook dient een RMS
daadkracht te tonen en snel tot resultaat te leiden.
Pagina 70
Bijlage E – Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen
Deze analyse vormt het vertrekpunt voor een RMS. Het is een tijdsintensieve en lastige analyse omdat er een groot aantal variabelen aanwezig zijn. Uitgaande van de elementen hierboven beschreven, de 10 synthetische cultuurkaarten en persoonlijke ervaringen zijn per
synthetische cultuur de invloeden op het RMS beschreven. Een specifiekere analyse is
slechts mogelijk als de deelnemende landen die aan een samenwerkingsverband meewerken
bekend zijn.
Indiv (extreem individualisme)
Organisatie structuur
 Een Indiv-leidinggevende wil zo weinig mogelijk betrokkenheid hebben met de organisatie structuur. Hij moet zijn eigen plan kunnen trekken. Hoe meer een Indivleidinggevende gevangen zit in een organisatiestructuur hoe minder prettig hij zich
voelt. De organisatie moet zo plat mogelijk zijn.
 Een Indiv streeft zowel het eigen belang na, als ook dat van de werkgever. Dit kan in
de praktijk betekenen dat hij een veiligheidsrisico durft te nemen om de belangen
van de werkgever op het project te beschermen, mits hijzelf geen groot gevaar loopt.
 Een Indiv heeft veel moeite met familierelaties op het werk. Hij zal snel van mening
zijn dat bepaalde personen worden voorgetrokken.
 Een Indiv leidinggevende zal altijd proberen om etnische groepen te splitsen over de
groepjes mensen waar hij leiding aan geeft. Dit geeft mogelijk extra veiligheidsrisico's
tav communicatie binnen zo’n samengestelde groep.
Opleiding, training en instructie
 Een Indiv zal gemotiveerd zijn aan een training deel te nemen die hij voor de veilige
uitvoering van zijn werkzaamheden noodzakelijk acht. Een training of instructie dient
zoveel mogelijk op zijn praktijk afgestemd te zijn.
Overleg en communicatie
 Een Indiv zal tijdens een training zeggen wat hij denkt zonder dat zijn mening wordt
gevraagd. Bij toolbox meetingen of andere instructievormen kan hier goed gebruik
van worden gemaakt, om een reactie uit de groep te krijgen.
 Van een volwassen Indiv kan worden verwacht dat hij kritiek kan verdragen. Een
meer directe benadering tijdens trainingen is mogelijk.
 Bij een training dient men er rekening mee te houden dat een Indiv een sterke eigen
mening heeft en hier in een groep ook graag gebruik van maakt.
 Een Indiv is niet erg gecharmeerd van stiltes die in een gesprek vallen. Hij wordt hier
onrustig van. Indien dit niet gewenst is, dient het gesprek lopende te worden gehouden
Procedures
 Een Indiv hecht grote waarde aan vrijheid in het werk en van uitdagingen. Procedures
dienen de hoofdlijnen te beschrijven, waarbij de details door de Indiv worden bepaald.
 Een Indiv kent een grote mate van zelfstandig werken. Procedures dienen zoveel mogelijk deze zelfstandigheid na te streven. De mate waarin dit mogelijk is hangt sterk
af van kennis van de Indivs. TRA´s bieden een goede mogelijkheid om de mate van
detaillering te bepalen, zonder dat anderen hier hinder van ondervinden.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 71

Indien procedures niet het belang van zowel de Indiv als zijn werkgever nastreeft zal
de Indiv dit als ongewenst ervaren. Een te zware beperking op één van de 2 zal een
slechte naleving tot gevolg hebben
 Procedures dienen in de visie van de Indiv recht te doen aan alle betrokken partijen.
De ene partij mag niet bevoordeeld worden boven de anderen. Een Indiv zal zijn organisatie hier op aanspreken.
Inspecties en audits
 Tijdens werkplekinspecties is het mogelijk om op de werkplek de discussie aan te
gaan met de Indiv. Er wordt van de Indiv verwacht dat hij om kan gaan met kritiek,
zolang deze redelijk is.
 Een Indiv zal een observatie van zijn werkzaamheden als onprettig ervaren. Door de
grote mate van zelfstandigheid zal hij geen inmenging in zijn werkzaamheden willen,
omdat hij van mening is dat hij goed weet wat hij doet. Hij wil zoveel mogelijk onafhankelijk zijn van anderen.
 Indien geconstateerd wordt dat een Indiv een onveilige handeling uitvoert voelt hij
zich hier schuldig over. Als natuurlijke reactie gaat hij mogelijk in de verdediging.
 Indien een Indiv een inspectie uitvoert en een onveilige situatie / handeling constateert zal hij verwachten dat de medewerker dit zelfstandig oplost. Als zodanig wordt
hij ook aangesproken.
Incidenten
 Indien een Indiv door zijn toedoen bij een ander een verwonding veroorzaakt voelt
hij zich hier schuldig over. Hij trekt dit zichzelf aan.
Sanctie en beloning
 Het opleggen van een sanctie aan een Indiv kan een dubbele straf betekenen. Indien
sanctionele maatregelen noodzakelijk zijn krijgt hij zowel een straf als een sterk
schuldgevoel. Bij het opleggen van sancties dient hier rekening mee te worden gehouden.
 Beloningen dienen op het individu gericht te zijn. Bijvoorbeeld het uitdelen van
awards (bijv. veiligheidsman van de week)
 Beoordelen van de veiligheidsprestatie kan het beste plaats vinden via functioneringsgesprekken.
Collec (extreem collectivisme)
Organisatie structuur
 De Collec gaat er vanuit dat de organisatie hem in staat stelt om op een veilige werkplek te werken.
 Nieuwe Collecs op een project behoren heel vaak tot de eigen vrienden en familiekring. Hierbij wordt het risico gelopen dat minder capabele werknemers verkozen
worden, omdat deze behoren tot hun groep.
 De organisatiestructuur dient er op ingericht te zijn dat Collecs het liefst in groepen
werken. Opdrachten dienen aan een groep te worden verstrekt, waarvan ook een
leidinggevende deel uit maakt.
 Een Collec-leidinggevende streeft ernaar personen van een etnische achtergrond zoveel mogelijk in 1 groep te plaatsen. Ten aanzien van de communicatie is dit vanuit
de veiligheidsgedachte positief.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 72

Een Collec groep dient in de organisatie structuur te rapporteren aan een persoon
die hun vertrouwen heeft. Indien dit niet zo komt communicatie slecht op gang.
Opleiding, training en instructie
 Een Collec hecht veel waarde aan training, werkomstandigheden en het gebruik van
zijn talenten.
 In een groepstraining of -instructie zal een Collec alleen antwoord geven als ze persoonlijk aangesproken worden (ze zijn bang dat ze gezichtsverlies lijden als ze het
verkeerde antwoord geven).
 Opleiding, training en instructie dient voor de Collec zoveel mogelijk gericht te zijn op
vaardigheden en deugden (ethische methoden) die nodig zijn om een acceptabel
groepslid te worden. Indien een bepaalde training door de groep als noodzakelijk
wordt geacht, zal de Collec een training met veel aandacht volgen.
Overleg en communicatie
 Een directe confrontatie met een Collec is niet gewenst. Als je vraagt of hij het de
volgende keer op een veilige manier wil doen zal hij zelden Ontkennen, omdat dit
niet in de aard van de Collec ligt. Het si echter maar de vraag of het ook wordt uitgevoerd.
 Een Collec zal zelden een persoonlijke mening uiten. Het zal altijd trachten de
groepsgedachte te verwoorden.
 Een Collec vindt het heel plezierig om aanwezig te zijn zonder dat er gesproken
wordt. Hij ervaart dit als een normaal patroon.
 Iemand die iets van de Collecs gedaan wilt krijgen dient over een sterke band met
hun te beschikken. De veiligheidskundige zal tijd moeten investeren om die band te
krijgen. Een Collec zal ook nooit zijn vertrouwen aan een juridische entiteit geven,
maar alleen aan personen.
Procedures
 Procedures dienen de Collec in zijn werkzaamheden te ondersteunen. Hij verwacht
dat zijn organisatie de juiste middelen en randvoorwaarden voor hem creëert.
 Procedures dienen voor een Collec gericht te zijn op groepen om acceptatie voor de
procedure te kunnen krijgen.
Inspecties en audits
 Bij werkplekinspecties dient men de Collec zo min mogelijk direct persoonlijk te confronteren. Beter is het om in dergelijke gevallen de groep aan te spreken.
 Afspraken die naar aanleiding van inspecties, observaties en audits zijn uitgemaakt,
dienen meer nadrukkelijk gecontroleerd te worden. Collecs hebben namelijk snel de
neiging om Nee te zeggen en Ja te doen (of andersom).
 Bij werkplekinspecties en aanspreken van Collec-individuen dient men zich goed te
realiseren dat een individueel falen wordt gezien als een collectief falen waarvoor de
volledige groep zich schaamt (in plaats van alleen de overtreder).
 Indien een Collec een werkplekinspectie uitvoert zal hij zich snel tot de groep richten.
In overleg met de groep wordt een oplossing gezocht.
Incidenten
 Indien een Collec een incident veroorzaakt zal de volledige Collec groep zich hiervoor
verantwoordelijk voelen.
 Incidentenonderzoek dient heel gericht plaats te vinden om de juiste informatie te
verkrijgen. Informatie die de groep in een negatief daglicht zet zal niet worden verteld. Confronteren met onomstotelijk bewijs is dan noodzakelijk.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 73

Collecs zullen niet of nauwelijks de neiging vertonen om incidenten te melden, omdat
ze hiermee de groep mogelijk in een kwaad daglicht stellen.
Sanctie en beloning
 Een Collec dient zoveel mogelijk als groep gesanctioneerd te worden. De sanctie procedure dient hierin te voorzien.
 Een Collec dient zoveel mogelijk als groep beloond te worden. Individuele beloningen
kunnen een averechts effect hebben (bijv. het belonen van een veiligheidsprestatie
van de groep)
 Het wegsturen van mensen van een project waarbij het initiatief bij de Collec groep
ligt zal niet snel gebeuren. Procedureel dient men alternatieve sancties op te nemen
in de sanctieprocedure (toespreken door ouder “familie”-lid uit de groep)
 Het functioneren van Collecs kan niet plaats vinden via functioneringsgesprekken,
omdat dit binnen deze synthetische cultuur hoogste ongebruikelijk is. Negatief functioneren, dient via een tussenpersoon uit de groep plaats te vinden of bijvoorbeeld
door het onthouden van een gunst.
Hipow (extreem grote machtsafstand)
Organisatie structuur
 Een Hipow kent een autocratische (alleen heerschappij) of paternalistische (familie
gestuurde) wijze van leidinggeven. Organisatiestructuren dienen hier rekening mee
te houden.
 Een Hipow structuur neigt heel sterk naar een centralisatie, waarbij slechts een kleine middenklasse beschikbaar is. Voor het uitvoerend toezicht op de werkplek kan dit
beperkend werken. Het RMS dient hier in zijn organisatiestructuur op in te spelen.
 Management theorieën dienen sterk gericht te zijn op de rol van de manager. Taakomschrijvingen dienen dus de TVB’s van managers te beschrijven en in mindere mate
die van werknemers.
Opleiding, training en instructie
 Een docent / instructeur wordt door een Hipow gezien als een goeroe, met een grote
feitenkennis. Indien dit niet als zodanig wordt ervaren heeft de training of instructie
weinig betekenis.
Overleg en communicatie
 Hipows houden niet van een sterke overlegstructuur. Aanwezigheid van Hipows bij
overleg dient nadrukkelijk te worden gecommuniceerd.
 Bij communciatie met en tussen Hipows dient men rekening te houden met principiele verschillen die er bestaan tussen leidinggevende en ondergeschikten. Een ondergeschikte verwacht dat hem verteld wordt wat moet worden gedaan. Zonder een expliciete opdracht wordt er niets gedaan.
 Communicatie tussen leidinggevende en ondergeschikte vindt alleen plaats op initiatief van de leidinggevende. Er mag niet worden verwacht dat een medewerker dit op
eigen initiatief doet.
 Indien men bepaalde zaken van een Hipow geregeld wil krijgen op de werkvloer lukt
dit het beste om dit via de oudste (oudere) leidinggevende te laten regelen. Oudere
Hipows staan hoog in aanzien.
 Een Hipow houdt er niet van om snel recht op de man af te worden tegengesproken.
Benader de boodschap altijd via een omweg.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 74
Procedures
 Procedures dienen niet of zo min mogelijk gezamenlijke activiteiten en doelstellingen
te bevatten. Ook besluitvorming op basis van consensus is ongebruikelijk voor een
Hipow. Procedures dienen een duidelijke machtsverhouding uit te stralen.
 Procedures voor Hipows dienen zoveel mogelijk gezag te geven aan de Hipowleidinggevenden.
Inspecties en audits
 Een Hipow-medewerker vertoont vaak angstig gedrag. Ze zijn bang om fouten te maken, schamen zich daarvoor en zijn bang om hun baan te verliezen. Tijdens observaties en werkplekinspecties schakelen ze vaak over naar laag risico activiteiten, zodat
ze zeker weten dat ze niets fout kunnen doen.
 Voor observaties op de werkvloer dient men zoveel mogelijk gebruik te maken van
oudere superieuren, omdat deze het meeste respect verdienen.
 Hipows die inspecties uitvoeren zullen snel op basis van hun gezag dingen te regelen.
Afhankelijk van de cultuur van de medewerkers zullen de medewerkers hier een
standpunt innemen.
Incidenten
 Gesprekken in het kader van incidentenonderzoek dient men bij voorkeur zoveel
mogelijk uit te voeren zonder aanwezigheid van de superieur van de Hipowmedewerker.
 Het melden van incidenten zal niet snel door een Hipow medewerker plaats vinden.
Angst om aangesproken te worden overheerst.
Sanctie en beloning
 Een sanctiebeleid is een geëigend instrument binnen een Hipow organisatie. Belonen
is echter minder gebruikelijk.
Lopow (extreem kleine machtsafstand)
Organisatie structuur
 De stijl van leidinggeven in een Lopow organisatie kan (zal) neigen naar situationeel
leidinggeven.
 In een Lopow organisatie bestaan nauwelijks hiërarchieke structuren. Rollenpatronen
bepalen wie de leiding heeft.
 Bij technische aspecten van het werk staan jongere Lopow-chefs hoger gewaardeerd
dan ouderen. Zij verdienen meer respect.
 Bij een Lopow organisatie bestaat een neiging naar decentrale structuren. Toezicht is
dan een verhoogd aandachtspunt. De decentrale structuren zullen een meer vertakte
organisatiestructuur geven.
Opleiding, training en instructie
 In een instructie zijn Lopows en docenten elkaars gelijken. Hoe beter de medewerker
geschoold is hoe onafhankelijker deze van zijn docent wordt.
Overleg en communicatie
 Een Lopow-organisatie kent een sterke overlegstructuur. De leidinggevende zal zijn
medewerkers raadplegen voordat hij een beslissing neemt. Medewerkers verwachten dit ook. Er zal vaak acceptatie zijn van de uiteindelijk genomen beslissing.
 Een Lopow-organisatie zal streven naar het opstellen en behalen van gemeenschappelijke doelen en het verkrijgen van oplossingen die door consensus zijn verkregen.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 75
Procedure
 Procedures voor Lopows dienen gericht te zijn op de rol van de medewerker. Zij zijn
uiteindelijk degenen die op de werkvloer bepalen hoe gewerkt wordt.
 Lopows kennen een grote mate van onafhankelijkheid en zullen indien nodig superieuren tegenspreken of op eigen initiatief raadplegen.
Inspecties en audits
 Lopows zien geen problemen om observatoren tegen te spreken indien ze dat nodig
vinden. Ook is het mogelijk om op basis van gelijkheid zaken te bespreken (uiteraard
afhankelijk van de cultuur van de observator)
 Lopows verwachten betrokken te worden in de discussie indien tijdens een observatie of inspectie actie moet worden genomen.
Incidenten
 Lopows verwachten betrokken te worden bij incidentenonderzoek.
 Lopows hebben een lage drempel voor het melden van incidenten.
Sanctie en beloning
 Superieuren dienen geen privileges te hebben t.o.v. hun medewerkers (anders dan
bij hun rol horen).
Mascu (extreme masculiniteit)
Organisatie structuur
 Mascu's vinden dat vrouwen geen leidinggevende positie horen. Indien ze in een organisatiestructuur voorkomen zullen ze als niet volwaardig worden aangezien.
 Een Mascu-leidinggevende in een organisatie structuur is assertiever, gedecideerder
en agressiever indien deze zich hoger in de organisatiestructuur bevindt.
Opleiding, training en instructie
 Reputatie van de instructeur is van belang bij opleiding en instructies. Vrouwen worden niet geacht voor een groep volwassenen te staan.
 De beste studenten zijn de norm en verdienen ook de meeste aandacht. Er is een
sterke drang om de beste te zijn.
Overleg en communicatie
 Conflicten worden opgelost door mensen te vervangen. Dit kan binnen een project
tot complicaties leiden indien sleutelfunctionarissen uit hun functie worden gezet.
Ook voor een veiligheidskundige is het lastig communiceren als er een conflict met
een Mascu leidinggevende dreigt, indien deze binnen zijn hiërarchieke invloeden valt.
 Tijdens een werkoverleg zal een Mascu altijd willen laten zien hoe goed hij is.
 Een Mascu zal een overleg niet gebruiken om tot een besluit te komen. Beslissingen
worden buiten de vergadering genomen. Hier is een Mascu ook beter in staat om zijn
masculiene gedrag te etaleren.
Procedures
 Procedures dienen geen afbreuk te doen aan de positie van de Mascu of aan de
werkmethoden die hij gewend is. Hij is gewend te bepalen wat er gebeurt en iedere
detaillering in een procedure ziet hij als een bedreiging.
Inspecties en audits
 Mascu’s die betrokken zijn bij werkplekinspecties zullen snel geneigd zijn hun wil op
te leggen indien ze op de werkplek willen corrigeren.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 76

Mascu’s die worden beoordeeld / gecontroleerd op hun werkplek vinden dit in de regel niet prettig tenzij ze de positieve gedachten van de beoordelaar bevestigen. Mascu’s zijn altijd op erkenning uit. Dit feit kan positief gebruikt worden in de communicatie met de Mascu.
 Mascu’s zijn weinig tolerant. Ze kunnen zich snel aangesproken voelen en gaan snel
in de verdediging. Conflicten op de werkvloer zijn snel gemaakt.
Incidenten
 Bij incidentenonderzoek zal de Mascu snel de neiging hebben om te zoeken naar de
schuldige in plaats van naar de oorzaken. Hij heeft sterk de neiging om de schuldige
te straffen, desnoods te verwijderen van het project. Oplossingen zullen niet worden
gezocht in het aanpassen en/of vernieuwen van regels. Dit komt voort uit het feit dat
Mascu’s weinig tolerant zijn (een regel is een regel).
Sanctie en beloning
 Een Mascu is sterk op erkenning uit. Met straffen of belonen kun je zijn ego maken of
breken. Sancties zullen een sterke emotionele reactie geven, terwijl een bonus met
een grote glimlach wordt ontvangen. Slechte resultaten ervaren ze als een ramp.
 Zowel Mascu vrouwen als mannen hebben geleerd ambitieus te zijn. Het krijgen van
een beloning op een project is voor hen de bevestiging dat ze op de goede weg zijn.
Femi (extreme feminiteit)
Organisatie structuur
 Femi-leidinggevenden zijn minder zichtbaar in de organisatie. Ze zijn niet nadrukkelijk
aanwezig.
 Voor een Femi zijn alle functionarissen gelijk in aanzien. Slechts de rollen van de personen verschillen
 De goede verstandhouding met de chef wordt gezien als een belangrijke drijfveer van
Femi.
Opleiding, training en instructie
 Bij het verzorgen van instructies is voornamelijk de vriendelijkheid en de sociale
vaardigheid van de docent van belang. De docent kan zowel een man als een vrouw
zijn.
 Resultaten van opleidingen zijn relatief onbelangrijk. De focus is gelegd bij de gemiddelde leerling.
Overleg en communicatie
 Een Femi is sterk gericht op samenwerking. Hij zal altijd proberen conflicten op te
lossen door de consensus te vinden.
 In de communicatie zal een Femi zich bescheiden opstellen. Assertief gedrag wordt
als snel belachelijk gevonden.
 Werkoverleg is bedoeld om beslissingen te nemen. Profilering van personen in een
overleg wordt als een taboe gezien.
Procedures
 Procedures dienen rekening te houden met de sociale aspecten, willen ze door een
Femi worden geaccepteerd.
 De waarde van regels is voor een Femi beperkt. Indien de situatie hierom vraagt
worden ze vaak even gemakkelijk aangepast.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 77
Inspecties en audits
 Een Femi zal bij werkplekinspecties en observaties snel de sociale kant bij een constatering betrekken. Hierdoor bestaat het gevaar dat risico’s worden gebagatelliseerd.
 Een Femi zal bij observaties snel de rol van “hulpverlener of bemiddelaar” willen spelen, terwijl hij geen deelgenoot is in het probleem. Het onnodig vinden om constateringen vast te leggen dreigt als dit vanuit sociaal oogpunt niet wenselijk is.
Incidenten
 Een Femi zal “kleinere” incidenten alleen melden als dit geen persoonlijke gevolgen
heeft voor het slachtoffer of de veroorzaker. De statistische noodzaak om alle incidenten te melden wordt ondergeschikt gemaakt aan de sociale aspecten.
 Als resultaat van incidentenonderzoek zal een Femi sterk sturen op het aanpassen /
vernieuwen van de regels. De schuldvraag is veel minder relevant.
Sanctie en beloning
 Een Femi heeft weinig op met sancties en beloningen. Indien ze worden toegepast
dan met mate. Overdreven straffen en beloningen worden al snel als belachelijk ervaren.
Uncavo (onzekerheidsvermijding)
Organisatie structuur
 Een Uncavo hecht heel veel waarde aan vaste structuren. Duidelijkheid in de hiërarchieke structuur is van wezenlijk belang.
 Een Uncavo kan niet functioneren in een matrix organisatie of in een organisatie
waarin hij 2 leidinggevenden heeft. Hij heeft dan geen duidelijkheid.
 (Top)managers houden zich vooral bezig met de dagelijkse gang van zaken.
 Van een leidinggevende wordt verwacht dat deze precieze instructies geeft. Uncavo’s
zullen alleen die instructies uitvoeren.
Opleiding, training en instructie
 Instructeurs voor trainingen dienen vooral deskundig te zijn.
Overleg en communicatie
 Een Uncavo redeneert heel sterk vanuit zijn eigen waarden. Alles wat hiervan afwijkt,
typeert hij als gevaarlijk.
 Een Uncavo heeft sterk de neiging om conflicten voorgoed te vermijden. Het krijgen
van gedetailleerde precieze antwoorden zijn belangrijk. Gedetailleerde notulen zijn
noodzakelijk. Afspraken moeten zoveel mogelijk schriftelijk worden vastgelegd.
Procedures
 Een Uncavo wil het gedrag van mensen regelen door het volgende van strikte regels.
Hij eist daarom een grote mate van detaillering in zijn procedures. Bovendien kan hij
slecht omgaan met regels die soms welen soms niet van toepassing zijn. Een voorbeeld hiervan is een werkvergunning. Op sommige projecten is deze altijd van toepassing, soms alleen voor hoog risico taken. Dit laatste past niet in de gedachtegang
van een Uncavo.
 Procedures dienen duidelijkheid te geven. Iedere tegenspraak in procedures of andere documenten werkt onzekerheid in de hand en dat wil de Uncavo juist vermijden.
 Gevaarlijk is in de ogen van de Uncavo uitermate ongewenst. Gevaarlijke situaties
dienen met gedetailleerde regels te worden betreden. Dit aspect komt sterk terug in
taak risico analyse.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 78

Taakomschrijvingen voor complexere Unctol-functies dienen zeer gedetailleerd te
worden beschreven. Niets mag aan het toeval worden overgelaten.
Inspecties en audits
 Uncavo’s hebben een sterk angstgevoel. Bij inspecties en observaties zal dit op de
werkvloer blijken. Ze zullen zich continue afvragen of ze alles goed doen en zijn erg
verontrust over het krijgen van een straf.
 Bij observaties en inspecties zullen ze een drukke en zenuwachtige indruk maken. Dit
als zichtbaar gevolg van de synthetische cultuur waartoe ze behoren.
Incidenten
 Het melden van incidenten zal door Uncavo’s niet snel worden gedaan en zeker niet .
 indien het hun eigen persoon betreft. Incidenten die ze zelf overkomen met kleine
letsels zullen dan ook niet in de statistieken terug komen.
 Uncavo’s zullen trachten incidenten te bestrijden met nog meer regels. Het gevaar
dat hier dreigt is op (langdurige) projecten zichtbaar. De mogelijkheid bestaat dat een
woud van regels ontstaat dat niemand meer doorziet.
Sanctie en beloning
 Een sanctie zal de angst van de Uncavo versterken. Angst is een ongewenst gedragsuiting op projecten. Door angst worden mensen onzeker en zijn sneller geneigd fouten te maken. Er moet gedoseerd met sancties worden omgegaan waar het sancties
voor Uncavo’s betreft.
 Een beloning zal een Uncavo een deel van zijn angst laten verdwijnen. Het hanteren
van een uitgebreid beloningssysteem voor Uncavo’s is sterk aan te bevelen.
Unctol (onzekerheidstolerantie)
Organisatie structuur
 Unctol (top) managers houden zich vooral bezig met strategisch beleid en bemoeien
zich minder met de actuele regels.
 Een Unctol maakt zich niet zo druk als er geen eenduidige organisatie structuren zijn.
Opleiding, training en instructie
 Een Unctol is gematigd positief over opleiding, training en instructie. Alleen wanneer
het essentieel is zien ze er de positieve kant van in. Een Unctol wil zo min mogelijk
gedwongen worden in een keurslijf. Alles wat bijdraagt in een striktere regelgeving
vinden ze overbodig. Getraind worden op zaken die je niet nuttig vindt wordt dan
ook niet als positief ervaren.
 Instructeurs mogen in de ogen van een Unctol aangeven dat ze het antwoord op een
vraag niet weten. Hierop zullen ze niet aangekeken worden.
Overleg en communicatie
 Unctols kenmerken zich door een rustige beheerste uitstraling. Hierdoor zijn ze in
staat om op een ontspannen manier te communiceren.
 Een Unctol wil overleggen op het moment dat dit noodzakelijk is. Hij geeft geen
voorkeur aan vergaderschema´s en intensieve vergaderschema´s.
Procedures
 Procedures moeten zo min mogelijk details bevatten. Hierdoor vindt de Unctol dat hij
belemmerd wordt in zijn werkzaamheden. Daarnaast dient het gebruik van formulieren tot een minimum beperkt te worden.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 79

Projectregels hebben voor Unctols een emotionele afkeer. Het is echter wel zo dat de
regels waarvan de Unctols vinden dat ze noodzakelijk zijn strikt worden nageleefd.
Inspecties en audits
 Unctols staan positief in het leven en raken niet snel van slag bij inspecties. Alleen indien de werkplekinspecties een te hoog niveau van details nastreven zullen ze hun
onbegrip laten blijken.
 Unctols zien minder gevaar in hun omgeving. Er is bijvoorbeeld een redelijk grote mate van acceptatie van onnodige materialen in hun werkomgeving. Het hindert ze in
ieder geval niet om hun werk te doen.
 De beleving van Unctol voor deelname aan werkplekinspecties en observaties is beperkt. Het is alleen zinvol indien het in hun ogen een inspectie betreft op door hun
geaccepteerde regels.
Incidenten
 Het melden van incidenten met behulp van een incidentenformulier is in de ogen van
een Unctol overbodig. Mondeling melden is toch voldoende. Waarom dan nog vastleggen op een document?
 Incidentenonderzoek wordt meestal gezien als een overbodige inspanning. Vaak is de
oorzaak voor een Uncavo al lang duidelijk. Waarom dan nog onderzoeken?
 Incidentenonderzoek zal zelden eindigen in nieuwe regels. Eerder zal worden beoordeeld of de kaders waarbinnen gewerkt wordt op de juiste wijze zijn gedefinieerd.
Sanctie en beloning
 In combinatie met een lage Masculien score zal een beloningssysteem erg gericht zijn
op prestaties. In combinatie met een hoge masculien score zal een beloning meer gericht zijn groepen of individuen en zal ook meer nadruk worden gelegd op waardering.
 Sancties dienen niet op gedetailleerde regels plaats te vinden maar op het wel of niet
voldoen aan het werken binnen gestelde kaders.
Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)
Organisatie structuur
 De organisatiestructuur van een Lotor organisatie dient gericht te zijn op de toekomst. Er zullen weinig wisselingen van posities plaats vinden. Volharding is hierbij
een sleutelwoord.
 Lotors zijn geneigd om met bestaande tradities te breken als dat noodzakelijk om aan
hun basiswaarden volharding, gevoel voor status, spaarzaamheid, en schaamtegevoel
te voldoen.
Procedures
 Lotors willen altijd een ethische manier van handelen nastreven. Indien procedures
in strijd zijn met de ethiek dan zullen ze niet worden nageleefd.
Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)
Organisatie structuur
 Een Shotor tracht traditionele waarden in stand te houden. Organisatorische waarden zijn moeilijk aan te passen
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 80
Procedures
 Voor een Shotor moeten procedures overeenstemmen met de tradities die gelden.
 Een Shotor is gericht op snel resultaat. Hierdoor dienen procedures kort en krachtig
te zijn beschreven.
 De input voor procedures zijn vooral gebaseerd op het verleden en het heden.
Inspecties en audits
1. Gezichtsverlies is voor een Shotor een belangrijk aspect. Tijdens inspecties dient met
dit aspect rekening te worden gehouden.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 81
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 82
Bijlage F – Praktijkvoorbeelden integratie cultuurdimensies in RMS
Deze bijlage geeft inzicht hoe op een project kan worden omgegaan met verschillen in cultuur dimensies die optreden. Het referentieproject zoals omschreven op pagina 21 is als
voorbeeld project gebruikt.
Praktijkvoorbeeld
Behalve de 3 partners zijn op het project nog een aantal andere nationaliteiten aanwezig.
Eén van deze nationaliteiten is een grote groep Poolse werknemers die als onderaannemer
via de Finse partner op het project werken. Polen heeft sterk afwijkende dimensies ten opzichte van de 3 partijen die als partner deelnemen aan het project.
120
100
80
60
UVI
PDI
40
20
0
Polen (sub van
Finland)
Nederland
(Partner)
Duitsland
(Partner)
Finland (Partner)
Op een aantal RMS-aspecten wijkt de praktijk af van de verwachtingen. Een aantal kenmerkende situaties zoals op het project aangetroffen:
 De Poolse werknemers vertonen op het project angstig gedrag. Dit gedrag is in de
loop van het project ontstaan. Dit gedrag komt voort uit het feit dat ze aangeven niet
duidelijk te weten wat van hun verlangd wordt, maar vervolgens wel een sanctie opgelegd krijgen. Het gevolg op het project was dat risicovolle werkzaamheden werden
gestopt indien er een “onbekende” op hun vingers stond te kijken.
Dit gedrag kan verklaard worden uit de extreem hoge waarde voor onzekerheid.
Normaliter wordt vanuit deze dimensie verwacht dat er vanuit een sterk regelgestuurde structuur wordt gewerkt. Op het project heerst echter een gematigde cultuur voor schriftelijke documentatie. Niet voor alle werkzaamheden is een werkplan
of werkvergunning nodig en dat kan onduidelijkheid creëren voor werknemers met
een hoge OVI-waarde.
Gewenste interventie: Vanuit het HSE-master plan dient een structuur te worden beschreven die het mogelijk maakt om tegemoet te komen aan zowel de cultuuraspecten van de Polen als ook aan de cultuuraspecten van de 3 partners. Voor de interventie dienen alle werkplannen met Hoog Risico taken te worden goedgekeurd door
de klant. Overige werkplannen zijn niet nodig. Om toch tegemoet te komen aan de
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 83

hoge detailleringseisen van voorschriften kan de volgende interventie worden gedaan: Naast de verplichte werkplannen kan ook de mogelijkheid van interne werkplannen worden genoemd. Deze behoeven niet te worden goedgekeurd door de
klant maar doorlopen alleen een (goedkeurings)traject binnen de partner. Voor de
werkvergunningen kan dezelfde redenering worden gevolgd. In overleg met de permit to work coördinator kunnen afspraken worden gemaakt dat door de Poolse onderaannemers altijd op een werkvergunning wordt gewerkt, waarbij als extra toevoeging gebruik gemaakt kan worden van aanvullende TRA’s.
Gezien de aanvraag van de werkvergunning altijd door de partner dient plaats te vinden dient dit intern met de Finse partner te worden afgesproken. Deze aanpak kan
worden vastgelegd in de HSE constructieplannen van de Partner (die aanvullend zijn
op het HSE-masterplan).
Door deze interventie zullen medewerkers beter op de hoogte en minder angstig zijn
om fouten te maken. Bovendien kan de optie worden overwogen om een systeem in
te voeren van beloning. Voorbeelden hiervan zijn: medewerker van de maand, opvallendste near miss melding van de maand, duim omhoog stikkers voor op de helm bij
positieve waarnemingen etc. Een beloningsysteem dient wel goed geïntroduceerd te
worden omdat landen met een hoge PDI waarde niet gewend zijn om met een dergelijk systeem te werken.
Werkplekinspecties worden uitgevoerd door integrale teams van 3 personen met
deelnemers afkomstig van de 3 partners. Indien tijdens de inspectieronde verbeteringen of tekortkomingen worden vastgesteld is het gebruikelijk deze te bespreken
met de betrokken medewerkers. Regelmatig werd geconstateerd dat besproken
maatregelen niet werden uitgevoerd, terwijl hier bij de andere nationaliteiten niet of
nauwelijks een trend waarneembaar was.
De basis voor het niet voldoen aan de verwachting (uitvoering geven aan een veiligheidsmaatregel) is gelegen in de machtsafstand (MAI). Een hoge MAI betekent namelijk dat medewerkers sterk aangestuurd moeten worden en weinig zelfinitiatief tonen. Het direct aanspreken van ondergeschikte medewerkers zal dus vaak niet tot
het gewenste resultaat leiden.
Gewenste interventie: In het geval van de beschreven situatie is een relatief simpele
interventie mogelijk. Deze kan tweeledig zijn:
a. Indien sprake is van een activiteit waarvoor een werkvergunning aanwezig is
kan primair de situatie met de vergunninghouder worden gesproken. Indien
deze onvoldoende hoog in de hiërarchie staat kan uitgeweken worden naar
optie b.
b. Indien communicatie met de werknemer mogelijk is, vraag altijd de direct leidinggevende (voorman of uitvoerder) bij het gesprek. Met deze personen
kunnen normaliter betere afspraken worden gemaakt voor het doorvoeren
van beheersmaatregelen. Omdat de kans groot is dat de leden van het inspectie team geen Pools spreken, is het handig om standaard tekstkaartjes op zak
te hebben met de tekst: Wij zouden graag de voorman willen spreken. Zou U
hem willen halen”.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 84
Bijlage G – Scriptie voorstel
Datum: 20-05-2012
1. Titel (of werktitel).
Invloed van nationale culturen op het te voeren veiligheidsbeleid binnen multinationale projectorganisaties.
2. Een korte beschrijving van het bedrijf, organisatie of branche (hierna “bedrijf“ genoemd) waar het
onderzoek wordt uitgevoerd. Doel van het bedrijf, grootte, aard van de werkzaamheden, korte beschrijving van de belangrijkste arborisico’s.
Deze scriptie zal van toepassing zijn op multinationale projectorganisaties binnen de bouwbranche.
Dergelijke organisaties voeren grote nieuwbouw en renovatie opdrachten uit, vaak georganiseerd
als een bouwcombinatie met 2 of meer consortium partners, waarvan 1 partner penvoerder is.
Risico’s bij dergelijke projecten zijn qua aard niet afwijkend van kleinere bouwprojecten echter de
wijze van beheersing van de risico’s is veel complexer. Hierbij wordt gebruik gemaakt wordt van
uitgebreid beschreven HSE-plannen, die op hun beurt weer zijn gebaseerd op (inter)nationale normen en richtlijnen.
Bij de uitwerking van de scriptie zal mijn huidige project, waar mogelijk worden gebruikt, ter ondersteuning en/of onderbouwing. Dit project betreft de nieuwbouw van een bio massa centrale, gebouwd voor Eneco en uitgevoerd door een consortium die bestaat uit 3 partners, waarvan 1 uit
Duitsland (penvoerder), 1 uit Finland en 1 uit Nederland.
3. Een beschrijving van uw eigen positie in het bedrijf of bij de klant.
Binnen het consortium (AMB) ben ik werkzaam als HSE manager, waarbij de coördinatie en de aansturing van het veiligheidsteam (9 MVK-ers) en beveiliging (ca. 10 beveiligers) tot mijn taken behoort. Naast constructie technische veiligheid, behoren ook procesveiligheid en de veiligheid rondom commissioning en start up tot mijn werkgebied.
4. Beschrijving van het onderwerp of probleem. Verwoord daarbij de belangrijkste vraag waar u aan
het eind van uw onderzoek het antwoord op moet kunnen geven. Aan de centrale vraag kunnen
desgewenst deelvragen worden toegevoegd. Geef zo mogelijk ook aan waar u uw onderzoek begrenst (beschrijving van de scope).
Daarbij tevens aangeven:
 Waarom kiest u juist voor dit onderwerp? Waarom is het eigenlijk een probleem of knelpunt
(probleemanalyse)?
 Schets wat er schort aan de huidige situatie (interne factoren) of aan de wetgeving/de markt
e.d.(externe analyse).
 Hoe groot is het probleem, wat zijn de risico’s? Probeer deze te quantificeren (bijvoorbeeld
ongevallen/incidentencijfers).
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 85
Hoofdvraag
De belangrijkste vraag die aan het einde van het onderzoek dient te kunnen worden beantwoord is:
Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties van verschillende landen.
Deelvragen en motivatie
Het uitgangspunt voor dit onderzoek is het boek van Geert Hofstede “Allemaal andersdenkenden,
omgaan met cultuurverschillen” , waarin een uiteenzetting wordt gegeven hoe landenculturen ten
opzichte van elkaar verschillen. Dit boek heeft later een vervolg gekregen met als titel: “Werken met
Cultuurverschillen”.
Vanuit mijn ervaring op projecten heb ik regelmatig ervaren, dat soms zeer uiteenlopend op voorschriften, regels en plannen wordt gereageerd (en geacteerd) door (gelijkwaardige) partijen binnen
een project. Dit leidt geregeld tot inefficiënt werkende project organisaties. Door het boek van
Geert Hofstede ben ik op het idee gekomen dat de kenmerken van landenculturen die Geert Hofstede beschrijft hier een rol in (zouden kunnen) spelen.
In zijn boeken beschrijft hij een aantal dimensies, die in een grote mate bepalen hoe, geredeneerd
vanuit een nationale cultuur, wordt gereageerd op projectspecifieke omstandigheden. Met name
hierin schuilt een groot gevaar voor miscommunicatie, onbegrip en irritatie op de werkvloer. Een
aanname van mij hierin is dat dit zal leiden tot een onveiligere werkplek, met meer ongevallen tot
gevolg (quantificatie, maar lastig aantoonbaar te maken). Bij veel projecten en bij een aantal normen wordt veel nadruk gelegd op taalbeheersing (externe factoren), maar dit is alleen een duidelijk
uiterlijk kenmerk van een andere nationaliteit. De gebruiken, waarden en normen van andere nationaliteiten zijn naar mijn idee minimaal net zo belangrijk, maar worden zelden of niet in een veiligheidsbeleid meegenomen (interne factoren).
Om het onderzoek gestructureerd te kunnen laten verlopen zou ik onderstaande deelvragen in het
onderzoek willen betrekken:
 Op welke wijze spelen de dimensies omschreven door Geert Hofstede een rol binnen multi
nationale project organisaties?
 Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)
 Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium?
 Welke raakvlakken zijn het meest effectief en realistisch om bij de opzet van een veiligheidsorganisatie rekening mee te houden?
 Is het mogelijk een tool te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multi nationale projecten in kaart brengt.
Scope beschrijving:
De scope van dit onderzoek beperkt zich tot “grass roots”-projecten, waarbij geen interactie bestaat
met al bestaande bedrijfsmatige activiteiten. Hiermee wordt een reeds aanwezige organisatie cultuur uitgesloten. Daarnaast heeft het onderzoek betrekking op EPC(M) projecten waarbij de opdrachtgever geen verantwoordelijkheid draagt voor realisatie.
Alleen de dimensies van Geert Hofstede (uit de 2 reeds genoemde boeken) zullen worden betrokken
bij het onderzoek. Waar nodig zal worden verwezen naar mogelijke alternatieven of aanvullingen,
maar deze zullen buiten de scope van het onderzoek vallen.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 86
5. Wie is probleemeigenaar en heeft – positief - belang bij het onderzoek en is verantwoordelijk
voor de verbetering; is er voldoende commitment vanuit het management voor het aanpakken van
de probleemstelling?
In algemene zin zullen de project HSE statistieken een negatieve weerklank hebben op de betrokken
partijen bij een consortium (bijv. tav vervolgopdrachten), de consortiumleider (reputatieschade) en
de HSE manager (reputatieschade). Primair zie ik de HSE-manager als probleem eigenaar, omdat
deze persoon direct belang heeft bij een goed functionerende veiligheidsorganisatie die is afgestemd op de doelgroepen.
De vraag of er sprake is van voldoende commitment van uit het management is niet echt relevant
voor deze opdracht omdat het een algemeen vormend onderzoek betreft en niet specifiek gericht is
op een bedrijf of organisatie. Het onderzoek kan wel worden onderbouwd met feiten vanuit mijn
huidige project waar 3 partners uit 3 verschillende landen (Nederland, Finland, Duitsland) het consortium vormen, gebruik makend van een Nederlandse, Duitse en Poolse onderaannemers. Binnen
het project is er veel belangstelling voor dit onderzoek, omdat men zich ervan bewust is dat het een
belangrijke bijdrage kan leveren voor toekomstige projecten (Positieve feedback is er zowel vanuit
de opdrachtgever als vanuit de civiel technisch partner binnen het consortium).
6. Een bondige beschrijving van het beoogde product (resultaat) van het onderzoek (bijvoorbeeld
een ontwikkelde en uitgeteste methode of een advies). Sluit hierbij aan op de centrale onderzoeksvraag of probleemstelling (zie vraag 4).
Het resultaat van dit onderzoek zal leiden tot een advies (bij voorkeur verwerkt in toe te passen
“tool”) hoe men het meest effectief kan inspelen op projecten waarbij landenculturen een rol spelen. Via de te ontwikkelen “tool” zal worden geprobeerd in een zo vroeg mogelijk stadium van een
project, maatregelen te implementeren binnen een (nog op te zetten) veiligheidsorganisatie om
mogelijke problemen, ontstaan vanuit de verschillen tussen landenculturen, vroegtijdig te ondervangen.
7. Wanneer dat in deze fase al mogelijk is geef dan kort aan hoe het beoogde resultaat kan worden
bereikt (implementatievoorstel). Betrek hierbij de actoren die hierin een rol (zouden moeten) spelen: interne en eventueel externe actoren, bijvoorbeeld fabrikant, overheid, branche-organisatie).
Beschrijf tevens kort hoe t.z.t. geëvalueerd of het gewenste doel is bereikt.
Per dimensie wordt bepaald hoe deze dimensie gerelateerd is aan de Arbowet, aan de OHSAS 18001
norm en de VCA-richtlijn. Indien de relatie bekend is, zal een aanpak worden voorgesteld, hoe de
dimensies kunnen worden geïntegreerd binnen een veiligheidsorganisatie rekening houdend met de
verwachte landen(culturen). De scores van landen ten aanzien van de dimensies zijn vaste gegevens
en af te leiden uit een tabel.
De verwachting is dat het verwachte plan van aanpak voor de inrichting van een veiligheidsorganisatie die is afgestemd op de landen culturen raakvlakken heeft met andere afdelingen (dan de HSEafdeling). Gezien dit onderzoek los staat van een specifiek project zal betrokkenheid van deze afdelingen niet plaats vinden. Wel zal mijn huidige project, als referentie project dienen, waarbij overleg
plaats zal vinden met afdelingen binnen de partners of opdrachtgever hoe teen voorgestelde maatregelen wordt aangekeken.
Momenteel heb ik nog geen idee hoe dit onderzoek op termijn moet worden beoordeeld op beoogd
resultaat. Er liggen geen meetbare doelstellingen aan dit project ten grondslag.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 87
8. Geef aan op welke wijze in het onderzoek een bredere oriëntatie wordt nagestreefd (oriëntatie
bij een of meer andere bedrijven of in de literatuur).
Het onderzoek dient bij voorkeur te resulteren in een algemene aanpak die voor alle projecten, die
vallen binnen de scope van dit onderzoek, kan worden toegepast.
9. Een helder plan van aanpak waarin de verschillende te zetten stappen in uw onderzoeksaanpak
worden beschreven om tot het gewenste resultaat te komen. Bijvoorbeeld veldonderzoek, interviews, literatuurstudie. Geef daarbij een chronologische opsomming van de (deel)activiteiten.
Chronologische volgorde van activiteiten:
1. Lezen van literatuur,
a. Allemaal andersdenkenden
Geert Hofstede
b. Werken met cultuurverschillen
Geert Hofstede
c. Adviseren als tweede beroep
Hannah Nathan
d. Brainsafe In vijf stappen naar een sterke veiligheidscultuur
Gerd-jan Frijters
2. Oriëntatie website Geert Hofstede
3. Opstellen van een algemene beschouwing in relatie tot de dimensies
4. Uitgangspunten van een veiligheidscultuur beschrijven en koppelen met dimensies
5. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de Arbowet
6. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de OHSAS 18001
7. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de VCA
8. Per dimensie bepalen welke (aanvullende) maatregelen moeten worden genomen waar bij
het opbouwen van een project veiligheidsorganisatie rekening mee dient te worden gehouden.
9. De rol van de (adviseur / veiligheidskundige) in relatie tot de te adviseren (landen) cultuur.
10. Onderbouwen/ toelichten van maatregelen met voorbeelden uit het referentie project.
11. Waar noodzakelijk bespreken van maatregelen met belanghebbende partijen op het referentieproject (afdeling inkoop, personeelszaken, contractmanager , veiligheidsafdeling opdrachtgever / partner etc.).
12. Ontwikkelen van algemene aanpak (bij voorkeur in een nog nader te bepalen “tool”).
N.B.
De stappen 3 t/m 12 zullen stapsgewijs in de scriptie worden verwerkt. In hoofdlijnen zullen
deze stappen als globale hoofdstukindeling van de scriptie kunnen worden gezien.
10. Een beschrijving van uw eigen rol bij het onderzoek.
Naast de initiatief nemer van het onderzoek heb ik als HSE manager van een project consortium ook
een rol als belanghebbende. Bij alle hierboven genoemde stappen zal ik niet alleen de onderzoeker
zijn, maar zal ik ook de rapportage voor mijn rekening nemen. Waar nodig zal ik gesprekken voeren
met belanghebbende functionarissen binnen afdelingen die een relatie hebben met het onderzoek.
Tenslotte zal ik de relatie proberen te leggen tussen de theoretische beschouwingen in de scriptie
en de toepassing ervan in de praktijk. Het referentie project loopt tot juni 2013, waarbij het grootste
aantal manuren in de zomer van 2012 plaats vindt.
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 88
Bevestigingsbrief relatie tot scriptievoorstel
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 89
Correspondentie relatie tot scriptievoorstel
Hallo Rinie,
Het gaat om het proefschrift ‘Taalproblemen bij BRZO- en ARIE bedrijven, een onderschat gevaar?’
van Paul Lindhout. Je kan deze downloaden via onderstaande link.
http://www.evo.nl/site/bewustveilig-onderzoekenpublicaties/$FILE/Proefschrift_Paul%20Lindhout_Taalproblemen_BRZO_ARIE_bedrijven.pdf
Met vriendelijke groet,
Dianne Verhage
PHOV
T 030 2302872
Van: Rinie de Dreu [mailto:[email protected]]
Verzonden: donderdag 14 juni 2012 8:06
Aan: Willy de Vries
CC: [email protected]; Eric van der Schans
Onderwerp: RE: beoordeling scriptievoorstel
Willy,
Bedankt voor de snelle (en positieve) reactie op mijn scriptievoorstel. In de brief wordt gesproken over een
recent proefschrift. Ik ben mij niet bewust van enig proefschrift. Kun jij hier meer duidelijkheid over geven?
Rinie
Van: Willy de Vries [mailto:[email protected]]
Verzonden: dinsdag 12 juni 2012 8:30
Aan: [email protected]
Onderwerp: FW: beoordeling scriptievoorstel
Beste Rinie,
Hierbij de beoordeling van het scriptievoorstel.
Met vriendelijke groet,
Willy de Vries
Scriptie Rinie de Dreu
Pagina 90