1 Inleiding - Provincie Noord
advertisement
Provincie NoordBrabant Provincie NoordBrabant PROGRAMMA Auteur Saskia van MILIEUVELD OP WEG NAAR FASE III Gedeputeerde Staten 25 maart 2003 Eenbergen Datum Januari 2003 Tineke Klitsie Lia Loesberg Henk Mensink Wout de Vogel Joep Thönissen Met ondersteuning van: - kwartiermakerwerkgroepen - Saskia van Eenbergen en Hans Gremmen 1 - Inhoud 1 Inleiding 3 2. De analyse (stap 1) 5 3. Terugkoppeling van externen en uitwerking 7 4. Programmavoorstel "Milieuveld op weg naar fase III" 10 5. Financiële paragraaf 15 6. Besluit directieraad 16 Bijlage: de provinciale organisatie als fase III organisatie (INK) 17 Bijlage: overzicht van samenstelling kwartiermakerswerkgroepenm 20 Bijlage: overzicht projecten 21 2 1 Inleiding Het voorliggende programmavoorstel “Milieuveld op weg naar fase III” is het resultaat van het traject “heroriëntatie van het milieuveld”. De “heroriëntatie van het milieuveld” is in februari 2002 gestart. De aanleiding voor dit traject was meervoudig. Er waren klachten van de buitenwacht dat de samenwerking tussen afdelingen niet optimaal was. Intern was de vraag aan de orde of de kwaliteit van de strategische beleidsontwikkeling en van de uitvoering wel up-to-date was. Die signalen van buiten en binnen gaven aan dat een bezinning nodig was. Met het traject geven de gezamenlijke milieu- en waterafdelingen invulling aan het kwaliteitsverbeteringproject Brabant Zichtbaar Beter/INK. Kerndoelstellingen van Brabant Zichtbaar Beter zijn meer afstemming en samenhang in het beleid tot stand te brengen en externe gerichtheid vanzelfsprekend onderdeel te maken van het beleid en het handelen. Terugkijkend heeft de heroriëntatie van het milieuveld een aantal fases doorlopen die onder te verdelen zijn in een analysefase (stap 1) en een uitwerkingsfase (stap 2). De tussenresultaten zijn regelmatig voorgelegd aan de directieraad (go-no gobesluiten) en aan de medezeggenschap. Het college van Gedeputeerde Staten heeft de analyseresultaten d.d. 23 april jl. besproken. Het milieuveld staat nu op de drempel van een nieuwe fase. Van denken naar doen. We moeten nu echt aan de gang. Hoe we aan de gang willen, staat te lezen in dit programmavoorstel. Het voorstel is om een programma van een jaar te starten, waarin een aantal, voor het milieuveld ingrijpende, innovatieve, grensverleggende projecten in onderlinge samenhang worden uitgevoerd. Door de vorm van programmanagement doet het milieuveld ervaring op met de wijze van sturing die in de komende bestuursperiode zal zijn gewenst. Het programmavoorstel “Milieuveld op weg naar fase III” is opgesteld door Joep Thönissen (lid directieraad, directeur WMV) en de managers/kwartiermakers Tineke Klitsie (afdelingshoofd Water, kwartiermaker Uitvoering & Consulting), Lia Loesberg (afdelingshoofd LGM, kwartiermaker Beleid & Strategie), Henk Mensink (projectleider INK, kwartiermaker Klant- en relatiemanagement) en Wout de Vogel (bureauhoofd B&A, kwartiermaker Backservice). Ondersteuning is geboden door Saskia van Eenbergen en Hans Gremmen. De projectvoorstellen die deel uitmaken van het programma “Milieuveld op weg naar fase III” zijn ontwikkeld in werkgroepen onder leiding van de kwartiermakers (samenstelling in bijlage). Het werkveldoverleg milieu heeft gefunctioneerd als stuurgroep. Aan dit werkveldoverleg milieu nemen naast bovengenoemde managers en 3 kwartiermakers ook Simon Middelkamp (afdelingshoofd Natuur & Landschap), Cees van Luxemburg ( MBP, plaatsvervanger afdelingshoofd Milieu) en Peter van Schagen (afdelingshoofd B&A) deel. Deze notitie begint met een overzicht van de belangrijkste uitkomsten van de analyse- en uitwerkingsfases. Paragraaf 3 geeft informatie over het beoogde programmamanagement. Paragraaf 4 bevat de beslispunten voor de directieraad. 4 2. de analyse (stap 1) In de eerste fase van de heroriëntatie van het milieuveld heeft het management een analyse uitgevoerd. Die leverde het volgende beeld op: Het milieuveld wordt geconfronteerd met trends en maatschappelijke ontwikkelingen, die leiden tot hoge eisen aan de organisatie van het veld. Schaalverandering is een van de belangrijkste trends waarmee het milieuveld te maken heeft. Globalisering werkt door en vanuit Europa komen stringente weten regelgeving op ons af. Omgevingsbeleid en een integrale, gebiedsgerichte aanpak winnen terrein. Europa denkt sectoraal. De regio integraal. “Transfermechanismes” zijn derhalve noodzakelijk. Tegelijkertijd zien we de doorwerking van individualisering. Burgers en bedrijven worden steeds mondiger en leggen claims. Zij verwachten – daarin gesteund door Europa – een overheid die in de totale keten van het milieubeleid open en transparant werkt. De ontwikkelingen zijn niet eenduidig. Lijkt milieu enerzijds als thema van de agenda te verdwijnen, van de andere kant komt het prominent terug in thema’s als duurzaamheid, gezondheid en veiligheid. Water- en delen van het milieubeleid worden zelfs doelbepalend, zie de lagenbenadering van het Streekplan Noord-Brabant. Het actuele milieubeleid plaatst de provinciale overheid in verschillende rollen. De provincie is stimulator, regisseur, beleidsuitvoerder en beleidsmaker tot toezichthouder en handhaver. Ook die variëteit aan rollen en het naast elkaar bestaan ervan stellen hoge eisen aan de kwaliteit van het optreden en de werkzaamheden. Bezien we vanuit deze trends en eisen de huidige organisatie, dan valt een aantal sterke punten op, maar ook een aantal zwakke. De individuele inhoudelijke kwaliteit en betrokkenheid van management en medewerkers is groot. Ze zetten zich volop in voor hun taak, zijn sterk oplossingsgericht zijn en relationeel gevoelig. Anderzijds is de beleving, dat de strategische beleidsontwikkeling tekort schiet, dat de uitvoering – vanuit de invalshoek van externe relaties en klanten versnipperd is, dat de provincie onvoldoende systematisch toegang zoekt en vindt tot belangrijke beslissingscentra in Den Haag en Brussel en dat er over het geheel bezien sprake is van een te weinig systematische externe gerichtheid. Sturing is door de verdeling van functies over verschillende afdelingen lastig en zwak. Dat versterkt het beeld, dat de buitenwacht de antwoorden van provinciale afdelingen moet coördineren in plaats van dat de provinciale organisatie zelf een meervoudig antwoord coördineert. 5 Schema 1: Kernfuncties / -taken van de toekomstige organisatie Werkveld Milieu Backservice Backoffice Frontoffice Beleids- & strategieontwikkeling Kennis- & databank Monitoring & evaluatie Beleidsvolgend & beleidsbeïnvloedend •Intern met binnenring•en buitenringafdelingen •Extern met overheden, burgers, bedrijven, belangenorganisaties coördinatie & samenhang A-biotisch: bodem, water, lucht Biotisch: mens, dier, plant Interne beleidsafdelingen: binnen- en buitenring Uitvoering Bedrijven projecten Grote steden Relatiemanagement Klantmanagement Gebiedsgericht Uitbesteden / contracting De analyse mondde uit in de “Schets van de toekomstige organisatie van het milieuveld” (GS 23 april 2002). Dit “blauwe boek” bevatte een pleidooi voor een denken vanuit een viertal functies die in onderlinge samenhang in het werkveld milieu zouden moeten worden belegd: Nadat de “Schets van de toekomstige organisatie van het werkveld milieu” in directieraad en GS (23 april) is besproken, is een eerste uitwerking van de functies gestart. Dat gebeurde in werkteams onder leiding van de kwartiermakers Tineke Klitsie (uitvoering & contracting), Lia Loesberg (beleid & strategie), Henk Mensink (relatie & klantmanagement) en Wout de Vogel (kennis- en datamanagement, later de “backservice” genoemd). De teams ontwikkelden een beeld van de wijze waarop de functie er in praktijk uit zou moeten zien, de belangrijkste taken en processen en de verbindingen met de andere functies. De regie van het proces was in handen van de directeur WMV en de direct betrokken afdelingshoofden. De kwartiermakers(teams) hebben de uitwerkingen gepresenteerd aan de directieraad (heidagen van 11-12 juni). De directieraad sprak zijn waardering uit over de activiteiten en resultaten. De raad vond de gedachtelijnen in de richting van vier functies herkenbaar, maar vond om tot definitieve besluitvorming over te gaan, een nadere uitwerking noodzakelijk. De directieraad vroeg de afdeling Natuur & Landschap deel te nemen aan de verkenningsfase. 6 3. terugkoppeling van externen en uitwerking (stap 2) De kwartiermakers kregen voor de vervolguitwerking de opdracht mee: Laat zien hoe de onderlinge relaties en samenhang tussen de vier functies er in de praktijk uitzien Laat zien welke (nieuwe) herkenbare producten de functies opleveren Laat de concrete voordelen zien van de uitgewerkte variant De eerste uitwerking in de kwartiermakerwerkgroepen leidde tot een groot aantal, dat beter of anders zouden kunnen. Die uitwerking is op 27 augustus voorgelegd aan een selecte groep externe partners en klanten van de provincie. De externe partners hebben in dit overleg hun accenten aangebracht en wensen geformuleerd. De uitkomsten van dit overleg waren: - de deelnemers waren zeer positief over het initiatief van de provincie en in het algemeen over de kwaliteitsverbetering in de afgelopen jaren - alle deelnemers deden de oproep aan de provincie om “minder te stapelen” zowel intern als extern. Klacht was onder meer dat de provincie zoveel beleidsnota’s initieert, dat men door de bomen het bos niet kan zien. Bovendien was de klacht dat elke overheidslaag en dus ook de provincie beleid opnieuw gaat interpreteren en uitleggen. Liever zouden zij een werkwijze zien waarin op rijksniveau worden de doelstellingen bedacht en de provincie die doelstellingen integraal uitvoert, zonder zelf weer nieuwe doelstellingen toe te voegen. De externe partners deden de oproep aan de provincie om minder nieuw beleid te verzinnen en meer te concentreren op uitvoering en implementatie - oplossingsgerichtheid zou het uitgangspunt moeten zijn: werk samen met de buitenwacht aan oplossingen. Dat vraagt kennis, begrip én procesmanagers die (onderhandelings) ruimte hebben - blijf beseffen dat het mensenwerk is; bij verandering gaat het bovenal om cultuur, gedrag en houding - over een aantal pilots zijn concrete afspraken gemaakt. Zij zijn als “quick wins” in het uiteindelijke programmavoorstel opgenomen. Cultuur In de bijeenkomst met externe partners werd het belang van cultuur- of gedragverandering onderstreept. Al in de analysefase van de heroriëntatie van het milieuveld kwam naar voren, dat alleen nadenken over de structuur onvoldoende is. Ook cultuurverandering is noodzakelijk. De huidige cultuur is een obstakel op weg naar een provinciale organisatie die werkelijk van buiten naar binnen werkt (in INK-termen: een fase 3 organisatie). Een verandering in de cultuur is noodzakelijk, wil het provinciaal milieuveld aan de hoge kwaliteitseisen voldoen. 7 Dat vraagt mensen die durf hebben, ondernemend zijn, over de schutting heen kijken, schouderklopjes geven, maar ook kritiek kunnen uiten en incasseren. In het Bedrijfsconcept is de gewenste cultuur goed op papier gezet, nu moet die ook in praktijk worden waargemaakt. Een werkmodel met product-gedrag-combinaties In deze 2e fase van de heroriëntatie van het milieuveld heeft de gewenste productverbetering in combinatie met de gewenste gedrag- en cultuurverandering geleid tot de introductie van het begrip “PGC”(product gedrag combinatie). Het leidende model in de uitwerkingsfase werd: AGENDA PRODUCTVERBETERING INHOUD - Projecten - Verbeterpakket 4 kwartieren GEDRAG & VAARDIG-HEDEN Synergie - vraagoriëntatie - kennis – sturing – uitvoering - resultaatafspraken ORGANISATIE - Inhoud bepaalt vorm - Gebiedsgerichte uitwerking - Voor Strategie en beleid een voorstel voor de organisatie Coördinatie - integrerende managers - mandatarissen - prestatieafspraken Keuze verbetervoorstellen in directieraad september De uitwerking leidde tot een select aantal projectvoorstellen met bijbehorende wensen ten aanzien van (de verandering in) gedrag en vaardigheden. De directieraad heeft de bevindingen uit de 2e fase van de heroriëntatie in september besproken en opdracht gegeven om de geformuleerde verbetervoorstellen in een plan van aanpak uit te werken. Gebiedsgerichte uitwerking is in alle verbetervoorstellen een belangrijk aspect. Om die reden heeft de directieraad gevraagd om bij de uitwerking de ervaringen van het project Revitalisering Landelijk Gebied te benutten. Het overzicht van de verbetervoorstellen staat op de volgende pagina. KWARTIER TREKKER VERBETERPROGRAMMA QUICK WIN Nb hier worden alleen genoemd de afspraken met externen gemaakt d.d.27 augustus jl. De overige quick wins: zie 8 Programma manager Bureau GW Afdeling Water - projectplannen - Totale programma Uitwisseling met Kamer van Koophandel West Brabant: inzicht krijgen in procesgangen en cultuur van partnerorganisaties Concretiseren verwachtingenmanagement (met VROM inspectie) Uitbesteden taken aan gemeenten? Inventarisatie Zuidoost Brabant Zie projectplan - Programma manager Klant en relatiemanagement Beleid en strategie Uitvoering en contracting Data en kennismanagement Programma manager PL Programma Manager/ PL PL Quick win: LGM PL - dienstverleningsconcept frontoffice accountmanagers & mandatarissen - Strategisch milieubeleid met meer focus op sturing, uitvoering, handhaving en samenwerking Zie projectplan - integrale vergunningen integrale subsidieverlening (1 loket) - Accountmanagers Bavaria en Essent (trekker: LGM) - koppelen bestanden monitoringsysteem klanteninfo - Zie voor meer informatie: bijlage 3. 9 Aanvraag op maat bij Kamer van Koophandels Zie projectplan 4. Programmavoorstel: milieuveld op weg naar fase 3 De overgang van een fase 2 naar een fase 3 organisatie komt niet vanzelfsprekend. Ervaringen elders laten zien, dat organisaties heel lang aan het eind van fase 2 kunnen “blijven hangen”, voordat zij uiteindelijk fase 3 bereiken of wellicht helemaal niet bereiken. Tussen fase 2 en 3 zitten enkele fundamentele verschillen die dat veroorzaken. In fase 2 zorgen managers en medewerkers ervoor dat hun afdeling op orde komt. In fase 3 gaat het erom dat zij over de muur van hun eigen afdeling heen kijken, de leiding samen met andere managers sturing geeft aan organisatievernieuwing én de buitenwereld een stevige stem krijgt in de totale beleidsketen. De overgang van fase 2 naar fase 3 is dan ook vaak eerder een sprong dan een geleidelijke overgang. Die sprong moet worden georganiseerd. Het milieuveld kiest ervoor die overgang te bewerkstelligen door een vorm van programmamanagement, waarbinnen een aantal grensverleggende, innovatieve projecten in onderlinge samenhang worden uitgevoerd. Met het programmavoorstel “Milieuveld op weg naar fase III” kunnen we een substantiële stap zetten in de richting van een fase 3 organisatie. De inhoud Met het programma “Milieuveld op weg naar fase 3” wordt inhoudelijk gekozen voor een select aantal projecten die in onderlinge samenhang uitgevoerd de beoogde verandering (sprong) kunnen versnellen. We zijn kritisch geweest in de keuze van de projectvoorstellen door de volgende criteria te hanteren: - Externe focus. De buitenwereld wordt er écht beter van. - Projecten moeten innovatief en grensverleggend zijn - Projecten moeten samenhang tussen functies bevorderen; uit elk kwartier moet minstens 1 project direct met een ander kwartier van doen hebben (zo mogelijk samen worden opgepakt) Het realiseren van een frontoffice en aanstellen van accountmanagers bewerkstelligt, dat klanten en partners in de toekomst een adequate ingang in de provinciale organisatie vinden en dat de provincie (zelf) voor de afstemming zorgdraagt. De invoering van een frontoffice en accountmanagers heeft direct invloed op het gehele milieuveld én op de belendende percelen. De verbetervoorstellen op het vlak van uitvoering komen overeen met de wensen, dat de activiteiten praktischer, sneller en samenhangender moeten kunnen. De voorwaardenscheppende zaken die in deze projecten worden gerealiseerd zijn voor de toekomst van belang ook voor grote complexe uitvoeringsprojecten (Geelhoed). Met de ontwikkeling van een strategisch milieubeleid wordt de visie/missie uitgewerkt en wordt een gemeenschappelijk kader geschapen dat in de komende periode sturend kan zijn voor ieders inzet. In dit kader moet een omslag worden 10 gemaakt van “het stapelen” naar een beleid dat uitvoerbaar is, bijdraagt aan de oplossing van complexe vraagstukken en dat stuurbaar is. Dit kader heeft een bredere werking door bijvoorbeeld vertaling in een (duale) begroting van het milieuveld en in de wijze waarop samen met andere beleidsvelden complexe beleidsthema’s worden aangepakt. De backservice helpt om de ingezette veranderingen te monitoren en de leerervaringen te borgen. De backservice laat anderen in de ervaringen delen. Het borgen van die leerervaringen is ook een verantwoordelijkheid voor het totaalprogramma: op gezette tijden worden momenten ingelast om de vooruitgang te bepalen en waar nodig bijstellingen te doen. De onderlinge verbindingen tussen de projecten dragen ertoe bij dat de ketens op milieuterrein nu echt gesloten kunnen worden. Vanuit de uitvoering wordt teruggekoppeld naar de beleidsontwikkeling en de beleidsontwikkeling moet alleen dat beleid ontwikkelen dat ook uitgevoerd kan worden. Resultaatgericht Het werken in en aan de heroriëntatie van het milieuveld heeft tot nu toe bestaan uit divergeren en convergeren, convergeren in de aansturing en het overleg van de kwartiermakers, divergeren in de uitwerking door de kwartiermakergroepen. De heroriëntatie is ook een proces van horten en stoten geworden. Van toewerken naar een deadline en dan weer even reflecteren. Aan dat proces van horten en stoten moet nu een einde komen. We gaan nu echt aan de slag, resultaatgericht en met reflectiemomenten als vanzelfsprekende onderdelen van het traject. Met de start van het programma “Milieuveld op weg naar fase III” wordt de inzet van ieder die eraan deelneemt substantieel en vloeiend. Zo ook de communicatie tussen het programma, dat de kaders schept en focus geeft, en de projectclusters die zoveel als mogelijk binnen gegeven kaders zelfstandig te werk gaan en besluiten nemen. Er moet sprake zijn van een strikte sturing in de richting van de beoogde - productverbetering - gedrag- en cultuurverandering - vergroting van de integraliteit en samenhang - invloed van de buitenwereld op de producten en processen van de provincie. De leerdoelen liggen op het vlak van - resultaatgericht werken - gedragsverandering - samenwerking tussen de beleidsafdelingen en - samenwerking tussen beleids- en ondersteunende afdelingen - ervaringen van belang voor eventuele invoering breed in de provinciale organisatie: inschatting mogelijk maken hoeveel tijd en energie het zal kosten om de veranderingen (projecten) provinciebreed in te voeren - zuivere toepassing van projectmatig werken in een lijnorganisatie 11 De mensen Voor de projecten uit het programma worden in totaal 4 projectleiders aangesteld met de opdracht resultaatgericht en aantoonbaar te werken aan de beoogde productverbetering en cultuurverandering. De projectteams zijn veranderteams en om die reden samengesteld uit een combinatie van ervaren medewerkers en nieuwe “frisdenkers”. De projectleiders worden aangestuurd door de programmamanager. Hij/zij is een verandermanager. Hij of zij stimuleert, stuurt aan, begeestert, helpt impasses doorbereken, geeft schouderklopjes en ook kritiek. De programmamanager is verantwoordelijk voor een goed verloop van het totale programma en werkt onder verantwoordelijkheid van de directieraad (opdrachtgever directeur WMV). Het huidige werkveldoverleg van directeur met kwartiermakers en de afdelingshoofden van de betrokken afdelingen functioneert (voor dit deel van de agenda) als stuurgroep of “transitieraad”. De afdelingshoofden/integrale managers worden integrerende managers: integratie vindt zoveel als mogelijk al binnen de projecten plaats; de integrale managers treden op als inhoudelijk aanspreekpunt voor de programmamanager en zijn verantwoordelijk voor de voortdurende verbinding tussen de projecten en de lijnafdelingen. Om dit te bewerkstelligen is een heldere vorm van aansturing nodig. Dit moet gebeuren door een zuivere vorm van projectmanagement met - duidelijk geformuleerde resultaten en evalueerbare doelstellingen. Zowel voor het programma als geheel als voor de afzonderlijke projecten Terwijl het programma “Milieuveld op weg naar fase III” in ontwikkeling is en wordt uitgevoerd, moeten andere, goed lopende activiteiten en projecten in de lijnorganisatie door kunnen lopen volgens het uitgangspunt “terwijl de verbouwing plaatsvindt gaat de verkoop door”. Ook dat is de verantwoordelijkheid van de deelnemende lijnmanagers. Betekenis provinciebreed Verbetering van en vernieuwing in de provinciale organisatie heeft tot op heden vooral gestalte gekregen in de vorm van majeure projecten, zoals RLG en PPS A59. In de heroriëntatie van het milieuveld is aanvankelijk gespeeld met de gedachte om de beoogde vernieuwing door middel van een (snelle) reorganisatie van de huidige lijnafdelingen tot stand te brengen. Die gedachte is verlaten, vanuit de overtuiging dat eerst de beoogde inhoud moet worden ontwikkeld (“Structure follows strategy”). Het milieuveld volgt hiermee ook het advies uit de eerste klantmonitor, namelijk om wel stringente stappen te zetten, maar dit niet te doen door een tijdrovend en risicovol proces van reorganisatie, waardoor bovendien de interne gerichtheid alleen maar toeneemt. Met het programma “milieuveld op weg naar fase III” slaat de organisatie een nieuwe weg in die er op is gericht een 12 werkwijze te ontwikkelen waarmee de lijn(afdelingen) van meet af aan in het project/de projectmatige vernieuwing is (zijn) geïnvolveerd. Het programma speelt daarmee ook in op een vernieuwing van de provinciale organisatie als geheel. in de komende tijd zal een groot deel van het provinciale werk in de vorm van projecten worden georganiseerd; het programma biedt nieuwe mogelijkheden ervaring op te doen met het werken als matrixorganisatie afdelingshoofden en bureauhoofden zullen in de komende periode hun verantwoordelijkheid voor de “eigen” afdeling moeten combineren met de aansturing van nieuwe, integrale thema’s het werkveld milieu is het eerste dat via dit programma goede voorwaarden schept om de beleidsketen (beleidsontwikkeling, uitvoering, evaluatie, bijstellen) te sluiten én de “klant” inbreng geeft in die beleidsketen het programma “milieuveld op weg naar fase III” staat door deelname van andere afdelingen (zowel lijn- als stafafdelingen) steeds in open verbinding met ontwikkelingen in andere delen van de organisatie. Het afdelingshoofd Natuur & Landschap blijft door deelname aan het werkveldoverleg voortdurende op de hoogte van de ontwikkeling van het programma. Van deze afdeling is deelname gevraagd aan 2 projecten uit het programma: subsidieloket en monitoring. De opdracht om van de gebiedsgerichte aanpak (project RLG) te leren blijft staan. De programmanager de uitvoering van d opdracht. Wat de stafafdelingen betreft wordt, in de lijn van hetgeen tot op heden met de directieraad is afgesproken, vooral inbreng van de afdeling I&A verwacht. cultuurverandering is geen kwestie van een kilo nieuwe cultuur inkopen; cultuurverandering wordt pas echt gestimuleerd, wanneer mensen in de praktijk van alledag een voorbeeld daarvan zijn. De programmamanager moet als het ware een wandelend voorbeeld zijn van de beoogde cultuurverandering. Hij/zij moet enthousiasmeren, uitstralen en stimuleren. Laten zien dat organisatieverandering ook “fun” kan zijn, maar waar nodig ook strikt op zijn of haar strepen gaan staan (dus sturen). Ook de projectleiders en lijnmanagers zullen zich hiertoe moeten verplichten. synergie en integratie vindt plaats op basis van een gemeenschappelijke, gedeelde visie; coördinatie en sturing in nauwe interactie met de buitenwereld Met het programma “Milieuveld op weg naar fase III” en de daarin aangebrachte accenten speelt het milieuveld ook voortvarend in op de nieuwe bestuursperiode en een accurate bediening van en communicatie met het bestuur. Externe klankbordgroep In de heroriëntatie heeft het milieuveld zeer positieve ervaringen opgedaan met de consultatie van externe partners van de provincie. Gezien het doel van het traject (de buitenwereld een stem geven in de gehele beleidsketen) zijn we 13 voornemens om een klankbordgroep van een aantal externe relaties in te richten die op een aantal momenten op de ontwikkelingen in het programma zal reflecteren. We denken daarvoor primair aan degenen die deel hebben genomen aan de “Ruwenbergconferentie” van 27 augustus jl. Termijn Het programma heeft de duur van één jaar. Het programma start op 1 januari 2003 en eindigt 1 januari 2004. In de periode tot de zomervakantie ligt het accent op de start en uitvoering van de projecten uit het programma. Dan wordt een tussenstand opgemaakt. In de periode daarna ligt het accent op de verbreding van de uitkomsten en implementatie in het totale milieuveld/de organisatie. 14 5. Financiële paragraaf De inzet voor het programma “Milieuveld op weg naar fase III” en de bijbehorende projecten wordt voor een overgroot deel geleverd vanuit de reguliere capaciteit en middelen van de betrokken afdelingen (INK, onvoorzien, heroriëntatie, inzet conform taak van de medewerkers).. Voor de inzet van - een programmamanager (3 dagen per week) is een beroep gedaan op de middelen van de afdeling Strategie en Projecten. De directieraad heeft hiermee d.d. 4 december jl. ingestemd. Daarnaast ramen wij een benodigd budget ad € 125.000,-- voor: - compensatie deel van de inzet van projectleiders - organisatie startbijeenkomsten van de projecten - organisatie externe klankbordgroep (“Ruwenbergconferenties”) - communicatieactiviteiten. Voor deze kosten wordt een beroep gedaan op de Stelpost Milieu (product 080103, begrotingspostnummer 05009P01). 15 6. Besluit directieraad d.d. 4 december 2002 Milieuveld op weg naar fase III is een verbeterprogramma voor het provinciaal milieuveld. Het bevat voorstellen voor een samenhangend programma van grensverleggende, innovatieve projecten en quick wins op het vlak van klant- en relatiemanagement, beleid en strategie, uitvoering en monitoring. Het programma is het voorlopige resultaat van de heroriëntatie van het milieuveld, die in februari 2002 is gestart. Het programma zal het milieuveld helpen om een substantiële stap te zetten in de richting van een (INK)fase III organisatie, waarin de buitenwereld een stem heeft in de hele beleidsketen en waarin de aansturing in goede onderlinge samenhang geregeld is. Op dit moment is er geen sprake van een verandering van de organisatie, maar van “Structure follows strategy”. De zichtbaarheid naar buiten toe is niet ons sterkste punt, vandaar dat wij door op een overtuigende manier anders te gaan werken laten zien dat het anders kan en moet. De uitwerking in de te formuleren beleidsclusters heeft plaats in de projectgroep beleid en strategie. De afdelingen blijven op de gebruikelijke wijze meewerken aan de uitvoering van de planning en controlcyclus. Het management heeft nadrukkelijk de ambitie de nieuwe opzet verder uit te werken. Elk kwartaal komt er rapportage over de stand van zaken naar directieraad.Voor het communicatietraject en besluitvorming gedeputeerde staten wordt nog een korte samenvatting toegevoegd, dat de veranderingen ten opzichte van de huidige situatie weergeeft.In het verbeterproject beleid en strategie is directieraad bijzonder geïnteresseerd en wil betrokken worden bij tussentijdse besluitvorming. In de eerste rapportage hieraan met name aandacht geven. De Directieraad onderschrijft de in het verbeterprogramma “Milieuveld op weg naar fase III” geformuleerde filosofie en gedachtelijnen en geeft op grond daarvan groen licht aan het programma en de bijbehorende projecten. Voorts stemt de directieraad in met de inzet van Henk Mensink als programmamanager (3 dagen per week vanuit de eenheid Strategie en Projecten ten laste van budget S&P) De ondersteuning dient binnen het milieuveld te worden geregeld en niet vanuit KJBZ/S&P. De functionele aansturing van Henk Mensink ligt vanaf 1 januari 2003 bij Joep Thönissen. 16 BIJLAGE 1: DE PROVINCIALE ORGANISATIE ALS FASE III ORGANISATIE Voor een ambtelijke organisatie als de onze levert het perspectief van fase 3 van het INK het volgende beeld op. De visie en missie van de organisatie zijn vertaald in een heldere strategie. Onze klanten, partners en medewerkers zijn betrokken bij de totstandkoming van deze strategie en de beleidsplannen, waarin de visie/missie geoperationaliseerd is. Dit operationaliseren heeft geleid tot meetbare doelstellingen, waarvan de voortgang op een eenvoudige wijze gevolgd wordt. Doelstellingen en resultaten zijn aldus aan elkaar gekoppeld. De doelstellingen zijn vertaald in normen en prestatieindicatoren. Permanent verbeteren maakt onderdeel uit van het dagelijks werk. De leiding, directieraad en afdelingsmanagement, stelt een beperkt aantal topprioriteiten vast en stuurt daarop. Leidinggevenden hebben visie, zijn betrokken, kunnen afstand nemen en vertrouwen schenken en hebben als het nodig is een rechte rug. Leidinggevenden zijn gericht op samenwerking met andere beleidsvelden met het oog op de klant. Ieder proces kent een proceseigenaar – dit hoeft geen manager te zijn - , die van kop tot staart verantwoordelijk is voor het procesverloop en het resultaat. Er is een set met operationele maatstaven om de kwaliteit en kwantiteit van de output van de primaire processen tijdig bij te sturen. Teams van medewerkers bepalen zelfstandig hoe gestelde doelen worden gerealiseerd en hebben invloed op het bepalen van de prestatie-indicatoren. Medewerkers krijgen teruggekoppeld welke bijdrage zij geleverd hebben aan het bereiken van de doelstellingen. Het systeem van erkenning en waardering is daardoor transparant. Medewerkers gedragen zich als professionals, zijn deskundig, open en resultaatgericht en streven binnen de totale organisatie een optimale samenwerking na. In de organisatie, waar waarden als respectvol en integriteit hoog in het vaandel staan, vindt open communicatie plaats over de bereikte resultaten en over ieders bijdrage daaraan. Afdelingsplannen en individuele jaarplannen liggen ten grondslag aan acties, zonder dat flexibiliteit is afgenomen. Het informatiesysteem levert gegevens over klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, de waardering door de maatschappij en de eindresultaten. Vergelijking van doelstellingen met resultaten leidt tot aanpassingen van beleid, waardoor de gehele organisatie verbetert. Verbeteringen zijn kleine stapjes vooruit én grote sprongen: zonodig worden processen herontworpen. 17 Verantwoordelijke proceseigenaren geven leiding aan teams, waarvan de regelmogelijkheden zo groot mogelijk zijn. De stijl van leidinggeven is gericht op coaching van de teamleden, zodat deze de doelstellingen kunnen realiseren. Veel aandacht zit in de afstemming tussen de processen. Afdelingen werken daardoor samen in hetzelfde proces. De relaties tussen de verschillende primaire, ondersteunende en beleidsprocessen zijn helder en daarbij is de vraag van de klant leidend. Personeelsbeleid is afgestemd op het organisatiebeleid. Interne klantgerichtheid tussen medewerkers wordt actief gestimuleerd. Medewerkers leren niet alleen in trainingen en seminars, maar ook door ervaringsuitwisseling binnen en tussen processen en bijvoorbeeld ook in verbeterteams. Financiële kengetallen voor de gehele organisatie zijn bekend bij de belanghebbenden: het management en de teams van medewerkers. Het informatiesysteem is betrouwbaar, toegankelijk en veilig. Bij vertrek van sleutelfiguren gaat geen essentiële kennis verloren. De toepassing van nieuwe technologieën wordt systematisch geëvalueerd. Zoals gezegd zijn de belangrijkste maatstaven voor de klant- en partnerwaardering benoemd en worden ze periodiek gemeten. Per maatstaf is aangeven wat de doelstellingen zijn en wat de werkelijke prestatie is geweest. Hetzelfde geldt voor de medewerkertevredenheid: periodiek wordt een personeelsmonitor gehouden. Dit biedt input voor nieuwe verbeterslagen en het evalueert de effecten van afgesproken doelstellingen. Idem dito voor de waardering door de maatschappij. Provinciebreed zijn de eindresultaten benoemd en er bestaat een goed functionerend systeem om te volgen of deze inderdaad gerealiseerd worden. Kortom: het is onze ambitie om eind 2003 een organisatie te zijn die: onze klanten en partners een zichtbare en aanwijsbare invloed geeft op de performance en prestaties van de provinciale organisatie; de belangrijkste processen in kaart heeft gebracht en deze systematisch heeft doorgelicht en verbeterd; processen sturend laat zijn, waardoor afdelingsgrenzen vloeiend in elkaar overlopen; het management op hoofdzaken laat sturen en veel operationele beslissingen overlaat aan verantwoordelijken voor processen; medewerkers stimuleert en ruimte geeft zich te ontwikkelen tot professionals en de aansturing daarop heeft aangepast; de ondersteunende processen heeft afgestemd op de primaire processen; 18 per werkveld/proces/klantgroep en voor de medewerkers doelstellingen heeft geformuleerd en het realiseren ervan periodiek meet; een omgangsvorm kent waarbij ieder wordt aangesproken op haar/zijn gezamenlijke en individuele bijdrage. 19 BIJLAGE 2: TEAMS SAMENSTELLING VAN DE 1. Uitvoering en contracting Tineke Klitsie (kwartiermaker) Hugo Artz René Govers Jeroen Kessels Erik van Os Bert Wolfs Hans Hollander/Monique van Rossum vanuit Natuur & Landschap 2. Relatie- en klantmanagement Henk Mensink (kwartiermaker) Maarten van de Heide Wim van der Pennen Arno Teunissen Jacob Ubbels Johan de Visser Eddy Nieuwstraten/Rini Gielis vanuit Natuur & Landschap 3. Beleid en strategie Lia Loesberg (kwartiermaker) Martin Bakker Bernadette Elbers Harrie Vissers Philip van de Linden Cees van Luxemburg Ad Raams Ger Zimmermann Ben Timmers/Rini Gielis vanuit Natuur & Landschap 4. Data en monitoring Wout de Vogel (kwartiermaker) Martijn Koobs Anton Minneboo Frans Schouten Guido Siemons Arja Span Toon de Goede vanuit Natuur & Landschap Vanuit I&A zijn medewerkers bij de teams betrokken geweest. De teams hebben voor hun werkzaamheden ook anderen als adviseur geraadpleegd, zoals Guido Smits 20 of Klazien Witteveen van de afdeling GEO en Frans Schouten (Milieumetingen) consulteren. BIJLAGE 3: OVERZICHT VAN DE PROJECTEN DIE DEEL UITMAKEN VAN HET PROGRAMMA MILIEUVELD OP WEG NAAR FASE III 21 Accountmanagers en mandatarissen Doelformulering In de provinciale organisatie werken accountmanagers en mandatarissen met verseist mandaat en draagvlak bonnen en buiten Aanleiding reacties van klanten maken duidelijk dat interne bundeling van kennis tot één geluid richting dezelfde klant noodzakelijk is; zowel het grote klantonderzoek als de kleine gesprekken met klanten, maken duidelijk dat een aantal klanten echt zit te wachten op één aanspreekpunt, op coördinatie binnen het provinciehuis voordat onze opvattingen naar buiten gaan. Ze missen iemand die de provinciale organisatie “aanstuurt” aan de hand van een klantvraag Competenties projectmedewerkers sociale en communicatieve vaardigheden kunnen makelen en schelen tussen klant en Provincie bestuurlijke antenne extern en intern krachtenveld kunnen overzien aanpakken (hands-on mentaliteit) samenwerkingsgericht lef en kracht, ondernemend 22 Frontoffice Doelformulering Het project resulteert in het ontwerp voor een frontoffice voor het “milieucluster” van de Provincie en het opdoen van eerste ervaringen met een beperkt aantal diensten (vergunningen en subsidies, zie ook de twee betreffende projecten). Het beschrijft welke producten en diensten op welke wijze via welk kanaal kunnen worden verkregen. Het project levert daarnaast een implementatieplan op voor de beschreven frontoplossing Aanleiding In het klantonderzoek geven klanten aan dat zij niet altijd op tijd, foutenvrij en met gevoel voor hunsituatie geholpen worden door de provincie. Door een deel van de dienstverlening via één loket te laten verlopen kunnen een aantal van deze faalfactoren worden aangepakt. Competenties projectmedewerkers sociale en communicatieve vaardigheden kunnen makelen en schelen tussen klant en Provincie bestuurlijke antenne extern en intern krachtenveld kunnen overzien aanpakken (hands-on mentaliteit) samenwerkingsgericht lef en kracht, ondernemend 23 Dienstverleningsconcept Doelformulering Voor de drie hoofdprocessen van de provincie (beleidsontwikkeling, uitvoering en handhaving) leggen we vast in een beperkt aantal punten wat de eisen zijn die we aan een adequate uitvoering ervan - vanuit het perspectief van de klant – stellen. “Hoe doen we het hier en waar kan de klant op rekenen”, dat benoemen we en op deze wijze gedragen wij ons ook. Of nog op een andere wijze: wij beschrijven onze zakelijk normen en waarden en werken zo ook. Onze afspraken worden in de MAVIM-procesbeschrijvingen geborgd. Aanleiding klanten geven aan dat de dienstverlening van de provincie sterk persoonsafhankelijk is: je moet het treffen met de betrokken ambtenaar. Het beschrijven van processen in MVIM biedt ons de kans ook het hoe te bespreken en vast te leggen. Het klantonderzoek maakt duidelijk op welk type gedrag de klant ons afrekent. Het voortbouwen op een ingezette weg die we met het Managementteam WMV gestart zijn, maar nog nooit hebben afgemaakt Competenties projectmedewerkers sociale en communicatieve vaardigheden kunnen makelen en schelen tussen klant en Provincie bestuurlijke antenne extern en intern krachtenveld kunnen overzien aanpakken (hands-on mentaliteit) samenwerkingsgericht lef en kracht, ondernemend 24 Geautomatiseerd klant- en relatiemanagementsysteem Doelformulering vastleggen en beschikbaar stellen van de klantcontacten van de provincie opstellen van het programma van eisen voor een geautomatiseerd klanteninformatiesysteem t.b.v. de frontoffice ontwikkeling van voorlopige databank als informatiesysteem onderzoek naar koppelingsmogelijkheden aan werkprocessen (zie pilot vergunningverlening) analyse van ORCA op mogelijke toepasbaarheid kennisopbouw en kennisontwikkeling Aanleiding historie en kennis van klantcontacten en de inhoud ervan gaan verloren in onze organisatie. Kennis zit in de hoofden van mensen, maar is lastig toegankelijk voor derden binnen het provinciehuis de provincie is niet in staat zondermeer de klant van buiten op een eenduidige en transparante wijze te woord te staan over vragen in het kader van primaire processen Competenties projectmedewerkers kennis en vakmanschap veldkennis analytisch vraaggerichte houding ICT-gedreven Projectmanagement 25 Koppeling databestanden van projecten uit het heroriëntatieprogramma Doelformulering Ondersteuning op automatiseringsgebeid van het project integrale vergunningverlening: onderzoek naar de functionaliteit van MPM om een samenhangende werkaanpak voor vergunningen te realiseren onderzoek naar mogelijkheden van geautomatiseerde koppeling tussen primaire bestanden (MPM met klant en relatiemanagementsysteem). Zie project klant- en relatiemanagement kennisopbouw en kennisuitwisseling zo mogelijk voorlopige koppeling van geautomatiseerde systemen (bijv MPM met klant- en relatiemanagement) Aanleiding Het project beoogt een koppeling van de twee projecten integrale vergunningverlening en frontoffice en ondersteunt de doelstellingen van beide projecten. Competenties projectmedewerkers kennis en vakmanschap veldkennis analytisch vraaggerichte houding ICT-gedreven Projectmanagement 26 Project- en programmamonitoring Doelformulering opstellen productenlijst monitoring ondersteuning van projecten en programma door het opstellen van voortgangsverslagen en evaluatierapporten op programma- en projectniveau binnen de pilot heroriëntatie aan de hand van overeengekomen indicatoren bidrage een bewustwording van in het kader van monitoringcultuur en –structuur Aanleiding In het kader van de Heroriëntatie Milieu is opgemerkt dat monitoring als instrument t.b.v. sturing en evaluatie onvoldoende in de organisatie en het werk is ingebed en gestructureerd. Leerervaringen worden niet geborgd en niet gedeeld. Dat moet anders. Competenties projectmedewerkers kennis en vakmanschap veldkennis analytisch vraaggerichte houding ICT-gedreven Projectmanagement 27 Integrale subsidieverlening Doelformulering Eén subsidieloket voor provinciale subsidies van de milieuafdelingen, Water, Natuur en Landschap (Economie en ISV) Hoofddoel: Het ontwikkelen van integrale subsidieverlening met betrekking tot milieu, natuur en water en daartoe het ontwikkelen van een klantgerichte werkmethode op het gebied van subsidieverlening om te komen tot, binnen de provincie, afgestemde regelingen die voldoen aan de wensen van onze klanten. Aanleiding Burgers, bedrijven en instellingen benaderen de provincie voor het verkrijgen van subsidies. Bij de afdelingen is niet bekend over welke mogelijkheden andere afdelingen beschikken en hoe hiermee wordt omgegaan. Dit leidt tot een diversiteit in beoordeling van subsidieaanvragen en de voorwaarden die darbij worden gesteld. Momenteel ontbreekt het monitoren op het totale proces van subsidieverlening. Competenties medewerkers vak- en onderzoekskennis oplossingsgericht verbanden kunnen leggen ICT-gedreven Processen kunnen overzien Integriteit Informatie kunnen genereren en doorsluizen 28 Vergunningverlening Doelformulering Hoofddoel: Het ontwikkelen van een klantgerichte werkmethode op het gebied van vergunningverlening om te komen tot, binnen de provincie, afgestemde vergunningen die voldoen aan de wensen van onze klanten, met als beeld voor de toekomst een “integrale vergunningverlening’. Daarbij wordt onderscheid gemaakt: korte termijn: één lokt voor de provinciale milieuvergunning (Wm, Gw, OG, …) middellange termijn: één integraal provinciaal loket voor provinciale vergunningen en andere ontwikkelingen (bv op het gebied van ruimtelijke ordening en verkeer) lange termijn: één overheidsloket op het gebied van vergunningen (waterschappen, gemeenten, provincie en rijk) In eerste instantie dient ingestoken te worden op de doelstelling voor de korte termijn. Aanleiding Reacties vanuit de verschillende relaties richting provinciebestuurders en directieleden en het klantenonderzoek. In het klantenonderzoek is vooral naar voren gekomen dat de klant kiest voor een integrale aanpak van de beleidsontwikkeling binnen de provincie. Expliciet heeft de klant niet uitgesproken dat dit ook voor het provinciale proces van vergunningverlening zou moeten geleden. Een onderzoek hiernaar is aan te bevelen. Competenties projectmedewerkers kennis en vakmanschap veldkennis analytisch ICT-gedreven Projectmanagement 29 Beleid en strategie Doelformulering 1 2 3 ontwikkelen van een strategisch kader voor het milieubeleid met sterker focus op sturing, uitvoering, handhaving en samenwerking (incl. begroting) bijdrage vanuit strategie en beleid aan sluiten beleidsketen milieu ontwikkelen van voorstellen voor de sturing en de organisatie van beleid en strategie in het milieuveld. Aanleiding versnippering en verbrokkeling staan een effectieve ontwikkeling van strategie en beleid in de weg zowel vanuit extern als vanuit politiek/bestuur wordt een slagvaardige aanpak van strategie en beleid verwacht (oplossingsgericht, uitvoerbaar niet stapelen) de huidige wijze van aansturing en de huidige cultuur staan effectieve dialoog en samenwerking in de weg Probleemstelling beleidsketens zijn niet gesloten beleid onvoldoende afgestemd op uitvoering en vice versa beleid te weinig focus toegang/communicatie met Den Haag en Brussel gebrekkig te weinig samenwerkingsgericht verschil van mening wordt als obstakel ervaren gebrekkige sturing Uitvoering Voorlopig eerst met de bureauhoofden 30
