Hoe de strategy map met succes toe te passen

 › Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
Hoe de strategy map met succes
toe te passen
Een strategie plannen is één ding, het uitvoeren ervan een tweede. Kaplan en Norton ontwikkelden de
strategy map om een beter inzicht te krijgen in de benodigde middelen en stappen om een strategie
daadwerkelijk te realiseren. In dit artikel bespreken we een viertal dimensies die aan de strategy map
moeten worden toegevoegd, wil de toepassing daarvan echt effectief zijn voor het duurzaam succes
van een onderneming. De organisatie van het proces waarmee de strategy map wordt ontwikkeld en
toegepast, blijkt cruciaal voor het creëren van de noodzakelijke flexibiliteit en draagvlak in de
organisatie.
Daniël Mogendorff en Hans Strikwerda
I
Prof.dr. J. Strikwerda is internationaal expert op het
terrein van organisatie en
governance. Hij is director
van Nolan, Norton & Co. en
hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam.
[email protected]
Drs. D.M. Mogendorff is
consultant bij Nolan, Norton & Co. Zijn belangrijkste
expertises liggen op het
terrein van ontwikkeling
van (business)strategieën,
strategie-executie en supply chain management
Daniel.Mogendorff@
nolannorton.com
n 2004 publiceerden Robert Kaplan en David Norton de Strategy maps.
Kaplan en Norton claimen dat de strategy map de ontbrekende schakel is
tussen het formuleren van een strategie en het realiseren van een strategie.
Daarnaast claimen zij dat de strategy map hét instrument is om immateriële
activa om te zetten in tastbare resultaten. Praktisch gezien vormt de strategy
map ook een checklist waarmee je kunt toetsen of een strategie naar de
samenstellende onderdelen daarvan volledig is en of die onderdelen logisch
samenhangen. Hiermee vervangt de strategy map tevens de budgetgedreven
wijze van uitvoering van een strategie, zoals het vakgebied management control deze hanteert. De analytische en systemische benadering van de strategy
map biedt het management de mogelijkheid om strategische kernprocessen
niet alleen te vertalen in budgetten en doelstellingen, maar ook in HRM-beleid, IT-beleid en andere aspecten van de organisatie die vaak over het hoofd
worden gezien. Juist omdat de strategy map een analytisch instrument is, is
het niet alleen de vraag hoe je dit moet toepassen, maar meer nog wie je binnen een organisatie op welke wijze daarbij moet betrekken, in welk proces,
om te voorkomen dat structuur, politiek en afdelingsbelangen de uitvoering
van strategie gaan bepalen in plaats van baanbrekende ambities. Ook kent de
strategy map een aantal beperkingen. Dat gezegd zijnde is de strategy map
een effectief instrument om een gekozen strategie te realiseren, mits goed
toegepast.
De strategy map van Kaplan en Norton
In de praktijk blijkt het veel moeilijker een strategie uit te voeren dan een
strategie te bedenken en te plannen. Kaplan en Norton suggereren dat, als
een strategie mislukt, in 70 procent van de gevallen het probleem niet een
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
slecht geformuleerde strategie is, maar de uitvoering ervan. De gebruikelijke
methode om een strategie uit te voeren is om deze te vertalen in doelen en
budgetten via het systeem van management control. In theorie lijkt dit een
recht-op-en-neerproces. In de praktijk is het echter een modderig proces van
politics, gaming, framing, exaggerating en negotiating (Bower, 1986; Hofstede,1970;
Jensen, 2001). Strategie-executie is, afhankelijk van de managementstijl van
het hoofdkantoor, vooral een proces van doelstellingen top-down en plannen bottom-up (Goold en Campbell, 1987). Hierbij wordt verondersteld dat
als resultaat van het bottom-up opstellen van plannen, processen, vaardigheden, kundigheden, houding en waarden worden aangepast aan de nieuwe
strategie. Dit is altijd een verraderlijk proces geweest, wat Henry Mintzberg
ooit tot de uitspraak bracht: ‘Structure follows strategy, like one foot follows
the other.’ Veel aspecten van het ondernemen zijn veranderd in de afgelopen
twintig jaar, behalve de wijze waarop strategie in de praktijk wordt gebracht.
In het bijzonder het toenemende belang van de immateriële activa vraagt
om een andere benadering van strategie-executie. Voortbouwend op de
balanced scorecard zijn Kaplan en Norton met de strategy map gekomen (Kaplan
Productivity Strategy
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Increase Asset Utilization
Expand Revenue Opportunities
Enhance
Customer Value
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Selection
Functionality
Service
Partnership
Product/Service Attributes Relationship
Operations Management Processes
Internal
Perspective
Available
•Supply
• Production
• Distribution
•Risk Management
Innovation Processes
Customer Management
Processes
•Selection
•Acquisition
•Retention
•Growth
• Opportunity ID
•R&D Portfolio
• Design/Develop
•Launch
Brand
Image
Regulatory and Social
Processes
•Environment
•Safety and Health
•Employment
• Community
Human Capital
Information Capital
Learning and Growth
Perspective
Organisational Capital
Culture
Leadership
Alignment
Teamwork
Figuur 1. Kaplan en Norton’s strategy map als een visuele representatie van de verbanden tussen de doelen in de vier perspectieven
van de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 2004: 11)
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
en Norton, 1996). De strategy map is een visuele weergave van de causale
verbanden tussen de verschillende doelstellingen in de vier perspectieven
(financieel, klant, interne processen en leer- en groeiperspectief) van de balanced scorecard (figuur 1). Hiermee geeft de strategy map een beter inzicht
in de middelen en hun logische samenhang, die nodig is om een strategie te
realiseren. Vandaar dat Kaplan en Norton claimen dat de strategy map de
ontbrekende schakel is tussen het formuleren van een strategie en het realiseren daarvan (Kaplan en Norton, 2004, p. 10).
De strategy map, zo kan worden beredeneerd, had vooraf moeten gaan aan
de balanced scorecard. Hoewel op zichzelf een zinvol instrument, resulteerde de toepassing van de balanced scorecard vaak in een keuze van doelstellingen in elk van de vier perspectieven van de balanced scorecard, zonder
dat de samenhang daartussen was bepaald. Daardoor werden er doelstellingen per afdelingen vastgesteld zonder te kijken naar de relaties tussen die
afdelingen. Het meest toegepaste causaliteitsdiagram in de conventionele
strategie-executie was het DuPont- of ROI-schema, dat enkel financieel is
en daardoor niet helpt een strategie in operationele termen te vertalen.
Kaplan en Norton baseren de strategy map op vijf principes. Strategie
brengt tegenstrijdige krachten in evenwicht, immateriële activa versus fysieke
activa, en langetermijndoelstellingen met kortetermijndoelstellingen. Met dit
principe onderstrepen Kaplan en Norton de noodzaak om materiële en immateriële activa (kennis) te integreren in het uitvoeren van een strategie.
Een strategie moet gebaseerd zijn op het creëren van een klantwaarde die
is opgebouwd uit verschillende deelproposities1, zoals prijs- en niet-prijscomponenten. Dit principe geeft aan dat een houdbare strategie een zekere
graad van complexiteit vereist, waardoor het voor de concurrentie moeilijker
wordt deze te imiteren.
Waarde wordt gecreëerd door de interne bedrijfsprocessen. Dit derde principe lijkt echter eerder een assumptie of een bewust gekozen beperking
binnen het concept van de strategy map. In werkelijkheid verschuift de
plaats van waardecreatie van binnen de jurisdictie van de onderneming naar
het contactpunt met de consument en/of naar een anoniem netwerk in de
markt.
Strategie bestaat uit meerdere simultane thema’s met verschillende, complementaire tijdshorizonnen. Met dit vierde principe introduceren Kaplan en
Norton een nieuw concept in de strategie van de onderneming, namelijk dat
een bedrijf een portfolio aan (functionele) strategieën voert, waarbij de uitkomsten van deze deelstrategieën verschillende tijdslijnen kennen wat betreft
hun effecten.
De waarde van de immateriële activa (menselijke kapitaal, informatiekapitaal
en organisatiekapitaal) wordt bepaald door de mate waarin alle thema’s en
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
activiteiten op één lijn zijn gebracht en worden gehouden. Volgens Kaplan
en Norton is het op één lijn brengen van de doelstellingen en de processen
in de organisatie voorwaarde om immateriële activa te kunnen exploiteren
en zich de waarde daarvan te kunnen toe-eigenen. Deze alignment is inderdaad een noodzakelijke, maar niet een voldoende voorwaarde.
De methode om de strategy map toe te passen, bestaat volgens Kaplan en
Norton uit zes stappen:
1. Bepaal het verschil tussen de huidige aandeelhouder/stakeholderwaarde
en die gerealiseerd kan worden.
2. Zorg voor een waardepropositie aan de klant die beantwoord aan datgene
wat de klant nodig heeft.
3. Bepaal de tijdslijn voor duurzame prestaties.
4. Identificeer de strategische thema’s (waardecreatieprocessen).
5. Zorg dat de strategische activa gereed zijn.
6. Identificeer en financier de strategische initiatieven.
Kaplan en Norton geven verschillende cases die het nut en de effectiviteit
van de strategy map aantonen, wat we uit eigen ervaring kunnen bevestigen. Echter, om het concept van de strategy map toe te passen, mede ook
in het licht van hoe in ieder geval strategie-executie aan het veranderen is
(Strikwerda, 2007), moeten we weten wat een aantal ontbrekende elementen
daarin zijn en hoe we daarmee moeten omgaan om een strategie met succes
uit te voeren.
Vier nieuwe dimensies
Om de strategy map met succes te kunnen gebruiken, moeten we de volgende dimensies toevoegen:
• een externe strategy map;
• een corporate strategy map;
• een proces waarmee de strategy map te ontwikkelen en er draagvlak voor
te creëren;
• een (management) controlproces om het proces waarmee een strategy
map wordt ontwikkeld, flexibel te houden.
De externe strategy map
In deze tijden gaat strategie niet alleen over waardecreatie en efficiency (Williamson noemt dit economising), dit is het traditionele strategisch management.
Voor een groot aantal ondernemingen is strategiegedrag op het niveau van
de sector of zelfs sectoroverstijgend. Er moet marktmacht worden ontwikkeld en andere offensieve en defensieve posities moeten worden ingenomen
om succes over een langere termijn te kunnen waarborgen. Hiervoor moet
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
een aparte, externe strategy map worden geformuleerd (zie: Dermowidjojo,
Kuijt en Strikwerda, 2007).
De corporate strategy map
Zonder daar expliciete uitspraken over te doen, definiëren Kaplan en Norton het concept van de strategy map op het niveau van de businessunit
(BU). Daarom krijgen mogelijke synergieën op corporate niveau geen plaats
binnen deze methode. In hun boek Alignment erkennen Kaplan en Norton
(2006) dit wel, maar maken zij daarin enkel gebruik van de balanced scorecard om corporate synergieën in kaart te brengen en te realiseren.2 Ook gaat
de strategy map niet in op kwesties als het vaststellen van de te gebruiken
organisatievorm; dit in het licht van de nieuwe winstmodellen en nieuwe
businessmodellen zoals zich die in de moderne economie ontwikkelen (Dubel en Saly, 2007. Voordat we de strategy map toepassen, moeten we eerst
vaststellen welke strategieën er op corporate niveau zullen worden gekozen
(Eduard en Crena de Iongh, 2007). In ieder geval moeten we de vraag stellen
of BU’s gemeenschappelijke afnemers hebben, of dat elk zijn eigen specifieke afnemers heeft en/of er mogelijkheden zijn voor cross selling of andere
vormen van customer synergies. Beslissingen hierover moeten genomen worden
door de raad van bestuur (RvB), als onderdeel van de corporate strategie en
dus met consequenties voor de BU-strategieën. De beslissing of BU’s wel of
geen gemeenschappelijke afnemers hebben, hangt af van wie de primaire afnemer is binnen het hele systeem van transactierelaties van de onderneming
(een transactierelatie is een persoon of groep die belang heeft in de vorm
van nut, ervaren door de waardecreatieprocessen van de organisatie en die
routinematig via de markt met de onderneming zaken doet) (Simons, 2005).
Als er geen klantsynergieën kunnen worden geïdentificeerd op corporate
niveau, kan het bepalen van de waardepropositie voor de afnemer worden
overgelaten aan de BU’s, gegeven de doelstellingen die zij meegekregen
hebben. In het geval er wezenlijke klantsynergieën mogelijk zijn (en dus
door de kapitaalmarkt worden opgeëist op straffe van opsplitsing) staat de
RvB voor een moeilijke beslissing. Moeten deze klantsynergieën gerealiseerd
worden door samenwerking tussen BU-managers (met het grote risico dat
dit conflicteert met het systeem van performance management) of is het
noodzakelijk over te gaan op het concept van de ‘customer-centric’organisatie (Galbraith, 2005). Dit is een organisatievorm waarin niet de BU het profit
center is, maar de afnemer zelf, hetzij georganiseerd in de vorm van accountmanagement, hetzij in de vorm van het marktsegmentmanagement. Als de
RvB vanwege strategie, markt, of concurrentie besluit tot een customercentricorganisatie, dan heeft dit gevolgen voor de organisatie van het proces
voor het opstellen van de strategy map. Een raad van bestuur dient dan eerst
op basis van de klanten op corporate niveau de profit centers te bepalen,
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
daarop managers te benoemen en hun doelstellingen mee te geven. Deze
managers moeten vervolgens de waardepropositie voor de corporate klanten
uitwerken. Hieruit volgen dan de vereisten voor de interne processen die
uitgevoerd moeten worden door de vroegere BU’s.
Wij hebben ervaren dat de vraag welke klantsynergieën we moeten nastreven
en daarmee hoe we het proces van de strategy map moeten organiseren, essentieel is in de financiële dienstverlening, voor zorginstellingen, uitgeverijen
en ook voor overheidsorganisaties.
Niet alleen klantsynergieën moeten worden nagestreefd, maar ook financiële synergieën, synergieën in interne processen en leer- en groeisynergieën
(Kaplan en Norton, 2006a). Synergie in interne processen wordt bijvoorbeeld vaak gerealiseerd met shared service centers. Indien dit het geval is,
dan worden de behoeftes van de verschillende interne klanten/managers
samengebracht in een zogenoemd cahier de charge en worden in gebruikersovereenkomsten (service level agreements en dergelijke) de prestatie-indicatoren
en gevolgen afgesproken, bijvoorbeeld voor HR-processen.
Een proces om de strategy map te ontwikkelen en draagvlak te creëren
Het creëren van een strategy map is een minutieuze aangelegenheid. Bij de
uitvoering van een strategie is het (grote) overzicht net zo belangrijk als de
aandacht voor details. Het uitvoeren van een strategie behelst zowel grote
als kleine veranderingen. Een nieuwe strategie die enthousiasme binnen de
organisatie oproept, maar niet met pijn gepaard gaat wat betreft de vereiste inspanning, het loslaten van oude werkwijzen en structuren, is zeer
waarschijnlijk niet een breakthrough strategy. Het succesvol uitvoeren van een
strategie vraagt van een aantal sleutelfiguren binnen een organisatie dat deze
zich met hart en ziel inzetten en zich committeren om de individuele projecten en plannen te realiseren. Het ontwikkelen van een strategy map vraagt
ook om creativiteit en ondernemerschap om op het eerste oog tegenstrijdige
doelstellingen, zoals klantwaarde en lage productiekosten (targets), te verenigen. De grootste waarde van de strategy map ligt in de bijdrage die deze
heeft in het proces van teambuilding, het ontwikkelen van de onderlinge
relaties en het begrijpen van de eigen omgeving binnen een nieuwe organisatie. Dit laatste is een voorwaarde om eigen en wederzijds vertrouwen
te kweken, en is ook nodig voor de doelcongruentie en de zelfcoördinatie
(Whitney, 1996). Dit alles pleit voor een participatieve ontwikkeling/uitwerking van de strategy map en een overeenkomstige stijl van besluitvorming
voor de verschillende aspecten ervan.
Dilemma’s
Een participatief proces brengt ook een aantal dilemma’s met zich mee.
Robert Simons (2005) omschrijft deze in Levers of Organization Design
(figuur 2).
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
Strategy and Structure
Self-Interest
and Mission
Success
Business
Strategy
Accountability
and
Adaptability
Ladders and Rings
Figuur 2. Dilemma’s in ‘elaborating the strategy map’ (Simons, 2005: 8)
Het eerste dilemma is hoe te voorkomen dat de bestaande (organisatie)­
structuur de strategie stuurt in plaats van dat de strategie de (organisatie)­
structuur bepaalt. De realisatie van een strategie kan de introductie inhouden
van een customer-centricorganisatie met corporate account management
als profit centers, wat op weerstanden bij BU-managers kan stuiten. Als zij
tijdens het proces van het uitwerken van de samengestelde klantwaarde het
gevoel krijgen dat de consequentie wordt: invoering van corporate account
management met V&W-verantwoordelijkheid, dan zal het effect zijn dat
de BU-managers de waarde van cross-selling en systeemintegratie bagatelliseren. Gelijksoortige weerstand kan zich ontwikkelen bij het streven naar
synergie door generieke interne processen te combineren in de vorm van
shared service centers. Dit dilemma kun je alleen voorkomen door de RvB,
al dan niet ondersteund door corporate staff, zelf eerst te laten kijken wat de
uit te werken strategie zou kunnen impliceren voor de organisatiestructuur
en op basis daarvan te besluiten de strategy map zelf uit te werken of diegenen te selecteren die al dan niet betrokken moeten zijn in het proces van het
uitwerken van de strategy map.
Het tweede dilemma is het spanningsveld tussen de verantwoordelijkheid
van de dagelijkse operationele resultaten en het aanpassingsvermogen van
de organisatie. Een tight fist control op dagelijkse prestaties reduceert de bereidheid van uitvoerenden om te experimenteren en zo de organisatie aan
te passen aan kleinere en grotere veranderingen in de markt. In de hedendaagse economie met snel opeenvolgende kleine en grote veranderingen is
aanpassingsvermogen de sleutel tot succes. Een mogelijke oplossing voor dit
dilemma is om extra nadruk te leggen op het ontwikkelen van aanpassingsvermogen binnen het ‘learning and growth’-perspectief van de strategy map.
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
Het derde dilemma bij het in detail uitwerken van de strategy map is de
spanning tussen verticale aansturing en horizontale zelfcoördinatie binnen
een organisatie. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de uitwerking van een strategy map enkel vanuit een top-downproces of in een target-down-plans-up-proces gerealiseerd kan worden. Voor de uitwerking van de strategy map is het
noodzakelijk dat informatie en issues worden uitgewisseld over verschillende
businessunits of organisatieonderdelen heen. Uitwisseling van informatie
over deze horizontale lijn draagt bij aan de samenwerking en de teamgeest.
In dit horizontale proces zullen de doelstelling en de belangen van de onderneming altijd anders worden geïnterpreteerd dan in de verticale communicatie. In organisatieculturen met een te sterke sociabiliteit en solidariteit
ontstaat er in dit horizontale proces al snel kliekvorming en groupthink. Het
effect daarvan is dat een beoogde doorbraakstrategie wordt gefrustreerd.
Een vierde dilemma is dat tussen het eigenbelang en het belang van de
onderneming. Gezonde mensen zoeken een balans tussen hun eigenbelang
en dat van de organisatie. Daarom is bij de uitwerking van de strategy map
loyaliteit ook een factor: moet ik voorrang geven aan het belang van de subunit waar ik werk of aan dat van de onderneming? Het antwoord op deze
vraag kan van wezenlijk belang zijn voor de uitwerking van de strategy map
en is afhankelijk van hoe mensen hun carrièreontwikkeling zien in relatie tot
de keuzes die zij maken. In het organiseren van het proces om de strategy
map uit te werken dient de RvB zich af te vragen welke sleutelfiguren bij de
uitvoering van een strategie betrokken moeten worden en wie nu juist niet.
Hiertoe moet het senior management voor de uitwerking van de strategy
map een eerste beeld hebben van de nieuwe organisatie en wat daarin de
belangrijkste posities zijn.
Aanvullend kunnen we opmerken dat in het uitwerken van de strategy map
psychologische mechanismen zoals belief conservatism, event certainty en bounded
rationality hun gebruikelijke rol spelen.3
Een controlsysteem voor het proces van het formuleren van de strategy map
In de markten van tegenwoordig is strategisch denken en in het bijzonder
strategie-uitvoering een kwestie van snelheid. Dit betekent dat het uitwerken van een strategy map gerealiseerd moet worden voordat de markt en de
concurrentie weer veranderd zijn. Dit betekent ook dat je de strategy map
regelmatig moet bijstellen. Zodra een plan in uitvoering wordt genomen, is
het verouderd. De regel is derhalve: doelen staan vast en plannen zijn flexibel. De strategy map is een verzameling plannen en moet daarom flexibel
worden gehouden. Deze plannen gaan over het behalen van de doelstellingen van de verschillende strategische thema’s (vierde principe). Vanwege
het analytisch karakter van de strategy map zou je kunnen denken dat een
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
zorgvuldig geformuleerde strategy map een aantal jaar te gebruiken is. Dit
is ondenkbaar gegeven de dynamiek van de huidige economie. De strategy
map kan slechts vruchten afwerpen als een living document en vraagt continue revisie, discussie en aanpassing.
Twee vormen van control zijn noodzakelijk bij het uitwerken en het gebruik
van de strategy map.
1. Het eerste type control is gericht op de uitwerking van de strategy map
zelf. Dit is een participatief proces waar als gevolg van de dilemma’s tussen verticale communicatie en horizontale zelfcoördinatie, en tussen zelfbelang en gemeenschapsbelang, zoals hiervoor uiteengezet, de uitkomsten ongetwijfeld anders zullen zijn dan vooraf beoogd. Dit hoeft niet
verkeerd te zijn, zoals met businessplannen: het halen van een doel hoeft
niet altijd goed te zijn (er was de mogelijkheid om meer te realiseren), een
afwijking hoeft niet altijd slecht te zijn (de aannames kunnen fout zijn en
de omstandigheden anders). Als de uitwerking van een plan afwijkt van
wat initieel bedoeld is, dan moet dit in ieder geval opgemerkt en besproken worden, zoals in Simons’ Lever of interactive control (1995).
2. Een tweede type control heeft betrekking op de executie van strategische
thema’s en actieplannen. Deze actieplannen bestaan uit korte termijn
operationele plannen, middellangetermijnplannen voor klantmanagement
en langeretermijnplannen voor innovatie. De strategy map zal voor de
meeste ondernemingen betekenen dat naar lange-termijnaandeelhouderswaarde wordt gestreefd (Kaplan en Norton, 2004, p. 48). Dit betekent dat
er voortdurend op korte termijn gerichte control moet zijn op twee gebieden: (a) het behalen van doelstellingen per strategisch thema (Kaplan en
Norton, 2004, p. 387), en (b) control op de aannames met betrekking tot
de interne organisatie en de externe omgeving (de zogenoemde premis
control).
Deze vereiste control kan niet simpelweg een diagnostische controle zijn op
het behalen van een reeks doelstellingen (targets) van specifieke strategische
thema’s, de onderliggende processen en de gereedheid van HR-, IT- en organisatorisch kapitaal. Uiteraard is control nodig op het realiseren van deze
doelstellingen. Hierbij moeten we er rekening mee houden dat – als gevolg
van veranderingen in de externe omgeving, of bij gebleken verkeerde aannames – na verloop van tijd een herdefinitie van de gekozen strategische
thema’s en de daarbij behorende processen noodzakelijk kan zijn. Op een
volgend niveau kan het nodig zijn de architectuur van de strategy map in
zijn geheel of op specifieke onderdelen te herzien. Robert Simons noemt dit
laatste de noodzakelijke meta-control bovenop de traditionele managementcontrol (Simons, 2005).
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
Redefine
strategy map
3rd order control
No
Redefine
strategic
themes
2nd order control
Architecture
of strategic
map ok?
No
1st order control
Deviation
in targets of
strategic
theme
Deviation
Strategic
themes
ok?
Yes
Yes
Strategy execution process
Time
Figuur 3. Een controlsysteem bestaande uit drie niveaus voor de strategy map als een continu proces
Daarom is ons voorstel dat de uitwerking van de strategy map een continue
proces is op drie niveaus (figuur 3).
Dit drie-niveaucontrolsysteem suggereert een in de tijd gefaseerde opschaling van het niveau van control, wat tijdsverlies suggereert. Zoals Igor Ansoff
heeft bepleit, verdient een parallelle control en besluitvorming de voorkeur,
waarbij de managers die verantwoordelijk zijn voor de control in één oogopslag kunnen constateren of een afwijking van de eerste orde, tweede orde of
derde orde is en daarop overeenkomstig kunnen ingrijpen om tijd te winnen (Ansoff, 1969). Echter, de menselijke geest wil zaken vaak zo eenvoudig
mogelijk zien, alleen ware maarschalken hebben het zeldzame vermogen om
een operationele afwijking naar oorzaak op haar juiste niveau en ware aard in
te schatten, direct op het moment dat de afwijking zich voordoet.
Tot slot
Een kaart is niet het werkelijke landschap. Evenzo is een strategy map niet
dé strategie, noch is het de organisatie of haar omgeving. Om een doelstelling te realiseren dienen we de werkelijke situatie steeds in ogenschouw te
houden om het plan tijdig aan te passen aan veranderingen in die werkelijke
situatie. De favoriete stelregel van Dwight D. Eisenhower (1890-1969) was:
‘In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable’.4 Zo is de strategy map op zichzelf zonder waarde,
maar het proces om een strategy map op te stellen is onontbeerlijk. Door het
proces van het opstellen van een strategy map uit te voeren zoals Eisenhowww.kluwermanagement.nl
10
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
wer dacht over het proces van planning, verschaft dit de onderneming een
systeem voor meta-control om de strategische doelen te realiseren. De strategy
map is geen wondermiddel dat effectieve uitvoering van een strategie op
zichzelf kan garanderen, het is een hulpmiddel. Kaplan en Norton ontwikkelden de strategy map als een methode om een strategie uit te voeren door
tegelijk gereedheid te creëren en door mensen en middelen op één lijn te
brengen. Door de uitwerking van de strategy map te organiseren als een
participatief proces, worden individuen binnen een organisatie gelijktijdig
in gereedheid gebracht voor de nieuwe strategie (aligned). Zij worden sensitief voor gebeurtenissen om hen heen, kunnen daarop sneller reageren en
anticiperen, waardoor zij in een snel veranderende economie de doelen van
de onderneming weten te realiseren.
Noten
1. Kaplan en Norton hanteren ‘gedifferentieerd’, wat niet overeenkomt met de uitwerking van de waardepropositie
en verwarring kan geven met ‘gedifferentieerde strategie’ zoals gehanteerd door Porter.
2.Inmiddels hebben Kaplan en Norton wel een methode geformuleerd om de strategy map op corporate niveau,
over de businessunits en over de ondersteunende afdelingen heen, toe te passen. Zij hebben dit uitgewerkt in
hun Strategy Execution Model, maar dit is nog niet gepubliceerd. Inlichtingen daarover kunt u verkrijgen bij de
auteurs van dit artikel.
3. Belief conservatism is the tendency by decision makers to interpret new experiences and information in ways
that make these consistent with prior beliefs. Event certainty describes that decision makers overestimate the
probability of events they have actually experienced and underestimate the probability of events that might
have occurred but did not (March, 2004). Bounded rationality is the phenomenon that individuals may have the
intention to decide rational, but actually are limited in their rationality. Hoe deze fenomenen in hun effect te
beperken, wordt uiteengezet in J. Strikwerda en L. van Zomeren, ‘Corporate Change: The Human Side of Second
Order Change’. In: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate
Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co, Assen/Zeist, 2007.
4. Quoted by Richard Nixon in: Six Crises, ‘Krushchev’ (1962).
Literatuur
•Ansoff, H. I., Toward a strategic theory of the firm. In H. I. Ansoff (Ed.), Business Strategy (pp. 11-40), New York:
Penguin Books, 1969.
• Bower, J.L., Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School Press, Boston, 1986.
• Dermowidjojo, G., M. Kuijt en J. Strikwerda, ‘Defending your growth: The external strategy map’, in: J. Strikwerda
(Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan,
Norton & Co., Assen/Zeist, 2007.
• Dubel, J. en A.W. Saly, ‘Business model innovation: Timely replacing your successful business model’, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co., Assen/Zeist, 2007.
•Eduard, P. en A. Crena de Iongh, ‘In search of the corporate key to value’, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy
in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co., Assen/Zeist,
2007.
•Galbraith, J. R., Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to Strategy, Structure, and Process: JosseyBass, 2005.
•Goold, M., en Campbell, A., Strategies and Styles: The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations,
Oxford: Basil Blackwell, 1987.
• Hofstede, G.H., The Game of Budget Control, Van Gorcum & Co., Assen, 1970.
•Jensen, M.C., Paying People to Lie: The truth about the Budgeting Process, 2001,
http://papers.ssrn.com/paper=267651.
• Kaplan, R. S., en Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Mass.: Harvard
Business School Press, 1996.
• Kaplan, R. S., en Norton, D. P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, Mass:
Harvard Business School Press, 2004.
• Kaplan, R. S., en Norton, D. P., Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Boston,
MA: Harvard Business School Press, 2006.
www.kluwermanagement.nl
11
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142
juli/augustus 2007
•Simons, R., Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance
And Commitment, Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2005.
•Strikwerda, J., ‘Introduction: Why Executing Strategy has Become a New Challenge’, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co.,
Assen/Zeist, 2007.
•Whitney, J. O., The Economics of Trust: Liberating Profits & Restoring Corporate Vitality. New York: McGraw-Hill,
1996.
www.kluwermanagement.nl
12