cultuur als excuus - Executive Finance

30_33_artikel_55
31-05-2006
14:39
Pagina 30
&
FINANCE
CONTROL
Auditing
Hoe onbeheersbaar is de procesvoer ing?
CULTUUR ALS EXCUUS
Als gevolg van de cultuurhype in de jaren tachtig van de vorige eeuw, probeerde het management van
organisaties betekenis te geven aan het begrip cultuur. Het begrip werd steeds vaker gezien als de oorzaak
van een probleem, en niet als een te beheersen variabele bij het verbeteren van de kwaliteit van beheersing
van de organisatie. Maar hoe kan een auditor vaststellen dat een probleem een ‘culturele’ invalshoek heeft,
als het management geen richtinggevende uitspraken heeft gedaan over de uitgangspunten die daarover
binnen de organisatie moeten gelden?
D O O R B I A N C A ST E E N T J E S
C
ultuur wordt steeds vaker als oorzaak van een probleem aangegeven, wanneer specifiek of afwijkend gedrag
niet verklaard kan worden. Tevens is cultuur voor het
management vaak ongrijpbaar, het gedrag van individuen
en teams wijkt af van bepaalde formele regels, doelstellingen en instructies. Een onderliggende reden om cultuur
aan te geven als oorzaak van een probleem is dat het
management kennelijk niet in staat is om cultuur te zien
als een kritieke organisatievariabele. Het management zou
vertrouwd moeten raken met instrumenten waarmee aansturing, beheersing en uitvoering van de door de medewerkers te verrichten taken beter kunnen worden uitgevoerd.
Dit artikel is geschreven vanuit de optiek van de auditor, maar
ook voor niet-auditors is het een belangrijk onderwerp. Om
te kunnen bepalen of cultuur de oorzaak van een probleem is,
is het voor een auditor belangrijk om te weten welke instrumenten een team nodig heeft om zijn taken uit te voeren. In
totaal zijn vier essentiële instrumenten te onderscheiden, te
weten (zie ook figuur 1):
~ positief commitment van de teamleden;
~ de mogelijkheid tot straf en beloning;
~ de aanwezigheid van de benodigde hulpmiddelen;
~ interne regelgeving/afspraken.
Indien één van deze instrumenten ontbreekt, is het lastig om
vast te stellen hoe de medewerkers in de organisatie met het
30
|
cultuurvraagstuk omgaan; de uitgangspunten daarvoor zijn
immers niet ondubbelzinnig verwoord. Uitbreiding van de
instrumenten en sturingmiddelen zal het door het management geschetste probleem mogelijkerwijs gaan ondervangen.
Een auditor is aldus gehouden om zich qua oordeel en aanbevelingen meer te richten op het vraagstuk van de totstandkoming van regelgeving dan dat een uitspraak zou kunnen worden gedaan over de mate waarin de organisatie de regelgeving
respecteert en interpreteert. Een auditor kan op deze wijze
ook beter inspringen op uitspraken van het management
indien deze ‘cultuur’ als excuus zou hanteren voor het niet
kunnen beheersen van de procesvoering.
Anderzijds kan cultuur als excuus worden gezien door managers die het proces niet goed beheersen. Een auditor dient dan
alert te zijn.
Het achterhalen van de werkelijke oorzaak is voor een auditor
belangrijk, zodat hij weet waar hij zich op moet richten. Als
de verkeerde oorzaken worden aangepakt zal het probleem
slechts tijdelijk opgelost worden. De ware oorzaak zal zich na
verloop van tijd weer manifesteren.
Geconcludeerd kan worden dat er pas sprake kan zijn van een
cultuurvraagstuk als instrumenten ter uitvoering of sturing in
het proces aanwezig zijn. Tevens dient het management voldoende competent te zijn en over de juiste middelen te
beschikken om haar werk uit te voeren. Als laatste dient het
proces en hetgeen uit het proces verwacht wordt duidelijk en
eenduidig beschreven te zijn, zodat discussie omtrent de uit te
voeren werkzaamheden teruggevoerd kan worden tot een
JUNI 2006
30_33_artikel_55
31-05-2006
14:39
Pagina 31
&
FINANCE
Figuur 1
Instrumenten ter naleving van afspraken en taken binnen teams
Positieve
commitment
Interne regelgeving/
afspraken
Naleving
afspraken/
taken
Mogelijkheid tot
straf en beloning
Beschikbaarheid
van hulpmiddelen
vastgelegde basis. Indien bovengenoemde punten aanwezig
zijn mogen we spreken van een cultuurvraagstuk.
Typologie van cultuur
Als er sprake is van onvoldoende beheersing van het cultuurvraagstuk, zou de volgende stap kunnen zijn dat een auditor
de organisatie faciliteert bij het typeren van de heersende
organisatiecultuur. Zonder te proberen volledig te zijn, zal in
deze bijdrage een typologie worden neergezet die een auditor
kan gebruiken als instrument bij het categoriseren van de
organisatiecultuur.
Als basis voor het bepalen van de typologie wordt de ‘Double
S Cube’ van Goffee en Jones (1) gebruikt waarin de volgende
factoren worden geplaatst.
1. De grootte van de organisatie (klein, middelgroot en
groot).
2. Het soort organisatie (bijvoorbeeld bureaucratisch, professioneel of politiek).
3. Het ontwikkelingsstadium van de organisatie (organisatie
in ontwikkeling, volwassen organisatie en een organisatie in
de afbouwende fase).
Cultuur kan als excuus worden gezien
door managers die het proces niet goed
beheersen
Iedere factor (grootte, soort en ontwikkeling) heeft op zijn
eigen manier invloed op de cultuur van de organisatie.
In eerste instantie identificeren Goffee en Jones een organisatie op basis van haar sociability en haar solidarity. De mate
waarin sprake is van sociability en solidarity wordt mede
bepaald door de grootte van de organisatie, het ontwikkelingsstadium en het soort organisatie.
JUNI 2006
CONTROL
Sociability is de mate waarin medewerkers in een organisatie
vriendschappelijk met elkaar omgaan. De vriendschappelijke
omgang vindt zowel buiten als binnen de organisatie plaats.
Solidarity is in tegenstelling tot sociability niet gebaseerd op
gevoel (het hart) maar op realiteit (het verstand). Solidarity
en daaruit onstaande relaties zijn gebaseerd op gelijke taken,
wederzijdse interesses en duidelijke gedeelde doelen die voordeel opleveren voor allen, onafhankelijk of de leden van de
groep elkaar mogen of niet.
Indien we de drie reeds benoemde factoren grootte, soort en
ontwikkelingsstadium van een organisatie in samenhang met
sociability en solidarity bekijken valt het volgende op.
Grootte van de organisatie. Bij beginnende organisaties is
vaak sprake van een kleine groep mensen die gezamenlijk de
doelen van de organisatie moeten waarmaken. Afhankelijk
van de persoonlijkheden van de medewerkers en of deze bij
elkaar aansluiten kan er zowel sprake zijn van sociability als
solidarity. Indien de organisatie groeit zal onbewust gekozen
worden voor sociability of solidarity. Het groter worden van
de organisatie en de reactie van de medewerkers zal iedere
keer zorgen voor een bevestiging of verschuiving binnen de
‘Double S Cube’.
Soort organisatie. Het soort organisatie is eveneens van
belang voor het kwadrant waarin de organisatie geplaatst
wordt. Afhankelijk van het soort organisatie en de visie, missie en doelen van een organisatie wordt de structuur van een
organisatie bepaald, waarna medewerkers passend binnen de
structuur en organisatie worden gezocht. Deze medewerkers
bepalen gezamenlijk de plaats van de organisatie binnen de
kubus. Verandering van visie en missie kan leiden tot een verschuiving binnen de kubus.
Ontwikkelingsstadium. Als laatste factor het ontwikkelingsstadium van een organisatie. Een organisatie aan het begin
van de levenscyclus of een organisatie die zich reeds in de volwassenheidsfase bevindt reageert anders op veranderingen in
de organisatie. Waardoor opnieuw een verschuiving binnen
de kubus plaats kan vinden.
Bij het typeren van de organisatiecultuur moet een auditor het
volgende voor ogen houden met betrekking tot de ‘Double S
Cube’. Ten eerste het feit dat een organisatie ingedeeld kan worden bij één van de vier culturen, maar dat in de meeste gevallen
een organisatie meerdere culturen binnen haar muren heeft.
Ten tweede dat een organisatie gedurende haar bestaan verschillende fasen van de kubus zal doorlopen. Ten derde moet
bedacht worden dat geen enkele cultuur bij voorbaat goed of
slecht is. Als laatste moet voor ogen worden gehouden dat elke
cultuur zowel functioneel als disfunctioneel kan zijn.
|
31
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
30_33_artikel_55
31-05-2006
14:39
Pagina 32
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 2
Double S Cube
Positive
Net-worked
Communal
High
Negative
Fragmented
Low
Solidarity High
Als de organisatie ingedeeld is binnen de ‘Double S Cube’ zal
gekeken moeten worden naar de factoren grootte, soort en het
ontwikkelingsstadium van de organisatie. Door de genoemde
factoren mee te nemen kan de typering nauwkeuriger plaatsvinden. Als de factoren tevens in de tijd, gerelateerd aan elkaar
bekeken worden, kan eveneens de beweging qua cultuur en
cultuurverandering in kaart worden gebracht. Opmerkelijke
zaken kunnen nader geanalyseerd worden.
Vragenlijsten om typologie te bepalen
Om een organisatie in te kunnen delen naar de typologie
moet een analyse binnen de organisatie worden uitgevoerd.
Ook hier is gekozen voor de methodiek van Goffee en Jones.
De methodiek is zowel toe te passen op een organisatie als
geheel als op een deel van de organisatie, bijvoorbeeld het
object dat onderwerp is van een audit.
Goffee en Jones gebruiken vier elkaar opvolgende testen voor
de indeling/typering.
1. De ‘Observational Checklist’.
2. De ‘Corporate Character Questionnaire’.
3. De vraag ‘Is Your Culture Positive or Negative’.
4. De ‘Critical Incident Analysis’.
De ‘Observational Checklist’. In deze checklist worden voor
de factoren fysieke ruimte, communicatie, tijd en identiteit
vragen weergegeven die beantwoord moeten worden door de
organisatie. De door de organisatie gegeven antwoorden worden vervolgens vergeleken met de antwoorden geplaatst in de
vier kwadranten van de kubus (zie figuur 2). Het kwadrant
32
|
Mercenary
Low
Sociability
B RO N : G O F F E E E N J O N E S ( 1 9 9 8 )
waarmee de meeste antwoorden overeenstemmen geeft de
overheersende cultuur in de organisatie weer.
De ‘Corporate Character Questionnaire’. Deze questionnaire
bevat 23 vragen die beantwoord moeten worden op een
schaal van volledig oneens tot volledig eens. Na beantwoording van alle vragen worden de scores van de keuzen weergegeven en toebedeeld aan sociability of solidarity. Op basis van
het totaal aantal punten wordt de organisatie opnieuw ingedeeld in een kwadrant in de kubus.
Het management is niet in staat om
cultuur te zien als een kritieke
organisatievariabele
’Is Your Culture Positive or Negative’. In deze fase staat de
vraag centraal of de cultuur waarin men zich volgens de voorgaande fasen bevindt positief of negatief is. Per kwadrant zijn
zes vragen opgesteld die beantwoord moeten worden op een
schaal van volledig oneens tot volledig eens. Voor een organisatie geldt dat zij enkel die vragen beantwoordt die betrekking
hebben op het kwadrant waarin zij, op basis van de eerste
twee vragen, is ingedeeld.
De ‘Critical Incident Analysis’. In deze fase vindt een kritische analyse plaats met betrekking tot het in de vorige fase
verkregen resultaat. Voor elk kwadrant zijn tien scenario’s
JUNI 2006
30_33_artikel_55
31-05-2006
14:39
Pagina 33
&
FINANCE
beschreven met zowel een positieve als negatieve reactie die
binnen de organisatie plaats kan vinden. De scenario’s dienen
aan de organisatie getoetst te worden. Er wordt gekeken of de
reacties van de medewerkers aansluiten bij hetgeen volgens de
voorgaande fasen verwacht mag worden.
Nadat de vier fasen doorlopen zijn, kan een organisatie ingedeeld worden binnen één van de kwadranten van de ‘Double S
Cube’. De uitkomst van de analyse heeft betrekking op de cultuur van de organisatie die de overhand heeft binnen de organisatie. De organisatiecultuur binnen kleine teams zal wel invloed
uitoefenen op de totale organisatiecultuur, maar geen aardverschuiving teweegbrengen bij de uitkomst van de analyse.
Conclusie
Bij het door een auditor uit te voeren onderzoek naar de kwaliteit van beheersing van de organisatie, zal deze dienen vast te
stellen of een vermeend cultuurprobleem zijn oorzaak vindt
in de regelgeving dan wel in de uitvoering. Indien instrumenten ter uitvoering of sturing in het proces aanwezig zijn, het
management voldoende competent is en over de juiste
middelen beschikt en het proces en de verwachtingen omtrent
het proces eenduidig en duidelijk beschreven zijn, zal een
auditor op basis van zijn onderzoek waarschijnlijk tot de conclusie komen dat in de uitvoering onvoldoende wordt omgegaan met de normen zoals die door het management zijn
vastgesteld.
CONTROL
Hij kan tot de conclusie komen dat de normen en uitgangspunten met betrekking tot cultuur verbetering behoeven.
Vervolgens kan een analyse worden uitgevoerd om de heersende organisatiecultuur te typeren. Een auditor zou in een
dergelijk onderzoek kunnen participeren. Bij de betreffende
analyses wordt overigens vaak uitgegaan van de heersende
cultuur. In werkelijkheid zal in iedere organisatie sprake zijn
van meer subculturen. Ondanks dat maar één cultuur duidelijk zichtbaar is.
Weet een auditor welke organisatiecultuur binnen de (een
deel van de) organisatie heerst, dan kan hij de audittee voorzien van aanbevelingen. Met behulp van deze aanbevelingen,
die aansluiten bij de cultuur, kan de organisatie het cultuurprobleem in de toekomst proberen te vermijden. Er wordt
bewust gezegd ‘proberen’, omdat cultuur wordt ‘gemaakt’ door
leden van een organisatie, van wie nooit exact te bepalen is
hoe zij gaan handelen.
Noot
1 Goffee R. en Jones G., The character of a corporation. How your company’s culture
can make or brake your business. HarperCollins, Londen, 1998
Drs. Bianca Steentjes RO EMIA is werkzaam als auditor. Het
artikel is op persoonlijke titel geschreven en is gebaseerd op haar
referaat voor de postdoctorale opleiding Operational Auditing,
die werd genomineerd voor de Arie Molenkamp Award 2004.
advertentie