cultuur en onderhandelen

Trefwoorden:
onderhandelen,
organisatiecultuur
CULTUUR EN
ONDERHANDELEN
Effectief onderhandelen (3)
Organisaties verschillen wat betreft hun organisatiecultuur. Zo heeft een verzekeringsbedrijf een
andere organisatiecultuur dan een verpleeghuis.
Dit betekent concreet dat beide organisaties andere
waarden en normen hebben. In dit artikel wordt
een aantal organisatieculturen behandeld en wordt
ingegaan op de vraag op welke wijze u uw onderhandelingsgedrag kunt aanpassen wanneer u
onderhandelt met een vertegenwoordiger van
iemand uit deze cultuur.
Samenvatting
In dit derde artikel over effectief onderhandelen komt het
onderhandelingsproces in verschillende organisatieculturen
aan bod. U dient namelijk
anders de onderhandelingen in
te gaan met iemand uit een
‘persoonscultuur’ dan met
iemand uit een ‘machtscultuur’.
28
In de praktijk onderscheiden wij vier verschillende organisatieculturen:
■ machtscultuur;
■ rolcultuur;
■ taakcultuur;
■ persoonscultuur.
De machtscultuur
Een machtscultuur berust op een sterk leiderschap vanuit
het centrum. Meestal is dit één persoon. De sterke leider
Management Tools nummer 4, 2003
zit als een spin het web in het midden van de
organisatie. Trilt het centrum, dan trilt de hele
organisatie mee. Vaak zien wij rondom de topfiguur een aantal belangrijke getrouwen. Zij
zitten op de eerste ring van de topfiguur. In
deze cultuur is deskundigheid geen belangrijke
basis voor macht. Bepalend is veel meer de
vraag hoever de persoon in kwestie van het
centrum staat en welke relaties hij of zij heeft
met personen in de top.
Voorbeelden van machtsculturen zijn vaak
bedrijven waarin de eigenaar tevens directeur
is. Zo stond het media-imperium van Rupert
Murdoch bekend als een klassiek voorbeeld
van een machtscultuur.
Onderhandelen in een machtscultuur
■ Vraag u onmiddellijk af hoe dicht uw
gesprekspartner bij de topfiguur staat. Vaak
helpt het om goed door te vragen bij de
kennismaking. Eventueel vraagt u om een
organogram. Hoe verder uw gesprekspartner van de topfiguur zit, hoe stroperiger de
onderhandelingen waarschijnlijk gaan verlopen. Uw gesprekspartner heeft vaak voor
elke stap die hij wil zetten of concessie die
hij wil doen, toestemming van de top nodig.
■ Vaak is het verstandig om op een tactisch
moment in de onderhandelingen iemand uit
de top bij de onderhandelingen te betrekken. Bijvoorbeeld door uw gesprekspartner
en hem of haar uit te nodigen bij een activiteit of demonstratie van uw product of
dienst.
■ Zet uw eigen positie in uw eigen organisatie
als zeer belangrijk neer. U noemt zichzelf
dus niet alleen senior-adviseur, maar ook lid
van het managementteam. Cultuurdragers
van de machtscultuur kicken nu eenmaal op
macht en doen graag zaken met hen.
■ Soms is het een goed idee uw eigen directeur zo spoedig mogelijk bij uw gesprekspartner te introduceren. Uw gesprekspartner
zal dit waarderen. U laat namelijk daarmee
zien dat u hem belangrijk vindt.
In het algemeen moet u rekening houden met
een meer vechterige of doordrukkende onderhandelingsstijl van de figuren aan de top. Vaak
hebben zij het aan hun meer vechterige
opstelling te danken dan zij tot de top zijn
doorgedrongen.
Valkuil
U praat in eerste instantie met een medewerker die vrij ver van de top zit. Zijn stijl
is coöperatief, u gaat hierin mee en geeft
relatief veel informatie. In één van de volgende rondes zit u ineens ook met een
topfiguur aan tafel. Deze maakt dan vakkundig gebruik van de openingen die u in
de eerste gesprekken heeft gegeven. Laat
u dus niet verleiden!
De rolcultuur
In een rolcultuur wordt de gang van zaken
bepaald door regels, procedures en specialisatie van de taken. Zo legt men veel nadruk op
het werken volgens de geldende regels en
methoden. Een stereotype voorbeeld van een
rolcultuur is de bureaucratische organisatie.
Een rolcultuur is het best te vergelijken met
een Griekse tempel. De pilaren zijn daarbij de
divisies, functies of afdelingen van de organisatie. Het dak van de tempel is het management.
In rolculturen vervult iedereen zijn rol vanuit
de positie in de organisatie. Van de medewerkers in een rolcultuur wordt verwacht dat zij
binnen hun taakomschrijving blijven. Regels
en procedures zijn vaak star. In het algemeen
worden medewerkers in een rolcultuur meer
gemotiveerd door de zekerheid en stabiliteit
van hun functie, dan door veranderingen in
hun taakstelling of organisatie.
Voorbeelden van rolculturen zijn grote productorganisaties en veel overheidsinstellingen.
29
CULTUUR EN ONDERHANDELEN
Onderhandelen in een rolcultuur
■ Een rolcultuur is een nogal hiërarchische
organisatievorm. Wanneer u over belangrijke zaken onderhandelt, dan is het verstandig dat u onderhandelt met iemand die formeel de bevoegdheid heeft besluiten te
nemen over het onderwerp waarover u
onderhandelt. Het is daarom verstandig vrij
snel aan uw gesprekspartner te vragen hoe
de besluitvorming over deze zaak in zijn
organisatie verloopt. Het antwoord op deze
vraag geeft u een goede indicatie.
■ Omdat de regels en procedures vrij zwaar
wegen, kunt u er bijna zeker van zijn dat
uw gesprekspartners tussen de bedrijven
door veel intern overleggen. Dit kost natuurlijk tijd en een lange adem.
■ Het is niet ongebruikelijk dat u uw eerste
kennismakingsgesprek met meerdere vertegenwoordigers van de organisatie voert. Het
kan dus druk zijn aan de onderhandelingstafel. Omdat uw gesprekspartner getalsmatig in de meerderheid is, betekent dit dat
het moeilijk zal zijn het gesprek te sturen.
Uw gesprekspartner bepaalt in eerste
instantie de agenda.
■ Heeft u eenmaal een goede samenwerkingsrelatie gelegd, dan heeft u vaak een klant
voor een langere tijd. Tenminste wanneer u
uw diensten goed verricht. Dit betekent dat
u zich houdt aan de afspraken en veel aandacht besteedt aan de verwachtingen van
uw klant.
De taakcultuur
In een taakcultuur staat het werk of het project centraal. Typische voorbeelden van organisaties met taakculturen zijn organisaties met
professionele medewerkers die vanuit een
gemeenschappelijke visie en missie samenwerken. In een taakcultuur is het resultaat
heilig. Om resultaat te bereiken werken taakculturen vaak met duidelijke doelen en taakstellingen voor hun medewerkers.
In een taakcultuur draait alles om de profes30
sionele medewerkers. Zij hebben wat betreft
hun werkuitvoering een grote vrijheid. Als zij
maar resultaten afleveren. Belangrijke begrippen zijn ‘kennis’ en ‘deskundigheid’. Regels en
procedures zijn vaak niet zo sterk uitgesproken en vastgelegd. Een taakcultuur wil flexibel
kunnen reageren op de veranderende omstandigheden, bijvoorbeeld veranderingen wat
betreft de marktvraag. In de regel zijn taakculturen ook vaak vrij platte organisaties.
Onderhandelen in een taakcultuur
■ Medewerkers in een taakcultuur zijn vaak
gewend aan onderhandelen. Wanneer zij bijvoorbeeld in een project gaan werken,
onderhandelen zij intern met hun lijnmanager en de projectleider over de inzet van
hun tijd en werkzaamheden. Dit betekent
dat het vaak professionele onderhandelaars
voor wie win-win-situaties creëren een normale zaak is.
■ In het algemeen is snelheid een belangrijk
begrip. Een valkuil is dat u zich laat verleiden te snel met een oplossing te komen die
later niet alle problemen afdekt. U kunt deze
valkuil vermijden door zelf in het gesprek
het voortouw te nemen.
■ Veel medewerkers in een taakcultuur zeggen
dat een afspraak heilig is. Afspraak is
afspraak. Helaas hebben zij het dan vaker
over uw bijdrage aan de afspraak dan die
van henzelf. Besteed daarom altijd veel zorg
aan uw bijdrage en wees attent op het aandeel van uw gesprekspartner. Het is geen
overbodige luxe om zo af en toe eens te
bellen en te informeren hoe het ermee
staat.
■ Medewerkers in taakculturen zijn vaak goed
in netwerken. Wanneer u dus op zoek bent
naar acquisitie van nieuwe klanten, dan ligt
hier een kans om te acquireren.
De persoonscultuur
Persoonsculturen komen niet vaak voor. In een
persoonscultuur is iedereen min of meer zijn
eigen baas. De medewerkers zijn vaak profes-
Management Tools nummer 4, 2003
Voor de medewerkers is de organisatie niet
meer en niet minder dan een manier om faciliteiten als secretariaat en andere ondersteuning te hebben. De besluitvorming in persoonsculturen gaat vaak op basis van kwaliteit
en argumenten. Het liefst neemt men besluiten op basis van consensus. Diep in hun hart
willen veel medewerkers in persoonsculturen
zelfstandig werken en geen deel uitmaken van
wat voor organisatie dan ook.
Voorbeelden van persoonsculturen zijn advocatenkantoren, architectenbureaus en kleinere
adviesbureaus.
Onderhandelen in een persoonscultuur
■ Uw onderhandelingsgedrag zal sterk afhangen van de persoon met wie u onderhandelt. U kunt net zo goed een meegaande als
een meer doordrukkende gesprekspartner
aantreffen.
■ Onderhandelt u over zaken die de hele organisatie van uw gesprekspartner betreffen?
Hou dan rekening met een vertraging.
Tenslotte duurt het lang voor de organisatie
op basis van consensus een besluit zal
nemen. U kunt het besluitvormingsproces
bevorderen door voor te stellen een presentatie te geven.
■ Laat zien dat u over de nodige deskundigheid beschikt over het product of de dienst
waarover u onderhandelt. Heeft u deze deskundigheid niet, neem dan een collega mee
die deze deskundigheid wel bezit en laat
hem of haar hierover het woord doen.
■ Wanneer u een contactpersoon in de organisatie heeft, dan is het verstandig bij een
eventueel vertrek van uw contactpersoon
voor een goede overdracht te zorgen naar
een andere contactpersoon. Zo blijft u
samenwerkingspartner.
Tot slot
Het etiketteren van organisaties op basis van
hun cultuur is niet zonder risico’s. Tenslotte
hebben vele organisaties kenmerken van verschillende cultuurtyperingen.
Een voorbeeld: veel trainingsadviesbureaus
hebben niet alleen kenmerken van een taakcultuur, maar ook van een persoonscultuur.
Hierbij zijn de diensten van deze bureaus vaak
erg verbonden met de persoon die de taak
verricht. Deze organisaties hebben dan ook
meer kenmerken van een persoons- dan van
een taakcultuur.
Kortom: u doet er verstandig aan de situatie
goed in te schatten en rekening te houden
met mengvormen van culturen en onderhandelingsstijlen.
Management Tools Special
In de Management Tools Special 5 gaat Ton
Koot in op effectief onderhandelen.
Gelardeerd met vele voorbeelden, tips,
trucs en valkuilen komen onder meer de
persoonlijke onderhandelingsstijl, verschillende gesprekstechnieken en het onderhandelingsgesprek zelf uitgebreid aan bod. De
Management Tools Special Effectief onderhandelen verschijnt tegelijk met dit nummer van Management Tools.
M A N AG E M E N T
TOOLS
WWW.KLUWERMANAGEMENT
SPECIAL
sioneel opgeleid en zelfstandig opererend. Er
is geen formele hiërarchische structuur en ook
geen formele machtsstructuur.
Managementtaken zijn vaak niet populair,
maar een noodzakelijk kwaad.
NUMMER 5
Ton Koot
Effectief
onderhandelen
31
CULTUUR EN ONDERHANDELEN
Verder lezen
■ Bragg, M., Invloed en macht,
Uitgeverij Contact.
■ Clarke, J., Politieke spelletjes in organisaties, Uitgeverij Thema.
■ Heller, R., Business masterminds:
Charles Handy, DKPublishing.
32
Wanneer u onderhandelt in een andere
cultuur dan de westerse, dan gelden er
vaak totaal andere regels. In de Japanse
samenleving onderhandelt men bijvoorbeeld heel anders dan in onze samenleving. Dit artikel gaat hier niet verder op in.
De nadruk ligt op de accentverschillen in
de westerse cultuur.
Management Tools nummer 4, 2003
Do’s
■ Wees attent op de cultuur van uw klant of
gesprekspartner.
■ Vraag u af welke macht uw gesprekspartner
in deze cultuur heeft en pas uw gedrag aan.
■ In het algemeen: probeer zo veel mogelijk
machtsbasis te krijgen in uw onderhandeling. Zo schermt u in een machtscultuur met
uw positie en in een machts- en een persoonscultuur geeft u een goede impressie
van uw deskundigheid.
do’s & don’ts
Don’ts
■ Onderhandel volgens uw eigen stijl en trek u
niets aan van de cultuur van uw gesprekspartner.
■ Wees ongevoelig voor de stijl van onderhandelen die uw gesprekspartner meedraagt
vanuit zijn of haar organisatiecultuur.
Ton Koot
Ton Koot is oprichter van KMO Advies, een
netwerkorganisatie voor loopbaanadvies,
coaching en training. Meer informatie:
[email protected].
33