De ondernemende leider

De ondernemende leider
Rudy Kor
Britta Gielen
Wat maakt iemand ondernemend en een leider? Ondernemende leiders tref je niet alleen
in de top van een organisatie aan. Ondernemende leiders vind je overal, want iedereen
kan initiatief nemen, betekenisvol zijn, en vernieuwing op gang brengen. Ondernemende
leiders moeten het uiteindelijk zelf doen, maar het helpt als managers in de organisatie het
hen ook mogelijk maken.
Als we het hebben over ondernemende leiders, dan
worden die goed zijn voor de organisatie maar die
hebben we het dus niet over mensen in de top van
tegelijk niet goed aansluiten bij de bestaande spelre-
een organisatie, over bestuurlijke leiders, of over
gels, structuren en systemen. Ze moeten de condi-
mensen die vanuit een formele positie initiatieven
ties creëren waardoor anderen ondernemend kunnen
ontplooien. Het gaat ons om mensen die hun nek
zijn.
uitsteken en die persoonlijk leiderschap vertonen.
Het zijn de mensen die de missie van de organisatie
Het gaat dus over twee verschillende mensen: over
op eigen wijze en naar eigen inzicht proberen vorm
ondernemende leiders, en over managers die het
te geven. Soms onverwacht, soms creatief, vaak
anderen mogelijk maken ondernemend te zijn. Als
effectief, soms buiten de formele wegen om en niet
eerste hebben we het over de ondernemende leider
altijd rekening houdend met de bestaande regels en
die zonder een formele managementpositie zijn
structuren.
nek uitsteekt en de initiatieven ontplooit en de zo
de leiding op zich neemt. Vervolgens gaat het over
Mensen die mogelijkheden zien
managers die anderen helpen en het mogelijk maken
We bespreken eerst hoe ondernemende leiders initi-
om ondernemend te zijn. Dat kan door vertrouwen
atief nemen en zich ondernemend gedragen. Het
te geven, ongevraagde initiatieven te steunen en
zijn de mensen die mogelijkheden zien en een passie
door een sponsor te zijn voor ondernemende mede-
hebben voor wat ze doen. Ze zijn instaat anderen te
werkers. Het vraagt van de manager in ieder geval
enthousiasmeren. Ze kennen de organisatiestructuur
om zich niet met alles te willen bemoeien en om
en de machtsverhoudingen en ze snappen de organi-
ondernemende mensen tijd en faciliteiten te geven.
satiecultuur. Ze kennen de regels en procedures en
Een belangrijke opgave voor de manager is om
ze weten hoe ze die kunnen omzeilen. Kortom, ze
belemmeringen in de organisatie weg te halen.
kennen het spel, de spelregels en de spelers en ze
weten het spel te spelen.
Overigens is de scheiding tussen ondernemende
leiders en managers minder scherp dan het lijkt. Ook
Ondernemende leiders werken zelden in eenzaam-
managers kunnen ondernemende leiders zijn en het
heid. Ze zoeken steun bij anderen en verdienen de
gaat vooral om het samenspel tussen managers en
steun van mensen die leiding geven aan onderne-
ondernemende leiders. Vaak zijn managers de bewa-
mende leiders, zoals de managers, bazen, voorlieden,
kers van de bestaande cultuur en werkwijzen terwijl
projectleiders, teamleiders, groepsoudsten en afde-
ondernemende leiders die cultuur en werkwijzen nu
lingshoofden die vanuit een formele positie verant-
juist ter discussie stellen.
woordelijk zijn voor het functioneren van een groep
mensen en voor een werkproces. Van deze managers
of leiders wordt immers gevraagd dat ze bereid zijn
om het ondernemende leiders mogelijk te maken
ondernemend gedrag te vertonen. Dus dat ze soms
even opzij kijken wanneer er initiatieven ontplooid
2 | De ondernemende leider
Een paar vragen voordat u verder leest:
- Hoeveel initiatieven heeft u de afgelopen maanden genomen?
- Bent u bereid bestaande werkwijzen en ingesleten gewoonten ter discussie te stellen?
- Hoeveel ruimte durft u te geven aan anderen?
- Hoeveel initiatief van ondergeschikten kunt u als leider verdragen?
- Durft u uw nek uit steken en met iets nieuws te beginnen zonder goedkeuring vooraf?
- Hoe vaak heeft u het afgelopen jaar bestaande regels ter discussie gesteld? En beviel dat?
Dit zijn niet zomaar vragen. Het zijn vragen die de essentie raken van het samenspel tussen ondernemende
leiders en managers om samen ondernemend te zijn. Laten we nu eerst ingaan op de ondernemende leider.
Inhoudsopgave
1. Medewerkers hebben verschillende ambities
2. De ondernemende leider krijgt dingen voor elkaar
3. De ondernemende leider ziet mogelijkheden en gedraagt zich niet als slachtoffer
4. Er zijn 10 regels voor de ondernemende leider
5. Van idee naar effect: vier fasen
6. Mensen worden gedreven door intrinsieke motivatie
7. De manager helpt ondernemende leiders
8. Wat moet de manager doen om ondernemende leiders ondernemend te laten zijn?
9. De context helpt of belemmert mensen ondernemend te zijn
10.Onderken dat medewerkers verschillen in ambities
De ondernemende leider | 3
1. Medewerkers hebben verschillende ambities
Bijna
iedereen
heeft
wel
eens
ondernemende
Er kan een verschil gemaakt worden tussen de
plannen. Dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben
mensen die gedachteloos de dag doorkomen, en
op het aan de man brengen van iemands postzegel-
degenen die bewust en actief betrokken zijn. Zo zijn
collectie op Marktplaats, het starten van een eigen
sommige medewerkers gevoeliger voor extrinsieke
bedrijf, het verbeteren van de samenwerking tussen
motivatoren dan andere. De meeste kenniswerkers
mensen die al tijden niet meer met elkaar commu-
maken zich drukker over intrinsieke factoren, zoals
niceren, of het verhelpen van misstanden in de orga-
de inhoud van het werk, de relatie met collega’s en
nisatie. Toch blijken veel medewerkers niet in staat
passie voor de organisatiemissie, dan voor extrin-
op een proactieve en verantwoordelijke wijze een
sieke factoren, zoals salaris, een mooie werkplek en
bijdrage aan de organisatie een te kunnen leveren.
status. Het maakt op zich niet uit welke motieven
iemand heeft maar het is belangrijk dat er een
Anders gezegd, de medewerker moet zelf wel wat
aanleiding is, waardoor iemand meer wil realiseren
doen om zijn ambities en voornemens waar te
dan alleen de eigen persoonlijke doelen.
maken. Het gaat niet vanzelf, een medewerker heeft
een gedreven actie nodig, iets wat hem raakt om in
Ondernemende
leiders
zijn
medewerkers
die
beweging te komen, iets wat hij wil bereiken. Gevoe-
betrokken zijn en die veel energie steken in mensen
lens als gelatenheid, een houding van ‘het maakt mij
en processen en popelen om hun ideeën ten uitvoer
niet uit’, of een gevoel dat je er niet over gaat, zorgen
te brengen. Ze hebben energie en zijn betrokken
ervoor dat er niets gebeurt.
bij zichzelf en eigenen zich de organisatie toe. Zij
maken geen tribune, ervaren geen begrenzing, zij
Bij medewerkers die zich opstellen als onderne-
zijn onderdeel en in verbinding. Je herkent ze aan
mende leiders, horen kenmerken als een hoge mate
hun energie en soms hinderlijke aanwezigheid. We
van vakbekwaamheid en betrokkenheid bij het
gaan straks uitgebreid in op de houden en het gedrag
realiseren van eigen doelen en de organisatiedoelen.
van deze mensen in. Ze wijken in ieder geval af van
Naast een vakmatige professionaliteit zijn ze compe-
de klagers, de sceptici, de geïsoleerden en de buitenstaanders, de type medewerkers die we nu met u
langslopen.
MEDEWERKERS DIE ZICH
OPSTELLEN ALS ONDERNEMENDE
LEIDERS ZIJN OPTIMISTISCH EN
AANSTEKELIJK ENTHOUSIAST
De medewerkers die te typeren zijn als;’Geïsoleerden’
staan los van de organisatie. Ze hebben geen verbinding met de doelen van de organisatie. Door niet
te willen weten van wat er speelt en zich niet te
verdiepen in de organisatie, en door zich passief op
te stellen, dragen deze medewerkers bij aan de status
quo in de organisatie. Zolang zij hun werk maar doen
(zelfs als ze hun werk marginaal en zonder enthou-
tent in de taakuitoefening. Verder zijn ze optimis-
siasme uitvoeren) trekken ze met deze houding en
tisch en aanstekelijk enthousiast. Ze bezitten een
gedrag weinig of geen aandacht van leidinggevenden.
hoge sociale intelligentie en zijn betrokkenheid bij
het realiseren van organisatiedoelen. Niet iedereen
‘Buitenstaanders’ stellen zich, afhankelijk van hun
heeft dezelfde kenmerken, opvattingen en overtui-
eigen belang, afstandelijk op. Zij observeren, maar
gingen. Sommige mensen zijn tevreden wanneer ze
nemen niet deel. Zij maken een weloverwogen
hun eigen werk doen, anderen zijn pas tevreden als
beslissing om aan de kant te blijven staan, om
ze eigen initiatieven kunnen ontplooien.
afstand te nemen van de organisatie en van wat er in
4 | De ondernemende leider
de organisatie gebeurt. Zij doen soms mee als dit in
hun eigen belang is om dit te doen, maar ze zijn niet
intrinsiek gemotiveerd om op een actieve manier
deel te nemen.
De ‘Klagers’ en de ‘Sceptici’ zijn waarschijnlijk niet
altijd negatief en afwachtend geweest. Wellicht
zijn ze zo geworden omdat er weinig ruimte was
om initiatief te nemen of omdat initiatieven van
anderen onvoldoende steun van de leiding kregen.
We komen er nu niet aan toe, maar op zich is het nog
boeiend om wel stil te staan bij deze groepen medewerkers. De mens heeft bijna altijd de drang om zijn
omstandigheden te veranderen.
Als mensen dat niet doen, dan is er ook iets aan de
hand. Bijvoorbeeld omdat initiatieven worden afgestraft, initiatiefnemers geen steun krijgen of omdat
de doelstellingen van een organisatie niet aansluiten
bij de intrinsieke motivatie van medewerkers. Ook
de bestaande cultuur kan knellend zijn. De uitspraak
‘zo doen we dat hier’ is niet bevorderlijk om initiatief te nemen en het adagium doe-maar-gewoondan-doe-je-al-gek-genoeg, heeft al veel mensen afgeschrikt om iets ongewoons te ondernemen.
Tot zover de klagers, de sceptici, de geïsoleerden en
de buitenstaanders, we gaan ons nu richten op de
ondernemende leider.
De ondernemende leider | 5
2. De ondernemende leider krijgt dingen voor elkaar
Laten we beginnen met een omschrijving waar
er bij hoort. Want niet iedereen zit te wachten op
we aan denken als we het over hebben de ‘onder-
een andere manier van werken, niet iedereen ziet
nemende leider’, want dat begrip spreekt niet voor
meteen in wat de voordelen zijn van het morrelen
zich. Mensen die ondernemend leiderschap laten
aan de bestaande werkwijzen.
zien, hebben zelfinzicht en zijn in staat tot zelf-
Afwijzing, ruzie, terechtwijzingen zijn maar enkele
management. Dat doen ze door proactief hun eigen
van de risico’s die je loopt als ondernemende leider.
talent, passie en geweten in te zetten voor een groter
Maar geloof in wat je wil en ziet, en weten in je
doel dan het eigen belang.
ge’weten’ dat het goed is, geeft moed om door te
zetten, ook als er tegenslagen komen.
Bovenstaande
omschrijving
van
ondernemend
leiderschap vraagt om een toelichting.
Eigenlijk is de meest eenvoudige definitie van
Laten we beginnen met wat we bedoelen met onder-
een leider: ‘iemand die door anderen door anderen
nemerschap. Ondernemerschap is de poging om iets
gevolgd wordt.’ Iemand is ondernemend als hij kan
nieuws tot stand te brengen door te dromen, kansen
bedenken wat er anders moet in het werk en het
te zoeken, te durven en door - samen met anderen -
vervolgens ook vorm geeft en realiseert.
nieuwe zaken uit te proberen.
Van de ondernemende leider wordt enige zelfkennis
In de klassieke definitie van ondernemerschap staat
verwacht. Zelfkennis fungeert als fundament voor de
dan meestal ook nog dat ze het doen met de intentie
rest: als iemand zijn emoties, zijn gedrag en vooral de
om er aan te verdienen. Maar verdienen hoeft niet
effecten van zijn gedrag op anderen niet onderkent,
alleen geldelijk gewin in te houden. Het kan ook
zal hij het ook moeilijk vinden om de emoties van
gaan om het verhelpen van een misstand die je
anderen te begrijpen. En wil je iets gedaan krijgen
stoort of om verbeteringen voor elkaar te krijgen die
in een organisatie, dan helpt het je als je weet wat
nodig zijn voor de continuïteit van de organisatie.
anderen ervaren en voelen.
Continuïteit belangrijk vinden, is een voorwaarde
voor een goed ondernemer, ook binnen organisaties.
Het is goed om iets te weten van weerstand, veranderen en beïnvloeding. Want vaak zal een nieuw idee
Ondernemende leiders worden onder meer geken-
stuiten op weerstand bij anderen. Die zijn namelijk
merkt door creativiteit en door het doorzetten van
gewend dat het op een bepaalde manier gaat zoals
een idee. Ze snappen dat het aanvaarden van risico’s
het gaat. Met enige zelfkennis onderkent iemand
de invloed van zijn gevoelens op zichzelf en op de
ETHISCH VERANTWOORD GEDRAG
LEVERT DOORGAANS RESPECT OP
werkprestaties van anderen. Dan weet hij waarom
hij opgeeft of doorzet. En doorzetten is nodig, want
de verandering komt niet vanzelf tot stand.
Ethisch verantwoord gedrag levert doorgaans respect
op. Maar het kost moed en soms overmoed om de rug
recht te houden en verantwoordelijkheid te blijven
6 | De ondernemende leider
nemen. Wie ‘voorbeeldig’ leeft, hetzij als verstandig
Als iemand in staat is tot zelfmanagement dan
mens hetzij als overmoedig mens, roept dikwijls
kan hij zijn eigen emoties en impulsen in de hand
tegenkrachten op. Klokkenluiders en activisten in
houden en beschikt daarmee over de souplesse
onze tijd weten hoe dat werkt, zij leven voorbeeldig
om problemen het hoofd te bieden en om zich aan
en kijk wat hen overkomt. Zij worden vaak de dupe,
veranderende situaties aan te passen.
omdat ze nee zeggen tegen de dominante stroming.
Zij tasten welbewust de gevestigde machtsposities
Naast menselijke empathie, gekenmerkt door gevoel
aan en ze stellen de gevestigde orde die er is ter
voor de ander, is het nodig om gevoel bij de orga-
discussie. Daardoor komen er tegenkrachten, in het
nisatie te hebben. De ondernemende leider moet
ingewikkelde netwerk dat er vaak is. De leider kan
weten hoe op organisatieniveau de verhoudingen
hierin opereren en blijven staan.
liggen, langs welke lijnen er besluiten worden
genomen en hoe het politieke krachtenveld in elkaar
Zelfkennis speelt ook een belangrijke rol bij empa-
steekt. Niet om zich er op aan te passen, maar om
thie: als wij bij voortduring geen weet hebben van
te weten hoe de organisatiestructuur in elkaar zit,
onze eigen gevoelens kunnen we ons ook niet voor-
welke systemen er zijn, wat de cultuur is en waar
stellen wat anderen voelen. Zelfinzicht vraagt om
die remt of bevorderend werkt. Dan hebben we het
rust en concentratie en het vermogen om de eigen
over sociale intelligentie. Deze is nodig om binnen
beleving te onderzoeken en te voelen. Door dat te
een organisatie, succesvol te zijn. Luister even naar
doen, weet de ondernemende leider ook wat er bij
een voorbeeld van ondernemend leiderschap waar
mensen om hem heen gebeurt en kan daar oprecht
creëren en realiseren de aanjagers zijn.
en integer mee omgaan.
Binnen een bloeiende traditionele hockeyvereniging voor gezonde, mobiele
mensen, zijn ook ouders die een gezond kind hebben en een kind met een
beperking. Team sporten is daar bijna niet voor en zeker geen teamsport in
het centrum van de vereniging. Het begint met het persoonlijk verlangen
van enkele ouders. Zij willen voor hun kind met een beperking hetzelfde als
mogelijk is voor gezonde kinderen. Ze willen dat deze kinderen met anderen
kunnen sporten in de context van de vereniging. Twee ouders nemen het
initiatief om iets te veranderen, ook al is het geen beleid van de vereniging
om voor kinderen met een beperking iets te organiseren. Niet het bestuur,
niet de Bond, maar ouders, die elkaar kenden en die met elkaar een passie
deelden, zijn de initiatiefnemers. Zij mobiliseerden, organiseerden, enthousiasmeerden, voerden uit en betrokken anderen er bij als het nodig was. Zij
namen zichzelf en het initiatief serieus en bouwden een vereniging op in het
de bestaande club. Er was een bestuurlid dat zich opwierp als sponsor. De
hockeybond had er tot dan toe weinig aan gedaan, ze hadden een plan van
aanpak maar het stond daar nog in de kinderschoenen.
De ondernemende leider | 7
3. D
e ondernemende leider ziet mogelijkheden en gedraagt zich
niet als slachtoffer
Lijnrecht tegenover de ondernemende leider staat
- Bent u proactief en initiatiefrijk?
iemand die zich als slachtoffer gedraagt. Een slacht-
-Zoekt u gemakkelijk steun bij anderen om een
offer is iemand die weigert verantwoordelijkheid te
nemen voor de situatie waarin hij zit. Hij geeft liever
iedereen om zich heen de schuld dan zelf verantwoordelijkheid te nemen. Hij wacht liever af in de
hoop dat het over gaat, hij doet niets en denkt het is
niet van mij.
idee te realiseren?
-
Voelt u zich verbonden met de doelen van de
organisatie waar uw werkt?
-Bent u bereid om risico te nemen en regels te
doorbreken?
- Durft u te dromen over wat zou kunnen zijn?
Ondernemende leiders zijn mensen die geloven dat
De ondernemende medewerker kan in ieder geval
ze iets teweeg kunnen brengen en zich daar ook
invulling geven aan de ‘eerste wet van goed onder-
verantwoordelijk voor voelen. Proactieve mede-
nemerschap: ‘Speelruimte is het product van zelf-
werkers maken hun keuzes op basis van waarden,
sturing, het nemen van initiatieven en het tijdig
denken voordat ze handelen en weten dat ze niet
inroepen van hulp van collega’s of chefs.’
alles onder controle kunnen hebben.
Een ander kenmerk van de ondernemende mede-
Zoals Stephen Covey het ooit verwoorde: ‘Een funda-
werker is dat zij zich niet alleen verbonden hebben
menteel principe van de menselijke natuur is dat
met hun eigen doelen en ambities zoals geld
tussen stimulus en respons de menselijke vrijheid
verdienen, zinvol werk doen, macht vergaren, en/
ligt om te kiezen. De kwaliteiten die de mens uniek
of tijd verdrijven, ontplooiing, maar dat ze zich ook
maken, bestaan bij de gratie van deze keuzevrijheid.
laten inspireren door en zich verbinden met doelen
Behalve zelfbewustzijn hebben we een voorstellings-
van de organisatie waarin ze functioneren.
vermogen. Daarmee kunnen wij in onze geest een
wereld scheppen los van onze huidige situatie. We
Ondernemend leiderschap wordt gekenmerkt door
hebben daarbij een vrije wil. We kunnen handelen
pro-activiteit. Dat wil zeggen dat deze leiders zich-
op basis van ons zelfbewustzijn, onafhankelijk van
zelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen doen en
allerlei invloeden van buiten af. Het gaat bij onder-
laten. Ze onderkennen dat hun gedrag afhankelijk is
nemende leiders om het vermogen om zich een
van de eigen besluiten en niet alleen van de omstan-
toekomst te verbeelden die de moete waard is en de
digheden. Natuurlijk hebben omstandigheden veel
bereidheid om zich daarvoor in te zetten.’
invloed op ons gedrag, maar het zijn juist de ondernemende leiders die zien waar het niet meer functi-
Anders gezegd gaat het om balanceren tussen rati-
oneel is, wanneer er om bestaande structuren, stra-
onele zelfbeheersing en overmoed. De leider die
iets wil bereiken in de organisatie, die wensen wil
SPEELRUIMTE IS HET PRODUCT VAN
ZELFSTURING, HET NEMEN VAN INITIATIEVEN EN HET TIJDIG INROEPEN
VAN HULP VAN COLLEGA’S OF CHEFS
verwezenlijken heeft beide nodig en moet bewegelijk tussen beide kunnen werken. Het is niet zo dat
beide kwaliteiten als een simpele zwart-wit-tweedeling bestaan waarbij de eerste als helemaal goed, en
de tweede als helemaal slecht kan worden opgevat.
Soms kan overmoed de grootste zegeningen brengen,
en soms kan de rationele zelfbeheersing tot een
tegieën, systemen heen gewerkt moet worden en het
vernauwing van de blik leiden. Te veel is nooit goed,
nodig is om regels te doorbreken.
maar de ondernemende leider die iets wil bereiken,
balanceert en beweegt en zoekt de grens op waardoor
U kunt bij uzelf nagaan of u een ondernemende
leider bent door volgende vragen te beantwoorden.
8 | De ondernemende leider
hij of zij een aanlokkelijke toekomst realiseert.
De houding van de ondernemende leider wordt het
van hun principes. Proactieve mensen kiezen ervoor
best getypeerd met ‘proactiviteit’. En dat is meer
geen slachtoffer te zijn en niet de schuld voor wat er
dan initiatief nemen. Het is de erkenning dat het
wel of niet gebeurd bij anderen neer te leggen. Een
individu zelf verantwoordelijk is voor zijn keuzen
voorbeeld.
en dat mensen de vrijheid hebben te kiezen op basis
Bij een groep ICT adviseurs loopt de eigen professionalisering stroef. Ze
zien in dat klanten, naast technische vaardigheden, ook van hen verwacht
dat ze communicatief vaardig zijn. En daar schort het nog wel eens aan. Er
worden allerlei trainingen aangeboden, men kan gecoacht worden, maar
de adviseurs maken er geen gebruik van. De confronterende stijl van de
trainers slaat niet aan bij de paar collega’s die de cursussen georganiseerd
door het hoofdkantoor gevolgd hebben. Als één van hen een onderzoekje
doet waarom er eigenlijk niks gedaan wordt, hoort hij veel gemopper over
de werkwijze in de trainingen. Maar ook komt hij er achter dat de adviseurs
niks doen vanuit de angst voor het oordeel of ze wel goed genoeg zijn, of
wel kunnen voldoen aan de nieuwe eisen. Allemaal vragen voortkomend
uit een gebrek aan zelfvertrouwen. Na de presentatie va de onderzoeksgegevens gebeurt er verder niks. Uiteindelijk pakt één van de adviseurs de
handschoen op en zoekt een aantal lotgenoten op om samen een professionaliseringstraject op te zetten, buiten het bestaande aanbod om. Dit initiatief
wordt serieus genomen, het mag er zijn, wordt niet om zeep geholpen door
collectieve wensen en of procedures. Het kon er zijn omdat iemand de eerste
stap zette, gedreven door persoonlijke ambitie, vrij van de angst.
Het gaat er om initiatief te nemen, een standpunt
het eigen aandeel in het resultaat. Wanneer mensen
in te nemen, op grond daarvan een stap te zetten
uitgaan van hun innerlijke kracht en mogelijkheden
om zo een ideaal te verwerkelijken of iets tot stand
benadrukken geven ze zich zelf daarmee vrijheid.
brengen wat je al lang wilt. Zo’n activiteit kan klein
zijn maar ook groots en meeslepend. Mensen die
Als iemand zo actief de wereld intrekt, kom je ook
dit doen, groeien daarmee ook in zelfbewustzijn en
mensen tegen die juist iets anders willen. Dat vraagt
autonomie. Bureaucratisch ingestelde organisaties
om ‘zichzelf voegen’. Dit is de bereidheid mee te
- met een idee van ‘alle neuzen dezelfde kant op’ -
doen, betrekkingen aan te gaan en te onderhouden,
houden niet van die houding. Zij willen vooral rust
op elkaar te blijven afstemmen om op een lijn te
in de tent en geen mensen die iets willen neerzetten.
komen. Dat betekent bij ‘constructieve conflicten’
samen zoeken naar een ‘derde weg’. Kortom, dat is
Wanneer het echter gaat om creativiteit en flexibili-
wederzijdsheid. Het vraagt om het schenken van
teit, echte klantgerichtheid en dynamiek, dan heeft
vertrouwen aan zichzelf en aan anderen; zichzelf en
de organisatie eigenlijk het meest aan onderne-
anderen op z’n minst het voordeel van de twijfel te
mende individuen die zelfbewust en onafhankelijk
geven.
zijn. Mensen die verantwoordelijkheid dragen voor
De ondernemende leider | 9
4. E
r zijn 10 regels voor de ondernemende leider
In de geest van de Amerikaanse ‘10 punten voor succes’, kunnen er ook tien regels voor ondernemend leiderschap opgesteld worden. Nu horen we de ware ondernemende leider al denken: ‘Tien regels, en die zouden
voor mij ook geleden? Niks er van. Ik bepaal zelf welke regels passend zijn voor mij, voor mijn opgave en
voor de context waarbinnen ik iets wil bereiken.’ Maar we willen de regels toch meegeven ter inspiratie, en
de ondernemende leider kan zelf prima beoordelen of ze relevant zijn.
1.Ga elke dag naar je werk met het idee dat het jouw je baan kan kosten.
2.Ontduik alle bevelen die bedoeld zijn om je idee te torpederen.
3.Pak alles aan om je doel te verwezenlijken, ondanks je taakomschrijving.
4.Zoek mensen die je kunnen helpen en vraag hen om mee te doen.
5.Volg je intuïtie als je mensen kiest en werk slechts met die mensen die er ook in geloven.
6.Werk zo lang je kunt ondergronds; publiciteit zet het immuniteitsmechanisme van de organisatie
in gang.
7.Wed nooit op een race als je er niet zelf in meeloopt.
8.Bedenk dat het gemakkelijker is om achteraf om vergeving te vragen dan vooraf om toestemming.
9.Blijf trouw aan je doel maar wees realistisch over de manier waarop je het kunt bereiken. En ten slotte
10.Eer je sponsors.
10 | De ondernemende leider
5. V
an idee naar effect zijn er (soms) vier fasen te onderkennen
De originele versie van bovenstaande opsomming is
Ten slotte zorgt de ondernemende leider ervoor dat
ooit door Giffort Pinchot III opgeschreven. Diezelfde
in alle interacties hij met hoofd en hart zoekt naar
Gifford Pinchot ging nog een stap verder. Volgens
wederzijds voordeel en respect.
hem zijn er bij het uitwerken van het idee van de
ondernemende leider vier fasen te onderkennen. Ze
De netwerk-fase In deze fase zoekt de onderne-
zijn oorspronkelijk bedacht voor mensen die in een
mende leider naar mensen die enthousiast zijn voor
organisatie werkzaam zijn, maar volgens ons gelden
zijn idee en die graag aan de uitvoering daarvan
ze net goed voor ondernemende leiders die werk-
willen meewerken. En dat zo nodig dwars door de
zaam zijn buiten een organisatie.
organisatie. Zo ontstaat een gemotiveerde, samenzwerende groep van resultaatgerichte risiconemers.
Ondernemende leiders hebben een droom voor ogen
In veel gevallen neemt de ondernemende leider in
en die droom realiseren ze stap voor stap. Globaal
deze fase een hogere manager in vertrouwen aan wie
zijn er vier fasen herkenbaar in het handelen van
hij meldt dat hij ‘met iets bezig is’.
ondernemende leiders. Achtereenvolgens zijn dat de
Het gaat hier om een soort mentale, informele spon-
initiatief, netwerk, uitprobeer, en de formele fase.
soring door iemand hoger in de hiërarchie waarmee
de ondernemende leider een goede relatie heeft
De initiatief-fase In deze fase ontwikkelt de onder-
opgebouwd. In deze fase wordt ook gewerkt aan het
nemende leider zijn idee over wat hij wil, wat anders
onderbouwen van het idee. In ieder geval moet nu
kan of moet. Hiervoor is creatief denken nodig,
duidelijk zijn op wat de relatie is tussen het initia-
fantaseren, experimenteren, en de bereidheid om
tief en de missie van de organisatie. Ook zal er een
fouten te maken en daarvan te leren. Om initia-
notitie moeten zijn over de kosten en opbrengsten.
tief te nemen, moet je geen last hebben van zekerheden. Ook moet je bereid zijn om bestaande ‘waar-
De bootleg of uitprobeer-fase deze derde fase is
heden’ ter discussie stellen en het onbespreekbare
de periode, waarin de groep zo veel mogelijk expe-
bespreekbaar te maken. Ondernemende leiders laten
rimenteert en werkt aan een eerste realisering van
zich leiden door de eigen visie op het realiseren van
de doelen van de organisatie. Die doelen en waarden
fungeren als toetssteen voor het eigen idee.
Anders gezegd, het is ‘out of the box denken’! Waarbij
het wel nodig is om de plannen te concretiseren. Het
is de fase waarbij organisatiedoelen vertaald worden
in concrete, uitvoerbare plannen. Het helpt daarbij
door na te denken wat er na het project anders is,
wat er dan mooier is, wat er anders gaat, welke
HET SUCCES IS AFHANKELIJK VAN
HET FEIT OF MEN ERIN IS GESLAAGD
ÉÉN OF MEERDERE BELANGSTELLENDEN TE VINDEN DIE GEÏNTERESSEERD ZIJN
mensen blij zijn. De ondernemende leider creëert in
gedachten wat hij wil bereiken, en werkt met een
duidelijk einddoel voor ogen. Hij doet dit vaak naast
zijn eigen dagelijkse werk. Daarom is het belang-
het idee. De meeste activiteiten worden uitgevoerd
rijk om te prioriteren, om belangrijke zaken eerst
in vrije tijd, dus in de avonden en weekends, om zo
te doen. Dit betekent dat het werk en privéleven
ook niet te veel aandacht te trekken van anderen.
rondom deze prioriteiten georganiseerd wordt. Hij
Want als anderen in de gaten krijgen wat er gebeurt,
laat zich leiden door datgene waar hij belang aan
ontstaan er snel uitstootverschijnselen. Eventuele
hecht en niet door dringende agenda’s en krachten.
out of pocketkosten ‘fietsen mee op de rand van
De ondernemende leider | 11
een ander budget’. De output van deze fase kan een
zoeken bij mensen die werkzaam zijn in een organi-
prototype zijn, een uitgewerkt plan voor een nieuwe
satie komen de volgende motivatoren inzake werk
business, een scenario voor het bewerken van een
naar voren:
nieuwe markt met bestaande producten of diensten,
-het hebben van de gelegenheid om nieuwe erva-
een brochure of iets dergelijks.
ringen op te doen en groei en vooruitgang in het
werk te ondervinden,
Het succes van de uitprobeer-fase en de fase daarna
-
een rechtvaardig en flexibel beoordelings- en
is voornamelijk afhankelijk van het feit of men erin
waarderingssysteem waarbij zichtbare presta-
in geslaagd is één of - nog beter - meerdere belang-
tieverschillen ook in zichtbare waardering tot
stellenden, dus klanten of gebruikers, te vinden die
uiting komt,
in principe in het betreffende idee, dus product of
-
het aan het lidmaatschap van de organisatie
aanpak, geïnteresseerd zijn. De onderbouwing van
kunnen ontlenen van een gevoel van trots en
het idee zal nu ook makkelijker kunnen. Kosten zijn
eigenwaarde, en
nu goed in kaart te brengen en er zal ook meer gevoel
zijn voor welke doelgroepen er blij van worden.
-‘family-feeling’ met informele en open communicatie in alle richtingen en onderlinge horizontale
competitie.
De formele fase Op een gegeven moment wordt
de ondernemende leider ‘ontmaskerd’, omdat hij,
als gevolg van de voortgang van het project, zijn
activiteiten steeds moeilijker aan het zicht van de
collega’s kan onttrekken. Bij weinig tegenslagen en
een goede timing valt het moment waarop het resultaat van het werk van de ondernemende leider aan
het daglicht moet worden prijsgegeven net nadat het
point of no return is gepasseerd.
De gebruikelijke reactie van het hoger management
is dan vaak een variant van: ‘Nu jullie al zo ver zijn,
maar je het ook maar af. Maar als je mij aan het begin
gevraagd had of ik dit goed zou vinden, had ik beslist
nee gezegd.’ De ondernemende leider ziet hierin een
bevestiging van zijn motto: ‘Het is beter om achteraf
vergiffenis te vragen, dan toestemming vooraf.’
Bedenk wel dat de hier beschreven werkwijze van
de ondernemende leider een uitwerking is van een
werkwijze in een organisatie met een gedragen missie
en met helder geformuleerde doelen. Er is een dunne
lijn tussen het oplossen van knelpunten of bedenken
van een nieuw product buiten de bestaande spelregels en anarchie en hobbyisme.
We begonnen met de ambities van mensen, we
besluiten met wat mensen motiveert. Uit onder-
12 | De ondernemende leider
6. M
ensen worden gedreven door intrinsieke motivatie
In zijn bestseller Drive zegt de wetenschapper
kunnen niet verantwoordelijk te werk gaan zonder
Daniel Pink dat de nieuwe benadering van motivatie
over informatie te beschikken. Empowerment bete-
drie essentiële elementen heeft. Het eerste element
kent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd
is autonomie. Hij doelt hierbij op het verlangen van
wordt, zodat men zelfsturend te werk kan gaan.
medewerkers om regie te voeren over hun eigen
leven. Mesterschap is het tweede element, waar hij
De paradox is nu dat autonomie gecreëerd wordt door
mee bedoelt dat mensen de drang hebben om steeds
grenzen te stellen. De grenzen in een cultuur van
beter te worden in iets dat er toe doet. En ten slotte
empowerment nemen bijvoorbeeld de vorm aan van
onderkent hij het derde element: zingeving. Met
gedeelde visie, van gezamenlijke doelen, van regels
zingeving doelt hij op de behoefte om ons werk te
over besluitvorming en de wijze waarop verantwoor-
zien in dienst van iets groters dan onszelf. Hij stelt
ding wordt afgelegd. Binnen grenzen kunnen team-
dat mensen gedreven worden door intrinsieke moti-
leden beslissen wat ze te doen staat en hoe ze dat
vatie, in plaats van extrinsieke motivatie. En hij stelt
gaan aanpakken. Het is een aanpak die alleen werkt
dat mensen een aangeboren behoefte hebben om de
wanneer medewerkers gecommitteerd zijn.
regie te voeren over hun eigen leven, om nieuwe
dingen te creëren.
Empowerment is dan ook alleen mogelijk als elke
medewerker de missie van de organisatie kent,
Om motivatievergroting mogelijk te maken, kwam
begrijpt en accepteert. Verder moeten de mede-
halverwege de jaren negentig van de twintigste
werkers beschikken over de noodzakelijke vaar-
eeuw het begrip ‘empowerment’ om de hoek kijken.
digheden. Ook hebben de medewerkers toegang
Empowerment is een vorm van samenwerken en
tot informatie met betrekking tot zowel het werk
leidinggeven waarin medewerkers een grote mate
zelf als de context waarbinnen het wordt uitge-
van zelfsturing kunnen uitoefenen. Het staat voor
voerd. En ten slotte speelt vertrouwen een grote rol.
medewerkers die weten wat ze moeten doen, die
Vertrouwen dat men niet onredelijk wordt gestraft
risico’s nemen en van hun fouten leren, die verant-
voor tegenslagen of fouten die nu eenmaal samen-
woordelijkheid niet uit de weg gaan, hun eigen werk
gaan met initiatief nemen.
controleren, oplossingen zoeken voor problemen, en
die willen samenwerken met anderen in de organisatie.
Empowerment staat ook voor leidinggevenden
die ruimte geven, zich niet overal mee bemoeien,
die dus macht afstaan. Dat in tegenstelling tot de
hiërarchische organisatie, waar mensen doen wat
EMPOWERMENT KRIJGT PAS
WAARDE ALS MEDEWERKERS HET
ZELF OPPAKKEN OM HET TE LATEN
WERKEN
hun wordt opgedragen, waar men probeert fouten
te vermijden, waar weggedoken wordt voor verantwoordelijkheid, waar opgekeken wordt naar de baas,
Empowerment is iets wat je gegeven wordt. Het
waar de anderen de schuld krijgen als het misgaat. In
krijgt pas waarde als medewerkers het zelf oppakken
de hiërarchische organisatie staat de leidinggevende
om het te laten werken. Er zijn veel veranderingen in
in het middelpunt. Hij weet het beter, hij heeft de
de aard van het werk. Werk wordt steeds kennisin-
bevoegdheden.
tensiever, communicatiever, mobieler, virtueler, en
interactiever. Daar is weinig sturing voor nodig, het
Empowerment is alleen maar mogelijk wanneer
gebeurt gewoon. Veel veranderingen zijn nodig door
er voldoende informatie gedeeld wordt. Mensen
de komst van nieuwe werkgeneraties. Er ontstaat
De ondernemende leider | 13
een veranderende oriëntatie op werken. Zo worden
er andere, vaak hogere eisen gesteld aan de balans
tussen werk en privé, en er is de opvatting dat werk
ook ‘leuk’ moet zijn. Bij veel medewerkers, in ieder
geval bij professionals, ontstaat een groeiend verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen prestaties. Ze
willen kortom aangesproken worden op resultaten
in plaats van op aanwezigheid.
We weten dat er in veel organisaties iets gebeurt
waardoor de natuurlijke veerkracht van mensen
wegebt. Dat er managementprincipes toegepast
worden die discipline, punctualiteit, zuinigheid,
rationaliteit en orde bevorderen. Maar principes
ook die weinig ruimte laten voor flexibiliteit, eigen
inbreng, kunstzinnigheid, tegendraadsheid, originaliteit, moed en elan. Managers zitten soms ‘vast’ in
het idee dat het streven naar efficiëntie het belangrijkste is.
14 | De ondernemende leider
7. D
e manager helpt ondernemende leiders
In deel twee hebben we het over de leider die anderen helpt of het anderen mogelijk maakt om ondernemend
te zijn. Voor de duidelijkheid noemen we hem manager. Dat doet hij door:
Vertrouwen te geven
Een sponsor te zijn voor ondernemende medewerkers
Ook ongevraagde initiatieven te steunen
Zich niet met alles te willen bemoeien, die los kan laten
Verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden weg te geven
Tijd en ruimte te geven
Te zorgen voor hulpstructuren
Belemmeringen weg te halen
Er wordt van managers aan ondernemende leiders
de persoon die constructief op zoek is naar de beste
gevraagd om met andere ogen en aannames naar
weg, binnen de regels maar die zijn eigen verant-
het eigen werk te kijken. We zullen het daar nu
woordelijkheid niet vergeet. Het is iemand die er in
uitgebreid over gaan hebben. Maar let op: het is
gelooft dat hij of zij er zit om koers uit te zetten én
geen geringe opgave om anders naar de aanpak van
uitgevoerd te krijgen, en dat doet met een mate van
het werk te kijken, want wie kan zichzelf als een
onafhankelijk.
Baron von Münchhausen uit zijn eigen opvattingen
trekken?
Anders gezegd, het is iemand die kan denken zonder
We gaan het nu dus hebben over de leider die het
vast te zitten in alles wat al is, maar ook die nieuwe
ondernemende leiders mogelijk maakt om onderne-
wegen kan bedenken. En die beslissingen neemt,
mend te zijn. Voor de duidelijkheid noemen we hem
ook als die niet leuk, maar die wel nodig zijn. We
‘manager’. Dat is niet alleen de man of vrouw die
hebben het bijvoorbeeld over een projectleider die
aan de top staat, maar vooral degene die er dagelijks
een project overneemt.
voor zorgt dat het werk gedaan kan worden. Het is
De projectleider en de niet functionerende medewerker
De projectleider komt in een groot project dat al maanden loopt. Al weken zit medewerker Jansen
in het projectteam. Iedereen ziet dat hij het niet goed doet, dat hij zijn taak niet aan kan. Maar
het project speelt zich af in een organisatie waar dat niet hardop gezegd wordt. ‘Dat is toch zielig
voor hem’, zo heet het dan. De projectleider denkt eerst dat het aan hem ligt, hij ziet namelijk ook
dat Jansen het niet goed doet,. Hij kijkt en kijkt en overweegt wat te doen. Hij vraagt eens rond,
overlegt met anderen en krijgt veel ontwijkende antwoorden. Onderwijl legt de projectleider het
werk nog maar eens uit, en nog een keer. Hij hoopt dat Jansen het nog wel eens zal begrijpen.
De projectleider is aangesteld om het project goed te laten lopen, en hij ziet dat in gevaar komen
door het werk van Jansen. Dus hij grijpt in. Hij doet datgene wat al lang had moeten gebeuren: hij
zegt tegen Jansen dat hij niet tevreden is over het werk dat Jansen aflevert. In een lastig gesprek
ontstaat er ook opluchting bij Jansen. Die liep al weken rond met een gevoel van ik kan het niet
en ik weet niet wat ik moet doen. Maar dat zeg je niet hardop in een organisatie waar mensen niet
spreken over elkaars functioneren. Doordat de projectleider het probleem benoemde, is het rookgordijn opgetrokken. Tot opluchting van iedereen!
De ondernemende leider | 15
Wat doet deze projectleider eigenlijk? Hij beziet de
te veranderen. Of het werkt, weet hij ook niet. De
situatie en denkt: dit is mijn ‘opgave’. Hij loopt er
projectleider heeft nog veel hobbels te overwinnen,
niet voor weg, hij geeft niet de anderen de schuld,
hij laat daadkrachtig gedrag zien in een organisatie
hij denkt niet het vanzelf over gaat. Allemaal zaken
waarin dat niet altijd gewoon is, en de organisatie
die niet helpen om in de actie te komen. Hij ervaart
weet daar niet meteen raad mee. Wat gaan zij met
het als zijn project en zijn probleem. Kortom: als
Jansen doen? Nemen zij de projectleider serieus?
zijn realiteit en dat geeft perspectief om te handelen.
Maar ook: gaat deze aanpak helpen om de organi-
Dan kun je namelijk iets doen. Hij denkt in hande-
satie te veranderen? Het is een begin.
lingsrepertoire, en voert dat uit, waarmee hij aan het
stuur is, en de verantwoordelijkheid kan nemen om
8. W
at moet de manager doen om ondernemende leiders ondernemend te laten zijn?
Wanneer de persoonlijke doelen van de medewerkers
de volgende kenmerken van een organisatie die het
in hoge mate congruent zijn met de doelen van de
de ondernemende mensen makkelijk maakt:
organisatie, en wanneer er mede als gevolg daarvan
- Het management stuurt vooral op resultaat.
een relatieve orde heerst, moet het stimuleren van
-In de uitvoering richt het management zich
ondernemerschap worden beschouwd als een effec-
vooral op het faciliteren van het werk.
tief middel om de continuïteit en doelgerichtheid
-Het management investeert in interne en
van de organisatie te vergroten. Mensen zijn dan
bereid zichzelf doelen te stellen waarvoor een extra
hoeveelheid energie nodig is.
externe relaties.
-Het management kiest voor horizontale en verticale face-to-face communicatie.
-Vanuit een inspirerende missie is er veel
Voorbeelden zijn er te over: bij sportamateurs, de
aandacht voor integratie van activiteiten. En
inspanningen die mensen zich getroosten bij fitness-
-De organisatie kent niet te veel regels en proce-
trainingen, bij bergbeklimmers, bij hobby’s als ballet
en muziek, bij op vakantie gaan, enzovoort. Soms
wordt er in die bezigheden zelfs zo veel energie
verstookt, dat er voor ‘overdag’ niet veel tijd overblijft.
Een ondernemerschap bevorderend klimaat zorgt
ervoor dat medewerkers er nog meer zin in hebben,
en houden, om hun energie langdurig en intensief
aan te wenden voor het realiseren van de doelen van
de organisatie waarin zij zich thuis voelen.
Concreet kan zo’n klimaat gerealiseerd worden door
de werkomgeving zo in te richten dat zij voldoet aan
16 | De ondernemende leider
dures, en heeft een transparante structuur.
9. D
e context helpt of belemmert mensen ondernemend te zijn
Laten we op dat laatste kenmerk verder gaan. Het
het opstellen en besteden van budgetten, vrijgave-
helpt als er niet te veel regels en procedures zijn, en
procedures, nacalculatieprocedures, begrotingsover-
er een transparante structuur is. Managers kunnen
zichten, reisaanvraagprocedures, richtlijnen voor
ondernemende leiders helpen nieuwe wegen te
het bezoeken van symposia, regelingen voor het
vinden in het woud van regels en procedures. Ze
ontvangen van bezoekers, instructies voor functio-
kunnen ondernemende leiders helpen om zijn
neringsgesprekken, salaristabellen, arbo-richtlijnen,
idee op een gegeven moment langs de informele
of taakomschrijvingen.
en formele structuur te leiden. Die managers relativeren daarmee de eigen organisatie in het besef
Bij organisaties die zich richten op procesbeheer-
dat de bestaande strategie, structuur en cultuur de
sing tref je doorgaans veel standaarden en systemen
ondernemende leiders kan beperken om een eigen
aan. Het strikt naleven van richtlijnen bevordert
aanpak te kiezen. Regels en procedures of systemen
ook de efficiëntie in spoedeisende crisissituaties.
zijn namelijk gericht op beheersing.
Het kenmerk van een crisissituatie is dat deze om
een zeer snelle interventie vraagt teneinde een
Daarbij wordt beheersing gezien als het proces van
calamiteit te voorkomen. Wanneer er een richtlijn
normstelling, planning, toetsing en bijsturing van
is, bijvoorbeeld een draaiboek om een bepaald type
activiteiten en resultaten, teneinde de doelen van de
crisis te beheersen, dan levert dat een grote tijdwinst
organisatie te kunnen realiseren. Beheersing vraagt
op vergeleken met een situatie waarin eerst met de
om het nemen van besturingsbeslissingen en daarvoor is informatie nodig. Beslissingen dus die er
uiteindelijk toe moeten leiden dat prestaties geleverd kunnen worden conform de gestelde doelen.
Procedures, instructies, voorschriften, methoden,
formats en protocollen vind je op elk niveau van de
organisatie en in elk onderdeel. Kleine organisaties
kennen over het algemeen minder expliciet vastge-
HET WERKEN IN EEN ORGANISATIE
VEREIST ZOWEL INTUÏTIE ALS
ZORGVULDIGE ANALYSE
legde systemen dan grote, omdat kleinere eenheden
gemakkelijker ‘ad hoc’ bestuurd en beheerst kunnen
worden door een manager die het geheel overziet.
Sommige systemen hebben betrekking op regels
betrokkenen overlegd moet worden hoe een inter-
en procedures waarmee het management de werk-
ventie het beste vormgegeven kan worden. Operatie-
processen van de medewerkers plant, faciliteert en
kamerteams, brandweerploegen en reddingsbrigades
controleert. Ze zijn bedoeld om de vakinhoudelijke
werken daarom gedisciplineerd het voor de betref-
uitvoering van het werk in het primaire proces te
fende situatie opgestelde protocol af.
standaardiseren.
Maar er zijn ook systemen voor aan- en afwezig-
Het werken in een organisatie vereist zowel intu-
heidregistratie of voor tijdschrijven, richtlijnen
ïtie als zorgvuldige analyse. Maar bureaucratieën
voor het opstellen van beleidsplannen, regels voor
proberen de intuïtie uit te bannen en te vervangen
door mechanische, op het onhandigste individu afgestemde regels. Ondernemende leiders zijn nodig om
verstarde regels aan de kaak te stellen, om nieuwe
initiatieven te ontplooien. Een voorbeeld.
De ondernemende leider | 17
De Nederlandse politie staat met beide benen in de samenleving en maakt
daar deel vanuit. Voor de legitimiteit van de politie is het essentieel dat de
agenten een afspiegeling zijn van de samenleving waarin zij werken. Deze
legitimiteit komt onder meer in gevaar als er in de grote steden geen vrouwelijke agenten zijn en geen agenten met een allochtone achtergrond. Te
vaak verlaten vrouwelijke en allochtone agenten het politiekorps, omdat ze
niet passen in de cultuur en daarin zich niet serieus genomen en gesteund
voelen. Voor hen is de sfeer binnen het korps onveilig. In één van de politiekorpsen nemen enkele leidinggevenden het initiatief om te iets te doen
tegen discriminatie en uitsluiting. Ze zoeken steun bij de korpsleiding en
samen starten ze een leertraject om van het korps het meest veelzijdige
en veiligste korps van Nederland te maken. De initiatiefnemers zijn er van
overtuigd dat de huidige leidinggevenden bepalend zijn voor de cultuur
in het korps. Hun droom is dat het korps aan kracht wint door diversiteit,
variëteit, authenticiteit en geloofwaardigheid. De driehonderd leidinggevenden in het korps worden ingedeeld in vierentwintig leergroepen. In de
leergroepen wordt aangesloten gebruik gemaakt van de ervaringen van de
deelnemers en wordt in het programma gebaseerd op leerwensen in plaats
van tekortkomingen in leiderschap. De korpsleiding participeert actief in het
programma. Na verloop van tijd ontstaat er merkbaar meer respect en steun
naar collega’s met een andere achtergrond.
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het mogelijk is
de leiding en medewerkers. Allemaal zaken die de
om bestaande patronen te doorbreken door mensen
ondernemende leider kunnen belemmeren om iets
die hun nek uitsteken. Gaandeweg wordt er gewerkt
op te pakken wat hij de moeite waard.
aan een nieuw klimaat waarin ruimte is voor diversiteit. Dit is een forse verandering van een organi-
Met andere woorden: het gaat er om of de cultuur
satie waarin gelijkheid en uniformiteit een gangbare
bevorderend of belemmerend is voor ondernemende
norm is. Dit voorbeeld maakt
ook duidelijk dat
leiders om tot actie over te gaan. Cultuur is dan
leidinggevenden essentieel zijn in een cultuurveran-
vooral ‘zo gaan de dingen hier nu eenmaal’. Centraal
dering. Daar gaan we het nu over hebben.
bij cultuur staan de opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijnen gelden
In bijna geen enkele organisatie zijn mensen vrij
voor het handelen. Samengevat: als de waarden en
zich zo te gedragen als ze zouden willen. Iedereen
normen die een groep hanteert. Een waarde is een
moet zich dan ook in zekere mate conformeren aan
collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken
de opvattingen die er leven over zaken als inzet,
te verkiezen boven een andere. De cultuur van een
omgangsvormen, of wijze van machtsuitoefening.
organisatie staat niet op zichzelf, maar heeft rela-
Het functioneren in een organisatie is altijd onder-
ties met de cultuur van een bepaalde beroepsgroep.
worpen aan een groot aantal opvattingen over
Denk aan accountants, adviseurs, of artsen die elk
wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te
hun eigen vakmatige waarden en normen hebben).
denken aan de gewenste afstand tussen manage-
Of aan de cultuur van een sector of bedrijfstak, als
ment en medewerkers, aan het al dan niet mogen
banken, verpleging, of dienstverlening. Of denk aan
tutoyeren van elkaar, aan de benaderbaarheid van
de cultuur van een land.
de chef, of aan de mate van benodigd overleg tussen
18 | De ondernemende leider
Volgens cultuurgoeroe Hofstede is cultuur aange-
macht van de manager. Er zijn weinig regels en proce-
leerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overge-
dures vastgelegd. De organisatie wordt bestuurd
dragen via onze sociale omgevingen, en dus niet
door één manager of een kleine groep managers.
via onze genen. Het moet dan ook worden onder-
Bij de besluitvorming staan de opvattingen van de
scheiden van de menselijke natuur en van de indi-
meest machtige figuren in de organisatie centraal.
viduele persoonlijkheid. Bij cultuur gaat het altijd
Medewerkers voelen zich onzeker over wat te doen
om waarden en normen die gedeeld worden door
en te laten en leggen daarom besluiten zoveel moge-
een groep, waarbij de omvang van de groep er niet
lijk voor aan de managers. Zolang die de situatie
toe doet. Cultuur krijgt in een organisatie zichtbaar
goed inschatten, is slagvaardig handelen mogelijk en
vorm in de praktijk. Cultuur is verbonden met de
kan gemakkelijk op veranderingen in de omgeving
mensen die bij een organisatie in dienst zijn en met
worden ingespeeld.
hun carrièrewensen, maatschappelijke opvattingen,
professionele achtergrond en opleidingsniveau.
Maar het groter worden van de organisatie is een
grote bedreiging voor de slagvaardigheid, want dan
Cultuur zie je ook terug in de inrichting van fabrieken
er wordt veel op elkaar gewacht. In deze cultuur zijn
en kantoren. Gaat het bijvoorbeeld om oude bureaus
medewerkers vaak ondergeschikt aan de stijl van
in een nieuw kantoor? Is er één kantine voor al het
de baas of bazen. Initiatieven worden verwelkomd
personeel of heeft elke afdeling eigen faciliteiten?
als ze passen binnen de visie van de mensen in de
Zit het bestuur bovenin in de toren of vlak naast de
top. Lokaal ondernemerschap krijgt ruimte als ze in
entree? Is het gebouw bescheiden of imponerend?
lijn zijn met de strategie van de onderneming. Het is
De praktijk is kortom zichtbaar voor de waarnemer,
echter lastig om initiatieven te nemen zonder steun
maar de culturele betekenis is onzichtbaar en hangt
vanuit de top van de organisatie omdat initiatieven
af van hoe deze door de leden van de gemeenschap
die niet ter goedkeuring zijn voorgelegd meestal niet
wordt geïnterpreteerd. De manager kan onderne-
worden gewaardeerd.
mende leiders helpen door mee te denken over wat
wel en niet kan in de organisatie. Daar zit natuur-
In de rolgerichte cultuur streeft men naar het
lijk een dilemma in, want vaak vecht een onderne-
naleven van regels en procedures. Medewerkers en
mende leider juist tegen de bestaande orde terwijl de
managers vinden zekerheid en stabiliteit belang-
manager geacht wordt de bestaande orde te bewaken.
rijk. De omgang met elkaar wordt bepaald door
vooraf vastgestelde communicatie- en gezagslijnen.
Het helpt om een model te hebben waarmee
Besluiten dienen volgens de juiste procedurestappen
indrukken
kunnen
en op grond van zakelijke argumenten genomen te
worden geordend. Een handige cultuurtypologie is
worden. Het gedrag van een organisatie met een
die van Charles Handy. Het gaat in zijn model om
rolcultuur is zeer voorspelbaar. Er heerst rust en de
vier oriëntaties op werk en samenwerking die door
dingen worden gedaan zoals men dat gewend is. En
de leden van de cultuur essentieel worden geacht om
er is sprake van standaardisatie van werkprocessen
de doelen van de organisatie te bereiken.
en de uitvoering van het werk is aan procedures
Achtereenvolgens zijn dat de machtsgerichte, de
verbonden. Zolang de situatie stabiel is, kan er in
rolgerichte, de taakgerichte, en de persoonsgerichte
deze cultuur effectief en ordelijk worden gewerkt.
cultuur. Maar let op: het zijn natuurlijk ideaaltypen
Voor ondernemende leiders is dit een lastige
die je in werkelijkheid meestal in mengvormen
cultuur. Er is weinig ruimte voor eigen initiatief
tegenkomt. We nemen de vier culturen van Handy
en vernieuwingen worden gezien als een bedreiging
met u door.
van de bestaande stabiliteit. Vrijwel altijd vergt een
over
de
organisatiecultuur
vernieuwend initiatief dat regels worden overtreden
In de machtsgerichte cultuur wordt de omgang
en protocollen terzijde worden geschoven. De initi-
tussen medewerkers bepaald door de persoonlijke
atiefnemer is bijna altijd in overtreding en als het
De ondernemende leider | 19
mis gaat, dan is er meestal weinig genade. In deze
professional een coördinerende rol. Voor onderne-
cultuur lopen ondernemende leiders veel risico. Als
mende leiders biedt deze cultuur goede mogelijk-
ze al het lef hebben om iets nieuws uit te proberen,
heden om initiatief te nemen in de uitvoering van
dan is het raadzaam om de vernieuwing geruime tijd
het eigen werk. De autonomie in de uitvoering van
onder de radar te houden onzichtbaar voor mana-
het werk is immers hoog waardoor er gemakkelijk
gers en mensen in de top van de organisatie. Pas bij
kan worden geëxperimenteerd met vernieuwing.
bewezen succes krijgt de ondernemende leider de
Maar voor organisatiebrede vernieuwing is dit een
waardering die hij of zij verdiend. Overigens is de
lastige omgeving om in te werken, want altijd moet
kans op promotie dan groot waardoor de onderne-
onderbouwd worden waarom het anders zou kunnen,
mende kracht wel eens af zou kunnen nemen.
waarom een andere manier van werken handiger of
beter is. Bovendien tast een vernieuwing in werk-
In de taakgerichte cultuur wordt het gedrag van
wijzen de autonomie van collega’s aan en die zitten
de mensen voornamelijk bepaald door de taak die
daar meestal niet op te wachten.
moet worden gerealiseerd. Niets mag de uitvoering
van die taak in de weg staan. Systemen en besluit-
Laten we nog eens kijken naar ons eerdere voorbeeld
vormingsprocedures spelen een ondergeschikte rol.
bij de politie. De dominante cultuur bij de politie is
Beslissingen worden genomen door de direct betrok-
te typeren als een rolgerichte cultuur waarbij hiërar-
kenen op grond van wat op dit moment voor deze
chie, regels en procedures een belangrijke rol spelen.
specifieke taak nodig is.
Gelijkheid en uniformiteit zijn basiswaarden. Dat
geldt ook voor de houding binnen het korps. Iedereen
De kracht van deze cultuur is flexibiliteit en resul-
die afwijkt van de norm en zich anders gedraagt,
taatgerichtheid. Een negatief punt kan zijn dat door
wordt niet gemakkelijke in het korps opgenomen.
te veel pragmatisme het benodigde vakmanschap in
Het is bijzonder dat de korpsleiding en de leiding-
het gedrang komt en dat systemen worden verwaar-
gevenden dit patroon ter discussie stellen en door-
loosd. Ondernemende leiders hebben het in deze
breken. Bij de politie is het gebruikelijk dat politie-
cultuur relatief makkelijk, omdat in een taakge-
mensen promotie maken op basis van anciënniteit.
richte cultuur actie telt. Het gaat om iets doen en
Dit belemmert de doorstroming van vrouwelijke en
uitproberen, om experimenteren, en om daarvan te
allochtone politiemensen naar leidinggevende func-
leren.
ties.
In de persoonsgerichte cultuur staat het vakman-
Om andere culturen ruimte te geven, laat de politie
schap en de professionaliteit het individu centraal.
het strakke bevorderingsbeleid los en stelt een voor-
In de meest extreme vorm is het enige wat de mede-
keursbeleid in voor vrouwelijke en voor allochtonen
werkers met elkaar in contact brengt het gezamen-
agenten. Deze beslissing leidt tot veel commotie,
lijke gebruik van schaarse capaciteitsbronnen, zoals
niet alleen omdat het de loopbaanmogelijkheden van
een gebouw en een secretaresse. In deze cultuur
oudere mannelijke agenten beperkt, maar bovenal
is
belangrijk.
omdat deze beslissing als onrechtvaardig wordt
Besluiten worden genomen op basis van consensus.
vakmanschap
en
deskundigheid
ervaren in een cultuur waarin uniformiteit, recht-
De kwaliteit van de gebruikte argumenten is daarbij
vaardigheid en rechtsgelijkheid leidende waarden
bepalend, niet de formele positie van de deelnemers
zijn. Door het heilige huisje van anciënniteit los te
aan het besluitvormingsproces.
laten, komt er een gesprek op gang over de rol en
positie van de politie in de samenleving. Zo ontstaat
De acceptatie van het management is laag. In het
gunstigste geval vervult de daarvoor meest bekwame
20 | De ondernemende leider
er ruimte voor andere culturele waarden.
10. Onderken dat medewerkers verschillen in ambities
We hebben natuurlijk al verschillende suggesties
band binnen een team dan een gemeenschappe-
gegeven hoe een manager ondernemende leiders kan
lijke missie en de daarvan afgeleide concrete en
helpen. Niettemin zullen we nog even puntsgewijs
elf activiteiten opsommen om een ondernemend of
innovatief klimaat te creëren.
samen opgestelde doelen.
5.
Wanneer iemand met een vernieuwend idee
komt, vraag door, wees nieuwsgierig en stel uw
oordeel zo lang mogelijk uit. Door te snel mee
1.
Beschouw regels en procedures niet als heilig
te gaan, denken loopt u het risico dat misschien
en vraag u regelmatig af waarom bepaalde regels
het idee iets beter wordt maar de motivatie heftig
eigenlijk bestaan.
vermindert.
2.Mensen zijn niet alleen biologische wezens die
6.Geef aanmoedigingspremies voor nieuwe ideeën.
worstelen om te overleven, maar ze willen leren,
Dan kan door tijd beschikbaar te stellen door
creëren en de wereld verbeteren. Kijk goed om
mensen te ontlasten van bepaalde taken, of door
u heen of u uw mensen vooral extrinsiek moti-
kleine startsubsidies. Stel daar vervolgens niet
veert, bijvoorbeeld via straffen of belonen, of dat
te veel eisen om zo de creativiteit niet in te
u een appel doet op hun intrinsieke motivatie.
dammen.
3.De meeste managers lopen van vergadering naar
7.
Regel een subsidiepot voor goede ideeën. Om
vergadering, spreken tussen door nog een klant en
voor een subsidie in aanmerking te komen, is het
houden hele series formeel geplande gesprekken.
inleveren van een goed onderbouwd idee genoeg
Hiermee is er haast geen ruimte meer vrij voor
om te worden beoordeeld. Laat het eventueel
het spontane gesprek. Hou daarom twee keer
doen door een onafhankelijke groep.
per week een spreekuur. Maak twee uur vrij in
8.Bied ondersteuning aan bij het scherp krijgen van
uw agenda voor mensen die even binnen willen
een idee en de voorwaarden om het succesvol te
lopen om te praten over iets wat hen bezig houdt.
krijgen. Het helpt om hierbij mensen van buiten
4.Inspireren met een gedeeld doel is beter dan moti-
de organisatie hierbij te betrekken. Buitenstaan-
veren met beloningen. Niets schept een sterkere
ders bieden vaak andere invalshoeken en hoeven
zich niet te conformeren aan de bestaande regels.
9.
Wees uw bewust van de cultuur van de eigen
afdeling, vraag een buitenstaander eens welke
waarden en normen en spelregels, impliciete en
expliciete, remmend en bevorderend werken om
initiatieven te ontplooien.
10.
Het is goed om succesverhalen op meerdere
manieren te vertellen, of te laten vertellen. Positieve ervaringen dragen bij aan professionele trots
en aan het activeren van professionele waarden
die het handelen richting geven. Succesverhalen verspreiden zich ook gemakkelijker dan
methoden, technieken of richtlijnen. En bieden
inspiratie en roepen nieuwsgierigheid op. En tot
slot
11.Informeer op een positieve manier de lessen van
mislukte experimenten.
De ondernemende leider | 21
We zijn bijna aan het eind gekomen van deze aflevering waarin we ondernemend leiderschap vanuit
twee invalshoeken hebben belicht: de onderne-
Even een reflectieve vraag. Kijk eens welk
mende leider als initiatiefnemer die vernieuwingen
initiatief u steunt dat niet van u komt? Vindt
op gang brengt, en de manager die een belangrijke
u het gemakkelijk om iets van de ander er te
rol speelt in het creëren van een ondernemend
laten zijn? Wat doet het met u als het niet uw
klimaat. We laten beide invalshoeken nog even de
idee is?
revue passeren. Allereerst de ondernemende leider,
de leider in een organisatie die niet gebonden is aan
functie omschrijving of een taak.
De ondernemende leider werkt nooit alleen en altijd
binnen een bestaande context. Het is de opgave
De ondernemende leider denkt voor zichzelf. Hij
voor de manager om ruimte en steun te bieden aan
kijkt dus niet op naar de mensen boven hem. Hij
mensen die initiatief nemen en om een context te
vertrouwt op intuïtie en kennis, op professie en
creëren die ondernemende leiders aanmoedigen
ideeën. De leider neemt het initiatief en houdt
om aan vernieuwingen te werken. Hoe draag je nu
daaraan vast. Hij legt zich niet neer bij de conventie,
als manager bij aan het vergroten van het zelfver-
de cultuur van de organisatie. Dat vraagt uithou-
trouwen van je mensen. Dat is belangrijk, omdat
dingsvermogen, tegen de mainstream ingaan, de
zelfvertrouwen essentieel is om succesvol te onder-
moeilijke maar wel de leukere weg kiezen.
nemen.
Leer mensen zichzelf kennen, zorg dat zij weten
Nu werk ook steeds vaker ‘leuk’ moet zijn en bete-
wie ze zijn en wat ze kunnen. Luister naar wat ze
kenis moet hebben, kun je er vanuit gaan dat er meer
je vertellen, naar wat zij willen en neem dat serieus,
ondernemende leiders komen. Binnen de generaties
pas als mensen gehoord worden, zullen zij hun eigen
Y en Einstein, de huidige jonge werknemers, zie
verhaal kunnen helder krijgen, en wie zijn eigen
je al meer het gedrag van de ondernemende leider.
verhaal kent kan er mee verder gaan.
Het gaat niet meer om wat de organisatie hen voorschrijft, maar het gaat om wat iemand zelf wil! Wat
Veel leiders willen vertellen, willen hun ideeën
hij wil realiseren in de wereld, en wat hij achter wil
uitvoeren. Maar het gaat erom te luisteren naar de
laten. Ook al is meedoen of onderduiken in de massa
wensen van de ander. Het komt er in het kort op
soms zo veel gemakkelijker. Net als niet opstaan als
neer dat je loslaat en anderen de verantwoordelijk-
het wel moet, niet zeggen wat je echt vindt. Of het
heid kunt geven. En dit raakt aan het basale dilemma
moedige gesprek uit de weg gaan en dus maar mee
van een manager: ‘waarom ben ik er eigenlijk?’
praten met wat er al is.
Als het gaat om ondernemen, dan moeten mensen
De ondernemende leider heeft het lef om de gemak-
zelf iets doen. Ze hebben dan een helper nodig,
kelijke weg niet af te gaan, ook al is de uitkomst vaak
iemand die de weg open breekt. Wat ze niet nodig
onbekend. Het gaat om risico nemen en vertrouwen
hebben is iemand die regels of beleid maakt. De
op de waarde van het idee. Maar het gaat ook om de
ondernemende manager wil twee dingen: groei en
goede mensen te vinden om het idee mee verder uit
continuïteit. Meer niet. Volgende keer is er meer
te werken.
dan de keer daarvoor. In termen van productie, geld,
Verder is het nodig om op een gegeven moment in de
professie, of geluk. En dat doe je voor een langere
organisatie een sponsor te vinden. Dat is de manager
tijd, dus niet voor een moment of voor een project.
die steun wil geven aan het initiatief tot verande-
Wat de manager doet, heeft waarde voor een langere
ring. Want ook de ondernemende leider kan het niet
periode dan het volgende kwartaal, voegt meer toe
alleen, niemand kan dat, je hebt altijd hulp en spon-
dan een poetsbeurt van de eerstvolgende volgende
sors nodig, die er voor je zijn en die je steunen.
winstcijfers.
22 | De ondernemende leider
Richard Branson’s opvatting over ondernemen:
Weer even een reflectieve vraag. Onderzoek
Screw it - Let’s do it.
hoe gemakkelijk u het oordeel van de ander
Tot slot een paar citaten uit het boek van Richard
accepteert. En mag de ondernemende leider
Branson met de veelzegende titel (die de kern van
of initiatiefnemer zelf weten hoe het gaat?
(intern)ondernemerschap helder weergeeft) Screw it
Of denkt u vaak ‘ik ben de baas, dus ik moet
- Let’s do it.
iets vinden’? Of: ‘dat is wat men van mij
verwacht?’ Hoe vaak zegt u ‘nee’ tegen een
Weet wat je wilt bereiken en doe dan ook je best het
wellicht goed idee omdat het idee van de
te halen; heb realistische doelen anders blijft het
werkvloer komt? En tot slot: hoe vaak neemt
bij dagdromen; als jij niet in je zelf gelooft, waarom
u de tijd om niets te doen, zodat er ruimte kan
moeten anderen het wel doen; neem verantwoorde-
ontstaan voor nieuwe ideeën?
lijkheid voor je daden; geld is belangrijk, maar zonder
lol en vriendschap is het niks waard; kom beloften
Voor managers die een ondernemend klimaat willen
altijd na, en als je de belofte niet kunt nakomen,
creëren, is het essentieel om lef te tonen. En om die
maak die dan niet; als je slimme en gemotiveerde
dingen te doen die niet helemaal vanzelfsprekend
mensen aanneemt, neem hun suggesties dan ook
zijn. Het klinkt zo gemakkelijk: geen toestemming
serieus; doe iets nuttigs met je geld want welvaart
te vragen, als een goed idee langs komt, om de regels
vraagt verantwoordelijk (in plaats van egoïstisch)
die er zijn te ontduiken als je echt het gevoel hebt
gedrag en zonder discipline en volharding (en creati-
dat het anders moet. Maar de managementervaring
viteit) kom je nergens.
leert hoe lastig dat in de praktijk is.
Over winst: profit should be the one and only
De gemiddelde manager opereert voornamelijk reac-
commercial raison d’être in business, however
tief, en wordt geleefd door een agenda van verga-
much fun and enjoyment you get from it. An unpro-
deringen, beleidscycli, jaarplannen en nog meer
fitable business is a headache, a source of stress,
op control en beheersing gerichte activiteiten. In
and fiscal madness.
het geweld van al dat dagelijks beheersgedoe, dat
Maar ook: Long term success, happiness and satis-
nadrukkelijk niet op ondernemen is gericht, is het
faction will never come if profit is the only reason
niet eenvoudig om ruimte te maken, voor ideeën en
for your enterprise.
voor mensen die iets willen. Ideeën waarvan niet
meteen duidelijk is of het wat gaat opleveren.
Over lol: As soon as something stops being fun, I
think it’s time to move on. Life is too short to be
Echte ondernemers nemen risico’s, en dat valt niet
unhappy. Waking up stressed and miserable is not a
altijd goed. Veel managers zijn gericht op het in
good way to live.
stand houden van wat er is. Op de zorg voor mensen,
en op het opstellen en bewaken van kaders. Voor de
manager die een ondernemend klimaat wil creëren,
is het van belang om onafhankelijk en vrij te denken,
Kor, R., Managen=Gewoon Doen, Kluwer, 2011
om autonomie te ontwikkelen. En dat kan alleen als
Pink, D., Drive, Business Contact, 2010
hij zo nu en dan even afstand neemt en reflecteert
Pinchot, G., Intrapreneuring, Harper & Row, 1985
op de dagelijkse organisatiedrukte. Afstand neemt
Westering, van J.C., Onderneem!, Uitgevrij Quist, 2008
van de vele regels en procedures, gewoontes die niet
Branson, R., Screw it, Let’s do it, Virgin Books, 2006
gericht zijn op ondernemen. En zo’n manager heeft
bovenal vertrouwen in de goede afloop, en de moed
Dit artikel is een bewerking van de elfde aflevering van de
om dingen te laten gebeuren.
audioreeks De leiderschapsbox, een uitgave van MainPress.
De ondernemende leider | 23
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden
op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,
durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze
adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische
keuzes kunt maken.
Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met
oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.
Twynstra Gudde staat erachter.
Twynstra Gudde
Tel 033 4677777
Stationsplein 1
Fax 033 4677666
3818 LE Amersfoort
[email protected]
Postbus 907
www.twynstragudde.nl
3800 AX Amersfoort
2142