Interview met Wilma van den Berg (algemeen directeur - VMS-ZKN

Interview met Wilma van den Berg (algemeen directeur van Medisch Centrum Veluwe (MCV)
door Hugo Meulblok (projectmanager ZKN veiligheidsprogramma) (februari 2013)
Welke rol en verantwoordelijkheid heeft u als algemeen directeur met betrekking tot kwaliteit en
veiligheid in Medisch Centrum de Veluwe (MCV) en specifiek de invoering van het VMS?
Als algemeen directeur ben ik één van de initiatiefnemers. MCV wil de hoogste kwaliteit met de
veiligste zorg leveren en dit is ook als missie opgenomen in ons beleidsplan. Verder vind ik het
belangrijk dat het management het voorbeeld geeft richting alle medewerkers. Veilig werken moet
als een rode draad door alle processen lopen. Het management zorgt voor de juiste kaders, zodat alle
medewerkers veilig kunnen werken.
Een veel gestelde vraag vanuit de klinieken is: ‘Waar begin je met het invoeren van een VMS en het
werken aan de 48 VMS veiligheidseisen voor het ZKN keurmerk? Hoe hebben jullie dat aangepakt?
Als ik terugkijk waren wij al begonnen met de invoering van de veiligheidseisen voordat we besloten
het ZKN keurmerk te gaan behalen. Wij realiseerden ons vanaf de start van onze kliniek al dat aan de
complexe zorgprocessen binnen MCV risico’s voor de patiënten verbonden waren. Vandaar dat wij
veilig werken altijd hoog op de agenda hebben staan om de risico’s te reduceren tot een haalbaar
minimum. Wij willen ons als veiligst Maag Darm Lever centrum op de kaart zetten. Dit voor zowel de
zorgverleners als patiënten, zodat zij zich veilig voelen en vertrouwen hebben dat zij zich in goede
handen bevinden. Vanuit de opleiding HBO Farmakunde diende zich een studente aan die zich bezig
hield met kwaliteit verbeterende processen. Een cadeautje op het juiste tijdstip.
De lijst met 48 veiligheidseisen ziet er omvattend uit, maar dat valt mee als je je erin verdiept. Het is
een checklist waarbij je veiligheidscontroles uitvoert op je eigen processen. Vandaar dat wij
begonnen zijn met het primaire zorgproces stapsgewijs te beschrijven. Daarna heeft de stagiaire, die
niet bekend was met enige kennis van ons proces, deze stappen doorgenomen. Dit leverde zeer veel
kritische vragen op. Bij iedere stap werd de vraag gesteld: “Welk risico schuilt in dit proces?” Op basis
hiervan hebben we een risicomatrix opgesteld. Van hieruit hebben we verbetermaatregelen
opgesteld met een tijdspad en verantwoordelijke personen benoemd. We hebben het in kaart
brengen van processen altijd samen gedaan met de medewerkers van de desbetreffende afdelingen.
Hiermee creëer je begrip en draagvlak, waar je bij de implementatie enorm veel voordeel van hebt.
Wat ziet u als de kern van het Veiligheidsmanagementsysteem?
De kern van het VMS zijn de risico-inventarisaties. De risico’s worden gesignaleerd, geanalyseerd en
de incidenten worden voorkomen of gereduceerd. Om dit geheel draaiend te houden en te
waarborgen is een systeem met plan, do, check en act evaluatiemomenten een vereiste. Dit hebben
wij geïntegreerd in ons jaarplanning.
Wat is volgens u het voornaamste belang van een VMS?
Dat de organisatie doelbewust omgaat met verbetermaatregelen. Leren van de fouten in plaats van
alleen oplossen voor dat moment. Dit om uiteindelijk de hoogste kwaliteit en veiligste zorg te
leveren. Belangrijk is ook dat iedereen in de organisatie bewust verantwoordelijk is voor de veiligheid
van de zorgprocessen. Dit vergt dat collega’s elkaar op een juiste manier hierop aanspreken en zo
bijdragen aan een veilige organisatie. Niet alleen veilig voor de patiënten maar ook veilig voor de
medewerker.
Waarin kan een kliniek zich op het gebied van kwaliteit en veiligheid onderscheiden van de zorg in
ziekenhuizen? Kunt u daar een voorbeeld van geven in uw eigen kliniek?
Wij zijn gespecialiseerd op één vakgebied en overzien de gehele organisatie. De lijnen zijn erg kort
waardoor verbetermaatregelen sneller door te voeren zijn. De maatregelen worden snel op alle
afdelingen inzichtelijk en worden ook beter gevolgd. In een kleine organisatie is het denk ik
makkelijker om een omgeving te creëren waarin een ieder zich veilig voelt om fouten of
verbeterpunten te signaleren. Op de endoscopie afdeling is bijvoorbeeld met het medisch en
verpleegkundig team besloten dat we een ander medicijn gaan gebruiken. Dit is besproken met de
verantwoordelijk medisch directeur. Er wordt een termijn afgesproken wanneer hiermee gestart kan
worden. Iedereen is blij en de startdatum nadert. Aangezien we een kleine organisatie zijn passeert
deze verandering ook bij de algemeen directeur. Deze concludeert dat het een proces is wat niet
alleen van toepassing is op de desbetreffende afdeling maar dat breder gekeken moet worden welke
consequenties dit heeft voor de andere afdelingen.
Secretariaat:
- Andere informatie aan patiënt geven
- Folders aanpassen
- Time out formulieren aanpassen
Financiën en voorraad:
- Prijs van het product versus ander product
- Voorraad eerst wegwerken?
- Bestellijsten veranderen en doorgeven aan apotheek
Automatisering:
- Velden in verslag moeten worden aangepast.
Na introduceren van het VMS systeem is dit voor iedereen duidelijker geworden dat het zeer
belangrijk is om op alle niveaus te kijken welke consequenties een verandering heeft.
Op welke wijze hebben jullie het bestaande kwaliteitssysteem en het VMS geïntegreerd?
Wij hebben het ZKN keurmerk en het VMS in één keer gehaald. Dus wij hebben meteen gewerkt met
de nieuwe VMS veiligheidseisen. Het grote verschil is denk ik het beter in kaart brengen van je
risicovolle processen en deze te plaatsen in de risicomatrix. En na het in kaart brengen hiervan
verbetermaatregelen uit te zetten. In onze kliniek zat de uitbreiding met name in het SMARTer
beschrijven van alle doelstellingen in de beleidsnota en kwaliteitshandboek. Hoe SMARTer deze
doelstellingen zijn geformuleerd hoe makkelijker het is om te kijken of je ook alle doelstellingen
behaald hebt. Interessant is het om te kijken waarom ze eventueel niet behaald zijn.
Op welke wijze zijn jullie met de prospectieve risico inventarisaties aan de slag gegaan?
Vanaf de start met onze kliniek zijn wij begonnen met het in kaart brengen van de risico’s en het
maken van risico-inventarisaties. Om de risico’s goed in kaart te brengen is door onze
kwaliteitsmedewerker eerst een onderzoek gedaan naar de methodes voor het maken van een
prospectieve risico inventarisatie. Toen waren we al beland op VMS veiligheidsprogramma met
handige PRI tool. Er zijn vervolgens verschillende processchema’s ontwikkeld met stappen vanaf het
begin (aanmelding) tot eind (ontslag) die een patiënt aflegt. Deze processen zijn door kritische
observaties, controles en overleg met de afdelingen tot stand gekomen. De risico’s zijn verder
verwerkt in een tabel met o.a. gevolgen, risicoscore en maatregelen. Er is een risico inventarisatie
matrix ontwikkeld voor het uitrekenen van de scores voor ernst maal kans om aan de hand van de
risicoscores prioriteiten te stellen. Ten slotte zijn de verbetermaatregelen in een evaluatierapport
vastgelegd.
Voor de totale prospectieve risico inventarisatie zijn alle afdelingen en alle processen betrokken.
Omdat wij niet een heel grote kliniek zijn is er geen team samengesteld voor het opzetten van het
prospectieve risico inventarisatie. Ons beleidsadviseur kwaliteitszorg heeft het PRI opgezet en
uitgevoerd in overleg met de afdelingen en directie.
Wat hebben jullie van de PRI’s geleerd?
Dat er na kritische observaties per afdeling en per processchema veel risico’s zijn. Ook al is het
percentage zeer laag, het blijft een risico. Door het in schema’s, tabellen en vervolgens in de
risicomatrix te zetten heb je alle risico’s in één overzicht en kun je makkelijk prioriteiten stellen.
Kunt u een voorbeeld noemen van een verbetermaatregel die is doorgevoerd of een bestaande
beheersmaatregel (die is aangescherpt) als uitkomst van de PRI?
Een voorbeeld van een verbetermaatregel die is doorgevoerd is het omdoen van een polsbandje bij
elk patiënt met sedatie. Dit risico heeft enorm hoog gescoord, waardoor de maatregel ook direct is
genomen. PRI zorgt ervoor dat je veel dieper nadenkt over de risico’s en mogelijke gevolgen.
Hoe wordt door het personeel de PRI ervaren?
Tijdens de uitvoering van de PRI werden sommige medewerkers geïnterviewd om de processen zo
goed mogelijk in kaart te brengen. Door vragen te stellen als; waarom, hoe, wat gebeurt er dan, wat
kan er mis gaan, werden ze al bewust gemaakt van de mogelijke risico’s. De resultaten van de PRI
zijn gepresenteerd aan het personeel inclusief de risico’s, gevolgen en verbetermaatregelen. Zij
vonden de resultaten zeer indrukwekkend en waren niet bewust van alle risico’s. De PRI heeft er toe
geleid dat niet alleen de directie maar ook het personeel zich bewust werd van de risico’s.
Hoe zorg je ervoor dat de resultaten van de uitgevoerde PRI’s – de verbetermaatregelen – ook
daadwerkelijk worden uitgevoerd en blijvend effect hebben?
Voordat het VMS geïmplementeerd was, werden de verbeteracties uit de PRI in een evaluatierapport
ingevuld met verantwoordelijk persoon, datum evaluatie en of het voltooid is. Indien het niet op die
datum is voltooid dan werd cyclus opnieuw doorlopen totdat het wel was voltooid. Nu zetten we
verbetermaatregelen/actiepunten om in SMART doelstellingen en deze zetten we in ons jaarplanning
met PDCA momenten zodat continu verbetering gerealiseerd wordt. Deze verbetermaatregelen die
omgezet zijn in doelstellingen zijn allemaal samengebundeld in één overzichtelijk document in plaats
van een aantal verschillende documenten. Dit maakt het mogelijk dat we in een oogopslag alle
doelstellingen en verbeteracties zien.
Wat is de rol van de directie en het management bij het doorlopen van de verschillende stappen
van een PRI? Met name in relatie tot de uitkomst – een voorgestelde verbetermaatregel door het
PRI-team – en de doorvoering daarvan?
De directe en het management hebben voornamelijk een rol bij het doorvoeren van de voorgestelde
maatregelen. De maatregelen moeten uitvoerbaar zijn en er dient rekening gehouden te worden met
een aantal factoren zoals prioriteiten (tijd), kosten, betere maatregel enz.
Het dit jaar behalen van het ZKN keurmerk inclusief veiligheidseisen is voor klinieken een belangrijk
doel met het oog op de inkoopvoorwaarden die gesteld worden door verzekeraars in het kader van
de contractering. Echter de ontwikkeling richting integrale veiligheid is hiermee veelal nog niet
voltooid en vereist een organisatieontwikkeling in de komende jaren? Waar ligt voor MCV – mede
op basis van de resultaten van de laatste audit –in het komende jaar de focus als het gaat om
verhogen van de kwaliteit en veiligheid?
Het systeem verder in te richten dat het niet een tijdrovende klus wordt maar een middel om te
verbeteren. We stoeien nog een beetje met wat moet je beschrijven en wat duidelijk is voor
iedereen. De kunst is om met zo weinig mogelijk documenten zo veilig mogelijk te werken. Wat erg
belangrijk is om de punten die iemand signaleert serieus te nemen en deze ook op te nemen in een
verbetermaatregel. Veel zaken zijn wel bekend maar blijven terugkomen op werkoverleggen.
Deadlines worden niet goed in de gaten gehouden. Wij hebben hiervoor een aantal routes opgezet
waardoor er geen belangrijke informatie verloren gaat. Er is gekozen voor een PDCA jaarplanning
waarin alle belangrijke afspraken van het gehele jaar in staan. Dit wordt ondersteund door een actie
lijst, waarin duidelijk komt te staan, wie er verantwoordelijk is en wat de termijn is waarop het punt
uitgewerkt moet zijn. Dit document wordt gebruikt in de volgende processen:
-
Werkoverleg door verschillende disciplines
-
Externe audits
Interne audits
VIM procedures
Complicatieregister
Wetswijzingen
Wat zou u collega’s van zelfstandige klinieken tot slot als tip mee willen geven bij het invoeren van
een VMS en het werken aan veiligheid?
Doe het niet omdat de overheid /zorgverzekeraar het verplicht stelt maar bepaal eerst voor jezelf
waar de voordelen voor de organisatie zitten. Het is een andere manier van benaderen die een
ombuiging vraagt van verschillende disciplines. Als directie ben je het voorbeeld van je organisatie.
Als het niet een intrinsieke motivatie is denk ik dat de medewerkers moeilijk te motiveren zijn. Het
elkaar aanspreken en verbetermaatregelen tezamen opstellen geeft een andere dynamiek in de zorg.
Iedereen moet even wennen omdat je verschillende medewerkers uit een comfortzone haalt. Als je
laat merken dat het verbeteringen oplevert en dit ook steeds laat zien dan wordt het een zeer fijne
manier van werken.
Wilt u tot slot nog iets toevoegen of heeft u zelf nog vragen?
Wij zijn als organisatie zeer blij met het behalen van het keurmerk, maar nog blijer zijn we dat we als
organisatie de veiligheid en de kwaliteit op deze manier beter kunnen borgen. Door een beter inzicht
in meerdere processen merken wij ook dat we kostenbesparend zijn door dit systeem. Een zeer
prettige bijkomstigheid in de zorg anno 2013.