Financieel management

Financieel management
Auteur
Studie
Vak
Docent
Versie
Datum
Ir. J.H.T. Meijer
MBA-IM03 (Newport Business Academy - www.newportacademy.nl)
Financieel management
Prof. W.R. van Oosten
0.3
14-12-2002
Inhoud
Inhoud ....................................................................................................................... 2
Inleiding..................................................................................................................... 3
PR 1: Doel en activiteiten van het financieel management ........................................ 4
Doel ....................................................................................................................... 4
Activiteiten ............................................................................................................. 4
PR 2, 3: Organisatie en werking van de financiële markten ....................................... 6
Markten ................................................................................................................. 6
Centrale banken in USA en Europa ....................................................................... 6
Elektronisch betalingsverkeer ................................................................................ 7
World Trade Organization ...................................................................................... 8
PR 4: Waardering van de financiële situatie van een bedrijf ...................................... 9
Rentabiliteit ............................................................................................................ 9
Solvabiliteit .......................................................................................................... 10
Liquiditeit ............................................................................................................. 10
Opbrengst van beleggingen ................................................................................. 11
PR 5: Netto contante waarde: geld als functie van de tijd ........................................ 13
PR 6: Risico-analyse ............................................................................................... 14
PR 7: Obligaties en aandelen .................................................................................. 15
Obligaties ............................................................................................................ 15
Aandelen ............................................................................................................. 15
PR 8: Kapitaal-budgettering: criteria voor besluitvorming ........................................ 17
Payback method (terugverdientijd) ...................................................................... 17
Internal rate of return (interne rentabiliteit) ........................................................... 17
Net present value (netto contante waarde) .......................................................... 17
Profitability index (winstmarge) ............................................................................ 17
PR 9: Kapitaal-structuur van een onderneming ....................................................... 18
PR 10: Dividend beleid ............................................................................................ 19
PR 11: Financiële planning (financial forecasting) ................................................... 21
PR 12: Vlottende activa ........................................................................................... 22
PR 13: Optie-gerelateerde financiering.................................................................... 23
Opties .............................................................................................................. 23
Warrants .......................................................................................................... 24
Futures ............................................................................................................. 25
PR 14: Herstructurering van bedrijven ..................................................................... 26
Financieel management: ICT/IV bij het ministerie van Defensie .............................. 28
Verantwoording ................................................................................................... 28
Overheids- en defensiebreed kader ..................................................................... 28
VBTB-consequenties bij het ministerie van Defensie ........................................... 29
Interoperabiliteit................................................................................................ 29
Defensie IV-beleidsplan ................................................................................... 30
Ontwikkelingen aangaande de bestuurlijke spagaat ......................................... 31
Begroting 2002 ................................................................................................. 32
Begroting 2003 ................................................................................................. 33
Begroting 2004 ................................................................................................. 33
Beleidsverantwoording ..................................................................................... 34
Nabeschouwing ................................................................................................... 34
Literatuur ................................................................................................................. 36
Bijlage A: Performance requirements ...................................................................... 37
Bijlage B: Het Du Pont schema (decompositie vd rentabiliteit) ................................ 38
********
Opmerking: PR x = Performance Requirement nr x (zie bijlage A).
2
Inleiding
In voorliggend werkstuk wordt aan de hand van de gestelde eisen (performance
requirements, zie bijlage A) het financieel management van een organisatie
uiteengezet. De aan de orde gestelde onderwerpen zijn:
 Doel en activiteiten van het financieel management;
 Organisatie en werking van de financiële markten;
 Waardering van de financiële situatie van een bedrijf;
 Netto contante waarde: geld als functie van de tijd;
 Risico-analyse;
 Obligaties en aandelen;
 Kapitaal-budgettering: criteria voor besluitvorming;
 Kapitaal-structuur van een onderneming;
 Dividend beleid;
 Financiële planning (financial forecasting);
 Vlottende activa;
 Optie-gerelateerde financiering;
 Herstructurering van bedrijven.
In een afsluitend hoofdstuk wordt het praktijkdeel ingevuld. Het betreft het financieel
management van de overheid, meer in het bijzonder: het ministerie van Defensie. De
implementatie van het ICT/IV-beleid (ICT = Informatie- en communicatietechnologie,
IV = informatievoorziening) zal worden ‘gevolgd’ in de begrotingen van 2002, 2003
en 2004.
3
PR 1: Doel en activiteiten van het financieel management
Doel
De rol van het financieel management van een organisatie is gericht op
maximalisatie van de waarde van de organisatie.
Bij het begrip ‘waarde’ is het goed om te realiseren dat het hier een marktwaarde
betreft en niet zozeer een optelsom van kosten en uitgaven.
Toelichting: De marktwaarde kan een economisch begrip adresseren, maar voor een
non-profit organisatie (bv een stichting of vereniging) kan de waarde ook gelegen zijn
in het nastreven (bereiken) van een maatschappelijk doel (een schoon milieu, zie
bijvoorbeeld de missie van Greenpeace (http://www.greenpeace.org): ”Greenpeace
is an independent, campaigning organisation that uses non-violent, creative
confrontation to expose global environmental problems, and force solutions for a
green and peaceful future. Greenpeace's goal is to ensure the ability of the Earth to
nurture life in all its diversity.”)
Voorts is het goed om te realiseren voor wie die waarde een rol speelt: we bezien het
begrip waarde vanuit het perspectief van de eigenaar van de organisatie.
Toelichting: Te onderscheiden valt het eenmansbedrijf, de besloten vennootschap
(BV) en de naamloze vennootschap (NV). Bij de BV is er één of meer partner(s) die
eigenaar zijn van de organisatie. Bij het eenmansbedrijf is dit eigenaarschap evident.
De NV kent een directie of management die de organisatie operationeel houdt en
een set van eigenaars die aandeelhouders worden genoemd. Deze aandeelhouders
is in de praktijk een anonieme groep van mensen die tesamen “eigenaar” van de
organisatie zijn. De directie of het management van de organisatie (voor zover niet
gelijk aan “de eigenaar”) staat vaak bloot aan de verleiding om de korte termijn
successen na te streven, terwijl het de eigenaar om de waarde(stijging) op de lange
termijn gaat.
Activiteiten
De activiteiten gericht op realisatie van het hiervoor omschreven doel ondersteunen
uiteindelijk alle – in meer of mindere mate – de ultieme afweging tussen de
waardetoename enerzijds en het daarvoor te nemen risico anderzijds.
De activiteiten in het financieel management betreffen die van de controller (voor alle
financieel-economisch gerelateerde activiteiten, gericht op besturing, uitvoering en
verantwoording afleggen) alsook die van de penningmeester of schatkistbewaarder
(voor alle activiteiten gericht op het verkrijgen, het beheer en de aanwending van
fondsen).
De controller-activiteiten omvatten onder meer:
 het periodiek opmaken van de verlies- en winstrekening, het jaarverslag en de
balans;
 het beoordelen van de afdelings- en/of divisieproductie in hun onderlinge
samenhang (gebaseerd analyse van afwijkingen tov de gestelde of begrote
verwachtinge, gericht op adviezen ter bijsturing), het toewijzen van budgetten per
afdeling en/of divisie, de kostprijsberekening en prijsstelling;
 het voeren van een adequaat fiscaal beleid, binnen de kaders die de lokale,
provinciale, landelijke en internationale wetgeving die stellen.
De ‘penningmeester’-activiteiten omvatten onder meer:
4



financiële planning (behoefte) en feitelijke aquisitie, beheer en aanwending van:
o benodigd kasgeld, eigen en vreemd vermogen;
o vaste activa (kapitaalgoederen);
crediteuren- en debiteurenadministratie;
relatiebeheer (banken, overige financiële instellingen etc.).
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 1.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 1.
5
PR 2, 3: Organisatie en werking van de financiële markten
Markten
Financiële markten zijn al dan niet fysieke ontmoetingsplaatsen voor mensen,
bedrijven en financiële instituten, alwaar geld wordt gevraagd (ondernemers) dan wel
aangeboden (investeerders).
Men spreekt van een primaire markt wanneer nieuwe waardepapieren worden
uitgegeven. Een secundaire markt verhandelt reeds bestaande waardepapieren.
Onderscheiden wordt de geldmarkt en de kapitaalmarkt. De geldmarkt is voor
verhandeling van waardepapieren met een looptijd van maximaal een jaar.
Waardepapieren met een langere looptijd worden verhandeld op de kapitaalmarkt.
Noot: de grens van “één jaar” is arbitrair en moet niet al te letterlijk (= 365 dagen)
worden genomen.
Bekende financiële markten zijn de New York Stock Exchange
(http://www.nyse.com), de Beurs van Tokyo (http://www.tse.or.jp), de Beurs van
Frankfurt (http://deutsche-boerse.com/) en de Beurs van Amsterdam
(http://www.aex.nl). De handel op deze beurzen is aan strikte regelgeving gebonden.
Beurzen kennen een toezichthoudend orgaan, in USA is dit de “Securities and
Exchange Commission” (SEC). In Nederland is dit de “Stichting Toezicht
Effectenverkeer” (STE) die inmiddels haar naam heeft gewijzigd in “Autoriteit
Financiële Markten” (Autoriteit-FM; http://www.autoriteit-fm.nl/).
Naast deze beurzen is er – in USA – ook nog de zgn. ‘over the counter’ (OTC) markt,
alwaar door dealers eveneens waardepapieren worden verhandeld. Het
toezichthoudend orgaan alhier is the “National Association of Securities Dealers”
(NASD).
Centrale banken in USA en Europa
In de USA is er de Federal Reserve, de centrale bank van de USA, die in 1913 door
het Congres is opgericht om het land (USA) te voorzien van een veilig(er), flexibel(er)
en stabiel(er) monetair en financieel systeem.
Momenteel zijn de taken van de Federal Reserve toe te rekenen aan vier gebieden:
 het inrichten en onderhouden van het monetair beleid (van de USA);
 toezichthouden op banken en bancaire instituten alsmede het beschermen van
de financiële belangen van de burgers;
 onderhouden van de stabiliteit van het financiële systeem;
 leveren van financiële diensten aan de (USA-)overheid, het publiek, de financiële
instituten en de officiële buitenlandse instellingen.
In Europa is er – als Europese tegenhanger van de Federal Reserve – inmiddels de
Europese Centrale Bank (ECB, of: het Europese Stelsel van Centrale Banken
[ESCB]) als spin in de web die Europese Monetaire Unie (EMU) heet.
De door de ECB uit te voeren fundamentele taken zijn:
 het bepalen en ten uitvoer leggen van het monetair beleid van het eurogebied;
 het verrichten van valutamarktoperaties;
 het aanhouden en beheren van de officiële externe reserves van de lidstaten;
 het bevorderen van een goede werking van het betalingsverkeer.
De ECB draagt verder bij tot een goede beleidsvoering van de bevoegde autoriteiten
ten aanzien van het bedrijfseconomisch toezicht op kredietinstellingen en de
stabiliteit van het financiële stelsel. De ECB heeft een adviesfunctie ten opzichte van
6
de Gemeenschap en de nationale autoriteiten inzake aangelegenheden die onder
haar bevoegdheid vallen, met name waar het gaat om communautaire of nationale
wetgeving. Bovendien, teneinde de taken van het ESCB te kunnen vervullen,
verzamelt de ECB, bijgestaan door de nationale centrale banken, de benodigde
statistische gegevens, hetzij bij de bevoegde nationale autoriteiten hetzij rechtstreeks
bij de economische subjecten.
De ECB is onafhankelijk. Bij het uitvoeren van de met het Eurosysteem verband
houdende taken is het aan de ECB, noch aan een nationale centrale bank, noch aan
enig lid van hun besluitvormende organen toegestaan instructies te vragen aan
danwel te aanvaarden van enig extern orgaan. De instellingen en organen van de
Gemeenschap alsmede de regeringen van de lidstaten mogen niet trachten de leden
van de besluitvormende organen van de ECB of van de nationale centrale banken bij
de uitvoering van hun taken te beïnvloeden.
De directeur van De Nederlandsche Bank maakt deel uit van de Raad van Bestuur
van de ECB.
Elektronisch betalingsverkeer
In USA is het elektronisch betalingsverkeer ingericht door de National Automated
ClearingHouse Association (NACHA). Het werkt als volgt:
 de betaler (originator) geeft een betalingsopdracht aan zijn bank, in deze context
“originating depository financial institution” (ODFI) geheten;
 vanuit het ODFI wordt het bestand met o.m. deze betalingsopdracht als record
doorgestuurd naar een operator van het ACH (automated clearinghouse);
 het ACH zorgt (automatisch) voor doorzending naar de bank van de ontvanger:
de “receiving depository financial institution” (RDFI);
 de ontvanger (receiver) wordt door zijn bank (RDFI) op de hoogte gebracht.
Het electronisch betalingsverkeer wereldwijd is niet mogelijk zonder de inspanningen
van de Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications (SWIFT).
Volgens de website van deze organisatie is haar missie:
“SWIFT is a worldwide community of financial institutions whose purpose is to be the
leader in communications solutions enabling interoperability between its members,
their market infrastructures and their end-user communities.”
Daartoe zal SWIFT (nog steeds volgens haar website...):
 Work in partnership with its members to provide low-cost, competitive financial
processing and communication services of the highest security and reliability.
 Contribute significantly to the commercial success of its members through greater
automation of the end-to-end financial transaction process, based on its leading
expertise in message processing and financial standards setting.
 Capitalise on its position as an international open forum for the world’s financial
institutions to address industry-level threats, issues and opportunities.
 Employ and recruit the best people, invest in the most beneficial resources, and
become a leading global organisation respected for its professionalism,
effectiveness, vision and management.
In Nederland kennen we Interpay als organisatie tbv het electronisch
betalingsverkeer. Haar website stelt het volgende:
Interpay levert diensten op het gebied van toonbank- en giraal betalingsverkeer ten
behoeve van de banken in Nederland. In partnership met de banken richt zij zich op
een betrouwbare dienstverlening met een hoog kwaliteitsniveau en speelt zij een
innoverende rol in het betalingsverkeer.
7
Interpay wil zich ontwikkelen tot een belangrijke transactieverwerker en
dienstverlener op de elektronische snelweg. Op basis van een concurrerende
prijs/prestatieverhouding draagt zij substantieel bij aan het succes van de banken en
vervult zij een spilfunctie in het betalingsverkeer.
Dagelijks vinden er in Nederland grote hoeveelheden betalingen plaats tussen
banken, bedrijven en consumenten. Interpay Nederland is als dochteronderneming
van de Nederlandse banken opgericht om een efficiënte betaalinfrastructuur op te
zetten, te beheren en te ontwikkelen.
Met behulp van geavanceerde computersystemen verwerkt Interpay Nederland
jaarlijks miljarden betalingen die onder meer zijn verricht met PIN-passen, Chipknips,
Mastercard credit cards, machtigingen, e-commerce, acceptgiro’s en andere
betaalmethodes.
In nauwe samenwerking met de Nederlandse banken streeft Interpay Nederland naar
continue innovatie van haar producten en diensten. Uit onderzoek is gebleken dat
het Nederlandse betaalsysteem tot de efficiëntste ter wereld behoort. Ook loopt
Nederland voorop in nieuwe ontwikkelingen op betaalgebied.
Interpay is opgericht door de Nederlandse banken voor een efficiënt en betrouwbaar
betalingsverkeer. De Nederlandse banken zijn de aandeelhouders van Interpay en
ook haar belangrijkste klanten. De banken kennen hun markten door en door en
weten als geen ander hoe zij hun concurrentiepositie kunnen behouden en
verbeteren. Bovendien weten zij het beste hoe ze hun eigen klanten van dienst
kunnen zijn. Vanuit dit oogpunt opereren de medewerkers van Interpay in nauwe
samenwerking met de banken. Aan de hand van wensen van de banken, en dus
vanuit de markt, werken zij voortdurend aan het optimaliseren van bestaande
producten en ontwikkelen zij nieuwe producten en diensten. Naast deze banken is
De Nederlandsche Bank een belangrijke relatie van Interpay voor verevening van
vorderingen tussen banken onderling.
World Trade Organization
Tenslotte zij nog even de aandacht gevestigd op de World Trade Organization. In
een artikel in het magazine “Management Team” worden de consequenties van de
vergaande globalisering van de handel-zonder-grenzen aan de hand van een aantal
voorbeelden geïllustreerd.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 1,
7 en 14.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 2.

Centrale bank in USA: http://www.federalreserve.gov;

Centrale bank in Europa: http://www.ecb.int en http://www.dnb.nl;

Electronisch betalingsverkeer in USA: http://www.nacha.org;

Wereldwijd financiële transacties: http://www.swift.com;

Electronisch betalingsverkeer in NL: http://www.interpay.nl;

World Trade Organization: http://www.wto.org;

Artikel in ‘Management Team’: http://www.mt.nl/magazine/mt062002/86156?version=2.
8
PR 4: Waardering van de financiële situatie van een bedrijf
De financiële situatie van een bedrijf wordt weergegeven in – in hoofdzaak – twee
documenten: het jaarverslag (verlies- en winstrekening) en de balans. Het eerste
beschouwt een zekere periode (meestal een jaar), het laatste een moment. In de
paragraaf over financiële planning (3.11) wordt ook nog de pro forma verlies- en
winstrekening aangehaald: hierin wordt een verwachting geanalyseerd in termen van
verlies en winst, samenhangend met een te overwegen investering.
Bij vergelijking van alternatieve investeringsoverwegingen, of van verschillende
bedrijven in een zeker (markt)segment, is het vergelijken van absolute parameters uit
de financiële documenten (verlies- en winstrekening en balans) veelal niet zonder
meer mogelijk. Bijvoorbeeld omdat de omvang van de te vergelijken entiteiten niet
van dezelfde orde zijn. In dat geval biedt het soelaas om met kengetallen te werken.
Kengetallen zijn dimensieloze waarden die de verhouding tussen karakteristieke
grootheden uit balans en/of verlies- en winstrekening weergeven. Deze kengetallen
zijn, juist vanwege hun dimensieloze verhoudingsaspect, bruikbaar voor vergelijking
van in eerste instantie onvergelijkbaar lijkende gegevens.
Drie financiële aspecten worden vaak in kengetallen uitgedrukt tbv evaluatie van de
financiële situatie van een bedrijf:
 rentabiliteit: de winstcapaciteit van het in de onderneming werkzame vermogen;
 solvabiliteit: de vermogensopbouw van het bedrijf (financiering door eigenaars
enerzijds en schuldeisers anderzijds);
 liquiditeit: het vermogen om op tijd aan de betalingsverplichtingen te voldoen.
Voorts is het zinvol om in kengetallen te denken wanneer de opbrengst van
beleggingsalternatieven door de belegger (investeerder) moeten worden beoordeeld.
Rentabiliteit1
Onder rentabiliteit van het totale vermogen wordt het totaal resultaat gedeeld door
het totaal vermogen bedoeld (maal 100%).
Het totaal resultaat is daarbij opgebouwd geacht uit:
 het rentebedrag tbv verstrekkers van het vreemd vermogen;
 belasting;
 winst na belasting, toevallend aan de eigernaars, verstrekkers van het eigen
vermogen.
Deze rentabiliteit kan worden beschouwd als het product van de brutomarge en de
omloopsnelheid. De brutomarge is het totaal resultaat gedeeld door de omzet (maal
100%); de omloopsnelheid is de omzet gedeeld door het totaal vermogen. De
omloop van het vermogen impliceert het verschijnsel dat het vermogen eerst in
geldvorm bestaat, dan via grondstoffen etc. wordt omgezet in producten en diensten,
waarna bij verkoop van deze producten en diensten wederom geld vrijkomt: het
aantal malen dat dit geschiedt (per jaar) is de omloopsnelheid.
De rentabiliteit van het eigen vermogen is de winst (voor of na aftrek van de af te
dragen belasting) gedeeld door het eigen vermogen (maal 100%).
1
In 1919 heeft de Amerikaanse onderneming Du Pont een schema ontworpen waarin alle factoren die
de rentabiliteit bepalen zijn opgenomen. Het schema kent links één hokje, de rentabiliteit op het totale
vermogen voorstellend. Verder naar rechts een steeds verdere decompositie van de samenstellende
componenten. Het schema is opgenomen in bijlage B.
9
Het genereren van (aanwas van) eigen vermogen met behulp van vreemd vermogen
wordt aangeduid met het hefboomeffect. De kosten van het vreemd vermogen (i.c.
de te betalen rente) zijn in dit geval lager dan de rentabiliteit van het totale vermogen.
Deze gunstige werking is er de oorzaak van dat de meeste bedrijven werken met
veel vreemd vermogen.
Overigens past hier een waarschuwing: in het geval het rentepercentage tbv het
vreemd vermogen groter is dan de rentabiliteit van het totale vermogen is kennelijk
sprake van een ongunstige werking van het hefboomeffect. Een groot vreemd
vermogen heeft dan een nadelig effect op het eigen vermogen.
De kracht van het hefboomeffect is afhankelijk van:
 het verschil in rentabiliteit van het totale vermogen en het rentepercentage tbv
het vreemd vermogen;
 de verhouding tussen de omvang van het vreemd vermogen en die van het eigen
vermogen.
Een ‘break even’-analyse leert welke omzet van een zeker product of dienst
minimaal benodigd is om mbv het verschil tussen verkoopprijs en kostprijs per
eenheid van product of dienst, de vaste kosten van de productie te compenseren.
Méér productie resulteert in winst, minder productie betekent verlies (namelijk: méér
kosten dan opbrengsten).
Solvabiliteit
Drie verhoudingen – die in wezen hetzelfde zeggen – worden gehanteerd om de
solvabiliteit te duiden:
 waarde vd totale activa gedeeld door het vreemd vermogen (maal 100%);
 verhouding van het eigen vermogen en het vreemd vermogen (maal 100%);
 waarde vh eigen vermogen gedeeld door het totale vermogen (maal 100%).
Noot: deze kengetallen zijn af te leiden uit de balans.
Het kengetal interest coverage geeft aan hoeveel maal de betaalde rente (op vreemd
vermogen) kan worden gehaald uit het totaal resultaat. Anders gezegd: de interest
coverage is totaal resultaat gedeeld door de betaalde rente.
Noot: dit kengetal is te bepalen mbv de verlies- en winstrekening.
Liquiditeit
De liquiditeit kan worden uitgedrukt in de verhouding current ratio. Dit is de
verhouding tussen de vlottende activa en het kort vreemd vermogen. Als nu maar
tegenover de kortlopende schulden (kort vreemd vermogen) voldoende vlottende
activa aanwezig zijn, dan is het met de liquiditeit in orde. Een te lage liquiditeit
(current ratio kleiner dan één) is dus een slecht teken, maar een te hoge liquiditeit is
ook niet goed. In dat geval wordt de rentabiliteit slecht beïnvloed omdat de vlottende
activa te veel vermogen in beslag nemen. Een redelijke waarde voor de liquiditeit ligt
in de orde van grootte van anderhalf á twee, maar – als betoogd – eea kan niet op
zichzelf worden gesteld, doch moet in samenhang met de kwaliteit van de vlottende
activa worden bezien (met name: weinig voorraad bij dienstverlenende
ondernemingen vs redelijke tot grote voorraad bij productiebedrijven). Ook de looptijd
is van belang: als de vlottende activa even hoog zijn als de kortlopende schulden
(current ratio = 1) maar een langere looptijd hebben, dan is het slechter gesteld met
de liquiditeit, dan wanneer de vlottende activa een kortere looptijd hebben.
Samenvattend kan worden gesteld dat de beoordeling van de current ratio bepaald
wordt door:
 is de onderneming winstgevend en vertoont ze groei;
10




wat is de aard van de onderneming (productie met veel voorraad of
dienstverlenend);
hoe is de kwaliteit van de vlottende activa;
hoe is de verhouding van de looptijd van de vlottende activa tot die van de
kortlopende schulden;
is er een seizoensinvloed, zodat de balansdatum maar beperkt representatief is.
Een afgeleide van de current ratio is de quick ratio. Dit is dezelfde verhouding,
waarbij echter de waarde van de voorraad buiten beschouwing blijft (i.c. in de teller
van de verhouding staat nu ‘vlottende activa exclusief voorraden’). Deze verhouding
wordt gebruikt wanneer er weinig of geen voorraden zijn, dan wel dat veel
onzekerheid is gerelateerd aan de waarde van de voorraad. Een norm voor deze
verhouding is één: tegenover de korte schulden staat dan een gelijk bedrag aan
debiteuren plus liquide middelen.
Hoewel geen echt kengetal (want geen verhouding doch een absolute waarde) wordt
bij de beoordeling ook wel gekeken naar het werkkapitaal. De waarde van het
werkkapitaal is gelijk aan het eigen vermogen waarbij het lang vermogen wordt
opgeteld onder aftrek van waarde van de vaste activa. Anders gezegd: het
werkkapitaal is een indicatie voor de mate waarin het lang vermogen de vaste activa
overtreft (en dus beschikbaar is voor financiering van de vlottende activa).
In samenhang met het gestelde over het werkkapitaal is er de zgn gouden
balansregel, volgens welke de verhouding tussen de waarde van de vaste activa op
z’n hoogst gelijk is aan die van het lang vermogen (dit is het eigen vermogen
gesommeerd met het lang vreemd vermogen). De achterliggende gedacht is ook
hier: een overschot aan lang vermogen om vlottende activa te financieren is nooit
weg. Hoe groter dit overschot, hoe beter het vanzelfsprekend is gesteld met de
liquiditeit.
Hoewel reeds zijdelings aan de orde gesteld is het goed om ook de looptijd te
noemen als criterium voor de liquiditeit. Onderscheiden wordt:
 looptijd van de voorraden: dit is de waarde van de voorraad gedeeld door het
grondstoffenverbruik per jaar (maal 365 dagen), voorstellende het aantal dagen
dat gemiddeld verloopt tussen de levering der grondstoffen en het gebruik ervan
(de gemiddelde magazijnsduur).
 looptijd van de debiteuren: de waarde van de post debiteuren (als deel vd
vlottende activa) gedeeld door de jaaromzet (maal 365 dagen), voorstellende het
gemiddeld aantal dagen dat afnemers laten lopen tussen levering (ontvangst)
van de producten en de betaling ervan; beperking van deze looptijd betekent dat
de onderneming minder vermogen nodig heeft.
 looptijd van de crediteuren: de waarde de post crediteuren (als deel van het kort
vreemd vermogen) gedeeld door de jaaromzet (maal 365 dagen), voorstellende
het gemiddeld aantal dagen dat de onderneming haar leveranciers laat wachten
met haar betaling; de onderneming moet hierbij overwegen dat dit soort
vermogen (krediet) nogal duur is.
Opbrengst van beleggingen
Vanuit de belegger zijn navolgende kengetallen interessant:
 het rendement: het dividend gedeeld door de beurskoers (dus niet de nominale
waarde) (maal 100%) (zie voorts paragraaf 3.10: ‘Dividend beleid’);
 de koers-winstverhouding: de beurskoers gedeeld door de winst per aandeel
(maal 100%);
11

de koers-cashflowverhouding: de beurskoers gedeeld door de cashflow2 per
aandeel (maal 100%).
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 3.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 3.

Brochure “Kengetallen” van ABN-AMRO, 19e druk, november 2001.
2
onder cashflow wordt verstaan de som van winst (na belasting) en afschrijving.
12
PR 5: Netto contante waarde: geld als functie van de tijd
Als axioma kan worden aangenomen dat, bij nadere beschouwing van “geld, als
functie van de tijd”, geld, waarmee niets anders gedaan wordt dan dat het wordt
aangeboden aan de (spaar)bank, rente opbrengt. Anders gezegd: wanneer geld op
een bankrekening – spaarrekening – wordt geplaatst zal de waarde van dit geld na
een zekere tijd in waarde zijn gestegen (deze waardestijging uit te drukken in een
zeker percentage per jaar).
Dit axioma in acht nemend, mag worden afgeleid dat wanneer nu over een zeker
bedrag wordt beschikt dat op de bank wordt gezet (passiever kun je niet zijn...) dit in
elk geval in waarde toeneemt, en wel met het geldende spaartarief (p % per jaar).
Geld waarover niet nu kan worden beschikt maar wel over een zekere periode (stel:
na y jaar) zal dan ook niet nu reeds op de bank kunnen worden gezet en zal niet in
waarde stijgen; dit zal pas kunnen geschieden vanaf het moment dat er over kan
worden beschikt (dus pas vanaf “nu + y jaar”).
Voorgaande twee observaties leren ons: geld waarover in de toekomst kan worden
beschikt is minder waard dan geld waar reeds nu over kan worden beschikt. Deze
twee waarden van eenzelfde som geld (waarover dus op een verschillende tijdstip
kan worden beschikt) zijn in elkaar uitdrukbaar: toekomstig geld heeft een huidige
waarde, en – omgekeerd – huidig geld kan worden uitgedrukt in een waarde op het
tijdstip “nu + y jaar”.
Deze beschouwing kan worden voortgezet en wel voor periodiek ter beschikking
komend geld (stel: vaste som geld per jaar voor een zekere periode van y jaar; vaste
jaarlijkse sommen geld worden ook wel “annuïteiten” genoemd). De waarde van een
dergelijke reeks ter beschikking komend geld kan worden uitgedrukt in een zekere
waarde op een zeker moment in de tijd.
Voorgaande beschouwing stelt ons in staat om verschillende scenario’s objectief met
elkaar te vergelijken. Bij deze scenario’s moet worden gedacht aan
 het al dan niet doen van investeringen waarmee een zekere verwachting aan
cashflow zal kunnen worden gerealiseerd (zie ook het hoofdstuk mbt ‘PR 8’);
 het versneld aflossen van een lening of het afkopen van een verzekering;
 het periodiek reserveren van geld teneinde op een zeker tijdstip over een zekere
som geld te kunnen beschikken;
 etc...
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 9.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 4.
13
PR 6: Risico-analyse
Onder risico wordt hier verstaan: de spreiding van mogelijke (financiële) resultaten
van een zekere investering, rondom een zekere verwachtingswaarde. Hoe groter
deze spreiding, hoe groter het risico. In het algemeen wordt een en ander
voorgesteld als een normale verdeling rondom een gemiddelde
(verwachtingswaarde) en een maat voor de spreiding: de variantie.
Financiers en ondernemers hebben beide een aversie tegen risico. Hoe hoger het
risico van een zekere investering, hoe hoger de prijs van aan te trekken kapitaal is
(i.c. hoe hoger de rente). Met andere woorden: voor riscio moet worden betaald!
Afgezien van de risico-analyse van de afzonderlijke investering is er de beschouwing
van het risico dat een investering heeft op andere (potentiële) investeringen, of nog
breder: op de gehele onderneming.
Onderling gerelateerde investeringen zijn kennen een positieve correlatie
(covariantie), hetgeen zoveel wil zeggen dat het risico-patroon van deze te
beschouwen investeringen elkaar versterkt: een slecht resultaat in het ene project
hangt samen met een slecht resultaat in het andere project.
Bij niet-gecorreleerde investeringsprojecten maakt het niet uit: de kans dat een
positief resultaat in één project wordt bereikt, zegt niets over de potenitële uitkomst
van het andere project.
Een negatieve correlatie tussen twee projecten impliceert dat een slecht resultaat in
het ene project samenhangt met een goed resultaat in het andere.
Een goed gebalanceerde projectenportfolio kent veel negatieve correlaties tussen
alle projecten in deze portfolio. Met andere woorden: het risico wordt in dat geval
maximaal gespreid (uitgemiddeld).
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 13.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 10.
14
PR 7: Obligaties en aandelen
Obligaties en aandelen zijn waardepapieren, gerelateerd aan vreemd respectievelijk
eigen vermogen. Wanneer de investeerder meer risico – zie hoofdstuk ‘PR 6’ – loopt
bij een te nemen investering, zal hij ook een hogere vergoeding voor deze
investering mogen verwachten; omgekeerd zal een minder risico-dragende
investering een geringere vergoeding opleveren. Dit verschil is principieel bij
obligaties en aandelen:
 obligaties zijn waardepapieren gerelateerd aan geïnvesteerd vreemd vermogen
(leningen) en zijn risicoloos: zij leiden gegarandeerd tot aflossing op het vooraf
gestelde tijdstip en tot rentebetaling;
 aandelen zijn waardepapieren gerelateerd aan eigenaarschap van de
onderneming (eigen vermogen): zij kunnen grote winstmarges leiden, maar
ondernemingen (en dus ook haar eigenaars) kunnen ook verlies leiden (de
aandeelhouder zal niet meedelen in dit verlies, maar tot dividenduitkering zal het
in dat geval ook niet leiden).
Obligaties
Obligaties worden uitgegeven door overheden (bv staatsleningen), bedrijven, banken
(bv spaarbrieven) en verzekeringsbedrijven (bv pandbrieven of hypothecaire
leningen). Zij worden gekenmerkt door een een rente, een looptijd (soms oneindig)
en een waarde (nominale waarde versus markt- of beurswaarde). De rente wordt
berekend tegen de nominale waarde, waardoor deze lager kan uitvallen wanneer de
marktwaarde hoger ligt dan de nominale waarde (en andersom). De effectieve rente
hangt mede af van de looptijd: aan het eind van de looptijd wordt de nominale
waarde uitgekeerd (en niet de marktwaarde).
Het kenmerk van de converteerbare obligatie is dat de belegger zijn schuldbewijs
gedurende een bepaalde periode kan omwisselen tegen aandelen van dezelfde
onderneming. Deze omwisseling wordt conversie genoemd. Bij de emissie van de
convertible legt de onderneming de periode waarin conversie kan plaatsvinden en de
omwisselingskoers (de conversiekoers)vast. Als de beurskoers van de onderneming
zich gunstig ontwikkelt zodat deze boven de conversiekoers komt, wordt conversie
aantrekkelijk voor de belegger. Als de koersontwikkeling minder florissant blijkt,
wisselt de belegger niet om. Hij houdt de obligaties aan en ontvangt een vaste rente
tot het moment van aflossing is aangebroken. Op converteerbare obligatie wordt een
lager rentepercentage vergoed dan op normale obligaties. Daar staat tegenover dat
de belegger kans heeft op toekomstige koerswinst.
Aandelen
Aandelen worden uitgegeven door bedrijven (vennootschappen: naamloze [NV’s] of
besloten [BV’s]). Als aandeelhouder ben je in wezen mede-eigenaar van het bedrijf
en kun je op de – in ieder geval jaarlijks – te houden aandeelshoudersvergadering
deelnemen aan besluitvorming (bv inzake de oordeelsvorming over het functioneren
van het management; vergelijk de ledenvergadering van een vereniging of de
volksvertegenwoordiging (bv Tweede Kamer) bij het bestuur van een land). Via de
dividend-uitkering deelt de aandeelhouder in de winstuitkering (als er winst is).
De preferente aandeelhouder heeft voorrechten tov de gewone aandeelhouder. Op
deze aandelen wordt voor een vast percentage voorrang gegeven op de gewone
aandeelhouders bij de betaling van het dividend. Om preferente aandeelhouders ook
in een jaar dat er geen winst wordt uitgedeeld toch later het dividend uit te keren zijn
er cumulatief preferente aandelen. Bij deze cumulatief preferente aandelen houden
15
de bezitters het dividend tegoed, indien in een jaar geen dividend wordt uitgekeerd.
Preferente aandelen met stemrecht kunnen worden uitgegeven bij een dreigende
'overval', een niet gewenst overname. Deze preferente aandelen worden dan in een
eigen stichting of bij bevriende relaties geplaatst. Deze preferente aandelen zorgen
bij een daadwerkelijke dreiging voor de meerderheid in de
aandeelhoudersvergadering.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 10.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 6 en 7.

een cursus op internet: http://www.eurobench.com/cursus/
16
PR 8: Kapitaal-budgettering: criteria voor besluitvorming
Er gelden enkele criteria om een keuze tussen investeringsalternatieven op grond
van analyse te kunnen beargumenteren. Onderkend worden navolgende criteria:
 Payback method (terugverdientijd);
 Internal rate of return (interne rentabiliteit);
 Net present value (netto contante waarde);
 Profitability index (winstmarge).
De eerste methode is het gemakkelijkst uit te voeren, maar geeft niet altijd een
betrouwbaar resultaat. De laatste drie methoden zijn niet wezenlijk van elkaar
verschillend: zij geven dezelfde uitkomst bij vergelijking van
investeringsalternatieven. De vergelijking op basis van (een van) deze drie methoden
leidt tot het meest weloverwogen resultaat.
Payback method (terugverdientijd)
De ‘payback method’ geeft aan in hoeveel jaar een zekere investering wordt
terugverdiend. Het criterium geeft aan dat de investering met de kortste
terugverdientijd de voorkeur geniet. Het is een tamelijk grove benadering die geen
rekening houdt met de wijze waarop het terugverdienen plaatsvindt (jaarlijks
toenemende verdiensten of juist een kort, tamelijk intensieve terugverdiengedrag met
in de tijd afnemende verdiensten).
Internal rate of return (interne rentabiliteit)
Dit is het procentuele resultaat, wanneer de netto contante waarde van de verwachte
cashflow vergeleken wordt met de netto contante waarde van de investering. Het
criterium geeft aan dat de te overwegen investering meer resultaat moet hebben dan
dat deze investering zou hebben, wanneer het geïnvesteerde bedrag ‘gewoon’ op de
bank zo zijn gezet.
Net present value (netto contante waarde)
Dit is de netto contante waarde van de met de te overwegen investering voorziene
cashflows in de toekomst, verminderd met de netto investering. Een positieve
waarde impliceert dat deze investering het waard is om te doen: hoe hoger deze
waarde, hoe meer die investering de voorkeur geniet.
Profitability index (winstmarge)
Dit is in feite hetzelfde als de netto contante waarde-berekening, doch nu
gepresenteerd als een dimensieloos kengetal. Waar bij de netto contante waardeberekening twee waarden van elkaar worden afgetrokken om te zien of het resultaat
positief is, worden ze nu op elkaar gedeeld om te zien of het resultaat groter is dan 1.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 12.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 9.
17
PR 9: Kapitaal-structuur van een onderneming
De kapitaal-structuur van een onderneming betreft de verhouding tussen vreemd en
eigen vermogen in de vermogensopbouw van deze onderneming.
Deze structuur kent een optimum, en wel wanneer de waarde-kosten verhouding
maximaal is: een zo hoog mogelijke waarde voor een zo laag mogelijk kostenniveau.
In 1958 hebben Modigliano en Miller aangetoond dat de waarde van een
onderneming onafhankelijk is van de kapitaal-structuur wanneer:
 geen transactiekosten voor kopen of verkopen van waardepapieren bestaan;
 geen enkele afzonderlijke investeerder de prijzen kan beïnvloeden;
 relevante informatie voor alle betrokkenen beschikbaar is;
 alle investeerders kunnen lenen en investeren tegen dezelfde rente.
Deze perfercte markt bestaat niet. De werkelijke markt is imperfect en zal:
 een kostenniveau kennen (tbv aantrekken van vermogen) dat initieel – dwz
zonder aantrekken van vreemd vermogen – gelijk is aan het kostenniveau van
het eigen vermogen;
 een dalend kostenniveau kennen wanneer meer en meer vreemd vermogen
wordt aangetrokken als gevolg van het hefboomeffect (zie o.m. PR 4, onder
‘Rentabiliteit’);
 na een zekere verhouding van vreemd vs eigen vermogen waarbij een minimumkostenniveau optreedt, een stijging van het totaal-kostenniveau vertonen als
gevolg van de meer dan proportioneel toenemende kosten van (relatief veel)
eigen vermogen (kosten stijgen bij toenemend risico-niveau).
Het is zaak om het minimum-kostenniveau na te streven, waarbij de waarde
maximaliseert. De verhouding van vreemd vs eigen vermogen bij dit kosten/waardeniveau moet worden nagestreefd.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 11
(met name fig. 11-1 op blz 311).

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 12 (met name fig. 12.5 op blz 428).
18
PR 10: Dividend beleid
Wanneer een bedrijf winst maakt, is het zaak de winst op een of andere wijze aan te
wenden. In beginsel staan twee wegen open:
 herinvesteren in het bedrijf (‘retained earnings’);
 uitbetalen als dividend aan de aandeelhouders.
In de praktijk is een combinatie van beide aan de orde.
Bij het bepalen van een dividend-policy is het zaak dat het management van het
bedrijf zich rekenschap geeft van hetgeen aandeelhouders willen.
Bij herinvesteren in het bedrijf wordt het bedrijf in potentie meer waard, hetgeen de
aandeelhouder zal kunnen waarderen: per slot van rekening is de aandeelhouder
mede-eigenaar van het bedrijf.
Bij het uitbetalen in de vorm van dividend is het zaak om ook nu weer de perceptie
van de aandeelhouder in beschouwing te nemen: wat zou deze kunnen krijgen als
het geïnvesteerd kapitaal ‘gewoon’ op de bank zou zijn gezet (als alternatief van het
investeren in het bedrijf).
Noot: Het percentage van de winst, aan te wenden als dividend, geeft aan de
investeerder ook impliciete informatie. Immers, indien het bedrijf jong is, wordt een
laag tot zeer laag percentage als normaal of acceptabel beschouwd. Naarmate het
bedrijf volwassener wordt, wordt een toename van dit percentage verwacht,
uiteindelijk leidend tot een verwachte stabiliteit.
Andere factoren die de dividend-policy beïnvloeden zijn:
 wettelijke regels (bijvoorbeeld die welke erin voorzien dat andere geldschieters
dan aandeelhouders benadeeld zouden worden door een excessieve dividendtoekenning aan aandeelhouders);
 de cashflow positie van het bedrijf (winst maken en een verantwoorde kaspositie
zijn één-op-één aan elkaar gekoppeld; het uitsluitend koppelen van dividend aan
winst, zonder te kijken naar de consequenties voor de cashflow, kan dan ook
onverantwoord zijn);
 de toegang (van het bedrijf) tot de kapitaalmarkt (als het bedrijf relatief
gemakkelijk toegang heeft tot de kapitaalmarkt zal zij – ook later – geld kunnen
aantrekken wanneer dat nodig is; het toekennen van dividend kan dan meer
onafhankelijk geschieden van de actuele winstrealisatie, dan wanneer deze
toegang tot de kapitaalmarkt niet zou bestaan);
 het gevoel van beheersbaarheid, ‘in control’ zijn (kleinere bedrijven voelen een
zekere terughoudendheid om over te gaan tot dividend-uitkering, ter voorkoming
van het onverhoopt moeten aantrekken van nieuw kapitaal; grotere bedrijven –
met veel aandeelhouders – hebben een ander probleem: een terugval in
dividend-toekenning tov vorige jaren van ‘verspilling’ kan effect hebben op het al
dan niet aanblijven van de directie: per slot van rekening kan de
aandeelshoudersvergadering besluiten tot het ontslag van één of meer
directieleden);
 de belastingpositie van de aandeelhouders (aandeelhouders met een relatief
hoog inkomen zijn in de regel onderworpen aan relatief hoge belastingtarieven:
zij zullen dan ook in de regel de herinvestering in het bedrijf prefereren boven
dividendontvangsten).
 de inflatie (bij een toenemende inflatie zal de neiging om winst te reserveren tbv
herinvestering evenredig toenemen).
Ten aanzien van het dividend-beleid zijn er verschillende alternatieven:
19




men kan ervan uitgaan dat geen belangstelling bestaat – van de zijde van de
aandeelhouder – in een dividend, althans niet wanneer een herinvestering meer
rendement opbrengt;
men kan kiezen voor een stabiele dividend-uitkering (vast bedrag per jaar);
een alternatief betreft een constante verhouding tussen de dividend-uitkering en
de winst van het betreffende jaar (bv 40 of 50 procent);
bij een jong bedrijf kan men kiezen voor een dividend op de langere termijn: eerst
dient het bedrijf voldoende ‘mature’ te zijn/worden.
Dividend-betalingen kunnen op verschillende wijze geschieden:
 cash (direct)
 in de vorm van extra aandelen (stock split of stock dividends)
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 18.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 14.
20
PR 11: Financiële planning (financial forecasting)
Het doel van de financiële planning is de financieel manager in staat te stellen te
anticiperen op ontwikkelingen voordat ze feitelijk optreden, meer in het bijzonder
gericht op de noodzaak om extern geld aan te trekken.
Groei van de business schept een behoefte aan grondstoffen en andere activa die
met alleen ‘winst’ niet te financieren valt.
De te volgen werkwijze is in hoofdzaak te onderscheiden in twee alternatieven:
1. De pro forma verlies- en winstrekening welke zou kunnen worden opgesteld in
het geval een zekere investering (incl. productieplan etc.) zou worden
gehonoreerd, leidt tot een zekere verwachting t.a.v. de cashflow. Uitgaande van
een zekere balans, kan vervolgens worden gekomen tot een nieuwe, fictieve (pro
forma) balans, welke de besluitvorming t.a.v. de voorliggende investering
analytisch onderbouwt (en waarbij een zekere hoeveelheid extern vermogen
benodigd is).
2. Uitgaande van een zekere omzet (verkoop van de producten, gerealiseerd
wanneer een voorliggend investeringsvoorstel zou zijn geaccordeerd) en van een
actuele balans van de onderneming, kunnen de balanscomponenten in relatie tot
voorliggend investeringsbesluit ruwweg worden doorgerekend wanneer de
consequenties voor de vlottende activa – zoals gepresenteerd in de balans worden gepresenteerd als percentage van de omzet.
De tweede methode is globaler van aard dan de eerste maar geeft niet eenzelfde
goed beeld van de cashflow als functie van de tijd, maar zij is wel eenvoudiger dan
de eerste methode.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 4.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 15.
21
PR 12: Vlottende activa
Het management van de ‘vlottende activa’ (‘current assets’) betreft het management
van de bezittingen van de onderneming waarvoor geldt dat het vermogen dat er in is
geïnvesteerd binnen een jaar vrijkomt. Het gaat om de waarde...
 van de liquide middelen (de som van kasgeld en giro- en banksaldi, en de
waarde van cheques en wissels van een onderneming),
 van de debiteuren (afnemers van de onderneming die hun rekening nog moeten
betalen),
 van de voorraden (grondstoffen, hulpstoffen – hieronder ook “onderhanden werk”
te begrijpen – en eindproducten die in eigendom zijn van de onderneming en die
bedoeld zijn voor de omzet van de onderneming) en...
 van de verkoopbare effecten.
De grote uitdaging bij het management van de vlottende activa betreft de financiering
ervan. Een financierder vereist in het algemeen een grotere vergoeding (hogere
rente) naarmate het risico toeneemt (i.c. “krijgt de financierder de investering met
rente-vergoeding op het afgesproken tijdstip wel terug?”).
Het is dan ook zaak om de meest liquide activa met het kortst-lopende vermogen
(schulden) te financieren, en andersom. Het is dan ook zaak om (permanent) zicht te
hebben op de liquiditeit van de vlottende activa: zijn ze van tijdelijke of meer
permanente aard, zijn ze cyclisch bijvoorbeeld (bijvoorbeeld i.s.m. seizoenen). In het
algemeen worden de voorraden van de vlottende activa als het minst liquide
beschouwd.
Voorts is het zaak om vermijdbare kosten in de financiering te elimineren. Hier is het
bijvoorbeeld van belang om te betalen rekeningen zo kort mogelijk uit te laten staan.
Illustratie: Hier komt het voordeel van de betaling per creditcard (gezien vanuit de
ondernemer) tot uiting; en omdat alles z’n prijs heeft moet de ondernemer dan ook
op zijn beurt weer een vergoeding betalen voor de betalingsmogelijkheid per
creditcard. Ook de mogelijkheid van bestellingen via internet heeft verkorting van de
zgn. ‘cashflow cycle’ tot gevolg, met positieve effecten voor de ondernemer.
Met betrekking tot de voorraden speelt in deze context het begrip “economic ordering
quantity” een rol. Een optimum in de te bestellen hoeveelheid artikelen is te vinden
doordat enerzijds de orderkosten bepaald worden door het aantal bestelde artikelen
(prijs * hoeveelheid) en anderzijds door de kosten van het plaatsen van een order
zelf (kosten per uur vd medewerker * doorlooptijd).
Andere bevoorradingsbeïnvloeing kan plaatsvinden door het meer of minder
doorvoeren van ‘Just In Time’-management, waardoor wordt nagestreefd dat
bestelling van benodigde voorraad zo laat mogelijk plaatsvindt, dat het
productieproces nét niet wordt gehinderd.
Bron:
 Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 6,
7 en 8.
22
PR 13: Optie-gerelateerde financiering
Het vermogen van de organisatie is te onderscheiden in ‘eigen’ en ‘vreemd’
vermogen. Het ‘eigen’ vermogen betreft de aandelen. Het ‘vreemd’ vermogen
bestaat uit geleend kapitaal (obligaties), waarover rente en aflossing moet worden
betaald. Aandelen en obligaties worden effecten genoemd.
Dat effecten een zekere waarde vertegenwoordigen behoeft geen betoog. Er zijn
echter ook ‘rechten’ die een waarde vertegenwoordigen, en wel een waarde die is
terug te voeren naar effecten (een afgeleide waarde: a derivative security). Zulke
rechten heten ‘opties’. Een optie is het recht om effecten te verkopen of te kopen
tegen een zekere prijs (de zgn. ‘uitoefenprijs’), gedurende een zekere periode
eindigend op een zekere expiratiedatum. De call is een optie om te kopen (‘long
gaan’), een put is een optie om te verkopen (‘short gaan’).
De waarde van een call-optie is afhankelijk van:
 de relatie tussen de uitoefenprijs en de beurswaarde (hoe hoger de uitoefenprijs,
gegeven een zekere beurswaarde, hoe lager de waarde van de call-optie);
 de tijdsduur tot de expiratiedatum (hoe verder de expiratiedatum in de toekomst
ligt, hoe hoger de waarde van de call-optie);
 de rentestand (hoe hoger de rentestand, hoe hoger de waarde van de call-optie);
 de verwachting tav de waardeschommelingen (hoe hoger deze verwachting, hoe
hoger de waarde van de call optie).
Bij een Amerikaanse stijl optie kan de koper op ieder moment gedurende de looptijd
zijn optie uitoefenen. Bij een Europese stijl optie is het alleen mogelijk de optie uit te
oefenen op de afloopdatum.
De AEX-Optiebeurs heeft in de laatste twee decennia een belangrijke plaats
verworven op de internationale financiële markten. De eerste optiebeurs ter wereld
opende in 1973 haar deuren in Chicago: de Chicago Board Options Exchange. Deze
beurs bleek zo succesvol te zijn dat dit initiatief al snel overwaaide naar andere delen
van de wereld. In 1978 werd de EOE-optiebeurs in Amsterdam geopend. Na
begonnen te zijn in de Beurs van Berlage te Amsterdam, verhuisde de optiebeurs
van Amsterdam in 1987 naar het Rokin.
De handel op de optiebeurs ontwikkelde zich in de daaropvolgende jaren enorm.
Door de toenemende buitenlandse concurrentie en de consolidatietrend binnen
Europa, besloten de EOE-Optiebeurs en de Amsterdamse Effectenbeurs in 1988 te
fuseren tot Amsterdam Exchanges BV.
Derivaten kunnen ondergebracht worden in drie categorieën:
 opties: recht tot koop of verkoop;
 warrants: opties uitgegeven door banken;
 futures: termijncontracten.
Opties
Met opties kunt u in een razend tempo veel geld verdienen, maar ook erg snel al uw
geld verliezen. Kopers van optiecontracten krijgen het recht om gedurende een
bepaalde periode een bepaalde onderliggende waarde te mogen kopen (call) of
verkopen (put), tegen een van tevoren vastgestelde prijs. In ruil voor dit recht betaalt
u een premie. Een verkoper van een optie gaat een plicht aan om deze waarden te
verkopen (call) c.q. te kopen (put). De schrijver ontvangt voor deze plicht een
bepaald bedrag (premie).
23
Als koper van een call-optie, gaat u ervan uit dat de onderliggende waarde binnen
een bepaalde periode in waarde zal toenemen. De verkoper van een call-optie denkt
dat de onderliggende waarde niet in prijs zal stijgen of dat deze zal dalen. De houder
van een put-optie denkt precies andersom. Als hij een put koopt denkt hij dat de
onderliggende waarde in prijs zal dalen en als hij een put verkoopt (schrijft) verwacht
hij een stijgende koers.
Een optiecontract bestaat uit verschillende componenten:
 Contractgrootte: de omvang van de onderliggende waarde. Dit kunnen aandelen,
obligaties, indices, valuta's of edelmetalen zijn. Bijvoorbeeld 100 aandelen Philips
of 10 troy ounces goud.
 Uitoefenprijs: Dat is de vastgestelde prijs waartegen de aandelen te zijner tijd
worden gekocht of verkocht door kopers (of verkopers) van opties.
 Looptijd: Een optiecontract heeft een van tevoren vastgestelde levensduur. Een
optie met als afloopdatum april zal op de derde vrijdag van april (mits dit een
beursdag is) om 14:00 uur op houden te bestaan. De looptijden van opties
verschillen van 3 maanden tot 5 jaar.
 Premie: Dit is de prijs die u moet betalen voor een optiecontract. Deze prijs komt
tot stand op de optiebeursvloer, door vraag en aanbod van beleggers. De
factoren die verder een rol spelen bij de hoogte van de premie zijn de resterende
looptijd van de optie, de rentestand en de beweeglijkheid (volatiliteit) van de
onderliggende waarde.
Een belegger kan een optie kopen door het doen van een openingsaankoop (openbuy). Hiermee gaat hij een zogenoemde longpositie aan in call- of put-opties. De
positie kan worden gesloten door het doen van een sluitingsverkoop (close-sell). De
schrijver van een optie doet een openingsverkoop (open-sell) en als hij van zijn plicht
af wil doet hij een sluitkoop (close-buy).
Omdat de schrijver van een optie de plicht aangaat om de onderliggende waarde te
leveren, dient deze waarde ook daadwerkelijk in het bezit te zijn van de schrijver
(gedekt schrijven). De onderliggende waarde wordt dan gedurende de looptijd van de
optie geblokkeerd in zijn portefeuille.
Als hij de onderliggende waarde niet in zijn bezit heeft, dient hij een zekerheid te
stellen indien hij calls wil schrijven (marginverplichting). Deze wordt dagelijks
berekend en is afhankelijk van de premie, de koers en de uitoefenprijs. Omdat de
schrijver van een put-optie de plicht aangaat om aandelen te kopen, dient hij altijd
een zekerheid te stellen. Er valt immers niets te leveren.
De meeste opties kunnen op ieder moment tijdens de looptijd door de koper worden
uitgeoefend (Amerikaanse stijl). Andere opties, met name indexopties, kunnen
uitsluitend op de afloopdatum (expiratiedatum) worden uitgeoefend (Europese stijl).
Als opties tussentijds worden verkocht, vervalt het recht en ontvangt de houder de
dan geldende premie. Bij uitoefening krijgt de koper van een call-optie de
onderliggende waarde in zijn bezit tegen de uitoefenprijs en houdt de betreffende
optieserie op met bestaan.
Warrants
Bij warrants zijn, in tegenstelling tot opties, de voorwaarden niet gestandaardiseerd.
Deze worden voor elke afzonderlijke warrant vastgelegd in een prospectus. Warrants
worden niet uitgegeven door de AEX-Optiebeurs, maar door andere financiële
24
instellingen. De verhandeling van warrants geschied dan ook niet op de optiebeurs,
maar op de effectenbeurs.
Futures
Futures zijn termijncontracten. Anders dan bij opties kunnen deze alleen gekocht of
verkocht worden en dus niet worden geschreven. De winsten en verliezen van
futures worden dagelijks door de bank berekend en ook verrekend. Binnen de
looptijd kan de positie op elk gewenst moment worden gesloten.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 19.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 20.

http://www.optieadvies.nl/opties.html

http://www.bn.nl/education/cursus/oth_education_course5/0,3367,,00.html
25
PR 14: Herstructurering van bedrijven
Bij herstructurering kan een onderverdeling worden gemaakt in:
 splitsing of...
 samenvoeging.
Splitsing van bedrijfsonderdelen wordt ingegeven door het minder bijdragen aan de
winstgevendheid van het bedrijf. Deze ‘ongezonde’ delen worden verkocht aan
andere bedrijven wier ‘core business’ meer in lijn ligt met die van het af te stoten
bedrijfsonderdeel. Anders gezegd: in de ‘core business’ van het verkopende bedrijf
blijken de activiteiten van het ‘ongezonde’ bedrijfsonderdeel niet te passen; er zijn
andere bedrijven – potentiële kopers dus! – die de producten of diensten goedkoper
kunnen leveren dan dat ze ‘in eigen beheer’ worden geproduceerd resp geleverd.
Noot: Als door – bijvoorbeeld – automatisering bepaalde producten of diensten
sowieso overbodig worden past de liquidatie van het betreffende bedrijfsonderdeel.
Een potentiële koper zal in dat geval vanzelfsprekend niet worden gevonden.
Samenvoeging van bedrijven geschiedt op basis van zowel financiële als nietfinanciële motieven.
Bij de financiële motieven geldt dat door schaalvergroting de productiekosten omlaag
kunnen; de verwerving van de benodigde grondstoffen kan ook tegen gunstiger
tarieven plaatsvinden omdat de nieuw te vormen – samengevoegde – organisatie nu
eenmaal een krachtiger positie op de markt inneemt dan elk der afzonderlijke delen
(voor samenvoeging).
Een ander financieel gedreven motief betreft de spreiding van risico. Wanneer de
portfolio door de samenvoeging zodanig wordt vergroot dat producten/diensten uit
verschillende fasen van de zgn ‘business cycle’ naast elkaar bestaan, kan de
ongewenste variatie in productie (= risico!) worden voorkomen. En dat betekent weer
dat potentiële geld- of kapitaalverstrekkers een lager rendement zullen vragen (want
minder risiso!).
Een derde financieel motief betreft de ‘doorschuifmogelijkheid’ van de aftrekbaarheid
voor de belasting van verliezen van een der partijen, betrokken bij de samenvoeging,
naar één der andere partijen (i.c. de overnemende partijen).
De niet-financiële motieven zijn veelal gericht op integratie. Deze integratie kan
zowel horizontaal als verticaal van aard zijn. De horizontale integratie is gericht op
aquisitie van concurrerende bedrijven; de verticale integratie is gericht op het
beheersen van de keten waarin de producten of diensten van het overnemende
bedrijf deel uitmaakt (verkopers van “input”, kopers van “output”).
Een belangrijk niet-financieel motief is gebaseerd op synergie. Van synergie tussen
twee (of meer) bedrijven is sprake wanneer “de som der delen minder is dan het
geheel” (bijvoorbeeld door eliminatie van overlappende functies).
De wijze waarop de overname (samenvoeging van een ‘kleiner’ bedrijf door een
‘groter’ bedrijf) plaatsvindt, is tweeledig. Enerzijds kan deze overname geschieden
als een ‘traditionele’ investering, anderzijds kan de overname plaatsvinden door de
aandelen van het ‘kleine’ bedrijf te vervangen door (nieuwe) aandelen van het ‘grote’
(overnemende) bedrijf.
Naast de overname die in goede harmonie plaatsvindt, is er ook de zgn
‘onvriendelijke’ overname, gebaseerd op de verwerving – op de publieke markt – van
een meerderheid van de uitstaande aandelen van het over te nemen bedrijf.
26
De gestelde reorganisatievormen worden overwogen om erger te voorkomen. Bij
‘erger’ kan worden gedacht aan de surseance van betaling, al dan niet gevolgd door
een faillisement.
Bron:

Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002), McGraw-Hill, Ch 20.

Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management, 9th ed. (2003),
Thomson South-Western, Ch 22.
27
Financieel management: ICT/IV bij het ministerie van Defensie
Verantwoording
Dit hoofdstuk heb ik geschreven op persoonlijke titel. Het ministerie van Defensie is
op geen enkele wijze betrokken bij de totstandkoming ervan.
Overheids- en defensiebreed kader
Het doel en de activiteiten van het financieel management van het ministerie van
defensie is niet goed af te meten aan de waarde van de organisatie. Het
bestaansrecht van de defensie-organisatie is verankerd in de Grondwet: het bestaan
van de krijgsmacht is hierin gedefinieerd (zie art 90 e.v., met name art 98, lid 1). De
relatieve waarde van Defensie ten opzichte van die van de overige departementen is
altijd afhankelijk van het politiek opportunisme van de zittende meerderheid in de
Tweede Kamer resp het Kabinet.
Dat neemt niet weg dat financieel beheer bij de overheid, en meer in het bijzonder bij
het ministerie van Defensie, een belangrijk aspect blijft. Immers, aan de
belastingbetalende burgers (in gezamenlijkheid vertegenwoordigd door de Tweede
Kamer) moet verantwoording kunnen worden afgelegd over het gevoerde beleid. Ter
illustratie van de onderkenning van dit belang wijs ik maar eens op de
correspondentie met de Tweede Kamer mbt financiële verantwoording van de
ministerie van Defensie over het jaar 2000 (zie o.m. vraag 3 in deze nota).
Overheidsbreed is er inmiddels een beleidsweg ingeslagen waarbij de drie vragen
“wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat mag dat kosten” centraal
staan. Dit beleid staat bekend als het VBTB-beleid (VBTB = van beleidsbegroting tot
beleidsverantwoording). Hieronder een citaat:
“De nota’s ‘Van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording’ (VBTB) en de
‘Voortgangsrapportage VBTB’ (aantekening JHTM: het begrotingsjaar 2002
zal het eerste zijn onder het VBTB-regime) bevatten voorstellen tot
verbetering van de informatiewaarde en de toegankelijkheid van de
begrotings- en verantwoordingsstukken. In de miljoenennota is aangegeven
dat een invoeringstraject van meerdere jaren noodzakelijk is. Een belangrijk
aspect is de aanpassing van de Comptabiliteitswet (CW). De CW bevat onder
andere de hoofdlijnen van de inrichting van de Rijksbegroting en van de
Rijksverantwoording. Deze hoofdlijnen ondergaan op belangrijke onderdelen
wijziging. Om die reden is besloten tot het vervangen van de oude CW
(aantekening JHTM: de oude wet van 1976 is vervangen door die van 2001
en is in werking getreden per 1 september 2002). Naast deze wijzigingen op
hoofdlijnen moet ook de lagere regelgeving –met name de
Rijksbegrotingsvoorschriften- te worden aangepast aan de nieuw uitgezette
beleidslijnen met betrekking tot de inrichting van de begrotings- en
verantwoordingsstukken.”
Bron: Ministerie van financiën (dtv de bibliotheek van het NIVRA)
De Nederlandse ministeries weten zich sedert enkele maanden geconfronteerd met
vele doelstellingen gericht op bezuiniging. Een en ander vloeit logisch voort uit het
Strategisch Akkoord van de regering Balkenende, zoals vastgesteld dd 3 juli 2002.
Het ministerie van Defensie heeft daarboven te maken met consequenties van het
rapport van de Adviescommissie Opperbevelhebberschap (dd 19 april 2002), waarbij
wordt opgemerkt dat aanvaarding en implementatie van de aanbevelingen van deze
28
commissie een belangrijk deel van de te behalen bezuinigingsdoelstellingen
impliceert. Hierna kom ik terug op enkele bevindingen uit het laatstgenoemd rapport.
VBTB-consequenties bij het ministerie van Defensie
Als het financieel management bij het ministerie van Defensie, mede beïnvloed door
het overheidsbrede VBTB-beleid, ten dienste wordt geacht aan de primaire
taakuitvoering van de krijgsmacht is het zaak om te bezien welke die primaire taken
zijn. De taken van de krijgsmacht luiden:
 verdediging van het eigen en bondgenootschappelijke gebied tegen een beperkte
militaire dreiging en tegen een groot aantal uiteenlopende veiligheidsrisico's;
 bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde, bijvoorbeeld door
deelname aan vredesoperaties;
 ondersteuning en hulpverlening bij uitvoering van civiele overheidstaken,
alsmede internationale hulpverlening samen met Ontwikkelingssamenwerking.
De eerste vraag in het VBTB-beleid (i.c. “wat willen we bereiken”) is hiermee
beantwoord: de effectieve en efficiënte vervulling van deze taken, althans de potentie
daar invulling aan te kunnen geven, is hetgeen bereikt moet worden.
De tweede vraag betreft “wat gaan we daarvoor doen”. Deze vraag lijkt in hoofdzaak
beantwoord te kunnen worden met “richt in en onderhoud een leger, een zee- en een
luchtmacht”.
De derde vraag – “wat mag dat kosten” – leidt dan automatisch tot de jaarlijkse
defensiebegroting, die inderdaad langs deze weg – i. c. met beleidsartikelen
Koninklijke marine, Koninklijke landmacht en Koninklijke luchtmacht (en nog enkele
beleidsartkelen) – is opgebouwd.
Dit is de ‘gemakkelijke’ weg, en helaas in sommige opzichten ‘te kort door de bocht’.
Gemakkelijk, omdat dit de traditionele indeling was van de defensiebegroting; als
deze nu geheel en al het VBTB-gedachtegoed ondersteunt, dan zijn we snel klaar
(zo komt het op het eerste gezicht voor).
Te kort door de bocht, omdat juist die aspecten die van belang zijn voor een
moderne krijgsmacht niet worden geadresseerd. Een en ander zal worden toegelicht
aan de hand van het begrip ‘interoperabiliteit’.
Interoperabiliteit
In defensiekringen spreekt men tegenwoordig veel van van ‘joint’ of ‘combined’
optreden in die gevallen waarin dat wordt vereist. Met andere woorden de
krijgsmacht levert modulen ‘gevechtskracht’ aan die in een groter geheel kunnen
worden ingezet.
Men spreekt van ‘combined’ wanneer eenheden van eenzelfde krijgsmachtdeel maar
van verschillende (NAVO-)landen (bv Engelse en Nederlandse marineschepen) met
elkaar samenwerken.
Een ‘joint’ optreden kenmerkt zich door een samenwerking die is samengesteld uit
eenheden van verschillende krijgsmachtdelen van eenzelfde land (bv eenheden van
de Koninklijke landmacht en eenheden van het Korps Mariniers [en dus van de
Koninklijke marine]).
Het spreekt voor zich dat in al deze gevallen het aspect ‘interoperabiliteit’ een
randvoorwaarde is voor succesvolle samenwerking. Dit geldt op het gebied van de
uitvoering van operaties, maar ook – en daar ga ik hierna dieper op in – op het
gebied van de uitwisseling van informatie. Afstemming met NAVO en met de
afzonderlijke NAVO-landen is een doorlopend proces en het is zaak om het nationale
defensiebeleid hierop zo goed mogelijk te laten aansluiten.
29
Een ander aspect van deze ‘interoperabiliteit’ betreft de steeds nadrukkelijker
samenwerking tussen de verschillende departementen van de nationale overheid.
Sprekend voorbeeld hiervan is het RYX-project (het overheidsbrede intranet). Zie
voor meer informatie over de realisatie van de ‘electronische overheid’ de website
http://www.ictu.nl (met onder ‘programma’s’ een opsomming van de verschillende
initiatieven).
Kortom, we zien dat ‘interoperabiliteit’ in het Nederlandse defensiebeleid gestalte kan
krijgen door:
 samenwerking met NAVO en met afzonderlijke NAVO-partners;
 samenwerking met NL-eenheden van verschillende krijgsmachtdelen;
 samenwerking met andere departementen (bv met Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties, Buitenlandse Zaken, Economische Zaken en Financiën).
Zonder nu op alle problemen mbt deze aspecten van ‘interoperabiliteit’ in te gaan (bv
omdat eisen vanuit het ene aspect strijdig zouden kunnen zijn met eisen,
voortkomend uit het andere aspect), is het zonneklaar dat – binnen het ministerie van
Defensie – het begrip ‘interoperabiliteit’ niet exclusief kan worden toegerekend aan
één der krijgsmachtdelen. Het is daarentegen een defensiebreed aandachtspunt!
In het kader van deze studie beschouw ik slechts de discipline ‘informatieuitwisseling’ als defensiebreed aandachtspunt. Ik refereer daarbij aan de brief aan de
Tweede Kamer van 10 september 2001, waarin het Defensie IV-beleidsplan wordt
uiteengezet (IV = informatievoorziening). Deze nadere beschouwing moet leren hoe
het IV-beleid (en dan voornamelijk de effectieve en efficiënte realisatie ervan) een
plaats krijgt in de Defensie-begroting.
Defensie IV-beleidsplan
Om de lezer van enige achtergrondinformatie te voorzien, is de inleiding van de
aangehaalde brief van september 2001 hieronder onverkort weergegeven:
“Een belangrijk onderdeel van de Defensienota 2000 is het
'Veranderingsproces Defensie', dat er op is gericht Defensie te doen
functioneren als een moderne overheidsorganisatie die alert inspeelt op de
uitdagingen van onze tijd. Specifieke doelen zijn, op operationeel gebied, de
verbetering van de aansturing van uitgezonden eenheden en, intern, de
verbetering van de informatievoorziening aan de bewindslieden. Het
sturingsconcept van Defensie, "centrale regie en decentrale uitvoering"
moet ertoe bijdragen dat de organisatie - ondanks de verscheidenheid van de
samenstellende delen - een eenheid vormt die doelmatig en doeltreffend
functioneert en daarover op controleerbare wijze verantwoording aflegt.
Het veranderingsproces vergt op veel fronten bijsturing, aanpassing en
aanvullende initiatieven, zowel bij mensen als in de werkomgeving.
Technologische hulpmiddelen zijn hierbij van groot belang. Informatie- en
communicatietechnologie (ICT) is onmisbaar voor de informatievoorziening
(IV) in elke moderne organisatie, Defensie niet uitgezonderd. Dankzij
moderne ICT kan informatie snel op veel plaatsen beschikbaar zijn. Hierdoor
worden niet alleen de besturingsmogelijkheden versterkt, maar kan ook
relatief eenvoudig de interne communicatie worden verbeterd.
Door de stormachtige ontwikkelingen in de ICT kunnen echter ook
ongewenste effecten optreden, zoals de fragmentatie van de middelen
waardoor juist de doorzichtigheid wordt belemmerd. Zoals ik u heb bericht in
30
mijn brief “Transparant en doelgericht: verbetering van de interne en externe
communicatie” (D99000962 d.d. 30 maart 1999) wordt bij de
informatievoorziening op dit moment gebruikgemaakt van een groot aantal
verschillende geautomatiseerde systemen, wat de interne transparantie
inderdaad bemoeilijkt. Voorts zijn de huidige informatiesystemen binnen
Defensie veelal verouderd en zijn zij de komende jaren aan vernieuwing toe.
In de komende jaren - de Defensienota maakte hiervan al gewag - is daarom
standaardisatie de norm en zal het beleid voor de informatievoorziening
centraal worden vastgesteld.
Met deze brief informeer ik u over dit Defensie IV-beleidsplan dat het
referentiekader biedt voor concrete behoeftestellingen die de komende jaren
zullen worden gedefinieerd en in overeenstemming met het DMP aan het
parlement zullen worden voorgelegd.”
De zinsnede betreffende het sturingsconcept is vet weergegeven. Met centrale regie
wordt bedoeld dat de regie vanuit het kerndepartement geschiedt. Hier zijn de
poitieke leiding (Minister en Staatssecretaris), de Chef Defensiestaf en de ambtelijke
leiding (Secretaris-Generaal, Directeuren-Generaal met onder hen ressorterende
directies) gevestigd. Organisatorisch is het kerndepartement (ook wel aangeduid met
‘centrale organisatie’) een afzonderlijke entiteit naast de decentrale eenheden
Koninklijke marine, Koninklijke landmacht en Koninklijke luchtmacht (en elke andere).
Bij deze laatste decentrale eenheden wordt de uitvoering van het defensiebeleid
verondersteld. Voor zover dit activiteiten zijn die vanzelfsprekend exclusief zijn toe te
rekenen aan deze eenheden, is er ook geen probleem met dit sturingsconcept. Het
spreekt immers vanzelf dat – bij wijze van voorbeeld – het uitvoeren van maritiem
beleid (w.o. nieuwbouw en onderhoud van fregatten, onderzeeboten etc., maar ook
uitvoering van oefeningen op zee, al dan niet in samenwerking met NAVO-partners)
is voorbehouden aan de Koninklijke marine.
Bij het beleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de realisatie van
het defensie IV-beleid lopen de lijnen echter anders. Het IV-spectrum wordt
opgedeeld geacht in een tiental programma’s (ICT-infrastructuur, IV-beveiliging,
documentaire IV, IV tbv Personeel & Organisatie, IV tbv het Materieellogistieke en
Financiële domein etc.).
Voor elk der programma’s zijn zgn beleidsverantwoordelijken aangewezen. Vanwege
het defensiebrede karakter van deze verantwoordelijkheid zijn deze functionarissen
alle hoog in de organisatie gesitueerd (op het niveau van directeur-generaal), en wel
op het centrale kerndepartement.
Ten behoeve van de IV-beleidsimplementatie moet over budget kunnen worden
beschikt dat bij de decentrale eenheden (ten deze vertegenwoordigd door de
bevelhebbers der krijgsmachtdelen) is belegd.
Ontwikkelingen aangaande de bestuurlijke spagaat
De bestuurlijke spagaat wordt pijnlijk zichtbaar: degene die verantwoordelijk is voor
het defensie IV-beleid in een zeker programma en dus keuzes moet maken uit
alternatieven (aangedragen uit bedrijfsvoeringsbehoeften van de verschillende
krijgsmachtonderdelen) , beheert niet het budget dat benodigd is voor realisatie van
dit defensiebeleid.
Het risico dat afzonderlijk marinebeleid, landmachtbeleid en luchtmachtbeleid wordt
gerealiseerd is dan ook levensgroot! Interne nota’s en IV-control ten spijt, worden
reserveringen bij een afzonderlijk krijgsmachtdeel, bestemd voor
gemeenschappelijke IV-activiteiten moeiteloos eenzijdig anders aangewend of in de
31
tijd getemporiseerd, zonder daarbij rekening te houden met de ontwikkelingen op
defensiebreed niveau, of zelfs met onwikkelingen bij de afzonderlijke overige
krijgsmachtdelen.
De eerder aangehaalde Adviescommissie Opperbevelhebberschap (ook wel:
Commissie Franssen) heeft in haar rapport dd 19 april 2002 knelpunten en
aanbevelingen geformuleerd, onder meer inzake het planningsproces. Knelpunt 9 uit
dit rapport adresseert de hiervoor betoogde “onmogelijkheid” om met defensiebrede
(integrale) prioriteiten te werken in de vigerende plannings- en begrotingsprocessen
bij Defensie. Genoemd knelpunt luidt als volgt:
integrale prioriteiten komen pas achteraf aan bod
Prioriteitstelling binnen en tussen de plannen van de krijgsmachtdelen lijkt
een onmogelijke opgave. De chef defensiestaf krijgt immers volledig
uitgewerkte deelplannen aangeleverd die op de afzonderlijke
krijgsmachtdelen zijn toegespitst, waarin de eigen prioriteitstellingen zijn
verwerkt. Hierdoor laten deze plannen nauwelijks ruimte voor gerichte en
integrale aansturing. Zo kunnen integrale prioriteiten uitsluitend achteraf als
correctie tot uitdrukking komen. Het is thans slechts zeer beperkt mogelijk om
vooraf voorwaarden aan deze plannen te stellen. Daarvoor is een
richtinggevend raamplan nodig, dat in de huidige situatie afwezig is. Het is
ontoereikend om hiervoor uitsluitend budgetten toe te wijzen.
Begroting 2002
Terug naar de defensiebegroting. De begroting 2002 maakt voor het eerst melding
van de IV-programma’s. In het deel beleid begroting 2002 zien we op pagina 11 (cf.
de nummering van de pagina’s; de eerste pagina van het pdf-bestand is genummerd
als 9) dat er vier speerpunten van beleid zijn. Op pagina 12 wordt speerpunt 2
toegelicht: "Uitvoering van het veranderingsproces". Op pagina 14 worden de nieuwe
impulsen (in 2002) genoemd in het kader van dit speerpunt. Als impuls nr 3 staat
"Interne communicatie" genoemd. Op pagina 16 en 17 wordt vervolgens deze impuls
nader uitgewerkt in activiteiten. Als vijfde bullet wordt genoemd "standaardisering
van informatievoorzieningsprogramma's". Op pagina 33 en 34 wordt tenslotte
aandacht besteed aan de tien IV-programma's: een nadere specificatie van
investeringen en exploitatie in de verschillende programma’s over de jaren 2002 t/m
2006.
Kenmerkend is dat dit hoofdstuk wordt genoemd onder het kopje “Inleiding tot de
beleidsartikelen”, beginnend op pagina 32. Hierna (vanaf pagina 35) worden de
beleidsartikelen nader uitgewerkt:
 Beleidsartikel 01 Koninklijke Marine;
 Beleidsartikel 02 Koninklijke Landmacht;
 Beleidsartikel 03 Koninklijke Luchtmacht;
 Beleidsartikel 04 Koninklijke Marechaussee;
 Beleidsartikel 05 Defensie Interservice Commando;
 Beleidsartikel 06 Militaire Inlichtingen Dienst;
 Beleidsartikel 07 Pensioenen, uitkeringen en wachtgelden;
 Beleidsartikel 08 Ziektekostenvoorziening Defensiepersoneel;
 Beleidsartikel 09 Vredesoperaties;
 Beleidsartikel 10 Civiele Taken;
 Beleidsartikel 11 Internationale Samenwerking;
 Beleidsartikel 12 Wetenschappelijk Onderzoek en Ontwikkeling,
alsmede de niet-beleidsartikelen:
 Niet-beleidsartikel 70 Geheime uitgaven;
32
 Niet-beleidsartikel 80 Nominaal en onvoorzien;
 Niet-beleidsartikel 90 Algemeen.
In deze gespecificeerde beleids- en niet-beleidsartikelen zijn vervolgens de IVprogramma’s niet herkenbaar terug te vinden!
Voorts is er nog het hoofdstuk ‘bedrijfsvoering’ in de begroting 2002, en hoewel de
IV-programma’s hier worden geadresseerd blijft bij enige proza zonder concrete
budgettoewijzing.
Kortom, in de realisatie van de begroting 2002 zijn de IV-activiteiten niet of
nauwelijks terug te vinden en van enige samenhangende coördinatie is dan ook niet
of nauwelijks sprake. Hier wreekt zich de spagaat tussen ‘verantwoordelijkheid’
enerzijds en ‘budgettaire bevoegdheid’ anderzijds.
Begroting 2003
De begroting 2003 kent een stap voorwaarts in de geschetste situatie, maar het
effect dat ervan wordt verwacht is marginaal. De paragraaf ‘Inleiding tot de
beleidsartikelen’ is verdwenen, en de IV-programma’s hebben plaats gekregen in de
bedrijfsvoeringsparagraaf, die in 2002 nog tamelijk ‘leeg’ was. Aangehaald pdfbestand begint met pagina 152 van de begroting 2003. Op pagina 153 en 154 wordt
aandacht besteed aan de ‘Uitvoering IV-plan Defensie’. De tien programma’s worden
geclusterd in een drietal clusters (Operationele IV, Basisactiviteiten en Functionele
activiteiten); voorts is er de algemene post ‘Exploitatie’.
De stap voorwaarts betreft het feit dat in de specificatie tevens is aangegeven welk
defensie-onderdeel voor welk deel bijdraagt aan het totaal der aangegeven IVactiviteiten. Het is nog steeds een betrekkelijk dode letter, omdat deze post nog
steeds niet herkenbaar voorkomt in de beleids- en niet-beleidsartikelen. Deze
specificatie is ten opzichte van 2002 ook nader ‘gerationaliseerd’. De indeling is nu
als volgt:
 Beleidsartikel 01 Koninklijke marine;
 Beleidsartikel 02 Koninklijke landmacht;
 Beleidsartikel 03 Koninklijke luchtmacht;
 Beleidsartikel 04 Koninklijke marechaussee;
 Beleidsartikel 09 Uitvoeren vredesoperaties;
 Beleidsartikel 10 Civiele taken;
 Beleidsartikel 11 Internationale samenwerking;
 Niet-beleidsartikel 60 Ondersteuning krijgsmacht;
 Niet-beleidsartikel 70 Geheime uitgaven;
 Niet-beleidsartikel 80 Nominaal en onvoorzien;
 Niet-beleidsartikel 90 Algemeen.
Begroting 2004
Deze begroting is uiteraard nog in voorbereiding. De presentatie door de regering
aan de Tweede Kamer geschiedt als altijd op Prinsjesdag (3e dinsdag van
september). In de voorbereiding ervan wordt in elk geval een nieuw artikel 13
onderkend tbv ‘Investeringen’. Hier worden alle investeringen mee bedoeld, dus eea
moet breder worden gezien dan slechts IV.
Het is een direct gevolg van het honoreren van aanbeveling 4 van de eerder
genoemde Adviescommissie Opperbevelhebberschap (ook wel: Commissie
Franssen). Aanbeveling 4 uit dit rapport luidt als volgt:
betere resultaatmeting van vastgelegde doelstellingen en projecten
33
De chef defensiestaf krijgt de beschikking over het investeringsbudget om zijn
verantwoordelijkheid in de defensieplanning waar te maken. Hij kan hierbij
gebruik maken van projectteams die onder leiding staan van stafofficieren en
medewerkers van de chef defensiestaf en waarin de krijgsmachtdelen hun
deskundigheid en kennis inbrengen. Het zal niet meer zo zijn dat de
toebedeling van budgetten aan de Koninklijke marine, Koninklijke landmacht,
Koninklijke luchtmacht, Koninklijke marechaussee en het dico bepaalt hoe de
Nederlandse krijgsmacht is ingericht. Maar juist het omgekeerde: de
samenhang tussen beleid, plannen en de uitwerking daarvan in het Defensie
‘Joint’-plan bepalen de richting voor de krijgsmacht met als afgeleide daarvan
de budgetten voor diverse beleidsterreinen, waaronder de krijgsmachtdelen.
De toewijzing van het investeringsbudget aan de chef defensiestaf is de
aanzet tot een betere meting van de resultaten van de inspanningen tot het
realiseren van de doelstellingen en projecten die in de plannen zijn
vastgelegd.
De fondsen voor de defensiebrede IV-(investerings)activiteiten zullen hier onder
worden begrepen! Hierdoor wordt ‘verantwoordelijkheid’ en ‘budgettaire
bevoegdheid’ in elk geval in één hand gelegd.
Beleidsverantwoording
Na zoveel aandacht te hebben besteed aan de begrotingen 2002, 2003 en 2004 is
het tijd om enige woorden te besteden aan de tweede ‘B’ in het VBTB-beleid. De
beleidsverantwoording zal voor het eerst over het begrotingsjaar 2002 plaatsvinden.
Volgens de nota ‘Van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording’ (VBTB) moeten in
het jaarverslag navolgende vragen centraal staan:
 ‘Hebben we bereikt wat we hebben beoogd?’,
 ‘Hebben we gedaan wat we daarvoor zouden doen?’ en
 ‘Heeft het gekost wat we dachten dat het zou kosten?’
In lijn met de ontwikkeling die zich in de begroting heeft voorgedaan, zal naar
verwachting in mei 2003, wanneer de verantwoording over het jaar 2002 wordt
afgelegd, de verantwoording over de IV-activiteiten – bij het miniserie van Defensie –
worden teruggevonden onder de bedrijfsvoeringsparagraaf.
Nabeschouwing
Hoewel de teksten en de tabellen, zoals deze zijn opgenomen in de begrotingen
2002 en 2003 vwb de IV-activiteiten initieel door mij (en mijn medewerkers) zijn
aangeleverd, moet het proces van de begrotingsvoorbereiding worden gezien als
een groot ‘spel’ met vele (zichtbare en onzichtbare) krachten en spelregels (waarbij
mijn inbreng ‘gewoon’ één van deze krachten is: niets meer en ook niets minder...).
Het is zaak om de voor de beweging in de juiste richting benodigde krachten blijvend
te mobiliseren en met veel geduld en aanhoudende druk de gewenste resultaten na
te streven. De hier bedoelde ‘gewenste richting’ betreft het wegnemen van de
bestuurlijke spagaat vwb ‘verantwoordelijkheid’ en ‘budgettaire bevoegdheid’, zodat
het defensiebrede IV-plan kan worden gerealiseerd, waardoor invulling kan worden
gegeven aan de gewenste ‘interoperabiliteit’.
Anders gezegd: “frapper toujours” is het motto! Telkens weer motivaties, met kracht
van argument, op te voeren en op het juiste moment, bij de juiste functionarissen te
‘laten landen’, is het spel waar het om gaat.
34
Met het zich inzettende VBTB-beleid is het wellicht mogelijk om in de toekomst
aspecten van financieel management bij Defensie te rationaliseren, mede met behulp
van technieken en theorieën als aangedragen in de literatuur (bv
investeringsalternatieven werkelijk te overwegen op basis van levensduurkosten en
kosten-baten-analyses, in plaats deze beleidsuitgangspunten slechts als een
‘lippendienst’ te beleiden). Hierbij teken ik overigens aan dat de ‘baten van
informatievoorzieningen’ zich maar moeizaam laten kwantificeren...
Bron:

de verschillende bronnen zijn in de tekst opgenomen: hyperlinks naar bronnen op het internet, met
name het ministerie van Defensie: http://www.mindef.nl
35
Literatuur
Een separate literatuuropgave is niet opgenomen. Daarentegen is per performance
requirement een opsomming gegeven van de geraadpleegde bronnen.
Voornamelijk zijn deze bronnen terug te voeren naar twee boeken:
 Block, S.B., Hirt, G.A., Foundations of Financial Management, 10th ed. (2002),
McGraw-Hill.
 Moyer, R.C., McGuigan, J.R., Kretlow, W.J., Contempory Financial Management,
9th ed. (2003), Thomson South-Western.
36
Bijlage A: Performance requirements
Het vak “Financieel management” wordt geacht te resulteren in een werkstuk dat
tegemoet komt aan de gedefinieerde “performance requirements”.
Deze eisen luiden voor dit vak als volgt:
1. Discuss the role and activities of financial management in contributing to the
profitability of a firm.
2. Discuss the organization and operation of the American financial marketplace.
3. Discuss the organization and operation of the international financial market place.
4. Explain how you would evaluate the financial performance of a firm you are
considering for investment purposes.
5. Explain the concept of the time value of money and its role in financial
management.
6. Discuss how the presence of risk and uncertainty affects decision making in
financial management.
7. Compare and contrast debt and equity securities in terms of features, advantages,
and disadvantages as tools of financial administration.
8. Explain the process of capital budgeting and its role in financial management.
9. Discuss the concept of capital structure and its role in financial management
10. Define and compare major dividend policies and show how they interact with sound
financial management.
11. Explain the use and utility of financial forecasting in building value for a firm.
12. Explain unique problems, encountered in the management of current assets and
explain how you would handle each.
13. Identify and discuss major instruments and strategies utilized in option-related
financing.
14. Analyze and discuss the process of corporate restructuring as a means to promote
growth and as a remedy for business failure.
Deze punten zijn richtinggevend voor de opzet van voorliggend werkstuk: de
inhoudsopgave is er door bepaald.
37
Bijlage B: Het Du Pont schema (decompositie vd rentabiliteit)
Hieronder is het schema volgens Du Pont uiteengezet. Links de rentabiliteit van het
totale vermogen (RTV) en verder naar rechts gaand een steeds verdere
decompositie van de opbouwende componenten.
bron: http://www.fractal.org/Bewustzijns-Besturings-Model/Pres-BBM-A/sld038.htm
38