Organisatiecultuur als onderscheidend vermogen

Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
Inleiding
Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie
(‘corporate culture’): het ‘wij-gevoel’, gemeenschappelijke normen en waarden of passie. De
organisatiecultuur vormde voor veel managers in bedrijven een middel om het collectieve belang
te onderstrepen. Inmiddels blijkt uit vele studies dat een organisatiecultuur bestaat uit diverse
subculturen en zich manifesteert via de gedragingen van (groepen) van medewerkers. Bovendien
dragen veel aspecten van een organisatie bij aan het gedrag van medewerkers, met andere
woorden organisatiecultuur is veel complexer. Ook de vanzelfsprekendheid waarmee de relatie
tussen de organisatiecultuur en prestaties van een organisatie wordt weergegeven (zie figuur 1)
ligt veel genuanceerder en van concreet bewijs tussen beide variabelen was tot voor kort geen
sprake.
Organisatiecultuur
Prestaties
Figuur 1 Eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (‘C – P model’)
Deze inzichten waren de aanleiding om die specifieke relatie tussen organisatiecultuur en
prestaties nader te onderzoeken. Achtereenvolgens zullen we nader ingaan op de complexe relatie
tussen organisatiecultuur en prestaties, de resultaten van een praktijkstudie en de betekenis van
dit onderzoek voor HRM-managers en directies van organisaties.
Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
Om de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties vast te stellen is het noodzakelijk de
begrippen organisatiecultuur en prestaties helder te definiëren. Daarvoor is uitgebreid
literatuuronderzoek gedaan.
Organisatiecultuur
Het begrip organisatiecultuur is een diffuus begrip en het was van belang zorgvuldig stil te staan
bij het definiëren van dit begrip. Enige structuur in het ‘oerwoud’ van definities en begrippen is
aangebracht aan de hand van diverse typologieën van cultuur, zoals ordeningen van cultuur
(Frissen), perspectieven van cultuur (Martin) en stromingen van cultuur (Huczynski en
Bachanan), verschillen tussen klimaat en cultuur (Schein) en gebruikte begripsafbakening in de
meest recente onderzoeken (Van den Berg, Hofstede en Quinn). Dit heeft geleid tot de volgende
definitie van organisatiecultuur:
‘de werkpraktijken of gedragingen van teams en of individuen binnen organisaties’.
Vooral omdat cultuur is ingebed in diverse aspecten van elke organisatie (cultuur staat niet
alleen), het is sociaal geconstrueerd (men deelt waarnemingen) en het erkent het bestaan van
groepen (teams als subcultuur).
Prestaties
Bij het operationaliseren van het begrip prestaties stuit men op het problemen van complexiteit,
meetbaarheid en vergelijkbaarheid. Uiteindelijk is gekozen voor een definitie die aansluit bij het
multidimensionale karakter van elke organisatie, de mate waarin prestaties kunnen worden
beïnvloed via werkpraktijken en het benaderen van prestaties vanuit zowel de financiële als de
niet-financiële invalshoek. Op basis hiervan is gekozen voor de volgende definitie:
© Commit People, 2008
1
‘financiële en niet-financiële prestaties die worden geleverd door
individuen, het team en de organisatie’
Daarbij gaat het om prestatie indicatoren zoals motivatie en commitment (individu), verloop en
ziekteverzuim (team) en omzet, productiviteit en klanttevredenheid (organisatie).
Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
Uit de geschiedenis blijkt dat de eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (zie
figuur 1) niet zo vanzelfsprekend is. In de jaren ’80 spraken auteurs als Peters en Waterman (‘In
search of excellence’) en Deal en Kennedy (Coporate cultures) nog van een sterke relatie tussen
de gedeelde collectieve normen en waarden en de prestaties van een organisatie, ofschoon het
harde wetenschappelijke bewijs daarvoor ontbrak. Toen begin 2000 het cultuurdebat verschoof
van ‘collectieve waarden en normen’ naar ‘werkpraktijken’ is het bewijs voor een direct verband
tussen organisatiecultuur en prestaties vrijwel nooit geleverd, door het ontbreken van consensus
over de begrippen, onvoldoende theoretische onderbouwing en gebrekkige onderzoeksdesigns.
Als het ‘C – P model’ niet geldig is, wat is het dan wel? Daarvoor is onderzoek gedaan naar 21
wetenschappelijke studies, waarbij de begrippen organisatiecultuur, prestaties dan wel het
verband tussen beide begrippen onderwerp van onderzoek is geweest. In een viertal onderzoeken
was er sprake van een sterke correlatie tussen dimensies van organisatiecultuur en prestaties
(Wilderom en Van den Berg, Marcoulides en Heck, Xenikou en Simosi, Cooke en Szumal). Op
basis van deze 4 onderzoeken is een nieuw complexer model geconstrueerd, het zogenaamde
‘Organization Culture Performance Model’ (OCPM). Het OCPM is weergegeven in figuur 2.
Organisatievariabelen
(1)
Cultuur (gedrag)
(2)
Verwachte prestaties
(3)
Feitelijke prestaties
(4)
Externe
klantoriëntatie
Individuele
prestaties
Organisatieontwerp
Communicatie
Zichtbare
gedrag of
werkpraktijken
van
medewerkers
Feitelijke
prestaties
Groepsprestaties
HRM-oriëntatie
Prestaties
totale
organisatie
Leiderschap
Onzichtbare
gedrag
van
werknemers
Figuur 2 Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties; in de tekst zal verwezen worden naar de cijfers boven elk ‘blok’
In het OCPM wordt de ‘ziel’ (cultuur) van een organisatie bepaald door het feitelijke gedrag van
individuele medewerkers of groepen van medewerkers (2). De organisatievariabelen die daarvoor
verantwoordelijk zijn hebben betrekking op zowel interne als externe cultuuraspecten van die
© Commit People, 2008
2
organisatie (1). Het externe aspect is klantoriëntatie en de interne aspecten zijn
organisatieontwerp, communicatie, HRM-oriëntatie en leiderschap. De organisatievariabelen
bepalen dus de gedragingen (2) en daarmee de verwachtingen (3) die medewerkers hebben ten
aanzien van de individuele prestaties, groepsprestaties en prestaties van de totale organisatie. Uit
eerdere studies blijkt dat er geen direct verband bestaat tussen organisatiecultuur en de feitelijke
prestaties van een organisatie, maar wel tussen de organisatiecultuur en de verwachte prestaties.
Wanneer we kunnen aantonen dat de ‘trends’ van de verwachte prestaties (3) overeen zullen
komen met de feitelijke prestaties (4) is dat verband indirect wel aan te tonen.
Praktijkstudie
In 2007 zijn drie functionele organisaties (hierna organisatie A, B en C genoemd) onderzocht
door middel van een casestudy aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve
onderzoeksmethoden. Om de bedrijven te kunnen vergelijken is gekozen voor organisaties, die
opereren in de dezelfde branche, dezelfde organisatiestructuur hebben, van vergelijkbaar omvang
zijn en opereren vanuit dezelfde strategische uitgangspunten. Voor het onderzoek is gebruikt
gemaakt van schriftelijke vragenlijsten, emailvragenlijsten, diepte-interviews, intern en extern
bronnenonderzoek. Deels zijn die ontleend aan de eerder genoemde kernstudies, deels zijn die
opnieuw geconstrueerd. De data zijn verwerkt via SPSS en KWALITAN. Zowel de
onderzoeksinstrumenten als data zijn beoordeeld op validiteit en betrouwbaarheid. Aan de hand
van de resultaten zullen we achtereenvolgens eerst de vijf aspecten van cultuur bespreken,
vervolgens of er sprake is van een positieve of negatieve cultuur (gedrag) en tenslotte de invloed
daarvan op de prestaties.
Organisatievariabelen (blok 1)
Ten aanzien van de vijf aspecten van cultuur blijkt dat:
I. De onderzochte organisaties in beperkte mate extern gericht zijn (klantoriëntatie). In het
bijzonder het verbeteren van de locale marktpositie en het adequaat reageren op kansen en
bedreigingen in de markt scoren laag (zie tabel 1).
Variabelen externe oriëntatie
A
B
C
Verbeteren locale marktpositie
1,85
1,80
1,78
Actief werven klanten
2,81
3,01
2,68
Uitwisselen informatie concurrentie
2,83
3,24
2,12
Reageren kansen en bedreigingen
2,06
1,96
1,80
Tabel 1 Gemiddelde scores externe oriëntatie per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)
II. Kijkend naar de wijze waarop de organisaties zijn ingericht (functioneel), men weinig tot
geen verantwoordelijkheid heeft om zelf een besluit te kunnen nemen en uit te voeren. De
taken en verantwoordelijkheden zijn in het algemeen gericht op het individu en in mindere
mate op het ‘team of de organisatie’ (zie tabel 2).
© Commit People, 2008
3
Taken
A
B
C
Eigen prestaties kunnen beoordelen
2,60
2,78
2,70
Deel van grotere taak
2,81
2,93
3,00
Tabel 2 Gemiddelde scores taken per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)
III. Communicatie voornamelijk ‘top-down’ plaats vindt, er nauwelijks communicatie is om
van te leren (bijvoorbeeld in de vorm van een dialoog zoals weergegeven in tabel 3) en de
kwaliteit van de informatieverstrekking te wensen overlaat (niet altijd volledig en
samenhangend).
Informatie als dialoog
A
B
C
(Deels) mee eens
16
11
10
Deels mee oneens
39
40
36
Mee oneens
27
31
36
Tabel 3 Informatie als dialoog (% respondenten per organisatie)
IV. De inzet van P&O-instrumenten (werving, selectie, introductie en management
development) voornamelijk beheersmatig en ‘passen op de winkel’ is (zie tabel 4).
P&O-instrumenten
A
B
C
Zorgvuldige selectie
2,16
2,24
2,30
Serieus nemen beoordelingen
1,51
2,26
1,94
Zorgvuldig inwerken
2,23
2,48
2,74
Belang in groei en ontwikkeling
2,15
2,20
2,26
Tabel 4 Gemiddelde scores P&O-instrumenten per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)
V. Het charisma van de leiding kan worden verbeterd door meer aandacht te besteden aan het
afdwingen van respect, het oproepen van vertrouwen, een heldere en duidelijke
toekomstvisie en individuele ontwikkeling van medewerkers (zie tabel 5).
Leiderschap
A
B
C
Dwingt respect af
2,32
2,04
2,06
Roept vertrouwen op
2,22
2,03
2,40
Duidelijke toekomstvisie
2,32
2,41
2,20
Veel tijd aan leren en coachen
2,27
2,56
2,28
Tabel 5 Gemiddelde scores leiderschap (motivatie) per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)
© Commit People, 2008
4
Cultuur: gedrag of werkpraktijken (blok 2)
Het meten van gedrag of werkpraktijken heeft is gebaseerd op de ‘Organizational Culture
Inventory’ (OCI) van Cooke en Lafferty. De OCI bevat 12 gedragsnormen die gebaseerd zijn op
aandacht voor mensen en of taken. Uit de 12 gedragsnormen worden 3 vormen van cultuur
afgeleid, namelijk constructief, passief/defensief en agressief/defensief. De constructieve cultuur
is de ideale cultuur, omdat die de individuele motivatie maximeert en positief bijdraagt aan
organisatie performances. Het gedrag van medewerkers of de mate waarin de cultuur van een
organisatie constructief bijdraagt aan prestaties wordt bepaald door vier cultuuraspecten, namelijk
het kunnen werken met uitdagende en realistische doelen, plezier hebben in het werk, invloed
kunnen uitoefenen en tevredenheid van medewerkers. Uit onderzoek van Cooke en Laferty blijkt
dat beste organisaties zich kenmerken door een constructieve cultuurstijl (blauwe gedeelte in
figuur 3).
Figuur 3 Circumplex ideale cultuurstijl
In het uitgevoerde onderzoek is aan het topmanagent en directie van de drie onderzochte
organisaties een vragenlijst voorgelegd, waarbij de 3 cultuurstijlen zijn gemeten. Bij de
medewerkers en de leidinggevenden is om praktische redenen gekozen voor het meten van de
constructieve cultuurstijl. Tussen de drie onderzochte organisatie zijn grote verschillen
aangetroffen.. Organisatie A bijvoorbeeld (zie figuur 4) kenmerkt zich door relatief veel ‘groen’
(passieve – defensieve stijl) en ‘rood’ (agressief – defensieve stijl). Bij ‘groen’ overheerst
goedkeuring, wat duidt op veel procedures, regelgeving en centrale besluitvorming en bij ‘rood’
is competitie de kenmerkende factor (voor hand liggen in een branche die in sterke mate
concurrerend is). Voor wat betreft de constructieve cultuur stijl springt ‘prestatie en motivatie’ er
het meest uit.
© Commit People, 2008
5
Figuur 4 Voorbeeld cultuurstijlen organisatie A
Het meest opmerkelijke resultaat uit het onderzoek is het feit dat de directie en topmanagers hun
cultuurstijl veel positiever (meer ‘blauw’ inkleuren) vinden dan hun medewerkers. De
‘cultuurkloof’ (datgene wat men denkt dat de gedragingen zijn ten opzichte van het werkelijke
gedrag) is enorm! Als voorbeeld is het verschil in de constructieve cultuur (blauw gedeelte) van
organisatie B weergegeven (zie figuur 5).
Figuur 5 Cultuurgap medewerkers (links) en topmanagement (rechts) organisatie B
Voor alle organisaties geldt dat ten aanzien van de vier genoemde constructieve cultuuraspecten
nog tal van verbeteringen kunnen worden gerealiseerd (zie tabel 6), zoals taken die meer
uitdaging bieden, het kunnen nemen van meer risico’s in het werk, creëren van meer
betrokkenheid, meer openheid, meer waardering, beter luisteren en het delen van gevoelens.
© Commit People, 2008
6
Constructieve cultuur:
Prestatie – motivatie
A
B
C
Uitdagende taken op zich nemen
2,33
2,40
2,38
Beperkte risico’s nemen
2,61
2,57
2,62
A
B
C
Betrokken voelen bij ontwikkeling
2,51
2,62
2,70
Open zijn
2,60
2,67
2,70
A
B
C
Goed luisteren
2,47
2,50
2,56
Anderen waarderen
2,39
2,46
2,68
A
B
C
Belangstelling voor mensen
2,58
2,24
2,90
Delen van gevoelens
2,64
2,65
2,72
Constructieve cultuur:
Zelfactualisering
Constructieve cultuur:
Mensgericht - stimulerend
Constructieve cultuur:
Relatiegericht
Tabel 6 Gemiddelde scores constructieve cultuurstijl per organisatie (1= zeer sterke mate tot en met 5 = in het geheel niet)
Verwachte prestaties van individuen, teams en de organisatie (blok 3)
Uit de resultaten van de verwachte prestaties (zie tabel 7) blijkt dat:
 De individuele medewerker zich in het algemeen verbonden voelt met de organisatie en wil
gaan voor de beste kwaliteit.
 De teamprestaties negatief worden beïnvloed door de manier van werken en de onderlinge
samenwerking.
 De organisatie als geheel in prestaties achterblijft als het gaat om de kwaliteit van producten
en diensten en klantenservice.
Verwachte prestaties individu
A
B
C
Beste kwaliteit leveren
1,58
1,51
1,38
Organisatie aanbevelen als werkgever
1,56
1,34
1,82
Dezelfde boodschappen uitdragen
3,34
3,29
3,26
A
B
C
Geen knelpunten manier van werken
2,34
2,06
2,78
Uitstekende onderlinge samenwerking
2,78
2,01
2,46
A
B
C
Uitstekende klantenservice
2,02
1,59
1,96
Kwaliteit is stabiel
2,55
2,45
2,56
Verwachte prestaties team
Verwachte prestaties organisatie
© Commit People, 2008
7
Tabel 7 Gemiddelde scores verwachte prestaties per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)
Samenhang tussen organisatievariabelen (blok 1), cultuur (blok 2) en verwachte prestatie (blok
3)
De cruciale vraag is wat de invloed is van de organisatievariabelen en het gedrag van
medewerkers op de verwachte prestaties van individuen, teams en de gehele organisatie.
Door middel van een regressieanalyse is in de invloed van alle onafhankelijke variabelen op de
totale verwachte prestaties vastgesteld (zie tabel 8). Opmerkelijk zijn de verschillen tussen de
drie onderzochte organisaties en de impact van de onafhankelijke variabelen afzonderlijk en in
haar geheel op de verwachte prestaties van een organisatie. In rangorde is de invloed bij
organisatie B het grootst (0,712), gevolgd door organisatie A (0,661) en op ruime afstand
organisatie C (0,531).
Onafhankelijke variabelen
A
B
C
Externe oriëntatie
0,066
0,035
0,092
Organisatieontwerp
0,056
0,056
0,036
Communicatieprocessen
0,194
0,070
0,172
HRM- oriëntatie
0,108
0,194
0,208
Leiderschap
0,090
0,144
0,133
Cultuur (gedrag of werkpraktijken)
0,160
0,140
-0,044
Alle onafhankelijke variabelen
0,661
0,712
0,531
Tabel 8 Invloed onafhankelijke variabelen op (afhankelijke variabele) verwachte prestaties van organisatie A, B en C.
Relatie tussen verwachte (blok 3) en feitelijke prestaties (blok 4)
De samenhang tussen de verwachte en feitelijke prestaties blijkt bij de drie onderzochte
organisaties zeer hoog te zijn. In tabel 9 zijn de feitelijke prestaties tussen de drie organisatie
vergeleken. Het aantal ‘+’ in de tabel staat voor betere prestaties ten opzichte van elkaar (hoe
meer ‘+’ hoe beter). Hieruit blijkt wederom dat organisatie B het beste scoort, gevolgd door
organisatie A en op ruime afstand door organisatie C.
Vergelijking prestaties
A
B
C
Omzetontwikkeling per M² verkoopvloeroppervlakte
2006 (index 2002 = 100)
87,7
97,7
71,5
Productiviteitsontwikkeling 2006 (index 2002 = 100)
113,7
108,4
107,4
Flexibiliteit (verhouding vast – flexibel personeel):
percentage vaste medewerkers 2006
43,7%
31,9%
44,7%
Verlooppercentage 2006
31,1%
36,1%
37,8%
Verzuimpercentage 2006
4,4%
3,1%
4,4%
7,7
7,5
7,2
Klantenwaardering 2006 in rapportcijfer
Tabel 9 Vergelijking feitelijke prestaties organisatie A, B en C
© Commit People, 2008
8
Wanneer we tabel 8 (verwachte prestaties) en tabel 9 (feitelijke prestaties met elkaar vergelijken,
blijken de ‘trends’ van de organisatievariabelen en cultuurgedragingen en de invloed daarvan op
de verwachte prestaties overeen te komen met de feitelijke prestaties (zowel de ‘harde’ als ‘softe’
variabelen). De invloed van organisatiecultuur op de prestaties van een organisatie is daarmee
niet alleen aangetoond, maar ook nog eens een dominante factor voor het succes van een
onderneming!
Betekenis voor HRM-managers en directies
Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers van invloed
is op de verwachte en de feitelijke prestaties, waarbij er een aanzienlijke kloof blijkt te bestaan
tussen datgene wat de top van de organisatie ‘predikt’ en de medewerkers beleven. Wat kunnen
degenen (directies, bestuurders en HRM-managers), die vinden dat ‘mensen’ het onderscheidend
vermogen vormen nu leren van het OCPM (zie figuur 1) en de resultaten van de praktijkstudie?
Daarvoor wordt op de eerste plaats ingegaan op de integrale aspectbenadering van cultuur en
prestaties, vervolgens de functionele organisatiestructuur en tenslotte het instrumentarium
waarmee ‘cultuurkloven’ en ‘betere prestaties’ kunnen worden vastgesteld.
Integrale benadering
Het debat over de functie en rol van de HRM-manager is onlosmakelijk verbonden aan het
OCPM. Een HRM-manager die slechts ‘op de winkel past’ en onvoldoende bijdraagt aan het
strategisch personeelsbeleid van de organisatie, plaats zichzelf in een ‘hokje’ van uitvoerder en
speelbal van de directie. Strategisch wil zeggen dat de HRM-manager een essentiële rol vervult
bij de ‘P’ van personeel, door zich bewust te zijn van de aspecten externe oriëntatie (hoe worden
klanten benaderd, inspelen op de behoeften en wensen etc.), het organisatieontwerp
(decentralisatie, verantwoordelijkheden in de lijn), communicatieprocessen (bottom-down,
bottom-up en lerende organisatie), HRM-oriëntatie (management developmentproces van
werving tot en met uitdiensttreding) en leiderschap (type en gewenste leiderschap dat past bij de
organisatie). Vanuit de integrale benadering vormen de HRM-instrumenten de operationele tools
om het HRM-beleid tactisch en strategisch vorm te geven. Zo zal bijvoorbeeld een
personeelsfunctionaris die niet exact op de hoogte is van de wensen en behoeften van externe
klanten ook onvoldoende kunnen inspelen op de competenties die in een functieprofiel dienen te
worden opgenomen of gerichte opleidingsvraagstukken via ‘training on the job’ kunnen
beantwoorden. Daarnaast moet iedereen die betrokken is bij HRM-vraagstukken als
‘sparringpartner’ kunnen fungeren en ‘gevoel hebben’ voor zowel ‘financiële’ als niet-financiële’
prestaties.
Functionele organisatiestructuur
Er gaan veel verliezen gepaard met een functionele organisatiestructuur die sterk hiërarchisch en
top-down is georganiseerd. De directie van dergelijke bedrijven houdt zich voornamelijk bezig
met besturing en controle, het middenmanagement functioneert als ‘doorgeefluik’ en de vloer
voert uit wat men heeft opgedragen. Deze vorm van organiseren leidt tot een enorme verspilling
en tot het aanjagen van de bureaucratiseringcirkel (meer regels, meer procedures, meer controle
en weer meer regels etc.). Voorbeelden te over van bedrijven die dan nog meer handboeken,
spelregels, overzichten en ‘foutenlijsten’ gaan produceren en een netwerk van controleurs het
veld insturen. Veel stafdiensten en managers van het ‘servicecentrum’ (hoofdkantoor) in
dergelijke organisaties hebben het daar maar druk mee!
© Commit People, 2008
9
Op basis van het OCPM en het praktijkonderzoek kunnen directies en HRM gezamenlijk werken
aan constructievere organisaties door:
 De eenzijdige richting van ‘opleggen’ van boven naar beneden te doorbreken, zodat
medewerkers meer initiatieven kunnen ontplooien, zich meer betrokken voelen bij hun
organisatie, meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen takenpakket en waar nodig zelf
beslissingen mogen nemen.
 In de basis medewerkers te vertrouwen op hun kwaliteiten en inzet.
 Medewerkers voldoende te kwalificeren en uit te dagen met een gevarieerd takenpakket.
 Het erkennen van diverse subculturen en die waar nodig vanuit HRM-tools te versterken.
 De blik te richten op zowel de interne processen als de externe processen (‘waar doen we het
allemaal voor’).
 Communicatie van onderop te bevorderen (kennis van de vloer) en te benutten en een dialoog
(lerende organisatie) met elkaar aan te gaan.
 HRM-tools primair te benutten voor het ontwikkelen van de kwaliteiten van individuele
medewerkers en groepen van medewerkers (teams).
 Leiders te zien als managers met toegevoegde waarde, die zich bewust zijn dat een ‘lerende
en constructieve organisatiecultuur’ een krachtig concurrentiewapen is.
Onderzoek naar organisatiecultuur en prestaties
Aan de hand van dit onderzoek is de ‘ziel’ van een organisatie bloot gelegd. Een onderzoek met
meerdere onderzoeksmethoden (zowel kwantitatief als kwalitatief), waarvoor passende
onderzoeksinstrumenten (vragenlijst, interview en bronnenonderzoek) zijn ontwikkeld. Aan de
hand van een 0-meting van het OCPM is vastgesteld welke knelpunten zich in de drietal
vergelijkbare organisaties zich voordoen. Aan de hand daarvan kan een gericht verandertraject
worden ingezet. De onderzochte cases hebben aangetoond, dat dit verandertraject betrekking
heeft op alle vijf de aspecten van cultuur, met andere woorden het heeft geen zin om slechts aan
één of twee stuurknoppen te gaan draaien! Een verzoek van de directie de HRM-afdeling een
cursus ‘leidinggeven’ voor het middenmanagement te laten ontwikkelen, omdat ‘wij’ (directie)
vinden dat ‘zij’ (middenmanagement) niet goed leidinggeven, zou elke professional aan het
denken moeten zetten. Uiteindelijk zal door middel van longitudinaal onderzoek moeten worden
vastgesteld in hoeverre er tussen diverse tijdsperioden verschillen zullen optreden. Daar is verder
onderzoek voor nodig.
Tenslotte
Het is evident dat organisatievariabelen en cultuur (gedragingen en of werkpraktijken van
medewerkers) een belangrijke sleutel vormen voor succes en onderscheidend vermogen van elke
organisatie. Er kan veel winst worden behaald door meer aandacht te besteden aan de cultuur van
uw organisatie! Het zal de stap in uw bedrijf kunnen zijn van ‘good’ naar ‘great’ (Collins).
Commit People
www.commitpeople.nl
06-23338380
Drs. M.J.H. Hoenen
© Commit People, 2008
10
Literatuurlijst
Collins, J., Good to Great, Business Contact, Amsterdam, 2006
Cooke, R., J. Lafferty, Organizational Culture Inventory (OCI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1989
Cooke, R., Organizational Effectiveness Inventory (OEI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1997
Cooke, R., J. Szumal, Using the Organizational Culture Inventory (OCI) to understand the operating cultures of
organizations, In N. Ashkanasy, C. Wilderom and M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and
Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 147 – 162, 2000
Deal, T., A. Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison – Wesley,
1982
Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York, 1990
Gordon, G., N. DiTomaso, Predicting corporate performance from organizational culture, Journal of Management
Studies, 29 (6), 783 – 798, 1992
Frissen, P., J. van Westerlaak, Organisatiecultuur: van toverwoord tot bruikbaar begrip, Academic Service,
Bedrijfskundige signalen, 1990
Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen, Business Contact, Amsterdam, 1995
Hofstede, G., Identifying organizational subcultures: An empirical approach, Journal of Management Studies, 35 (1),
2 – 12, 1998
Hofstede, G., Culture’s consequences, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2001
Huczynski, A. en D. Buchanan, Organization culture, organizational behaviour, Prentice Hall, 623 – 649, 2001
Kwalitan 5.0®, Release: 5.0.9.0903, V. Peters, Kwalitan Advies, Malden, 2000
Marcoulides, G., R. Heck, Organizational culture and performance: Proposing and testing a model, Organization
Science, 4, 209 – 225, 1993
Martin, J., Cultures in three organizations: Three perspectives, Oxford University Press, London, 1992
Peters, T., R. Waterman, In search of excellence: Lessons from America’s best run companies, Random House, New
York, 1982
Peters, T., R. Waterman, Excellente ondernemingen: Kenmerken van succesvol management, Contact, Amsterdam,
1995
Quinn, R., Rohrbaugh, Competing Values Framework, 1983
Quinn, R., K. Cameron, Paradox and transformation: A framework for viewing organization and management. In: R.
Quinn and K. Cameron (Eds.), Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and
management. Ballinger, Cambridge, 1988
Schein, E., Sense and nonsense about culture and climate, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.),
Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 23 - 30, 2000a
Schein, E., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, 2000b
Szumal, J., The reliability and validity of the Organizational Effectiveness Inventory, Human Synergistics,
Plymouth, MI, 2001
SPSS® Base 10.0 Users’s Guide, SPSS Inc., Chicago, 1999
Wilderom, C., P. van den Berg, Firm culture and leadership as firm performance indicators: A recource-based
perspective, Tilburg University, 1999
Wilderom, C., U. Glunk, R. Maslowski, Organizational culture as a predictor of organizational performance, In N.
Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand
Oaks, CA, 193 – 209, 2000
Wilderom, C., P. van den Berg, Do transformational leadership and organizational culture affect organizational
performance?, University of Twente/Tilburg University, 2006
Xenikou A., M. Simosi, Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit
performance, Journal of Managerial Psychology, 21 (6), 2006
© Commit People, 2008
11