8 manieren om écht te besparen op loonkosten

8 manieren om écht te
besparen op loonkosten
M. van Eck
Salaris
8 manieren om écht te besparen
op loonkosten
Versoberen van arbeidsvoorwaarden is een thema dat van tijd tot tijd grote belangstelling krijgt. Tot het aanbreken van de crisis in 2008 spraken we vooral over het
verhogen van de lonen, bonusregelingen en meer secundaire arbeidsvoorwaarden
voor werknemers. Na 2008 zien we echter de druk op loonkosten toenemen. Als
gevolg hiervan is de ‘BV Nederland’ gestart met relatief makkelijke besparingen,
zoals het niet-uitbetalen van bonussen en het bevriezen van salarissen. Recent
zien we dat ook deze middelen niet meer stand houden en er een meer fundamentele – en naar mijn mening zinvolle – discussie plaatsvindt over de versobering van
arbeidsvoorwaarden. Daarom zal ik in dit artikel de do’s en don’ts op dit gebied
bespreken.
Door Mattijs van Eck – Manager Talent &
Reward EY Human Capital Rotterdam
Dit artikel is zeker geen pleidooi voor het
versoberen van arbeidsvoorwaarden. Sterker nog, het versoberen van arbeidsvoorwaarden als doel op zich is doorgaans een
slecht idee. Negatieve media-aandacht,
demotivatie van personeel en verslechtering van de relatie met medezeggenschap
wegen maar zelden op tegen het resultaat.
In 9 van de 10 gevallen is de aanleiding tot
versoberen een direct financieel probleem.
Het water staat aan de lippen en men
denkt snel geld te kunnen besparen door
een versoberingslag. In het geval van de
financiële sector is het daarnaast vooral de
publieke opinie die aanleiding geeft tot
het versoberen van de arbeidsvoorwaarden.
Bij organisaties met grote tegenwind zoals
die in de traditionele IT-sector, zakelijke
dienstverlening en de financiële sector
zien we dat er behoorlijk ingrijpende
maatregelen worden genomen zoals loonoffers, het terugdraaien van secundaire
arbeidsvoorwaarden en het afschaffen van
variabele beloningen. In alle gevallen is
het de vraag of de organisatie in kwestie
er daadwerkelijk beter van wordt.
Het staat buiten kijf dat het zinvol is om
het beloningsbeleid en de loonkosten
tegen het licht te houden. In voor- en
tegenspoed. Een dergelijke analyse kan
namelijk leiden tot de conclusie dat er
bespaard kan worden.
Snel besparen?
Stel dat de resultaten aanleiding geven tot
besparen op loonkosten. Staat het water
nr. 09, september 2013 - meer op www.salarisnet.nl
aan de lippen, dan kan een werkgever
mogelijk een beroep doen op het ‘zwaarwichtige belang’ dat nodig is om arbeidsvoorwaarden eenzijdig te wijzigen en daarmee wellicht op korte termijn 10-20-30%
te besparen . Niet zelden gaat dit echter
gepaard met een taai traject met de ondernemingsraad en juridische procedures.
Voor de meeste organisaties geldt er geen
zwaarwichtig belang voor het eenzijdig
wijzigen van arbeidsvoorwaarden. In dit
geval is de kans op snelle besparingen
minder groot. Een versobering van
arbeidsvoorwaarden leidt niet dikwijls tot
kostenverhogingen in het eerste jaar.
Onder meer afhankelijk van het verloop,
wordt gemiddeld pas na 4-5 jaar daadwerkelijk geld bespaard.
In de praktijk slaat elke poging om op
korte termijn geld te besparen meestal een
gat in de medewerkermotivatie, reputatie
en samenwerking met medezeggenschap.
Daarnaast is een effectief beloningsbeleid
gebaat bij rust. Het continu wijzigen van
arbeidsvoorwaarden geeft meestal niet het
gewenste (gedrags-) effect. Advies is dus
om bij een versobering van arbeidsvoorwaarden een lange adem te hebben en een
lange termijn HR- en beloningsstrategie.
Waar te beginnen?
Bij het versoberen van arbeidsvoorwaarden denken de meeste werkgevers direct
aan het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket. Veel organisaties kennen een hoeveelheid van bijzondere regelingen en
p.23
Salaris
‘franjes’, vaak gehekeld door HR-afdelingen vanwege de hoge uitvoeringskosten.
Het zijn deze regelingen die vaak als eerste sneuvelen in een versoberingslag.
Voorbeelden zijn de brandstof die niet
meer in het buitenland mag worden
getankt en het schrappen van de 1e klas
jaarkaart en bedrijfsfitness.
Het is de vraag hoeveel zoden dit aan de
dijk zet. Ongeveer 90% van alle secundaire arbeidsvoorwaarden is gelijk aan
< 2 % van de loonsom. Hoewel dit per
organisatie kan verschillen, geeft onderstaande tabel geeft een realistisch voorbeeld
van de waarde van arbeidsvoorwaarden.
Bij het besparen op loonkosten ligt het
voor de hand om boven aan dit rijtje te
beginnen. Hier zijn immers grotere
besparingen te realiseren.
Besparen op loonkosten?
Begin bij salaris
Ten tweede is het de vraag wat het
schrappen van secundaire arbeidsvoor-
Omschrijving
waarden doet met de aantrekking, binding
en motivatie van medewerkers. Uit diverse
onderzoeken is gebleken dat primaire
arbeidsvoorwaarden belangrijker zijn dan
secundaire arbeidsvoorwaarden bij het
aantrekken van talent. Echter, voor het
binden en behouden van medewerkers
spelen primaire arbeidsvoorwaarden een
net zo matige rol als secundaire arbeidsvoorwaarden. Bovendien hebben primaire
arbeidsvoorwaarden een zeer beperkt
effect op de motivatie van medewerkers,
terwijl secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden en bonusregelingen een zeer
groot effect hebben op motivatie.
Kortom, snijden in primaire arbeidsvoorwaarden in plaats van secundaire arbeidsvoorwaarden zou wel eens veel meer kunnen besparingen kunnen opleveren en
ook minder negatieve gevolgen kunnen
hebben.
8 manieren om écht te besparen op
loonkosten
Bij de verlaging van loonkosten is het
raadzaam om te focussen op de primaire
arbeidsvoorwaarden. Het kost wel tijd
%
Salaris
65%
Pensioen
14%
Arbeidsduur - en verlofregelingen
9%
Variabel inkomen
5%
Reiskosten / Leaseregeling
3%
Onregelmatige dienst / bereikbaarheid
1%
Arbeidsmarkttoeslagen / blindingspremies
1%
Overige secundaire arbeidsvoorwaarden
2%
Totaal
p.24
100%
voordat de besparingen in de jaarrekening
terug te zien zijn, maar het effect zal groter zijn.
Het is niet altijd mogelijk om grote wijzigingen in het salarisbeleid door te voeren.
Indien de werkgever echter niet is gebonden aan een CAO voor (een deel van) het
medewerkersbestand bestaat deze vrijheid
doorgaans wel. Onderstaand bespreek ik
8 manieren om salariskosten te verlagen.
Hierbij geldt uiteraard dat bij elke wijziging van het beloningsbeleid gekeken
moet worden naar de juridische verplichtingen en rechten en plichten ten aanzien
van de ondernemingsraad.
1. Vrijwillig loonoffer
Een loonoffer levert natuurlijk direct geld
op. In de media hebben wij voorbeelden
gezien van vrijwillige loonoffers. Van
echte vrijwilligheid is natuurlijk nooit
sprake. Immers, het niet ingaan op het
verzoek kan impact hebben op onder
meer de carrièremogelijkheden. De druk
die wordt gevoeld wegens de machtsverhoudingen is enorm.
Een vrijwillig loonoffer blijft echter een
serieuze optie. Het is daarbij niet aan te
raden
werknemers collectief te vragen om een
loonoffer. Het op individueel niveau bijstellen van de loonkosten kan wel. Je
kunt in gesprek gaan over de billijkheid
van het salaris van een werknemer. Het
zal voor deze werknemer doorgaans
bekend zijn dat deze goed tot zeer goed
wordt betaald. Bij het inleveren van salaris moet er echt iets tegenover staan in
termen van perspectief, tijd of ontwikkeling. Anders is het vertrouwen in de
organisatie en daarmee de motivatie van
de werknemer weg.
2. Uitruil vast voor variabel
Rondom bonussen is in Nederland en de
rest van de wereld al lange tijd een emotionele discussie gaande. Bonussen zijn
bedoeld om gedrag te sturen. Het uitbre-
nr. 09, september 2013 - meer op www.salarisnet.nl
ui
ts
te
ke
nd
Salaris
normaal/goed
tig
ma
matig
no
rm
aa
l/g
oe
d
aa
rm
no
0 1 2 3 4 5 6 jaar
Stapsgewijze groei
uitstekend
d
oe
l/g
0 1 2 3 4 5 6 jaar
Lineaire groei
. groei gebaseerd op een beoordeling
. groei gebaseerd anciënniteit en
van het functioneren
normaal functioneren
. groeipercentages in 3-punts (matig;
. geen koppeling tussen performance
en beloning
normaal/goed; zeer goed) of 5-punts
schaal
. voorbeelden: bedrijven in traditionele
sectoren, overheid en lager
. voorbeelden: bedrijven met
personeel
pragmatische beoordeling
ken van de kredietcrisis bewijst hoe succesvol een bonus daarin kan zijn. Zoals
een bonus ongewenst gedrag kan stimuleren, kan het met gezond verstand ook
gewenst gedrag stimuleren.
Het introduceren van een bonusregeling
of het verhogen van bonusbedragen kan
een besparend effect op de vaste loonkosten hebben. Het is niet ongebruikelijk om
de introductie of intensivering van bonussen te financieren met vast salaris. Oftewel, uitruil van vast salaris voor variabel
salaris. Natuurlijk is dit nooit een 1-op-1
uitruil. Werknemers moeten ook beloond
worden voor het risico dat zij lopen.
Afhankelijk van de bonusregeling, wordt
in de praktijk vaak de vuistregel gehanteerd dat € 1 vast staat tot € 2 variabel.
Het inleveren van € 1 vast geeft dus de
mogelijkheid tot € 2 variabel.
3. Weg met automatismen
Veel CAO’s en arbeidsvoorwaardenregelingen staan bol van automatismen. Denk
aan de salaristreden op basis van anciënniteit, inflatiecorrectie en promotietoeslagen. Deze automatismen geven voordelen
voor zowel de werknemer als werkgever.
De werknemer weet waar hij aan toe is en
de werkgever hoeft hier niet meer over
individuele cases te denken.
In tijden van tegenwind geven deze automatismen ongewenste verhogingen van
loonkosten. Bij de discussie over versobering van arbeidsvoorwaarden mag dit
thema dus niet ontbreken. Ook hier geldt
dat je als werkgever iets tegenover het
verlies van zekerheid moet zetten. Het
verdwijnen van automatismen geeft veel
flexibiliteit. Flexibiliteit die in gunstige
tijden ten goede komt aan de werknemers
en in slechte tijden ten goede komt aan
werkgevers.
0 1 2 3 4 5 6 jaar
Afnemende groei
. groei gebaseerd op de leercurve:
beoordeling van het functioneren
t.o.v. het vakvolwassen niveau
. Groeipercentages als formule van
prestaties en relatieve salarispositie
. voorbeelden: organisaties met perf.
mgt./ competentie mgt.
blazen. Het is makkelijker om medewerkers terug te zetten in salaris als er een
demotiebeleid bestaat en dit actief wordt
toegepast.
Het is makkelijker om
medewerkers terug te zetten in
salaris als er een demotiebeleid
bestaat
4. Demotiebeleid
Vrijwel elke organisatie heeft een groep
werknemers die relatief veel verdient ten
opzichte van anderen in de functieschaal.
Dit is meestal te wijten aan historie, waaronder demotie. Door fusies, reorganisaties
of persoonlijk functioneren kunnen werknemers in een lagere schaal terechtkomen.
Indien hier geen strak demotiebeleid met
afbouw van salaris op wordt toegepast,
loopt de organisatie het risico op een verlaagd loonsomrendement. Immers, het
rendement van bovenschalige werknemers
is niet altijd hoger dan werknemers binnen de schaal.
5. Arbeidsmarkttoeslagen
Het kenmerk van een goede arbeidsmarkttoeslag is dat deze tijdelijk is.
Arbeidsmarkten veranderen namelijk
regelmatig door economische prikkels en
overheidsbeleid. De praktijk is dat
arbeidsmarkttoeslagen niet tijdelijk worden toegepast en dat deze een vast onderdeel worden van het salaris. Er zijn
natuurlijk situaties waarin een langdurige
arbeidsmarkttoeslag zinvol is. Echter,
doordat het nauwelijks objectief te meten
is of een bepaalde functie schaars is en
dergelijke toeslagen vaak als vast inkomen
worden gezien, pleit er veel voor om
arbeidsmarkttoeslagen af te schaffen.
Het is dus raadzaam een demotiebeleid
op te stellen indien dit nog niet bestaat of
het bestaande beleid nieuw leven in te
6. Intelligente salarisstijgingen
De meeste werknemers worden uitbetaald
middels periodieken of treden. Op basis
nr. 09, september 2013 - meer op www.salarisnet.nl
p.25
Rubriek
Component
Toekomstig
Brutoloon
€ 120.010
Vakantiegeld
€ 9.601
13de maand
€ 9.997
Consignatietoeslag
€ 2.322
Eindejaarsuitkering
€ 1.312
Bonus
€ 13.694
Feestdagen
€ 3.723
Wettelijke verlofdagen
€ 12.410
Bovenwettelijke verlofdagen
€ 6.205
ADV-dagen
€ 1.080
Keuzebudget
€ 4.188
Extra verlofuren overgangsregeling
€ 2.088
Verlof nulverzuimers
€
€ 2.400
Werkgeverspakket collectieve zorgverzekering
€ 1.035
Reiskostenvergoeding: Eigen vervoer
€ 7.553
Telefonie
€ 1.100
Internet
€
840
Bedrijfsfitness
€
370
Werkgeversbijdrage WIA-excedent verzekering
€
611
Werkgeversbijdrage ANW-hiaat verzekering
€
340
Werkgeversbijdrage Pensioen
€ 20.325
Totaal
€ 221.434
van dienstjaren (en heel soms een individuele beoordeling) wordt het loon verhoogd. Het is een situatie waarin de
werkgever geen middelen heeft om de
salarisstijgingen te beheersen. Voor
bepaalde sectoren is een dergelijk beleid
zeer praktisch (met name sectoren met
veel lager opgeleiden). Echter, de trend is
dat we steeds meer naar individuele prestaties kijken en de beloning hieraan koppelen. Met name de zakelijke dienstverlening heeft het afgelopen decennium
gewerkt aan groeimechanismen die
afhankelijk zijn van de beoordeling en
positie in de salarisschaal (afnemende
groei). Een dergelijke methode geeft meer
invloed op loonkosten.
p.26
8. Communicatie
Niet direct een besparing zult u zeggen.
Toch blijkt uit onderzoek dat er minder
druk op beloning is als er inzicht bestaat
in de totale loonkosten per werknemer.
Dit geldt zowel bij nieuwe als bestaande
werknemers. In Nederland in opmars, in
de Angelsaksische wereld meer gewoon:
de ‘benefit’ of ‘total reward’ statements. In
een dergelijk overzicht staan alle componenten uit het arbeidsvoorwaardenpakket
gekwantificeerd. De medewerker krijgt
hierdoor een beter inzicht in de waarde
van de arbeidsvoorwaarden. Onderstaande tabel geeft een voorbeeld van een
dergelijk overzicht.
232
Bruto onkostenvergoeding
om buiten de organisatie hun kansen te
grijpen. Externe mobiliteit kan op verschillende manieren worden gestimuleerd,
waarbij de financiële prikkel en professionele begeleiding de meest effectieve
methodes zijn.
7. Gerichte inspanning op mobiliteit
Naast het vrijwillige loonoffer kan er ook
gekeken worden naar mogelijkheden om
de mobiliteit van veelverdieners te bevorderen. Medewerkers die relatief veel verdienen voor het werk dat ze doen, zouden
vanuit het perspectief van loonkosten
beter op hun plek zijn op hogere posities.
Stimuleren van interne mobiliteit door
coaching en training kan op termijn voorkomen dat medewerkers op een te lage
functie blijven steken voor relatief veel
geld.
Conclusie
Uit het voorgaande is naar voren
gekomen dat versoberen van arbeidsvoorwaarden zeker het gewenste
resultaat kan opleveren, mits dit op
zorgvuldige wijze gebeurt. In dit artikel zijn acht manieren besproken
waarop werkgevers de gewenste
besparingen kunnen realiseren. Bij het
wijzigen, maar zeker ook bij het
samenstellen van het arbeidsvoorwaardenpakket is van groot belang dat
wordt gekeken naar het effect op de
loonkosten op de langere termijn.
Hiermee wordt voorkomen dat uit
financiële noodzaak ingrijpende wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden
moeten worden doorgevoerd die
mogelijk niet tot het gewenste resultaat leiden.
Indien alle andere opties niet werken kan
de focus verlegd worden naar externe
mobiliteit. Veelverdieners dus stimuleren
nr. 09, september 2013 - meer op www.salarisnet.nl
Ernst & Young LLP
Accountancy | Belastingen |
Transacties | Advies
Over Ernst & Young
Ernst & Young is wereldwijd
toonaangevend op het gebied van
accountancy, belastingen, transacties
en advies. Onze 135.000 mensen
delen wereldwijd dezelfde waarden en
staan voor kwaliteit. Wij maken het
verschil door onze mensen, onze
cliënten en de samenleving te helpen
hun mogelijkheden optimaal te
benutten.
Mattijs van Eck
Is verbonden aan
Ernst & Young Belastingadviseurs LLP
Tel:
088-4078649
E-mail: [email protected]
Verschenen in:
Elsevier SalarisMagazine 2013 nr. 9
september 2013. - p. 23-26,
een uitgave van
Reed Business te Doetinchem
Voor meer informatie: www.ey.nl
Disclaimer
Dit bericht is met grote
zorgvuldigheid samengesteld. Voor
mogelijke onjuistheid en/of
onvolledigheid van de hierin
verstrekte informatie aanvaardt Ernst
& Young geen aansprakelijkheid,
evenmin kunnen aan de inhoud van
dit bericht rechten worden ontleend.
© Ernst & Young 2013
8 manieren om écht te besparen op loonkosten/ M. van Eck. – Elsevier SalarisMagazine 2013 nr. 9