Lezing Crisisleiderschap

LEIDERSCHAP &
CRISISBEHEERSING
Unit CCB
21 april 2009
WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL
1
HET CRISIS SYSTEEM
© 2006 JP van de Sande RuG
Rellen in Holland 1600-1790 (5 jaars Gemiddelden)
25
20
15
30
25
30
35
25
25
10
5
0
1608 1618 1628 1638 1648 1658 1668 1678 1688 1698 1708 1718 1728 1738 1748 1758 1768 1778
Bron: Dekker, 1982.
Maatschappelijke crises in Frankrijk 1830-1960 Bron: Tilly & Tilly, 1975
© 2006 JP van de Sande RuG
20
23
22
10
32
33
Vredesorganisatie
en
1. Opleidingen lang
2. Selectie op bestuurlijke
capaciteiten
3. Carrière gebaseerd op
foutvermijding
4. Doelen langere termijn
5. Democratische instelling en
leiderschap
6. Zorg voor correcte
procedures
7. Sancties voor relatief kleine
afwijkingen
8. Rivaliteit tussen diensten
9. Professionalisering
10. Preparatie
Oorlogsorganisatie
1. Opleidingen kort
2. Selectie op inspiratie en
enthousiasme
3. Carrière gebaseerd op
prestaties
4. Doelen korte termijn
5. Autoritaire instelling en
leiderschap
6. “Cutting the red tape”
7. Polarisatie in sancties
8. Overkoepelend doel reduceert
rivaliteit
9. Improvisatie
10. Veerkracht
Wat is een crisis?
Crisis is niet dat er veel kapot gaat, mensenlevens
verloren gaan, wetten en normen in het gedrang
dreigen te komen, mensen vluchten, et cetera.
Dat is gewoon: WERK
Crisis is dat het besturende systeem het niet meer aan
kan, overzicht verliest en de moed opgeeft.
Crisis heeft dus met bestuur te maken, niet met
gebeurtenissen
Achteraf is er altijd wel te bedenken hoe er
gereageerd had moeten worden
Dan moet het vooraf ook lukken!
Gevolgen van crisis
•
Omdat onze maatschappij in hoge mate
georganiseerd is, is ze zeer gevoelig voor crisis
–
–
–
Alles hangt met alles samen
Er zijn nog maar enkele grootschalig bruikbare
energiebronnen (electriciteit, gas, olieproducten, een beetje hout)
Er zitten nog maar weinig overbodigheden in, dus ook
weinig speelruimte. [die zit in: redundantie, voorraden, veel
personeel, lage productiviteit]
–
–
We zijn in vergaande mate gespecialiseerd
Hierdoor zijn de moderne mensen minder flexibel wat
het overleven betreft. (Een leven zonder GSM, TV, plastic, auto’s,
Albert Heyn, etc. is ondenkbaar)
–
Weinigen zijn nog op de hoogte van “natuurtechniek”
Subsystemen
Een Crisis van enige omvang treft:
• Logistiek (vrachtwagens, treinverkeer, privé-vervoer, havens,
overslag, pijpleidingen)
•
•
Energievoorziening (electriciteit, gas, tankstations, batterijen)
Gezondheidszorg (dokters, paramedici, zieken- en verpleeghuizen, bejaardenzorg, kinderzorg)
•
•
Communicatie (telefoon, internet, andere systemen)
Semi-publieke instellingen (vliegvelden, stations,
•
•
•
Financiële en verzekeringsinstellingen
Overheid (landelijk, provinciaal, plaatselijk)
En zeker ook: Het crisismanagement systeem zelf
kantoren, ministeries, justitiële instellingen)
EEN CRISIS IS MENSENWERK
•
CRISES HANGEN NAUW SAMEN MET
BETROKKENHEID VAN MENSEN
–
•
DIT ZOWEL VAN DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS
VAN DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN
CRISES WORDEN IN STAND GEHOUDEN
DOOR MENSEN
–
DIT ZOWEL DOOR DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS
DOOR DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN
•
CRISES WORDEN OPGELOST DOOR
MENSEN
–
DIT ZOWEL DOOR DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS
DOOR DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN
Lessen uit de psychologie zijn daarom niet onbelangrijk
MENSENWERK>>>> SYSTEEM
•
EEN SYSTEEM IS
–
–
–
–
–
–
–
–
Een GEHEEL van (menselijke) ELEMENTEN
Los/Vast gegroepeerd in (menselijke) SUBSYSTEMEN
Die SAMENHANGEN & INTERDEPENDENT zijn
Een geheel dat INPUT moet verwerken
en OUTPUT levert
Een geheel dat boordevol foutenbronnen zit
Het systeem heeft doelen, die het in een steeds
veranderende omgeving moet zien te bereiken
INFORMATIE en FEEDBACK spelen grote rol
HET IS DAAROM BELANGRIJK HET SYSTEEM TE BEGRIJPEN
ÉÉN SYSTEEM??
•
Het lijkt alsof er twee systemen zijn
–
–
•
Dit is zeer misleidend, want
–
–
–
•
Crisismanagement systeem
Het CM (crisismangement)
systeem
Slachtoffer
het slachtoffersysteem
systeem
Het CM systeem bestaat uit los, of niet gekoppelde
subsystemen, die sterk veranderen in loop proces
De samenleving
Het slachtoffersysteem
is geen systeem, maar output
De meeste mensen zijn echter noch prof. noch slacht.
Het werkelijke systeem is de samenleving, waar
het CM systeem deel van uitmaakt
–
–
Dus: publiek heeft beide rollen
Dus: CM systeem kan ook slachtoffer zijn
De crisis als systeem
• Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek
gehoorzamen aan de wet van Murphy
• Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook
• We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan
gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en
strakke organisaties te creëren
• Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en
geen doelen of beleid te hebben
• Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om
fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen,
doelen en beleid af te schaffen: Flexibiliteit ofwel resilience
• Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar
service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen,
problemen en fouten.
2
HET CM SYSTEEM
De informele GROEP
S
T
A
T
U
S

BESTUUR
MANAGEMENT
UITVOERENDEN

INCLUSION
© 2006 JP van de Sande RuG
Formele vs Informele hierarchie
LEIDERSCHAP
• Leiderschap impliceert iets dat geleid wordt
• Is dat “de organisatie”?
• Het is steeds een groep mensen, en de processen
daarbinnen, het systeem dus.
• Deze processen kunnen niet te ver afwijken van wat als
‘natuurlijk’ ervaren wordt.
• Formele en informele verhoudingen moeten met elkaar
kloppen
•
•
•
•
Twee hoofdsoorten: Taakleider en Sociaal-emotionele leider (Bales)
Soms scoren leiders hoog op beide
Andere onderverdeling: Transactioneel-Transformationeel
Laatste afgeleid van Charismatisch leiderschap (Weber)
CRISISLEIDERSCHAP
• Crisis: Ernstige verstoring van normale gang van zaken en
organisatievormen. Per definitie niet goed voorbereid
• Gevolg: Nieuwe normen en organisatievormen zijn nodig.
Ieder doet wat hem goed dunkt. Dit resulteert meestal in
CHAOS.
• In crisis is richting nodig en elke richting is beter dan geen.
• In crisis zoeken mensen daarom naar leiderschap:
voorwaarde voor EEN richting
• Leider moet geschikt zijn voor identificatie
• Als leider als ‘een van ons’ en dus sterk en eerlijk wordt
gezien, effectief tegen geruchten
• In crisis onmogelijk om snel juiste info te krijgen, daarom
wordt informatie van leider die ‘een van ons’ is, geloofd
Charismatisch of transformationeel leiderschap.
Freud’s visie (1923)
• Basisidee
– Mens heeft ingeboren sociale mechanismen
– Deze komen helderst tot uiting in de Oerhorde
– Liefde en haat liggen dicht bijeen en kunnen tegelijk voorkomen
• Uitgangseisen
–
–
–
–
Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee
Leider heeft Narcistische persoonlijkheid
Leider heeft daardoor grote behoefte aan zelfbevestiging
Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling
• Ontwikkeling
–
–
–
–
Op grond van deze competenties verwerft leider crediet
Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze
Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider
Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder
• Gevolgen:
– Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld
– Leider wordt steeds sterker
– Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider
CRISISMANAGERS
• Vergeleken met de burgers zijn organisatoren en
crisismanagers een nogal homogene groep
• Ze zijn intensief bezig met het onderwerp, maar
gaan daarbij vaak sterk uit van hun eigen inzichten
• Ze zijn bovendien intensief bezig met zichzelf
–
–
–
–
–
–
Vooropgezette ideeën
Trots van de professional
Carrière
Competitie met andere managers
Conflicterende inzichten binnen organisatie
Angst voor reputatieverlies
VANDAARDe
DATwet
IN OOK
CRISISSITUATIES
vanINPleuris
EEN BELANGRIJK VERKLAREND MECHANISME
GEVORMD WORDT DOOR:
© 2006 JP van de Sande RuG
P = VRM²
P= pleuris-sterkte
V= verwijtbaarheid
R= relevantie
M= mediageniekheid
PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers
SLECHTS ENKELE CONCLUSIES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Een crisis is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat
Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren
Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn
Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote
problemen: zelf organiserend vermogen is groot
Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit
Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om
improvisatie vraagt
De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven
van het systeem
Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat
improvisatie plaats kan vinden.
Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en
te respecteren motivatie
HELAAS
IS DE TIJD WAT KORT
maar
MEER INFORMATIE VINDT U OP
WWW.vandesandeinlezingen.nl
3
DENKEN OVER
HET SYSTEEM
Model van uitbreiding van gedrag (Chaos model)
A
A
N
T
A
L
BeTrokkenen
STERKTE STIMULUS
Twee manieren van denken
© 2006 JP van de Sande RuG
Weick’s model
Dubbelzinnigheid
(Equivocality)
Gedrag
(Enactment)
Procedures
(Selection)
Structuren
(Retention)
2a
BELEID
PREPARATIE
&
DE GEVOLGEN
Unintended consequences (Merton, 1936)
• Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand
• Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand,
maar altijd om de perceptie ervan
• Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige
gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust
van is
• Er zijn ook vele aspecten die men niet in de
redenering betrekt omdat men ze niet ziet
• Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien
• We noemen dat onbedoelde gevolgen
• Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig
effect van de bedoelde gevolgen overtreffen
Unintended consequences (Merton, 1936)
+
Factor 1
Factor 2
BELEID
Factor 3
POSITIEVE
GEVOLGEN
NEGATIEVE
GEVOLGEN
Factor 4
Factor 5
Factor 6
-
10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid
1.
Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer
mogelijkheden saillant
2. Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden
3. Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star
4. Door nadruk op professionalisering ontstaat tweedeling
CM<>PUBLIEK
5. Door tweedeling daalt efficacy publiek en slaapt het in
6. Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken raken
daardoor uit zicht
7. Specialisatie: over werk expert hoef je zelf niet te denken
8. Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst
9. Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen
in overheid
10. Door waargenomen vermindering risico neemt risicogedrag
toe
Kans op onbedoelde gevolgen
1. Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG
2. Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische
analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG
3. Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor
menselijke problemen, hoe groter kans op OG
4. Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG
5. Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange
termijn. Dit geldt ook omgekeerd
6. Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is
tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus:
Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG
7. Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders
dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld.
3
MANAGEN VAN
HET SYSTEEM
Preparatie versus Improvisatie 1
• Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht
– Riskless society: Anticipatie op alles?
– Nee, te duur en te ingewikkeld
– Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en
Improvisatie
– Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers
– Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie
– Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe
– Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek
• MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur
– Men moet daarom trachten veerkracht te
organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers,
Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)
Preparatie versus Improvisatie II
• Kan veerkracht op grootschalig niveau
ingebouwd?
• Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit (veerkracht)
delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen
(Rule of sacrifice)
• Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel
blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen)
• VOORBEELD
• Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME)
– Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk
– Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden
• Autonome groepen (GHOR, brandweer)
– Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom
uitgevoerd
– Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende
Preparatie versus Improvisatie III
© 2006 JP van de Sande RuG
• Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency
planning: scenario’s voor minder waarschijnlijke
varianten. Dit lukt zelden goed, dus:
• Organisatievorm bepaalt flexibiliteit
– Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter
– Dus relatief kleine autonome groepen
– Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn
(dus niet afhankelijk van intacte superstructuur)
– Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in
beleidskamer)
– Probeer van elk nadeel het voordeel te zien
Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience,
Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie,
Sense-Making
– Zoektermen:
Nuttige links
• http://www.crowddynamics.com/
– Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m.
Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info
• http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html
– Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn
denken worden uiteengezet
• http://understandingkatrina.ssrc.org/Wachtendorf_Kendra/
– Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding
• Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster:
An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag
– Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere
wijze samenvat.
Het RAM
•
•
•
•
•
•
Bij preparatie dient men juiste kansinschattingen te maken
Kansen hangen van vele factoren af
Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan
Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren
tegelijk te verwerken
Het Risico Analyse Model is zo’n instrument
Twee doelen:
1.
2.
–
–
Voorspelling risico’s
Beslishulp
Doel 1 werkt voorlopig op basis expert oordelen
Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 2
operationeel.
RAM
RAM
4
CONCLUSIES
BIJLAGEN
Enkele belangrijke kwesties die niet aan de orde konden komen
Zie ook www.vandesandeinlezingen.nl
Evenwichten
• Een evenwicht bestaat uit twee tegengestelde
krachten:
• een noemen we stuwend, de ander remmend.
Als ze even sterk zijn houden ze elkaar in evenwicht
Wordt de stuwende sterker dan verschuift
het evenwicht naar rechts
Wordt de remmende sterker, dan naar links
Evenwichten
• Elk van die krachten kan uit vele componenten bestaan
ANONIMITEIT
KENNEN & GEKEND WORDEN
ONDUIDELIJKHEID
AFSPRAKEN
ANARCHIE
GERESPECTEERDE LEIDING
SENSATIEZUCHT
ANGSTIGHEID
VIJANDSCHAP
WEDERZIJDS RESPECT
VERVELING
INTERESSANT PROGRAMMA
Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952)
Begin toestand:
Verhoog druk in gewenste richting:
Verlaag kracht in ongewenste richting
Arousal & Stress: Oorzaken en gevolgen
• Oorzaken (sterke tegengestelde krachtenvelden)
– Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in
crisis situaties door spanning (approach-avoidance). Voorbereiding
actie in fysieke en psychologische zin.
– Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing,
Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties
(freezing), komt voort uit waargenomen verliessituatie.
• Gevolgen (instabiliteit van systeem: FFF)
– Arousal: Vernauwing aandacht, (Schijn) zekerheid, Aanval en
vlucht wisselen af, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere
tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Soms
onvoorspelbaar.
– Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Lichamelijke klachten, Drinken,
Drugs, Terugtrekken, Desperate maatregelen
DUWEN
Dom duwen: de stroomstok
Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct
TREKKEN
Dom trekken: man die Yak trekt
Slim trekken: Hoe vang je dingos?
Effecten van trekken en duwen
• Slim trekken
• Slim duwen
• Dom trekken
• Dom duwen
Toenemende
Spanning
Minder flexibititeit
Grotere problemen
Toverwoord
• Belangrijk lijkt management van evenwichten
• Hiertoe inventariseren wat stuwende en remmende
krachten zijn.
• Dan op slimme manier krachten in ongewenste
richting verkleinen, het is altijd beter in gewenste
richting iets aantrekkelijks te plaatsen dan ze in
gewenste richting te duwen.
• Voor het management van evenwichten in massa’s
zijn drie stadia te onderscheiden: Crowd
management, Crowd control en Riot control
Post crisis management
• Belangrijk, maar van een andere orde
• Naar mensen toe
• Naar politiek en Media toe
• Het allerbelangrijkste is EVALUATIE
• Als resultaten evaluatie niet naar alle betrokkenen
doorgegeven worden is evalueren zinloos
Drie soorten crisis management
1) Precrisis management
preparatie: organisatie, poppetjes, procedures
Doel: Scheppen voorwaarden gewenste orde
Problemen
worden
2) Crisis control
implementatie van preparatiemaatregelen
Doel: Handhaven nog bestaande orde
3) Crisis bestrijding
onderdrukken problemen
Doel: Herstellen niet meer bestaande orde
steeds
groter
Onzekerheid rond rampen
• Bijlmerramp (4 oct 1992)
– 4000 eerste schatting. Na 14 dagen 43
• Enschede (13 mei 2000)
– 4400 eerste schatting. Na 10 dagen 21
• WTC aanslag (11sept 2001)
– 30000 eerste schatting. Na 3 weken 2800
•
•
Wie is verantwoordelijk voor tellingen. Hoe gebeurt controle?
Voor een technische analyse van dit soort problemen en een suggestie van oplossing zie
Suykerbuyk (2005)
•
http://www.pih.be/opleiding/elektronica/eindwerken/students/Suykerbuyk_Jan/Thesis_Suykerbuyk_Jan.pdf
Rationaliteit
© 2006 JP van de Sande RuG
• Is vooral een overweging in Prescriptieve
(Normatieve) modellen.
• Wat is Rationaliteit?
– Keuzemakers hebben als doel de eigen opbrengst te
maximaliseren
– Keuzemakers weten voor welke termijn ze kiezen
– Keuzemakers zijn volledig op de hoogte van de regels en
mogelijkheden van de situatie, en kennen de kansen
– Keuzemakers kennen utitilies van alle mogelijke
uitkomsten en kunnen deze met elkaar vergelijken
Intergroepsconflict
C
EXT.ATTRIBUTIE
MISPERCEPTIE
COMPETITIE
substantial
O
N
F
MACHTS
TACTIEKEN
procedural
IN- OUT BIAS
STEREOTYPEN
MOREEL
L
I
C
CATEGORISATIE
RECIPROCITEIT
T
(DIABOLISERING)
© 2006 JP van de Sande RuG
C
O
N
F
L
VIRIEL
I
COMMITMENT
C
COHESIE
IN-G-COOPERATIE
personal
AROUSAL
T
French & Raven (1958)
The Bases of Power
© 2006 JP van de Sande RuG
• Macht moet ergens op berusten. Machtsbronnen:
–
–
–
–
–
–
Beloning
Straf
Identificatie
Autoriteit
Expertise
Informatie
reinforcement
relatie
kennis
• De bronnen van macht liggen bij de behoeften van O.
Gebaseerd op Simmel (1917)
• Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan
macht slijten (Veen, 1985)
• Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd
reciprook. (macht en tegenmacht: The balance of Power)
Macht wordt gegeven
• Om macht te krijgen moet men zich bewijzen
• Als lageren geen vertrouwen hebben, heeft machtige geen
werkelijke invloed
• De evaluatie van gedrag (vaak prestaties) is het draaipunt
• Daarbij hoort duidelijk: Bejegening & Sociale vaardigheid
• Vandaar belang van sociaal netwerk (de Waal, 1982)
• Coalities vormen de motor van evaluaties en daarmee van
statustoekenning
• Meeste mensen zijn onrealistisch optimistisch
• Ook collega’s, familieleden en vrienden beoordelen gedrag
onrealistisch optimistisch
• Ze proberen dit optimisme te beschermen tot het niet meer
kan. Dan desertie
Charisma: Transformatie (Bass, 1997)
• Geen transacties, maar transformatie
Geen onderhandeling maar inspiratie
• Goed kunnen communiceren
• Bronnen:
•
•
•
•
ofwel
Idealised influence
Inspirational motivation
Intellectual stimulation
Individualised consideration
• Eerder beschrijving aspecten dan beschrijving
proces