Het gaat niet zo slecHt met automatisering

Grote verschillen tussen resultaten kleine en grote IT- projecten
ITExpert
Het gaat niet zo slecht met automatisering
Over de resultaten van IT-projecten worden ongenuanceerde uitspraken gedaan.
‘Gemiddelde resultaten’ bestaan namelijk niet. Grote projecten hebben een grote
kans te mislukken. In Nederland bestaat echter 90 procent van alle IT-projecten uit
kleine projecten. En van deze projecten mislukt maar 4 procent. Het wordt hoog tijd,
concluderen Theo en Hans mulder, kritisch naar de resultaten te kijken.
door: Theo en Hans Mulder
Voor IT-projecten is de definitie van ‘triple constraints’ wel wat rigide blijkens de twee hieronder
opgenomen voorbeelden. Ook PMI besteedt inmiddels meer aandacht aan Value Based Project
Management, waarbij meer wordt gekeken naar het effect voor de organisatie en minder naar
de effectiviteit van het project zelf. Uit voorbeeld 1 blijkt dat een problematisch project voor een
bedrijf een positieve opbrengst kan hebben en uit voorbeeld 2 dat een goed project verliesgevend
voor een organisatie kan zijn.
Voorbeeld 1
D
e resultaten van IT-projecten
worden vaak over één kam
geschoren. Grote projecten
scoren slechter dan kleine. Grote
mislukte IT-projecten komen
eerder in de publiciteit dan geslaagde
projecten. Ten onrechte ontstaat het idee dat
het slecht gaat met de automatisering in het
bedrijfsleven en bij de overheid. Deze
opvatting leidt regelmatig tot ongenuanceerde uitspraken als ‘bijna alle IT-projecten
mislukken’ of ‘IT-projecten bij de overheid
worden slechter uitgevoerd dan bij bijvoorbeeld de retail’. De oorzaak van de verkeerde
beeldvorming is mede dat auteurs vaak
volstaan met louter de gemiddelde resultaten
lijk onderzoek gedaan naar en verslag gedaan
van IT-projecten. Deze onderzoeken tonen
aan dat de allergrootste faalfactor voor alle
projecten – ook buiten de IT – de ‘omvang’ is.
De massa zorgt voor problemen. In Nederland bestaat echter 90 procent van alle
IT-projecten uit kleine projecten. En van
deze kleine projecten is gemeten dat maar 4
procent mislukt, bij grote projecten is dit 38
procent. Met andere woorden, zo slecht gaat
het niet.
Klein en groot
Het bekendste en meest geciteerde onderzoeksbureau, als het om IT-projecten gaat, is
de Standish Group International in Boston.
De eerste en belangrijkste
faalfactor is het management
te citeren. De Nederlandse schrijver Godfried
Bomans zei ooit: ‘Een statisticus waadde vol
vertrouwen door een rivier die gemiddeld één
meter diep was. Hij verdronk.’
Er wordt al jaren systematisch en onafhanke-
Over de jaren 2004 tot en met 2012 onderzocht de Standish Group het resultaat van
ruim 50.000 IT-projecten. Deze projecten
vonden voor 60 procent plaats in de USA,
voor 25 procent in Europa en 15 procent in de
rest van de wereld. Over het jaar 2012 is de
beste score gemeten van de gehele periode:
18 procent van de projecten mislukte.
Daarvoor bestaan verschillende redenen. Er is
een toename (in de database) van kleinere
IT-projecten, maar er is ook een verbetering
merkbaar van leiderschap aan de kant van de
opdrachtgever.
Heel anders wordt het beeld wanneer we
kleine en grote IT-projecten afzonderlijk
weergeven. Projecten waarvan de kosten
voor lonen plus inhuur lager zijn dan 250.000
euro worden door de EU geacht te behoren
tot kleine IT-projecten. De Standish Group
hanteert als definitie voor kleine projecten
een loonsom (inclusief inhuur) minder dan 1
miljoen dollar. Voor de Nederlandse situatie
betekent dit dat meer dan 90 procent van de
IT-projecten onder kleine projecten kan
worden gerangschikt.
Kleine IT-projecten waren in 2012 acht keer
zo succesvol dan grote projecten en mislukken negen keer minder dan grote IT-projecten. Ook worden kleine IT-projecten vaker op
tijd en volgens budget en/of conform de
gewenste functionaliteit afgesloten.
Wanneer in acht wordt genomen dat in het
MKB vaak gebruik wordt gemaakt van
softwarehuizen, zegt het percentage van 20
Succesvol, problematisch of mislukt
De definitie van mislukte, geslaagde en problematische projecten (triple constraints) is afkomstig van PMI, het prestigieuze Project Management Institute. ‘Succesvolle projecten’ zijn naar tevredenheid afgerond volgens planning en budget. ‘Problematische
­projecten’ zijn te laat, hebben meer gekost dan gebudgetteerd en/of hebben systemen opgeleverd met onvoldoende functionaliteit
of ­kwaliteit. ‘Mislukte projecten’ zijn voortijdig gestopt en/of de systemen zijn niet in gebruik genomen.
26
‘Triple constraints’ versus ‘Value based’
Alle ICT-projecten
2004
2006
2008
2010
2012
Succesvol
29%
35%
32%
37%
39%
Problematisch
53%
46%
44%
42%
43%
Mislukt
18%
19%
24%
21%
18%
ICT-projecten in 2012
ALLE
KLEIN
GROOT
Succesvol
39%
Succesvol 76%
Succesvol 10%
Problematisch
43%
Problematisch 20%
Problematisch 52%
Mislukt
18%
Mislukt 4%
Mislukt 38%
(Bron: Standish, onderzoek 2013)
Een IT-project is begroot op 100.000 euro. De waarde voor de organisatie bedraagt 400.000
(bijvoorbeeld arbeidsbesparing). Opbrengst voor de organisatie 300.000. Het project loopt uit met
een budgetoverschrijding van 50 procent, dus 150.000. Volgens de triple constraints-definitie dus
een problematisch project. De opbrengst voor de organisatie is echter 250.000 euro.
konden worden onderbouwd. Kortom, de
omvang van een IT-project is de belangrijkste
oorzaak van het mislukken. Bij ‘omvang’ gaat
het niet om materiaalkosten, maar over het
aantal mensen dat betrokken is bij een
project. De mislukking ligt in het onvermogen van mensen om goed samen te werken in
het belang van het doel van het project
(faalfactoren 1, 2, 3 en 8). Daarmee onderscheiden IT-projecten zich niet van samenwerkingsprojecten van andere aard, zoals
grote bouw-, research- of bewustwordingsprojecten.
Voor reacties
en nieuwe
bijdragen van
IT-experts:
Henk Ester,
070 3046812
h.ester@
automatiseringgids.nl
»
Voorbeeld 2
IT-projectkosten zijn begroot op 250.000 euro. Het project is op tijd gereed en de kosten waren
200.000. Volgens de triple constraints-definitie dus een goed project. De opbrengst voor de organisatie is negatief. Na een jaar is het systeem buiten gebruik gesteld wegens gebrek aan baten.
Totale kosten van die operatie waren 125.000. Verlies voor de organisatie is echter 375.000 euro.
Theo Mulder is
partner van de
VIAgroep NV.
procent problematische projecten weinig
over planning en budget. In de verstrekking
van de opdracht aan een softwarehuis worden
de planning en de begroting door concurrentiedruk vaak omlaag ‘gepraat’. Wanneer
achteraf toch meer capaciteitsinzet nodig
was, is de typering dat zo’n project problematisch was, weinig realistisch. Naarmate de
projectomvang boven de 10 miljoen dollar
aan arbeidskosten verder toeneemt, nadert
de kans op een succesvol IT-project tot nul.
factoren in volgorde van belang en onderverdeeld naar kleine en grote projecten. Er zijn
overeenkomsten en afwijkingen, die voor
insiders goed invoelbaar zijn, maar die nog
niet eerder op zo’n grote schaal statistisch
Succesfactoren
De eerste drie faalfactoren zijn van organisatorische aard en zijn bij elkaar al goed voor de helft van
alle oorzaken van het falen van IT-projecten. De eerste en belangrijkste faalfactor is ‘Management’ en
is voor kleine en grote projecten vrijwel gelijk. Faalfactor 2 heeft betrekking op de kennis en vaardigheid van gebruikers die in project- en werkgroepen actief zijn. Scope-beheersing (faalfactor 3) is in
grote projecten beter geregeld dan in kleine en daar is alle reden toe, omdat de uitloop van grote
projecten ook grotere consequenties heeft dan bij kleine projecten. Kennis en ervaring met IT-projecten (faalfactor 4) zijn ontegenzeggelijk minder ontwikkeld in kleine organisaties dan in grote, die de
mogelijkheid hebben om fulltimespecialisten aan te trekken. Hetzelfde geldt voor kennis en ervaring
op het gebied van projectmanagement (faalfactor 5). Actueel is de discussie over de voor- en nadelen
van methoden: ‘waterval’ enerzijds en ‘agile’ anderzijds (faalfactor 6). Onderzoek uit 2012 leert dat er
bij kleine IT-projecten geen grote verschillen bestaan – wat betreft projectresultaten – als gevolg van
de keuze voor de ene of andere methode. Ook bij grote projecten staat de gehanteerde methode als
oorzaak van het mislukken op de zesde plaats. De faalfactoren 7 en 8 spelen een grotere rol in grote
dan in kleine projecten. Dat heeft alles te maken met het feit dat grote projecten zich afspelen in grote
organisaties. De faalfactoren 9 en 10 hebben een geringe impact op IT-projecten.
Minstens zo interessant als statistisch inzicht
in de resultaten van IT-projecten is de vraag
waarom projecten mislukken of slagen. Je
zou verwachten dat dit na vijftig jaar
automatiseren algemeen bekend zou zijn.
Dat is echter niet het geval. Vooroordelen
zoals die bestaan over resultaten van
IT-projecten, bestaan ook over wie en/of wat
verantwoordelijk is voor die resultaten. Er
zijn auteurs die schrijven over hun ervaringen met IT-projecten. Die ervaringen zijn
waardevol, maar onvergelijkbaar met
onafhankelijk en meerjarenonderzoek van
tienduizenden IT-projecten. In dezelfde
database waarin de projectresultaten zijn
vastgelegd, staat ook een veelheid aan
eigenschappen over elk project, zoals
projectgegevens, typeringen van het op te
leveren systeem en de ontvangende organisatie. In het post-mortemonderzoek – of andere
‘project-einde reviews’ bij het (voortijdig)
beëindigen van het project – worden de
attributen gevuld met metingen over aanpak,
skills, capaciteit, methodieken, kosten, tools,
managementstijl, besluitvorming tijdens het
project, cultuur en allerlei interne en externe
invloeden.
In de statistische verwerking van deze
gegevens is een toptien samengesteld van
factoren die in 2012 bepalend was voor het
falen dan wel slagen van een IT-project. In
het kader over faalfactoren staan deze
Hans Mulder
(hans.mulder@
viagroep.nl) is
CEO van
VIAgroep NV.
Faalfactoren IT-projecten
Kleine versus grote ICT-projecten
FAALFACTOREN
KLEIN
GROOT
1. Management
20
19
wel/geen executive sponser
2. Betrokkenheid key users
15
18
wel/geen evangelisten
3. Optimalisatie
15
11
scope beheersing
4. Kennis en ervaring
13
5
wel/niet beschikbaar
5. Projectmanagement
12
6
wel/niet aanwezig
6. Agile aanpak
10
9
omvang bepaalt methode
7. Heldere bedrijfsspecificaties
6
15
eenvoudiger in het MKB
8. Volwassen gedrag
5
12
overambitieus, arrogant, onverschillig, afwezig
9. Uitvoering
3
4
regelgeving, probleemanalyse,
info-behoefte
10. Tools en infrastructuur
1
1
snel vervangbaar
100
100
Totaal
(Bron: Standish, onderzoek 2013)
TOELICHTING
27