Eindrapport van de kenniscel Anders Werken

5 jaar Kenniscel Anders Werken:
Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere
evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de
Vlaamse overheid
Kenniscel Anders Werken
p 1/36
0. Inleiding
De kenniscel anders werken werd in 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar om de
veralgemeende introductie en de begeleiding van het veranderingstraject naar een nieuwe
manier van huisvesting en organisatie van het werk. Daarbij werd expliciet gesteld dat na
verloop van deze periode het project ‘anders werken1’ en de werkzaamheden van de kenniscel
zouden worden geëvalueerd. Wanneer de toegewezen ondersteuningstaken ook in de toekomst
noodzakelijk blijven, zou de kenniscel (en in het bijzonder haar taken) verankerd worden
binnen de Vlaamse administratie.
Voorliggende nota is het orgelpunt van de ‘afsluitingsfase’ waarin de resultaten worden
overlopen en lessen worden getrokken voor het toekomstig beleid rond ‘anders werken’.
Hierin worden eerdere ervaringen, inzichten, nota’s, tevredenheidmetingen en ook de resultaten
van vergelijkend onderzoek en literatuurstudie gegroepeerd met het oog een breed overzicht te
bieden op de wijze waarop ‘anders werken’ tot op heden werd geïmplementeerd binnen de
Vlaamse overheidsadministratie.
Op basis hiervan moet tegen eind 2008 beslist worden over de verdere perspectieven van de
kenniscel anders werken. Deze beslissing kan gaan van een stopzetting, het verder zetten van
de kenniscel als ‘tijdelijk project’, tot een definitieve verankering van het takenpakket binnen
de Vlaamse administratie.
Het eerste hoofdstuk beschrijft beknopt het concept ‘anders werken’ en de concrete
uitwerking. Daarnaast wordt ingegaan op de doelstellingen en de rol van de kenniscel bij dit
veranderingstraject.
Hoofdstuk twee staat stil bij soortgelijke projecten buiten de Vlaamse
overheidsadministratie.
Vervolgens worden in het derde hoofdstuk de gerealiseerde projecten zowel m.b.t. ‘anders
werken’ als m.b.t. louter telewerk, overlopen en worden projectgebonden bevindingen en
inzichten verwoord.
In hoofdstuk vier wordt het verandertraject geëvalueerd aan de hand van enerzijds de
resultaten van tevredenheidmetingen en anderzijds bevindingen van enkele leidinggevenden
die via interviews en groepsdiscussies; werden vastgelegd.
Hoofdstuk vijf beschrijft vanuit onderkende trends toekomstvisies geformuleerd op gebied van
organisatieontwikkeling, Human resources beleid, Informaticastrategie, vastgoedstrategie, …
Hoofdstuk 6 geeft de geleerde lessen weer en formuleert vanuit deze inzichten enkele
algemene aanbevelingen.
Tot slot worden in hoofdstuk zeven en acht de nieuwe inzichten en aanbevelingen naar de
toekomst, zowel inhoudelijk, over de verdere invulling van het ‘anders werken’ binnen de
Vlaamse overheidsadministratie, als naar de praktijk, meer bepaald de wijze waarop de
nagestreefde veranderingen verder kunnen ondersteund, geformuleerd.
De aanbevelingen worden onder vorm van een voorstel van beslissing herhaald in hoofdstuk
negen.
1
Onder de noemer ‘anders werken’ bouwde de Vlaamse overheidsadministratie, in navolging van heel wat
organisaties, de laatste jaren ervaring op met nieuwe, flexibele werkvormen zoals werken op afstand en diverse
vormen van kantoorinnovatie.
Kenniscel Anders Werken
p 2/36
1. Historiek/Situatieschets
1.1. Wat is ‘anders werken’
Al 40 jaar geleden, lang voordat de informatica®evolutie ons werk grondig wijzigde, gaf R.
Propst in zijn werk “The Office – a facility Based on Change” (1968) het startschot van een
nieuwe visie op de inrichting en functie van kantoren. Uitgangspunten waren toen al efficiëntie
(in kader van ruimtegebruik), flexibiliteit, productiviteit bevorderen (door afstemming van de
werkplek op de taken die er moeten worden uitgevoerd), maar ook aandacht voor het welzijn
van de gebruikers. Tegelijkertijd werd het spanningsveld tussen enerzijds de nood vanuit de
organisatie naar meer samenwerking en communicatie en anderzijds de individuele nood van
personeelsleden aan (momenten) van privacy benadrukt. Toch is het pas sinds de komst van de
persoonlijke computer in de werkomgeving dat een optimalisatie van de kantooromgeving
mogelijk werd. De nieuwe manier van werken en huisvesten, die al enkele jaren opgang maakt
bij commerciële bedrijven, geldt ook bij publieke diensten en organisaties zoals de Vlaamse
overheid. 2
Bij ‘anders werken’ volgt men het traditionele kantoorconcept niet langer. Persoonsgebonden
werkplekken worden getransformeerd tot verschillende soorten activiteitsgerelateerde
functionele werkplekken. Uitgangspunt is dat men in functie van het werk dat men moet
uitvoeren de meest doeltreffende en efficiënte werkplek kiest. De werkplekken worden dus niet
langer toegewezen aan individuele personen op basis van status of functie, maar worden
ingericht in functie van de diverse activiteiten die binnen een team aan de orde zijn (o.a.
teamwerk, overleg, geconcentreerd werk, enz.) en de behoeften van de medewerkers.
De invoering van een flexibele werkomgeving is steeds gekoppeld aan de promotie van
verschillende vormen van werken op afstand of telewerk. De link tussen kantoorinnovatie en
telewerk ligt voor de hand. Telewerk kan de behoefte aan werkplekken op kantoor verder doen
dalen. Bestaande kantoren kunnen op die manier gemakkelijker omgevormd worden tot
gedeelde flexibele kantoren. Omgekeerd kunnen de potentiële nadelen van gedeelde kantoren,
zoals meer lawaaihinder en het hieruit volgende risico op concentratieverlies, worden
opgevangen door telewerk.3 De invoering van telewerk biedt niet alleen extra ruimte in open de
werkomgeving, maar is ook een belangrijke stimulans voor diensten en hun personeel om
(meer) digitaal te gaan werken.
Telewerk kan bovendien gezien worden als een middel tot flexibiliteit dat persoonlijke
doelstellingen en organisatiedoelstellingen beter met elkaar verzoent: de medewerker is
autonoom verantwoordelijk en beschikbaar in geval van nood, en in ruil hiervoor heeft de
werkgever aan de telewerker de mogelijkheid en het vertrouwen om op de voor hem of haar
geschikte plaatsen en uren te werken. Bovendien is het ook een belangrijk instrument om,
inspelend op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer
2
Ook in het buitenland zijn soortgelijke initiatieven ontwikkeld. Zo
verhuisden sinds 1990 diverse overheidsdiensten in de UK naar een flexibele
gedeelde werkomgeving vergelijkbaar met anders werken. Ook in Nederland zijn
verschillende gemeentelijke besturen en hun administratie gehuisvest in een
soortgelijke flexibele kantooromgeving.
3
De invoering van telewerk beantwoordt daarnaast aan de reële vraag (bij 70%
van het personeel) om werk en gezin beter op elkaar te kunnen afstemmen.
Kenniscel Anders Werken
p 3/36
professioneel actief te houden en heeft het een impact op de retentie en het aantrekken van
kwalitatieve medewerkers.
Het ging en gaat bij de beslissing om ‘anders werken’ bij de diensten van de Vlaamse overheid
in te voeren, niet om de intentie een nieuwe hype te promoten. Wel staat de bezorgdheid
centraal dat, om tegemoet te komen aan de hedendaagse en toekomstige uitdagingen, er een
diepgaande verandering nodig was waarbij nieuwe mogelijkheden optimaal worden aangewend
om een flexibele organisatie te creëren.
Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen de theorie achter ‘anders werken’ en de
concrete invulling (cf. p. 11 ) van dat concept (i.e. moderne werkplek).
Het migreren naar een nieuwe werkomgeving wordt als een onderdeel van een integrale
organisatieontwikkelingsvisie gekaderd binnen de context van optimalisatie van processen,
sturen op cultuurverandering, verbetering van het algemene prestatievermogen van de
organisatie, kennisdoorstroming en –borging, faciliteren van team- en projectwerking,
resultaatgericht werken, open communicatie, aanbieden van alternatieve werkvormen zoals
telewerk, enz. Bovendien beoogt ‘anders werken’ ook een mentaliteitsverandering, een andere
manier van werken en het werk anders organiseren met als hoofddoel meer productiviteit,
flexibiliteit en mobiliteit van én voor de werknemers. De mentaliteitswijziging is belangrijk om
het resultaatgeoriënteerde werken verder te stimuleren: medewerkers dienen niet langer
enkel aanwezig te zijn, maar moeten vooropgestelde doelstellingen halen. ‘Anders werken’
biedt hen de mogelijkheid deze verantwoordelijkheid op te nemen.
In tegenstelling tot een veelgehoorde enge interpretatie staat ‘anders werken’ dus niet alleen
voor de vernieuwde werkomgeving en / of het invoeren van telewerken, maar eveneens over
hierboven aangehaalde doelstellingen.
Het veranderingstraject naar ‘anders werken’ berust daarom op drie goed op elkaar
geïntegreerde pijlers:
1. een duidelijk HRM-beleid,
2. een efficiënte facilitaire dienstverlening
3. en een degelijke informaticaondersteuning.
Elke pijler staat voor een bepaald aspect van de nieuwe werkomgeving, respectievelijk de
mentale, fysieke en virtuele werkomgeving.
1. HRM gaat zich toespitsen op de samenwerkingscultuur en het in kaart brengen en
aanpassen van de processen om zo efficiënt mogelijk te werken in de nieuwe
werkomgeving.
Het verenigt daarbij de ‘harde’ benadering van HR (performance van de organisatie)
met de ‘zachte’ benadering, m.n. de belangen van de medewerkers. De invoering
van ‘anders werken’ brengt ingrijpende veranderingen met zich mee. Ze staan of
vallen met de begeleiding en betrokkenheid van het personeel. Het personeel moet
daarenboven niet alleen begeleid maar ook betrokken worden bij dit proces, dit
creëert eigenaarschap en verminderd het risico op weerstand. De ambities en het
kader kunnen topdown geformuleerd worden, maar de concrete invulling gebeurt
best bottom-up.
2. De facilitaire dienstverlening biedt ondersteuning aan op diverse andere vlakken
(inventarisatie van de nodige logistieke ondersteuning in het gebouw, de organisatie
van lokale facilitaire diensten, meubilair, infrastructuur, enz.). Het is een blijvende
uitdaging om telkens weer het kantoorconcept zo goed mogelijk af te stemmen op
Kenniscel Anders Werken
p 4/36
de noden en behoeften van de betrokken diensten en het concept er op te richten om
de medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen in hun werk en hun functioneren.
3. ICT is het middel om binnen de administratieve taken het werk beter te organiseren
(procesoptimalisatie, plaatsonafhankelijk werken, betere kennis- en
informatiedeling, … worden hierdoor ondersteund.
Interactie tussen deze pijlers vormt de grondslag voor de uitbouw van een prioritaire
beleidsoptie van de Vlaamse Regering: e-government.
1.2. Waarom ‘anders werken’4
Het delen van verschillende soorten werkplekken, afgestemd op verschillende
kantoorwerkzaamheden, en geavanceerde faciliteiten zoals snelle, krachtige en mobiele ICT,
ergonomisch meubilair en gedeelde digitale archieven moeten leiden tot effectiever en
efficiënter gebruik van ruimte en andere faciliteiten (de input) en een betere performance
c.q. betere prestaties van de organisatie en haar medewerkers (output).
Andere, hiervan afgeleide, doelstellingen zijn het vervullen van een voorbeeldfunctie, inzicht in
ontwikkelingen, ervaring opdoen met nieuwe concepten en stimuleren van veranderingen.5
Een goed afgestemde huisvesting draagt bij tot de ondersteuning van de primaire
werkprocessen en heeft een impact op de resultaten. Het gewijzigde kantoorconcept is géén
doel op zich. Het echte doel is een kwalitatieve, flexibele en performante organisatie. In de
beslissing om bij toekomstige huisvestingprojecten steeds te onderzoeken of ‘anders werken’
mogelijk was, formuleerde de Vlaamse overheid als doelstelling van ‘anders werken’: “de
werkomgeving zo te organiseren dat alle medewerkers efficiënt en aangenaam kunnen werken,
o.a. door de kantooromgeving aan te passen aan het profiel, de cultuur en de behoeften van de
organisatie.”
Mede aan de basis hiervan lag het streven naar een drievoudige win situatie, zowel voor
1. de maatschappij,
2. de medewerker
3. als voor de organisatie.
i. Maatschappij
Maatschappelijk gezien wordt een bijdrage verwacht aan duurzaamheid. Uitgangpunt is dat
flexibele kantoorconcepten gemakkelijker bestand zijn tegen veranderingen in de organisatie
(bvb. groei of krimp, personeelsmutaties) en door ruimtebesparing minder energie en
bouwmateriaal vergen. Minder kantoorgebouwen verbruiken minder energie dus weer een
lagere luchtvervuiling
Telewerk of het werken op afstand van het basiskantoor, levert een bijdrage aan de
vermindering van de mobiliteitproblematiek. De maatschappelijke voordelen van telewerk
liggen voor de hand. Het woon-werkverkeer wordt afgeslankt of in elk geval meer gespreid in
4
Voor en totaalbeeld van de doelstellingen en uitgangspunten wordt verwezen
naar de ‘strategische nota’ d.d. 20/09/2002 als bijlage 1
5
Van der Voordt, D.J.M., en P.G.J.C. Vos (1999) Evaluatie van
kantoorinnovatie: model en methoden, Delftse Universitaire Pers.
Kenniscel Anders Werken
p 5/36
de tijd. Hierdoor vermindert het ‘fileleed’, alsook de vervuilende uitstoot door het autogebruik
en de verkeersgebonden stress.
Tevens wordt binnen de context van maatschappelijke vernieuwing in de organisatiecultuur
meer aandacht besteed aan duurzaam personeelsbeleid. Hieronder vallen o.m. de diversiteit
binnen het HRM-beleid. Aspecten als integratie van mensen met een handicap, een verhoging
van het personeelswelzijn en een flexibilisering van de arbeidstijden kunnen via telewerk en
kantoorinnovatie beter ingevuld worden. Werken op afstand kan een ideale oplossing zijn voor
medewerkers die anders moeten afhaken. Mensen met een fysieke handicap kunnen
gemakkelijker aan de slag blijven. Andere werkvormen dragen op die manier bij tot
maatschappelijke integratie en emancipatie. Ze bouwen mee aan een maatschappij die een
nieuw evenwicht creëert tussen werk en privé.
’Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ krijgt ook steeds meer aandacht. Het is daarbij
essentieel dit te koppelen aan innovatie. Slimmere technologieën en processen dragen bij aan
duurzame oplossingen en bieden nieuwe kansen.
ii. Medewerkers
Vernieuwde kantoorconcepten steunen op taakgebonden werkplekken, die zo goed mogelijk
zijn afgestemd op de taakinhoud. Medewerkers kiezen een werkplek waarin zij op dat moment
het best kunnen functioneren. Onderzoek leert ons dat dit zorgt voor een prettiger en
productiever klimaat. Bij de medewerkers staat plezier in het werk hoog in het vaandel.
Doordat men in een open ruimte en in groepsverband werkt, verbeteren ook de contacten met
collega’s.
Daarnaast biedt telewerk de mogelijkheid om te voldoen aan de groeiende verwachting naar
een betere balans tussen werk en privé. Wat het individuele welbevinden en de motivatie van
het personeel opkrikt. Naast de impact op de algemene milieuproblematiek, tonen op
persoonlijk niveau diverse bronnen aan dat telewerk leidt tot een verhoogde productiviteit van
individuele medewerkers en minder ziekteverzuim6. Een ander onderzoek stelt dat telewerkers
gezonder zouden zijn, aangezien werknemers die dagelijks naar de stad rijden voor hun werk
blootgesteld worden aan ongezonde lucht (voornamelijk door uitlaatgassen van wagens en
bussen), lawaai, de drukte van de stad en de stress die daarbij hoort, samen met de stress van
het rijden in de file. Dit argument wordt gestaafd door analyses waaruit blijkt dat het
gemiddelde ziekteverlof van telewerkers lager is.7
iii. Organisatie
De manier waarop wij werken is de laatste jaren sterk veranderd. Vandaag de dag werkt men
meer in team en projectmatig. Hierdoor is er nood aan een versterkte interne communicatie
en moeten medewerkers beter op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden. Een gedeelde
werkomgeving en gedeelde archieven en documentatie ondersteunt deze toegenomen
behoeften.
6
7
Walrave Michel, de Bie Marijke. Working @ home or closer to home.
- Brussel: Europees Sociaal Fonds Agentschap Vlaanderen, 2005
Gray, Mike / Hodson, Noel / Gordon, Gil (eds.) [1993] Teleworking
explained. New York: Wiley & Sons. p.119
Kenniscel Anders Werken
p 6/36
Organisaties die flexibele werkvormen invoeren, profileren zich als sociale werkgevers die
maatschappelijke betrokkenheid hoog in het vaandel dragen. Een aantrekkelijk
arbeidsomstandighedenbeleid is dezer dagen minstens even belangrijk als primaire (verloning)
en secundaire arbeidsvoorwaarden (extralegale voordelen, regelingen m.b.t. arbeidstijden, …).
Het aanbieden van de mogelijkheid tot telewerk is ook een belangrijk instrument om, inspelend
op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer
professioneel actief te houden en heeft een impact op de retentie en het aantrekken van
kwalitatieve medewerkers (tertiaire arbeidsvoorwaarde).
De werkomgeving wordt zo ingericht dat, zonder ingrijpende veranderingen, kan worden
ingespeeld op steeds wijzigende situaties. Ze weerspiegelt logischerwijs de diverse
werkgebonden activiteiten. Door het invoeren van dynamische kantoren kunnen organisaties
sneller en flexibeler inspelen op de gewijzigde situatie en uitbreiden of intern verhuizen zonder
veel impact (verbouwingen, efficiënter facilitair beheer). Een beperkte aangroei van het
personeelsbestand zal niet noodzakelijk een uitbreiding van het kantoorgebouw vereisen8. Ook
de operationele efficiëntie stijgt hierdoor.
Door het delen van werkplekken kan de kantoorruimte rendabeler benut worden en leegstand
worden vermeden9. Ruimtebesparing is belangrijk in een tijd waar de prijzen op de
onroerende markt fors de hoogte in blijven gaan, maar dit voordeel is minder belangrijk dan de
bereikte flexibiliteit en duurzaamheid.
1.2.1. Conclusie
Bijna 10 jaar na het eerste pilootproject kan men stellen dat voormelde doelstellingen en
nagestreefde voordelen integraal overeind blijven. Tijdens deze periode is ook de zorg voor het
milieu een erg bepalende factor geworden, die ook op vlak van energiegebruik en vervuiling
zwaar de beslissingen en het gedrag van de organisatie en individuen beïnvloedt. Keuzes op het
gebied van materiaalgebruik bij de inrichting van gebouwen en fabricatie van meubilair,
vermijden van papier, gevoeligheid voor uitwasemingen van printers, etc. zijn aan dit
bewustzijn toe te schrijven.
Samenvattend kunnen we besluiten dat de technologische evolutie (e-government digitalisering), de toenemende mobiliteitsproblematiek, een gespannen arbeidsmarkt en de
groeiende verwachting naar een betere balans tussen werk en privé, … er toe bijdragen dat de
werknemer meer flexibiliteit verwacht binnen zijn werkomgeving. Aanvankelijk gelinkt aan de
manier waarop men zijn tijd gebruikt, evolueert deze steeds meer naar flexibiliteit van de plaats
waar de prestaties worden geleverd (het kantoor, een thuiswerkplek, een satellietwerkplek).
8
9
Het pilootproject was ontworpen voor 160 personeelsleden, na enige jaren
bood dezelfde kantoorruimte, zonder enige aanpassing of bijkomende
werkplekken huisvesting aan 180 personeelsleden
Benuttingmetingen bij de eerste AW projecten toonden aan dat in een
traditionele kantooromgeving de structurele leegstand minimaal 20%
bedraagt
Kenniscel Anders Werken
p 7/36
1.3. Kenniscel Anders Werken: taken – doelstellingen
Vanuit de vaststelling dat bij het invoeren van ‘anders werken’, er nood was aan interne
capaciteit voor het begeleiden van het veranderingstraject werd de kenniscel anders werken
(KCAW) in januari 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar. Naast het systematisch
opbouwen van expertise, kreeg ze volgende taken en doelstellingen toegemeten:
Begeleiden van ‘anders werken’ projecten;
Sensibiliseren rond telewerk en flexibele kantoorinrichting door kansen te zoeken en aan te
grijpen om de toegevoegde waarde van ‘anders werken’ voor medewerkers, organisatie en
maatschappij te duiden;
Verbreden van kennis op het gebied van het ‘anders werken’;
De link leggen tussen de praktijk en het beleid, en het verder ontwikkelen van de
strategische visie over ‘anders werken’;
Een bijdrage leveren aan de verdere uitwerking, bijsturing en optimalisering van het beleid
rond ‘anders werken’;
Opvolgen (en bijsturen) van de projecten aan de hand van ‘klanten’-bevragingen
De ontwikkeling en de optimalisatie van de organisatie bewaken zowel vanuit technisch,
financieel als vanuit HRM-perspectief.
De kenniscel werd eveneens ingeschakeld bij het initiëren, ondersteunen en opvolgen van
nieuwe experimenten rond resultaatgericht werken zoals de ‘afschaffing van de prikklok’ en
‘deeltijds telewerk’ binnen de Vlaamse overheid. Sommige telewerkprojecten ontwikkelden
zich los van de nagestreefde combinatie met flexibele kantoorinrichting en huisvesting. Toch
kunnen ze als organisatieontwikkelingtraject worden beschouwd: in voorbereiding van een
overgang naar een flexibele kantoorinrichting. Het werken op afstand vereist immers een
doorgedreven digitale werking en reorganisatie (in het delen) van de informatie en
documentatie.
De kenniscel anders werken, stond in eerste instantie ten dienste van de Vlaamse overheid.
Tegelijkertijd ontwikkelde ze zich tot expertisecentrum ten dienste van het Vlaamse
bedrijfsleven in de meest brede zin van het woord. De voorbije 5 jaar ontving de kenniscel
uiteenlopende organisaties en bedrijven die de ‘anders werken’ projecten binnen de Vlaamse
overheid bezochten, vaak in de aanloop naar eigen geplande soortgelijke initiatieven.
Ook bij diverse vragen door de federale en gewestelijke collega’s naar advies bij de
ontwikkeling van eigen initiatieven rond huisvesting, kantoorinnovatie, invoeren van telewerk,
enz. vormde de kenniscel anders werken een eerste aanspreekpunt.
De voorbije 5 jaar evolueerde het takenpakket door verschillende factoren naar voornamelijk
de begeleiding van cultuurveranderingen en sensibilisatie rond de uitgangspunten en
doelstellingen van ‘anders werken’. Ondersteuning bij reorganisatie van het beheer van
documentatie en informatie (o.a. aanmaak gemeenschappelijke archieven en bibliotheken,
opstellen van archiefbeheersplannen) wordt ondertussen georganiseerd vanuit het team Proces
en Informatiebeheer (Departement BZ), dat sinds 2008 operationeel is. De inschatting van de
noden van de flexibele werkomgeving gebeurt sinds 2007 quasi autonoom door de afdeling
gebouwen (Agentschap voor Facilitair Management). De ondersteuningsactiviteiten m.b.t.
resultaatgericht werken, invoering van telewerk, vorming rond beginselen van archiefbeheer,
Kenniscel Anders Werken
p 8/36
procesoptimalisatie, enz. zijn ondertussen opgenomen in het generieke aanbod van het
Agentschap voor Overheidspersoneel waarin de kenniscel sinds BBB werd geïntegreerd.
2. AW buiten de Vlaamse Overheidsadministratie
Steeds meer organisaties zoeken naar nieuwe manieren om ‘anders’ te gaan werken en gaan de
werkplek van hun medewerkers daartoe anders organiseren inrichten.
Hoewel het concept door tal van organisaties verschillend wordt ingevuld, is de achterliggende
gedachte grotendeels dezelfde en stoelt de concrete invulling vaak op dezelfde principes, zoals
het voorzien van diverse flexibele werkplekken, het delen van werkplekken, meer digitale
werking, het werken op afstand, een betere kennisdeling, enz.
Wijzigingen in het takenpakket, klantenverwachtingen, omgevingsfactoren en technologische
mogelijkheden volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Organisaties moeten meer dan
voorheen snel en adequaat kunnen inspelen op deze wijzigingen. Flexibiliteit10 wordt een
belangrijke factor. Dit heeft tot gevolg dat de werknemers van deze organisaties zich ook meer
en meer flexibel moeten opstellen. Daarnaast zorgen nieuwe mogelijkheden en de trend naar
meer werken op afstand voor een verminderde nood aan werkplekken op kantoor. Ook vergroot
bij ongewijzigd beleid hierdoor de leegstand van kantoren die toch weer moeten onderhouden
worden. Om deze redenen gaan grote bedrijven steeds meer hun vastgoed afstoten en
vervolgens weer inhuren. Bij wijzigende noden kan op die manier op snelle manier ruimte
worden afgestoten of ingehuurd.
In tegenstelling tot private ondernemingen, kunnen medewerkers binnen een overheidscontext
moeilijk opgevolgd en geëvalueerd worden op basis van pure winstelementen en rentabiliteit.
Performant, efficiënt en effectief werken is daarom des te belangrijker. Vandaar het belang van
het creëren van werkomgevingen die een faciliterende bijdrage leveren aan de mogelijkheid
van medewerkers om resultaten te halen en zo bijdragen aan het succes van de organisatie. De
nieuwe organisatievormen zijn bedoeld om de bestaande organisatie flexibeler en dynamischer
te maken en te wapenen tegen die nieuwe uitdagingen en gewijzigde omgevingsfactoren.
Uit studie van, en ervaringen uit, verschillende (succesvolle) projecten o.a. bij Hewlett Packard
en Jones Lang LaSalle, en dichterbij Swiss Life Belgium en Secura worden volgende
leerpunten geformuleerd:
De nood aan maatgerichte aanpak, waarbij vertrekkend vanuit bepaalde beginselen steeds
wordt gezocht naar een optimale afstemming van de werkomgeving op de betrokken
organisatie
en
haar
deelentiteiten
(“One
fits
all
doesn’t
work”).
Het belang van de gedragenheid van de beslissing, bij de top van de organisatie, het
middenmanagement, de vakbonden en vervolgens ook het personeel11.
10
in sommige projecten gebruikt men de term ‘elasticiteit’, die de
afstemming op tijdelijke krimp of groei van de organisatie meer benadrukt
11
cf. Kotters 8 fasen bij veranderingstrajecten
Kenniscel Anders Werken
p 9/36
3. AW-projecten binnen de Vlaamse
overheidsadministratie
De kenniscel ‘anders werken’ werkte de voorbije 5 jaar zeer actief mee aan het promoten en
ondersteunen van ‘anders werken’ binnen de Vlaamse overheid. De cel ondersteunde in die
periode verschillende entiteiten en begeleidde ze (zowel direct als indirect) meer dan 2500
personeelsleden naar de ‘nieuwe manier van werken’.
Drie mijlpalen hadden een grote invloed op het algemene beleid rond ‘anders werken’ en de
werking van de kenniscel.
•
Met de goedkeuring van de “strategische nota HRM en Financieel Management
binnen Beter Bestuurlijk Beleid” definieerde de Vlaamse regering op 20/09/2002
een algemeen kader en een visie op het toekomstige beleid rond de verdere
invoering van ‘anders werken’. De invoering van een flexibele gedeelde
werkomgeving werd daarbij gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen
van werken op afstand. Deze nota lag ook aan de basis van de oprichting van de
kenniscel.
•
Met de nota “Huisvesting Migratie Plan” van september 2005 herbevestigde de
Vlaamse regering haar intentie om bij nieuwe huisvestingprojecten steeds anders
werken in te voeren. Gelijkertijd werd een (gebouwen-)norm: 80% werkplekken +
23,5m² per werkplek (bruto bovengronds) aangenomen voor de AW projecten.
Eén van de gevolgen van het invoeren van een norm m.b.t. het aantal werkplekken
en de oppervlakte norm was dat sindsdien niet langer activiteit- en
benuttinggraadmetingen werden verricht bij diensten die naar ‘anders werken’
overstapten. Ook de hiermee gepaard gaande interviews, waarbij gepeild werd naar
de interne werking en cultuur vonden niet langer plaats. Dit alles had tot gevolg dat
door het ontbreken van een (AW-) analyse, de inrichting van de werkvloer volgens
een
generieke
benadering
werd
ingetekend.
•
Zoals verwacht leidde de “BBB–reorganisatie” tot herhuisvesting van
verschillende diensten binnen de Vlaamse overheid. Dankzij de ‘strategie rond
anders werken’ kon deze verandering op een flexibele, geïntegreerde en coherente
manier
worden
aangepakt.
Daarnaast bouwde het project Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) op vele manieren
(organisatorische aspecten, maatregelen m.b.t. e-government, realisaties in kader
van het regeerakkoord betreffende subsidiariteit en kerntaken, …) verder op deze
visie. BBB leidde er toe dat de processen in grote of minder grote mate werden
herbekeken.
Begin 2006 werd de kenniscel in het Agentschap voor Overheidspersoneel
(AgO) ondergebracht. De integratie van de kenniscel in het AgO verhoogde de
capaciteit om op meerdere vragen van de klant gelijktijdig te kunnen ingaan,
anderzijds had dit een indirect gevolg: conform de visie van het agentschap werd
enkel nog vraaggestuurde ondersteuning geboden.
Kenniscel Anders Werken
p 10/36
3.1. Herhuisvestingprojecten met een AW-omgeving
(in chronologische volgorde)
i.
Boudewijngebouw (pilootproject)
Het eerste proefproject met gedeelde werkplekken werd in 1998 opgestart door de toenmalige
minister van Ambtenarenzaken, Wivina Demeester. Kort daarna stapten binnen het
departement Algemene Zaken en financiën het secretariaat-generaal, samen met de Algemene
Administratieve Diensten en de Afdeling Financieel Management (±130 personeelsleden) in
een pilootproject op de 3e verdieping van het Boudewijngebouw te Brussel.
Bij het pilootproject werd op basis van een analyse (aanwezigheid- en activiteitsmetingen, en
diverse interviews) van de betrokken diensten hun werking, een kantooromgeving uitgetekend
met verschillende soorten functionele werkplekken. Afdelingen, teams, … kregen een zone
toegewezen die echter niet met harde lijnen was afgebakend. Door het delen van werkplekken
bood deze omgeving met 135 werkplekken ruimte aan 160 personeelsleden. Op termijn bood
deze ruimte (tijdelijk) onderdak aan 180 ambtenaren. Ondanks de grote betrokkenheid van
diverse personeelsleden, bleek uit de tevredenheidenquêtes dat de nieuwe werkomgeving en de
nieuwe manier van werken een zekere gewenning vraagt (tevredenheid steeg in de
opeenvolgende metingen tijdens het eerste anderhalf jaar van 53% naar 70%, waarbij de
negatieve perceptie daalde van 25% naar 9%.
Belangrijke kentering in de tevredenheid kwam er naarmate alle principes ingang vonden. Eens
de werkprocessen waren vereenvoudigd en er meer digitaal werd gewerkt, kon ook telewerk
worden geïmplementeerd, wat een positieve invloed had op de algemene tevredenheid bij de
personeelsleden.
Uit een recent onderzoek, 7 jaar na de start van het pilootproject, blijkt dat de algemene
houding ten aanzien van ‘anders werken’ (de combinatie open werkomgeving en telewerk) bij
de Management Ondersteunende Diensten (die destijds participeerde aan het pilootproject)
vandaag voor 100% positief is.
ii.
Hendrik Van Veldekegebouw (VAC Hasselt)
Bij de oprichting van een nieuw Vlaams Administratief Centrum (VAC) te Hasselt wou men de
diverse buitendiensten (ongeveer 450 personen) huisvesten volgens de ‘anders werken’principes. Niettegenstaande dit project op dezelfde wijze werd aangepakt als het pilootproject,
mislukte dit gedeeltelijk door enerzijds een ontkenning van de diverse noden van de gebruikers,
en anderzijds door een gebrek aan gedragenheid van het ‘verhaal’ bij het management. Ook
werd onvoldoende rekening gehouden met de status van digitale werking en de beperkte IT
middelen bij de betrokken diensten. Door de mislukte communicatie tussen de aangetrokken
externe consultant en alle overige partijen (zowel de ondersteunende diensten als betrokkenen)
was het uiteindelijke resultaat: een huisvesting in een omgeving die ingericht is voor ‘anders
werken’, maar waar de principes van gedeelde werkomgeving niet werden toegepast. Dit met
een ontevredenheid van de gebruikers tot gevolg. De huidige ‘invulling’ van het concept
beantwoordt eerder aan de principes van een landschapskantoor (met open doch toegewezen
werkplekken) dan aan een ‘anders werken’-omgeving.
Het gebrek aan kennis van de administratieve organisatie en een verkeerde inschatting van de
mogelijkheid om op korte termijn grote stappen te zetten naar meer digitale werking, hebben in
Kenniscel Anders Werken
p 11/36
belangrijke mate bijgedragen aan de niet verwezenlijkte doelstelling. Het gedeeltelijk
mislukken van dit eerste grote project legde de nood aan interne capaciteit voor ondersteuning
bloot en leidde uiteindelijk tot de oprichting van de kenniscel anders werken.
Interventies van de kenniscel in het ‘anders werken’-project VAC Hasselt beperkten zich
noodgedwongen tot nazorg. Ondertussen is wel al verder gewerkt aan meer digitale werking.
Maar het zich eigen maken van cockpits als persoonlijk bureau en het niet delen van de open
werkplekken veroorzaakt ruimtegebrek en creëert een rommelige werkomgeving. Op korte
termijn dringt zich een bijsturing op, om het ‘anders werken’ verder zijn ingang te laten vinden
bij de betrokken diensten in het VAC Hasselt.
Echter zorgt de huidige visie om (enkel) vraaggestuurde begeleiding en ondersteuning te
bieden voor een patstelling.
iii.
Phoenix
De verhuis van de Administratie Budgettering, Accounting en Financieel Management (± 150
personeelsleden) naar het Phoenix gebouw in het voorjaar van 2004 was het eerste project dat
zonder ondersteuning van een externe consultant werd gerealiseerd. Uitgangspunt was om te
starten met een groeitraject op korte termijn waarbij, na de voorbereiding en uiteindelijk ook de
verhuis naar de vernieuwde gedeelde flexibele werkomgeving, verder werd gewerkt aan
procesoptimalisatie, toenemende digitale werking, kennisdeling en –borging, enz. Dankzij het
geloof van het management in de mogelijkheden van het ‘anders werken’-concept werd dit een
succesvol project. Voordeel was ongetwijfeld ook het gegeven dat een deel van de
administratie eerder al deel uitmaakte van het pilootproject in het Boudewijngebouw. Zo kon
men verder bouwen op de hierbij opgedane kennis en ervaringen.
iv.
Arenberg
De beslissing tot huisvesting van het beleidsdomein Cultuur (± 250 personen) in het
Arenberggebouw gebeurde bij de goedkeuring van de nota HMP (Huisvesting Migratie Plan)
van 2005. Aanleiding van de verhuis medio 2006 had in hoofdzaak te maken met het verlopen
van de huurtermijn van de bestaande huisvesting. Daarom moest de verhuis naar dit gebouw
noodgedwongen op vrij korte termijn (6 maand) gerealiseerd worden. De beperkte tijd en het
gegeven dat de beslissing tot verhuis (naar een ‘anders werken’-omgeving) boven de hoofden
van het management werd genomen terwijl in datzelfde gebouw het kabinet van hun minister
gehuisvest was volgens een ‘traditioneel kantoorconcept’, liet weinig ruimte om een draagvlak
te creëren bij alle leidinggevenden en personeel.
Echter doordat er in het gebouw voldoende ruimte ingehuurd werd, was het mogelijk om te
starten met een huisvesting met vaste werkplekken. De opzet was om de resterende tijd,
alvorens ook BLOSO (±150 personen) in het gebouw onderdak kreeg, te benutten om de
betrokken diensten grondig voor te bereiden op de integrale toepassing van anders werken
(hoofdzakelijk: het delen van werkplekken, meer digitale werking, het delen van archieven en
documentatie).
De onduidelijkheid die de BBB-reorganisatie met zich meebracht, veroorzaakte echter een
impasse waardoor aanvankelijk weinig initiatieven werden ondernomen. Pas sinds de
bestuurlijke reorganisatie van 2006 en de aanwijzing van de leidend ambtenaren kreeg het
veranderingsproject een nieuw elan. Ondertussen blijkt dat de meeste werkplekken worden
Kenniscel Anders Werken
p 12/36
gedeeld en beschikbaar zijn voor collega’s. Vooral op ICT vlak zijn nog verdere stappen te
ondernemen, al moet benadrukt worden dat men ook hier op de goede weg is.
v.
Ellips
De verhuis van vier beleidsdomeinen naar het Ellipsgebouw in 2006-2007 was ongetwijfeld
het grootste en meest complexe project. Bovendien kampte het project met een krappe timing
en een grote diversiteit tussen de betrokken diensten (4 beleidsdomeinen, 11 entiteiten, 36
afdelingen, ± 1520 personeelsleden), elk met een verschillende startsituatie op het gebied van
informatisering,
IT-uitrusting,
archivering,
interne
samenwerkingcultuur,
enz.
Omwille van tijdsgebrek, maar ook omdat de Vlaamse overheid ondertussen enkele
standaarden goedkeurde (om steeds 80% werkplekken en per werkplek 23m² bruto
bovengronds, incl. facilitaire ruimtes te voorzien in de ‘anders werken’-omgeving), werd in dit
project geen analyse uitgewerkt van de ‘entiteitnoden’. Ongetwijfeld bemoeilijkte deze
werkwijze de maatgerichte aanpak en het aanvaardingsproces. Toch mag gesteld worden dat
dankzij de projectmatige aanpak waarbij verschillende diensten op constructieve wijze
samenwerkten, alsook dankzij de inspanningen van het management, dit project met goed
resultaat kon worden afgerond.
De meeste agentschappen zijn momenteel volop bezig om verdere stappen te zetten naar meer
digitale werking. Verwacht wordt dat het komende jaar de tevredenheid over de werkomgeving
en de nieuwe manier van werken nog zal toenemen. Toch kunnen ook uit dit project enkele
aandachtspunten voor de toekomst worden afgeleid, die zich vooral richten op een nauwere
samenwerking en een overkoepelend projectmanagement12.
vi.
Anna Bijns (VAC Antwerpen)
De verhuis van uiteenlopende buitendiensten naar het nieuwe VAC Antwerpen (Anna Bijns
gebouw ) medio 2007 had betrekking op ongeveer 250 personeelsleden. Ook dit project werd
hoofdzakelijk gestuurd vanuit een ‘gebouwenverhaal’. Bij de vooropgestelde timing werd
vooral rekening gehouden met technische aspecten (zoals inrichtingswerken) en bleef weinig
ruimte over voor het werken aan cultuurwijzigingen, introductie van nieuwe werkvormen, het
optimaliseren van de werkprocessen door ingebruikname van nieuwe IT toepassingen, enz.
Ten opzichte van eerdere projecten was hier het voordeel dat de meeste buitendiensten konden
voortbouwen op de ervaringen met anders werken van de hoofdbesturen.
Nadeel was dan weer dat door het niet inhuren van een kelderverdieping –die doorgaans als
gedeeltelijke archiefruimte wordt gebruikt- de ‘oppervlaktenorm13 ontoereikend bleek voor het
herbergen van alle diensten en hun papieren archieven.
12
voor de analyse wordt verwezen naar “Eindrapport evaluatie Ellips” d.d.
maart 2007
13
bovengrondse ruimte per werkplek van 23m² “bruto intra muros”
Kenniscel Anders Werken
p 13/36
3.2. Telewerk
3.2.1. .Kader
De Vlaamse overheid wenst, waar dit opportuun is, zo veel mogelijk de link te leggen tussen
kantoorinnovatie en telewerk, zodat een geïntegreerde aanpak mogelijk wordt. Op gebied van
het invoeren van telewerk vervulde de Vlaamse overheid dan ook een voortrekkersrol in
Vlaanderen.
3.2.2. Rol van de kenniscel
In 2005 werkte de kenniscel anders werken een ontwerp van regelgeving uit die resulteerde in
de rondzendbrief voor structureel telewerk14 Hiermee zorgde de Vlaamse overheid als eerste
voor een wettelijk kader rond telewerk, nog vóór de inwerkingtreding van de CAO nr. 85 die in
een soortgelijke regeling voor de private sector voorziet.
Dat de hierin opgebouwde expertise gewaardeerd wordt bewijst onder meer het feit dat de
kenniscel zowel informeel als formeel betrokken werd bij de ontwikkeling van soortgelijke
reglementaire kaders voor federale, gewestelijke en regionale collega’s. De laatste jaren
participeerde de kenniscel in een Europees onderzoek naar de invoering van telewerk. Ook,
nam de cel meermaals deel aan diverse seminaries en fora m.b.t. werken op afstand en was ze
vertegenwoordigd in de jury van de jaarlijkse e-award prijzen.
3.2.3. Aanpak
i. Structureel – occasioneel
Telewerk komt niet alleen voor in diensten die gehuisvest zijn in een anders werken omgeving.
Ook in sommige entiteiten die (nog) gehuisvest zijn in een traditionele werkomgeving werd de
voorbije vijf jaar telewerk ingevoerd. Algemeen kenmerk hierbij is dat dit bijna steeds
evolueert van telewerk op occasionele basis naar structureel telewerk, waarbij minimaal 1
dag/week wordt gewerkt van op afstand. Toch blijkt dat telewerk vooral ingeburgerd is in de
grotere projecten waar het ‘anders werken’ integraal wordt toegepast (en men dus ook
werkplekken deelt). Gemiddeld 20% van die betrokken personeelsleden zijn structureel
telewerker.
ii. Satellietkantoren
Telewerk hoeft niet noodzakelijk thuis te gebeuren. Personeelsleden die niet kunnen of wensen
thuis te werken, maar toch de reistijden willen inkrimpen, kunnen sinds 2006 gebruik maken
van de satellietkantoren die geopend zijn in de provinciesteden. Deze satellietwerkplekken,
zoals nu al in gebruik in de VAC te Antwerpen en Hasselt, en eveneens in bestaande gebouwen
te Gent, Brugge, Mechelen en Tongeren laten ook toe om reizende functies hun tijdsbesteding
beter te optimaliseren, gezien hun verplaatsingen naar het hoofdkantoor en de daarmee gepaard
gaande kosten reduceren.
Meerwaarde van deze kantoren is vooral dat deze vaak gebruikt worden om personeel en
diensten ervaring te laten opdoen met telewerk, zonder hiervoor onmiddellijk te moeten
investeren in een telewerkinfrastructuur thuis. Daarnaast bieden de satellietwerkplekken de
14
Zie “rondzendbrief m.b.t. structureel telewerk”.
Kenniscel Anders Werken
p 14/36
mogelijkheid, hoofdzakelijk aan occasionele telewerkers en personeelsleden die ‘toevallig in de
regio werkzaam zijn om ter plaatse hun taken verder uit te voeren zonder hiervoor opnieuw
naar het (hoofd)kantoor te gaan. Ook al kunnen deze satellietwerkplekken door meerdere
personen gebruikt worden, mag niet uit het oog verloren worden dat deze stimulans van
telewerk duurder uitvalt dan het voorzien van een breedbandverbinding voor structurele
thuiswerkers. Ter vergelijking: de huidige satellietwerkplekken kosten jaarlijks minimaal
€5.247 per werkplek (exclusief de kosten voor het netwerk), terwijl de kost voor een
thuisverbinding ongeveer €600 op jaarbasis bedraagt.
3.3. Algemene beschouwing
De begeleiding van de evolutie naar AW is geen evidentie, maar wel een noodzaak. ‘Anders
werken’ is immers niet zomaar een concept dat snel kan worden geïmplementeerd. Het gaat om
een vaak ingrijpend veranderingstraject dat de nodige tijd en inspanning vereist van de
volledige organisatie. Daarnaast mag ook niet vergeten worden dat ondertussen de dagelijkse
werking van de betrokken diensten niet in het gedrang mag komen, alsook dat de organisatie
van een verhuisoperatie steeds een bijkomende werkdruk met zich meebrengt.
De kenniscel heeft voormelde projecten, mede op basis van kostenoverwegingen, begeleid
zonder een beroep te (kunnen) doen op externe ondersteuning.
Kenniscel Anders Werken
p 15/36
4. Evaluatie
4.1. Algemeen
In dit hoofdstuk wordt onderzocht of het ‘anders werken’ binnen de Vlaamse overheid de
verwachtingen inderdaad waarmaakt(e). Werkt het echt? Is werken in een anders
werkenomgeving efficiënter en plezieriger? Of gaat de grote openheid en het voortdurend
wisselen van werkplek juist ten koste van de productiviteit? Wat zijn de voor en -nadelen van
telewerk voor de organisatie en haar medewerkers? Wegen de meerkosten van mooi
vormgegeven en individueel instelbaar meubilair, hightech ICT en imagoversterkende
werkomgeving op tegen de beoogde opbrengsten door een hogere productiviteit en efficiënter
ruimtegebruik? In feite was sprake van allerlei vooronderstellingen of hypothesen, die hun
waarde in de praktijk nog moesten bewijzen.
4.2. Kostenbaten
De diverse baten van ‘anders werken’ kwamen al uitgebreid aan bod. De voordelen liggen niet
louter op organisatieniveau: efficiënter werken, verbeteren van de groepsgeest, betere
communicatie, bevordering van de kennisdoorstroming, ‘ervaringsgericht leren’,
productiviteitsstijging, enz. Ook zijn er voordelen voor het personeel (een betere combinatie
van werk en privé, meer motivatie, hogere tevredenheid, enz.) en voor de maatschappij aan
verbonden (mobiliteitsproblematiek, zuinige overheid, enz.). Deze baten liggen weliswaar mee
aan de basis van de beslissing om anders werken verder te implementeren, doch ook deze zijn
moeilijk kwantificeerbaar en niet steeds vertaalbaar naar algemene financiële parameters.
Om de doelstellingen die aan de basis lagen van de beslissing van 20 september 2002 van de
Vlaamse Regering toch te evalueren werd bij een ‘kosten/baten’ oefening rond de recente
projecten (Boudewijn en Ellips) niet vertrokken van deze veronderstelde en algemeen
aanvaardde baten, maar werden hoofdzakelijk objectief meetbare baten in rekening gebracht
bij de bevraagde analyse. Meetbaar blijft uiteraard de ruimtewinst die een huisvesting volgens
‘anders werken’ met zich meebrengt. Uit het eerste proefproject op de derde verdieping van het
Boudewijngebouw was het efficiënter plaatsgebruik duidelijk. Op een klassieke verdieping in
dit gebouw zijn er gemiddeld 85 ambtenaren gehuisvest. Door de toepassing van de nieuwe
kantooromgeving met wisselwerkplekken werden op éénzelfde oppervlakte 130 werkplekken
voorzien, die aan ongeveer 160 ambtenaren werkmogelijkheid biedt. Daarnaast zijn extra
bijkomende faciliteiten zoals (concentratie)cockpits, open overlegruimtes en koffiehoeken (te
gebruiken als overlegruimte) geïntegreerd binnen die beschikbare kantoorruimte. Door de
wandelgangen mee op te nemen in de open ruimte creëert men meer bruikbare oppervlakte en
wordt de ruimte efficiënter ingevuld.
De inrichting van een kantooromgeving volgens anders werken vergroot de
huisvestingscapaciteit aanzienlijk. De bijkomende uitbreiding van capaciteit kan vertaald
worden naar een gemiddelde gebouwgebonden ‘kost’ van ± €11.155 per ambtenaar per jaar. 15
Hierdoor zijn de noodzakelijke investeringen op 2 jaar tot maximaal 3 jaar terugverdiend. Door
de goedkopere huisvesting (minder ingehuurde ruimte) worden vanaf dan jaarlijks (recurrente)
besparingen gerealiseerd.
15
Cijfergegevens (2004) voor de huisvesting van de Vlaamse ambtenaren
Kenniscel Anders Werken
p 16/36
Uit de resultaten van de laatste kostenbaten oefening16 (beperkt tot de meetbare resultaten van
de gebouwenkost) bij de recente projecten Ellips en Boudewijn 4 + 5 bleek dat: zowel bij
nieuwbouwprojecten als bij een renovatieproject van een traditioneel kantoor naar een ‘anders
werken’-omgeving jaarlijks structurele besparingen worden gerealiseerd. De twee belangrijkste
elementen die een invloed hebben op de kostenbesparing bij een ‘anders werken’-omgeving
zijn de Bruto Bovengrondse oppervlakte per werkplek en het percentage werkplekken dat
voorzien wordt. De kostenreductie van beide projecten liggen echter wel ver uit elkaar doordat
een renovatie altijd duurder uitvalt dan een nieuwbouwproject.
4.3. Tevredenheidmetingen
Bij de diverse grote projecten werden op regelmatige tijdstippen tevredenheidsmetingen
gehouden. Personeel en management werden afzonderlijk bevraagd naar hun beleving van de
nieuwe werkomgeving. Ook werd bij de eerste projecten steeds een ‘nulmeting’ gehouden om
de beleving van de traditionele werkomgeving te meten. Doordat deze nulmetingen veelal
plaatsvonden op het ogenblik dat er al sprake was van een vernieuwde werkomgeving verkreeg
men bij een grote personeelsgroep vaak een vertekenend beeld, waarbij uit de metingen bleek
dat de bestaande (traditionele) kantooromgeving aan al hun verwachtingen voldeed. Om deze
redenen en tijdsgebrek werd bij de recente projecten (Ellips, Anna Bijns en Boudewijn 4de en
5de verdieping) deze nulmeting niet langer georganiseerd.
4.3.1. Pilootproject 1999
De allereerste pilootgroep heeft ondertussen zeven jaar ervaring met anders werken. Tijdens de
aanvankelijke gewenningsperiode evolueerde de tevredenheid over een periode van 2 jaar van
53% ‘tevredenen’ naar 70%; het aantal ontevredenen nam tijdens diezelfde periode af van 25%
tot 9%.17 Nu, zeven jaar later blijkt uit een tevredenheidsmeting (van september 2007) dat
100% van de respondenten ondertussen positief tegenover anders werken staat.
4.3.2. Evaluatie Boudewijn- Ellips 07-08
In kader van de beslissing van de Vlaamse Regering op 2 september 2005 om voor elke nieuwe
verhuizing uit te gaan van de principes van anders werken, verzocht minister Bourgeois het
Departement Bestuurszaken om een evaluatie van anders werken in het Ellips- en
Boudewijngebouw te maken. 18
In september 2007 vond een eerste bevraging naar de beleving van anders werken bij het
personeel en management plaats. Grote blokken in deze bevraging betroffen: de beleving van
werkomgeving, telewerk, manier van (samen) werken, manier van leidinggeven, … Op basis
van de bevindingen konden de entiteiten de nodige verbeteracties opstarten, eventueel met
ondersteuning van de kenniscel. In maart 2008 werd via een opvolgingsbevraging het effect
van deze verbeteracties aan de hand van de evolutie in de tevredenheid over anders werken
(open werkomgeving en telewerk) verder in kaart gebracht. De resultaten van deze
16
17
18
“Nota_KB_Ellips_boud_2007”
Kenniscel anders werken, Bevragingen ‘anders werken tevredenheid’;
juni 2000 – mei 2001
Kenniscel anders werken, Bevraging Anders Werken ‘Globale resultaten voor
Boudewijn en Ellips’, september 2007 – maart 2008
Kenniscel Anders Werken
p 17/36
tevredenheidsmeting worden verder aangevuld met bevindingen uit interviews met een aantal
leidend ambtenaren en afdelingshoofden van de betrokken diensten.19
A. Hoe staat men tegenover de veranderingen?
Globaal gezien wordt telewerk positief onthaald, terwijl men over de open flexibele
werkomgeving relatief minder positief is. Gemiddeld staat 44% positief tegenover anders
werken als geheel (open werkomgeving en telewerk), terwijl 20% er negatief tegenover staat.
Een leidinggevende verwoordt het als volgt: “er zijn er die het anders werken echt goed
verteerd hebben en niet meer willen terugkeren naar de traditionele werkomgeving, maar er
zijn er ook nog een aantal die vinden dat deze situatie niet optimaal is”.
Als kritische noot wordt opgemerkt dat de meeste entiteiten en afdelingen vrij recent (iets meer
dan één jaar) in de nieuwe flexibele werkomgeving werken. Vaak worden dergelijke
veranderingen geconfronteerd met kinderziekten die vanzelfsprekend de perceptie van het
project beïnvloeden. Het duurt immers een (gewenning-)periode voor de positieve effecten
zichtbaar worden en de tevredenheid toeneemt. Medewerkers die al langer werkzaam zijn in
een ‘anders werken’-omgeving hebben een positiever oordeel tegenover het concept. Deze
stelling wordt ondersteund door de resultaten uit diverse tevredenheidsmetingen20.
B. Open werkomgeving
Specifiek met betrekking tot de algemene tevredenheid van de open werkomgeving leren de
gemiddelde resultaten dat de helft van de respondenten ‘eerder tevreden’ tot ‘tevreden’ is.
Mogelijk door de modernere inrichting en de recentere aankleding ligt de tevredenheid in het
Ellipsgebouw hoger ( 47%) dan in het Boudewijngebouw ( 43%).
Uit de tevredenheidsmeting en de diepte-interviews blijkt ook dat zowel de personeelsleden als
het management nog praktische problemen ervaren in de open werkomgeving. Meest
voorkomende praktische problemen betreffen:
- het ontbreken of niet naleven van afspraken (in hoofdzaak m.b.t. geluidsoverlast);
- de gebrekkige geluidsisolatie van cockpits;
- de slecht functionerende lucht- en de klimaatregeling;
- de onpersoonlijke inrichting van de werkomgeving;
- de geboden faciliteiten (aantal vergaderzalen, cockpits en kasten) zijn onvoldoende
afgestemd op de interne organisatie.
Opmerkelijk is het lager aantal managers (44%) dat in maart 2008 aangaf nog praktische
problemen te ervaren in vergelijking met september 2007 (58%). Dit toont aan dat het
management naar mogelijke uitwegen zoekt voor de praktische problemen waarmee ze worden
geconfronteerd en bevestigt dat overgang naar een open werkomgeving een zekere gewenning
vraagt.
19
7 Interviews (geciteerde bevindingen zijn anoniem) afgenomen tussen
februari en april 2008 in het kader van een stageproject bij de Kenniscel
anders werken
20
7 jaar na de start van het pilootproject op de 3de verdieping van het
Boudewijngebouw is de algemene houding t.o.v. anders werken bij het
personeel van de MOD BZ, dat destijds participeerde in het pilootproject,
integraal positief.
Kenniscel Anders Werken
p 18/36
C. Voor- en nadelen van een ‘anders werken’-werkomgeving
Hoewel zowel in de wetenschappelijke literatuur als in praktijkgerichte tijdschriften diverse
voor- en nadelen van het ‘anders werken’ worden opgesomd, wilden we ook nagaan of die tot
uiting komen op de werkvloer zelf: welke zijn de voor- en nadelen die door de organisatie en
haar medewerkers worden ervaren?
54% van het personeel vindt dat in de open werkomgeving aangenaam kan gewerkt worden,
alsook dat de werkplek is afgestemd op het werk dat men er moet uitvoeren. De manier van
samenwerken, de openheid, de flexibiliteit, de toegankelijkheid en meer contact met
collega’s, enz. worden als voornaamste voordelen naar voor geschoven. Een leidinggevende
getuigde:“dat er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als
efficiëntiewinst”.
De resultaten van de tevredenheidsmeting ondersteunen duidelijk het uitgangspunt dat door de
ruimtelijke inrichting en de bureelbezetting er meer contact is (meer communicatie en
interactie) tussen het personeel onderling. De communicatielijnen worden effectief verkort en
dragen bij tot een positief oordeel over uitwisseling van kennis en ervaring. Kennisdeling
wordt m.a.w. ondersteund door de nieuwe werkomgeving: “ideeën die ontstaan kunnen veel
sneller rijpen en uitgekristalliseerd worden”.
Concreet laat de nieuwe manier van werken toe om sneller in te spelen op problemen. Bij de
beleving van de open werkomgeving geeft het management (69%) aan zich meer beschikbaar
te voelen voor hun medewerkers in een open werkomgeving dan in een gesloten
werkomgeving. Ook ervaart het overgrote deel van de leidinggevenden (78%) dat die grotere
beschikbaarheid opweegt tegen het aantal keren dat ze gestoord worden in hun werk.
Hiërarchische barrières vervagen dus in een anders werkenomgeving en de dialoog onderling
(horizontaal) en ook met de leidinggevende (verticaal) wordt intenser en makkelijker. Dit alles
verhoogt dagdagelijkse coaching, synergie en snelheid van probleemoplossing. Gelijkertijd
blijft een potentieel nadeel van die toegenomen toegankelijkheid de laagdrempeligheid: “het
gevaar is groot dat je als leidinggevende vaak wordt aangeklampt en aangesproken”.
Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat een groot deel van de leidinggevenden
(66%) zich meer in hun privacy beperkt voelt in de open werkomgeving t.o.v. een traditionele
(gesloten) werkomgeving.
Een van de belangrijkste problemen van een open werkomgeving is de moeilijkheid om zich
te concentreren: Gemiddeld 65% van de respondenten gaf aan dat het moeilijk(er) is om
geconcentreerd te werken in de open werkomgeving. Dit wordt eveneens bevestigd door de
bevindingen uit diepte-interviews. Enkele vaak aangehaalde knelpunten m.b.t. concentratie zijn
een rumoerige, storende omgeving en een gebrekkige akoestiek, klachten over de (slechte)
geluidsdichtheid van cockpitruimtes en een harde vloerbekleding die geluidsoverlast
veroorzaakt. Dit alles heeft een negatief effect op de gepercipieerde arbeidsproductiviteit en
heeft hoofdzakelijk betrekking op het kantoorconcept. Afleiding door geluid en onvoldoende
akoestische privacy zijn belangrijke negatieve belevingsfactoren.
Ook verlies aan privacy wordt minder gewaardeerd in de gedeelde werkomgeving: gemiddeld
60% van de respondenten geeft aan onvoldoende privacy te bezitten in de open werkomgeving.
Toch wordt opgemerkt dat het ‘gebrek aan privacy’ vaak ook berust op gewoonte en
persoonlijke inschatting. Dit kan daarnaast grotendeels worden opgevangen door telewerk,
alsook door het maken en naleven van goede afspraken rond het werken in een gedeelde en
flexibele kantooromgeving.
Kenniscel Anders Werken
p 19/36
D. Werden de vooropgestelde doelstellingen behaald?
Uit de analyse van de bevindingen van het management m.b.t. de invloed van de open
werkomgeving op de prestaties blijkt dat het management niet uitgesproken akkoord (23%
‘eerder akkoord’ t.o.v. 31% ‘eerder niet akkoord’ en 38% ‘neutraal’) gaat met de hypothese dat
in de open werkomgeving de productiviteit van de personeelsleden is gestegen. Ook de
perceptie van het personeel over de invloed van de open werkomgeving op hun prestaties is
eerder negatief. Gemiddeld 55% van de personeelsleden geeft aan dat ze hun werk niet
efficiënter kunnen uitvoeren in de open werkomgeving dan in de vroegere werkomgeving. De
personeelsleden geven daarnaast veelal aan dat de werkomgeving geen impact heeft op het
efficiënt uitvoeren van hun werk. Ook uit interviews met het management blijkt geen
eenduidig beeld over de invloed van de nieuwe werkomgeving op efficiëntie en effectiviteit.
Sommigen stellen dat de productiviteit niet is verbeterd, maar zeker ook niet verminderd.
Anderen geven dan weer aan dat de productiviteit gestegen is, maar dat moeilijk te zeggen is
hoeveel aangezien er geen kwantificeerbare gegevens21 voorhanden zijn: alleen wanneer het
effect van telewerk op productiviteit in meetbare termen wordt gedefinieerd, kunnen
veronderstellingen uit de praktijk worden geverifieerd en algemeen geldende uitspraken
worden gemaakt. Als kritische noot wordt opgemerkt dat om efficiëntiewinst te bereiken een
verandering in de werkprocessen fundamenteel is.
Wel is het management uitgesproken akkoord (58%) dat de personeelsleden onderling beter
kunnen samenwerken in de open werkomgeving. Een leidinggevende stelt het als volgt:“dat
er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als efficiëntiewinst”.
Niettegenstaande wetenschappelijke literatuur vaak benadrukt dat de installatie van flexibele
werkplekken een kritische succesfactor zijn in het verhogen van het dienstverleningsniveau
ten aanzien van de burger, bleek uit. de bevraging dat het merendeel van het management
neutraal (58%) tegenover de mogelijke invloed van de open werkomgeving op de
dienstverlening van de organisatie staat.
E. Telewerk
De invoering van ‘anders werken’ is gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van
werken op afstand. Telewerk belichaamt de vraag van de werknemer naar meer flexibiliteit
binnen zijn werkomgeving. Er is een evolutie merkbaar waarbij deze flexibiliteit evolueerde
van de manier waarop men zijn tijd gebruikte, naar een flexibiliteit van de plaats waar de
prestaties worden geleverd: het kantoor, thuis of een satellietkantoor. Anders werken (open
werkomgeving en telewerk) scoort dan ook duidelijk sterker in aanwezigheid van telewerk.
Logischerwijs komt telewerk vaker voor bij diensten die volgens ‘anders werken’ gehuisvest
zijn. Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat de helft van de personeelsleden
(52%) al aan telewerk doet. De meest populaire vormen zijn daarbij: 1 dag per week structureel
telewerk (45%) en occasioneel of ad hoc telewerk (41%).
De tevredenheidsmetingen wijzen uit dat het management uitgesproken positief (75%) is
over de mogelijkheid tot telewerk. Het benadrukt vooral dat thuiswerken aanbeveelswaardig is
om geconcentreerd te werken. Dit hangt nauw samen met de perceptie dat in een open
werkomgeving geconcentreerd werken moeilijker wordt en met het negatieve effect hiervan op
de gepercipieerde arbeidsproductiviteit. Daar waar telewerk (nog) niet is ingevoerd wordt als
belangrijkste reden opgegeven dat dit niet functioneel is voor de werking van de dienst.
21
de afwezigheid van ‘nulmetingen rond de productiviteit in een traditionele
werkomgeving’ maakt een toetsing aan objectieve parameters onmogelijk.
Kenniscel Anders Werken
p 20/36
Hoewel het moeilijk te kwantificeren is, worden ongetwijfeld ook betere resultaten gehaald
door de mogelijkheid tot telewerk. Dit blijkt ook uit interviews met een leidinggevende: “Als
telewerk goed wordt gehanteerd, is het een efficiëntieverbetering en zijn de resultaten van de
telewerkers kwalitatief hoger.” Het formuleren van afspraken rond telewerk is onontbeerlijk.
Dit blijkt ook uit de resultaten van de bevraging waarin het management (83%) aangeeft dat er
afspraken geformuleerd werden rond telewerk binnen de eigen organisatie.
Door de flexibiliteit wordt er optimaal ingespeeld op de professionele, persoonlijke, familiale
en maatschappelijke noden van elke medewerker. Het werken op afstand levert dan ook een
aanzienlijke tijdswinst op aan de medewerker. Uit de cijfergegevens blijkt dat een derde van de
respondenten 1u tot 2u verplaatsingstijd per telewerkdag uitsparen (een kleine minderheid van
5% zelfs 2u tot 3u per dag) door te werken op afstand. Afwisseling tussen werken op afstand en
werken op het basiskantoor werkt stimulerend en komt de creativiteit ten goede.
5. Toekomstperspectief22: anders werken in evolutie
5.1. Trends en toekomstverwachtingen
5.1.1. “Nieuwe” klemtonen in de ‘Virtuele omgeving’
De status van de informatica-infrastructuur (en architectuur) bepaalt vaak de
mogelijkheden van een entiteit om integraal anders te (kunnen) werken23. Waar men bij de start
naar ‘anders werken’ vaak nog voornamelijk op basis van papier werkt via gemeenschappelijke
archieven en documentatie, wordt in een volgende fase de stap naar digitale werking gezet via
gedeelde servers, DMS-systemen, scanscenario’s, … De ‘laatste’ stap is vervolgens de
ingebruikname van workflowsystemen, datamanagement, specifieke tools voor ‘virtuele’
samenwerking zoals netmeeting, videoconferencing, communicatieplatforms, chatfuncties, …
E-IB, die binnen de Vlaamse overheid instaat voor de coördinatie van innovatieve projecten op
IT vlak gaf reeds aan dat naast haar opdrachten die te maken hebben met de continuïteit24 in de
toekomst bijzondere aandacht wordt besteed aan de uitdagingen gesteld vanuit het ‘anders
werken’. Men heeft het dan vooral over initiatieven die een antwoord kunnen geven aan de
vraag naar een hogere mobiliteit (plaatsonafhankelijk mobiel werken) voor de ICT gebruikers:
22
Dit luik bevat de conclusies van de tijdelijke werkgroep met
vertegenwoordigers van AFM, e-IB, team archief- & informatiebeheer en het
departement BZ. Anderzijds wordt vanuit de diverse beleidsbrieven verder
gebouwd op eerdere (ontwikkel)initiatieven
23
In de ‘organisatieliteratuur’ hanteert men soms de terminologie vitale
kantoor, digitale kantoor en virtuele kantoor
24
Takenpakket m.b.t. de continuïteit betreffen o.a.:
(1)het aanbieden van de noodzakelijke infrastructuur, tools, systemen en
applicaties Doordat steeds meer e-government diensten op een veilige
manier worden ontsloten, wordt de beschikbaarheid van het VO-ACM (Vlaamse
Overheid – Access Control Management) platform kritiek;
(2)de verdere uitbouw en het op peil houden van een gemeenschappelijk
dienstverleningsaanbod voor ICT en voor vaste en mobiele telefonie;
(3) het verzekeren van de nodige beveiliging: ICT wordt gekenmerkt door
een “continue bewapeningswedloop” waarbij voortdurende upgrades en
versterkingen van onze omgeving bedrijfskritisch zijn.
Kenniscel Anders Werken
p 21/36
1. Voice over IP (telefonieverkeer via de bestaande datanetwerken), thin client
technologie, draadloze netwerkconnectiviteit.
Andere klemtonen/initiatieven die eveneens een impact zullen hebben op de verdere evolutie
van het ‘anders werken’ en de werkomgeving zijn:
2. het bepalen van duidelijke richtlijnen en normen opdat de interconnectiviteit van
systemen en processen, uitwisselbaarheid van gegevens en beveiliging van informatie
voor het respecteren van privacy en correctheid van de gegevens, gewaarborgd is
3. de digitale handtekening vormt een belangrijk technologisch luik van een volwaardige
e-government infrastructuur en de administratieve vereenvoudiging. Daarnaast wordt
het IT-platform functioneel verrijkt, overeenkomstig de behoeften van de klant met het
ondersteunen van alternatieve authenticatiemiddelen (andere dan elektronische
identiteitskaart en federaal token) om ook buitenlanders te kunnen authenticeren /
identificeren, een verhoogde integratie met het VO-IDM (Vlaamse Overheid IDentity
Management) platform door de realisatie van online koppelingen, het uitbreiden van de
“single sign on” domeinen waardoor gebruikers door verschillende toepassingen
kunnen navigeren zonder steeds opnieuw te moeten inloggen, …
Daarnaast zijn ook de entiteiten e-Corve en het team archief- en informatiebeheer betrokken bij
de implementatie van nieuwe initiatieven rond meer digitale werking. Vaak zijn zij niet alleen
betrokken tijdens de analysefase van nieuwe toepassingen, maar vervullen zij eveneens een
ondersteunende (of participerende) rol.
Ook de ingezette evolutie naar procesoptimalisatie, maar ook initiatieven m.b.t. deregulering en
wetsmatiging, zullen op termijn ongetwijfeld resulteren in nieuwe of aangepaste
(procesondersteunende) workflowsystemen.
5.1.2. Verwachte evolutie van de fysieke omgeving
De laatste jaren kwam er een toenemende aandacht voor duurzaamheid cf. het streven naar
milieuvriendelijke gebouwen, natuurlijk daglicht, energiegebruik, (beweging- en licht-)
sensoren voor bijkomende verlichting, opvangen van regenwater, verhoging van de
levenscyclus van meubilair en gebruik van milieuvriendelijke materialen, efficiënte
ruimtebenutting, …enz.
Deze ingeslagen weg en vernieuwde aandacht voor duurzaamheid blijft in de toekomst
gehandhaafd.
Omtrent de ‘inrichting van de kantooromgeving zal naast functionaliteit (ergonomie en
technische criteria) van het meubilair bijkomend aandacht worden besteed aan ‘design’ in
combinatie van duurzaamheid (van bij de aanmaak tot de uiteindelijk vernietiging van het
meubilair).
De trend naar plaatsonafhankelijk werken (ook thuis, in satellietkantoren, bij de klant, …) is
niet meer om te buigen, hierdoor wordt het delen van werkplekken steeds belangrijker. In het
andere geval zou de structurele leegstand van werkplekken proportioneel nog toenemen
naargelang meer personeelsleden gaan telewerk.
Het valt op dat huidige soorten werkplekken en de geboden configuraties, niet steeds op
dezelfde manier worden gewaardeerd en gebruikt (bvb. lounges, benches, ‘touch down’
Kenniscel Anders Werken
p 22/36
werkplekken). Daarom wordt huidige aanbod van ‘functionele werkplekken’ in functie van het
takenpakket herbekeken. Hiertoe werd vanuit het departement BZ reeds een ‘subwerkgroep’
opgericht onder de koepel ‘uitwerking van een lange termijn huisvestingstrategie’.
Uitgangspunt blijft het zoeken naar een goede mix tussen verschillende types van werkplekken
(open werkplek, lounge, cockpit voor geconcentreerd werk, teamcockpit voor overleg of
projectwerk, koffiehoek voor informeel overleg en sociaal netwerken, …) volgens het principe
dat ieder de werkruimte kiest waarin hij of zij op dat moment het best kan werken.
Bestaande gebouwen die reeds volgens ‘anders werken’ werden ingericht zitten op een ‘point
of no return’. Dit betekent echter niet dat in functie van nieuwe evoluties en inzichten geen
ruimte is voor optimalisatie in het licht van de gedetecteerde noden van de gebruikers. Dit kan
leiden tot een minimale bijsturing van inrichting.
Ongeacht het soort aangeboden werkplek, kan voorspeld worden dat in de toekomst nog meer
moet ingespeeld worden op de nieuwe klemtoon op communicatie en overleg op de werkplek.
Wanneer (een deel van) het personeel niet dagelijks aanwezig is op kantoor worden die
momenten dat men wel op kantoor is immers vooral gebruikt om te overleggen, samen te
plannen, …, maar ook het werken aan de groepsgeest en de ‘gemeenschappelijke cultuur’. Op
termijn komt er zo een klemtoonverschuiving in de functie van een kantoor. Nieuwe
werkomgevingen moeten hierop kunnen inspelen. Toekomstige kantooromgevingen zullen dan
ook vooral die activiteiten (samenwerking, overleg, kennisdeling) moeten ondersteunen.
Het kantoor wordt zo een ontmoetingsplaats waar mensen geïnspireerd en gecoacht worden,
waar ze samenwerken en verbondenheid voelen.
In de anders werkenomgeving blijft het daarom belangrijk om ook hiervoor ruimte te voorzien
(denk bvb. aan koffiehoeken, zithoekje, crea-ruimtes, …).
In het streven naar een “papierarm kantoor” mag men het belang van een degelijke materiële
archiefzorg niet verloochenen. Nu en in de toekomst moet terdege rekening worden gehouden
met een onvermijdelijke realiteit van ‘hybride archieven’. Dit impliceert de inrichting van
voldoende en aangepaste archiefruimtes. De opwaardering en uitbreiding van centrale
archiefdepots heeft een dringend karakter gekregen nu in het kader van “Anders Werken” de
archiefruimtes in de directe omgeving van de kantoren zijn in oppervlakte geslonken. De
beschikbaarheid van degelijk ingerichte archiefdepots, in combinatie met specifieke
gebruiksvoorwaarden, moet de entiteiten van de Vlaamse Overheid stimuleren in de richting
van een gepaste archiefzorg.
Kenniscel Anders Werken
p 23/36
5.1.3. evoluties in de Mentale omgeving
Op vlak van de ‘mentaliteit van de Vlaamse ambtenaar’ en de organisatiecultuur in zijn
geheel wordt de reeds ingezette evolutie naar, en de grotere aandacht voor
• open communicatie,
• responsabilisering,
• deregulering en procesoptimalisatie
• resultaatgericht (samen)werken,
• de vergrijzing in combinatie” met ‘the war for talent’,
• work-life balance,
• leeftijdsbewust personeelsbeleid,
• retentiebeleid,
• …
Ongetwijfeld verder gezet.
Deze evoluties ondersteunen niet alleen het ‘integrale anders werken. Tegelijkertijd noodzaken
de diverse maatregelen (en de toenemende vraag naar telewerk) een ‘nieuwe’ manier van
werken en huisvesten.
5.2. Aanbevelingen
•
•
•
•
De groeiende nood aan generalisten i.p.v. aan specialisten omwille van de noodzaak aan
het flexibel kunnen inspelen op steeds wijzigende vragen vergt een aangepast werving-,
vorming- en bevorderingsbeleid.
Ook de voorspelde ‘braindrain’die kan ontstaan t.g.v. het vertrek van 20% van de
Vlaamse ambtenaren tegen 2013 noodzaakt vernieuwde aandacht en bijkomende
initiatieven voor kennisdeling en kennismanagement.
De verdere’ uitbreiding van telewerk vergt een financiële stimulans (cf; initiatief
‘impulsfonds’) om gespreide initiatieven te ondersteunen en te sponsoren, immers
worden bij de invulling van de voorwaarden voor de optimale invoering van telewerk
steeds gelijkertijd de randvoorwaarden voor volwaardig ‘anders werken’ ingevuld.
Ervaring leert dat externe ondersteuning m.b.t. mentaliteit- en cultuurwijziging zelden
beantwoordt aan de interne werkwijze en noden. Dergelijke consultancy en begeleiding
wordt dan ook bij voorkeur intern ingevuld, hetzij door AgO, hetzij door interne
aanspreekpunten voor HRM, hetzij door een externe consultant onder (kwaliteit-)
toezicht van AgO.
Kenniscel Anders Werken
p 24/36
6. Lessons learned
In dit onderdeel worden de aanbevelingen uit literatuuronderzoek getoetst aan de eigen
ervaringen bij de begeleiding van het verandertraject, in combinatie met de resultaten van de
tevredenheidsmetingen. Bij de voormelde tevredenheidsmetingen werden de leidinggevenden
als afzonderlijk groep benaderd met als doel de impact te onderzoeken van de nieuwe
werkomgeving op hun functioneren en de manier van leidinggeven. Verder wordt
voortgebouwd op tussentijdse evaluaties zoals die van het Ellipsproject (o.l.v. AFM met een
delegatie klanten uitgevoerd) en de bevindingen geformuleerd op basis van
reflectievergaderingen rond de uitgangspunten van anders werken met een beperkte groep
topmanagers die de voorbije jaren naar een vernieuwde werkomgeving migreerden.
Op basis van deze tevredenheidsmetingen bij de diverse projecten en interviews met enkele
leidinggevende ambtenaren en afdelingshoofden kunnen verschillende aandachtspunten
worden geformuleerd, waaraan de nodige conclusies en lessen kunnen worden gekoppeld tot
bijsturing van het ‘anders werken’-concept.
6.1. Betrokkenheid en participatie (empowerment) en begeleiding van het
personeel
6.1.1. Theorie & Succesfactoren
“The acceptance of and support for organizational changes on the part of organizational
members is generally viewed as critical for the success of planned organizational changes.”25
Een ingrijpende organisatieverandering als anders werken heeft slechts kans op slagen als er in
ruime mate aandacht geschonken wordt aan de dialoog met het personeel. Het bespreekbaar
maken van zorgen en angsten is vaak de eerste stap naar een mogelijke oplossing en acceptatie
van de doelstellingen.
Heldere communicatie over het “hoe” en “waarom” van de veranderingen is onontbeerlijk.
Bovendien dient men nog een stap verder te gaan: de medewerkers via infosessies en
werkgroepen actief betrekken om zicht te krijgen op wat de gewenste en verwachte
veranderingen zijn.
6.1.2. Praktijk
In alle fasen van het veranderingsproces is er nood aan een eerlijke en effectieve dialoog
waarin opengestaan wordt voor de input van de medewerkers. Bijkomend voordeel is dat heel
wat onduidelijkheden en (initiële) wrevel kan worden weggenomen door iedereen van bij de
start van het veranderingstraject te betrekken. Een belangrijke stap bij de invoering van de
nieuwe manier van werken is dan ook de medewerkers bewust maken van het feit dat zij zelf
ook een verantwoordelijkheid hebben in het zich eigen maken van deze nieuwe werkwijze.
Concreet moeten mensen de kennis, technieken, kansen, vrijheid, zelfvertrouwen en middelen
aangeboden worden om hen verantwoordelijk te stellen.
Doorheen het veranderingstraject is er dus nood aan een balans tussen aansturing vanuit een
heldere beleidsvisie (‘top down’) en ontwikkeling op basis van de ideeën van de gebruikers
25
HEROLD, D., FEDOR, D., CALDWELL, S., Beyond change management:
a multilevel investigation of contextual and personal influences on
employees’ commitment to change. In: Journal of Applied Psychology,
92, 4, 2007, p. 942
Kenniscel Anders Werken
p 25/36
(‘bottom up’). Bovendien kan men onmogelijk verwachten dat de betrokken medewerkers en
zelfs leidinggevenden steeds weten hoe ze dergelijk veranderingstraject moeten aanpakken.
Veranderingsprojecten staan of vallen dan ook met juiste begeleiding.
De omschakeling bij de Vlaamse overheid naar anders werken gebeurde niet altijd op
vrijwillige basis, maar werd per besluit opgelegd door de Vlaamse regering. Niettegenstaande
werd vertrokken vanuit de terechte nood aan verandering en innovatie, is in de praktijk, door
het invoeren van generieke normen en het afschaffen van het uitvoeren van analyses, maatwerk
en de inspraak van de betrokken entiteiten beperkt. Dit kwam de gedragenheid, ook vanuit het
management niet ten goede.
Toch blijft tot op heden de beslissing van de Vlaamse Regering gehandhaafd en zal iedere
toekomstige verhuis gepaard gaan met de invoering van anders werken. Dit stemt tot nadenken.
De ervaringen leren dat bij elk project er eerst een breed draagvlak dient gecreëerd te worden
vooraleer de veranderingen effectief geïmplementeerd kunnen worden.
6.1.3. Aanbeveling
Een mogelijke alternatieve werkwijze bestaat erin om meer tijd en energie te investeren in het
overtuigen van de betrokken ambtenaren dat zij ook zelf beter worden van de nieuwe situatie.
Dit betekent niet dat deze optie verkiesbaar is boven de voorafgaandelijk creatie van een breed
draagvlak. “De betrachting was( en blijft) om het ‘anders werken’-concept op een breed front
te vertellen en te herhalen door verschillende vertegenwoordigers van het personeel in de
diverse werkgroepen. Deze werkwijze werd bij de diverse projecten slechts gedeeltelijk
toegepast omwille van uiteenlopende factoren: tijdsgebrek, en ook door gebrek aan geloof en
commitment bij het management, gebrek aan interesse bij de deelnemers van de werkgroepen,
...” De eerdere organisatorische aanpak met een stuurgroep (bestaande uit HR-manager, facility
manager, IT-manager en administratieve manager) en met diverse werkgroepen (met
participatie van het personeel) draagt bij tot de creatie van een breed draagvlak.
6.2. Draagkracht en voorbeeldfunctie van de leidinggevenden
6.2.1. Theorie & Succesfactoren
“Successful workplaces can only happen when executives, managers (…) all actively
participate in developing and owning the workplace.”26
Een tweede kritieke succesfactor is de draagkracht en de steun van het management: zij moeten
de boodschap verder uitdragen naar alle personeelsleden in de organisatie en moeten hun eigen
veranderingsbereidheid tonen door zelf - liefst zonder uitzondering - ook in het
veranderingstraject te stappen. Zonder overtuiging en voorbeeldgedrag van het management is
het veranderingsproces gedoemd te mislukken.
De leidinggevenden hebben bovendien de opdracht om medewerkers blijvend te stimuleren en
een optimale begeleiding voorziet, weerstanden en bekommernissen bij medewerkers serieus
neemt en bereid is eventuele fouten toe te geven en het project bij te sturen. Dit laatste
veronderstelt weliswaar voldoende manoeuvreerruimte en is van belang om voldoende
vertrouwen te creëren bij de medewerkers. Hier komt het belang van sterk leiderschap aan de
26
(anon.), Innovative Workplaces: benefits and best practices. GSA Office of
Government wide Policy, jan.2006, p. 9
Kenniscel Anders Werken
p 26/36
oppervlakte. “Leadership (...) is about showing the way: using personal power to win the
hearts and minds of people to work together towards a common goal.”27
6.2.2. Praktijk
Daar waar anders werken integraal is ingevoerd, valt op dat alle leidinggevenden en
afdelingshoofden hun voorbeeldfunctie opnamen door tussen hun medewerkers te gaan zitten.
Elke geïnterviewde leidinggevende was zich ook bewust van het belang van deze
voorbeeldfunctie: “Wanneer leidinggevenden deze rol niet vervullen, lukken de veranderingen
gewoon niet.” Het valt trouwens op dat de tevredenheid over anders werken lager ligt naarmate
diensten niet alle ‘anders werken’-principes toepassen. De werkomgeving is uitgedacht vanuit
een welbepaalde manier van werken en wanneer deze ‘principes’ niet worden toegepast is de
werkomgeving niet (langer) aangepast aan de huidige werking. De tevredenheid en de
productiviteit worden hierdoor in negatieve zin beïnvloedt.
6.2.3. Aanbeveling
Een veelgehoorde kritiek in het veranderingstraject is de nood aan responsabilisering van het
management. Leidinggevenden kwamen in eerdere projecten meerdere keren samen in
werkgroepen en kregen inspraak in het beslissingsproces. In de praktijk (vooral m.b.t de
inrichting) bleef dit toch nog te vaak ‘dode letter’. Hoewel er verschillende voorstellen werden
geformuleerd, bleek de aanpassingsmarge minimaal. Op deze manier kan het management
moeilijk verantwoordelijk gesteld worden voor mogelijke problemen of ongemakken. Het is
bovendien minder vanzelfsprekend dat zij op deze manier de filosofie achter anders werken
zelf gaan uitdragen naar hun personeel.
6.3. Nood aan maatgerichte aanpak
6.3.1. Theorie & Succesfactoren
“One fits all doesn’t work.”
Hoewel er een algemene aanvaarding is van de basisprincipes van anders werken, wordt bij
toekomstige projecten idealiter voor een meer maatgerichte invulling gekozen. Dit houdt in
dat moet gekeken worden naar wat het beste is voor de organisatie en voor de betrokken
entiteit. Niet alle entiteiten hebben immers dezelfde behoeften, doelstellingen en/of cultuur.
“De uiteindelijke keuzes over plaats, lay-out en gebruik van werkplekken moeten boven alles
zorgvuldig worden afgestemd op het type organisatie, de bedrijfscultuur en managementstijl,
de aard van de activiteiten, en de fysieke, sociale en psychologische behoeften van de mensen
die er werken.”28
6.3.2. Praktijk
Uiteindelijk werd geopteerd voor een meer generieke invulling van de werkomgeving, mee
ingegeven door de complexiteit van de projecten en de diversiteit aan entiteiten. Het gevolg
was dat verschillende anders werken projecten van de voorbije vijf jaar vooral als een
gebouwenproject werden benaderd. Dit uitte zich in de eerste plaats door het opleggen van
27
28
KUBR, Milan., Management consulting: a guide to the profession.
International Labout Office, Genève, 3e ed., 1996 aangehaald in:
GILL, Roger, change management- or change leadership. In: Journal of
change management, 3, 4, 2003, pp.309-310.
VOS, P., VAN DER VOORDT, D., Het kantoor van morgen vandaag bezien. In:
Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2001, 55, 5, p. 57
Kenniscel Anders Werken
p 27/36
een strakke timing vanuit de politieke overheid die de kans op slagen bemoeilijkte. Bij de
laatste grotere projecten ontbrak het vooraf aan analyse (activiteit- en benuttingsmetingen) met
o.a. de toepassing van een algemene bezettingsgraad die niet steeds tegemoet kwam aan de
specifieke wensen/behoeften van de verschillende diensten29. De keuze voor het hanteren van
een flexibele bezettingsgraad wordt dan ook als belangrijke aanbeveling naar voren geschoven
door het management: “het is belangrijk te kijken naar de context van de desbetreffende
administratieve dienst”.
6.3.3. Aanbeveling
Er is m.a.w. nood aan een analyse die leert of (en op welke wijze) ‘anders werken’ haalbaar is
binnen een organisatie. Een loutere ‘topdown’-benadering past niet volledig in de filosofie
achter anders werken en gaat bovendien in tegen de eerdere beslissing van de Vlaamse regering
van 20/09/2002.
De oorspronkelijke benadering van het veranderingstraject ‘anders werken’ waarbij een groot
deel van het personeel werd betrokken in diverse werkgroepen en mee kon nadenken over het
‘anders werken’ verhaal, zorgde duidelijk voor een groter draagvlak dan de meer generieke
benadering of aanpak uit recente projecten. Uiteindelijke doelstelling van ‘anders werken’ is
een cultuurwijziging waarbij openheid, samenwerking, efficiëntie, snel kunnen inspelen op
nieuwe evoluties, …. Zoals eerder vermeld kan een gebouwinrichting hierbij faciliteren. Maar
de betrokkenheid van het personeel, en de HR-strategie samen met een ICT visie zijn
minstens even belangrijk om tot een integraal project te komen. Dit veronderstelt dat ook de
nodige tijd wordt voorzien voor de veranderingen (de timing bij de laatste projecten was vooral
ingegeven door gebouwtechnische aspecten en hield geen rekening met de nodige tijd voor het
culturele veranderingsproces).
6.4. Fully ready (be) for (e) take-off
6.4.1. Theorie & Succesfactoren
“Door een verkeerde inschatting van het aantal benodigde flexibele werkplekken, onvoldoende
geluidsisolatie van concentratiecellen of problemen met ICT kan een op zichzelf goed
kantoorconcept alsnog veel problemen geven.”30
Een vierde kritieke succesfactor is dat de infrastructuur op punt moet staan op het ogenblik dat
medewerkers hun intrek in de nieuwe werkomgeving nemen. “wanneer niet alles op punt staat,
de mensen het gebrek aan comfort gaan koppelen aan het systeem”. 31
Een te kort aan praktische hulpmiddelen en infrastructuur is bijgevolg koren op de molen van
sceptici van het ‘anders werken’-concept en kan door hen gebruikt worden om het
veranderingsproces te kelderen.
29
Ook de 80% norm wordt niet steeds op dezelfde manier geïnterpreteerd: Waar
oorspronkelijk 80% werd berekend op het aantal personeelsleden, werd deze na
verloop van tijd toegepast op het aantal VTE’s. In sommige projecten werd
bovendien het aantal reizend functies slechts voor 1/5 in rekening gebracht.
30
VOS, P., VAN DER VOORDT, D., o.c., p. 57
31
VANDAMME, Matthias. Interview met mevr. Tülay Yüksel, Manager Projects
Unchained Working bij Mewaf International. Kortrijk, 2 april 2008.
Kenniscel Anders Werken
p 28/36
6.4.2. Praktijk
Ook op deze cruciale succesfactor blijkt in het verleden gezondigd, stelt een leidinggevende:
“De praktische uitwerking heeft te lang op zich laten wachten. (…) Doordat nog niet alles op
zijn plaats staat, stimuleert dit mensen ook niet om hun rommel op te ruimen”.
Het is van essentieel belang dat men er rekening mee houdt dat dergelijk veranderingsproces
tijd nodig heeft. Als alles logistiek (virtueel en fysiek) op punt staat, volgt vervolgens een
periode van mentaliteitswijziging. Ervaringen uit de privé sector leren:“Van idee tot uitwerking
heeft het 2 jaar geduurd, de mentaliteitswijziging zelf heeft nog eens een jaar gekost”32. Bij de
recente projecten heeft het strakke tijdskader voor de overgang naar het ‘anders werken’concept, vaak voor de nodige problemen gezorgd.
6.4.3. Aanbeveling
Een belangrijke aanbeveling naar de toekomst toe is dan ook om voldoende tijd te voorzien
om de omschakeling voor te bereiden. Zonder grondige voorbereiding kan het
veranderingsproces eigenlijk niet gestart worden. Deze visie wordt ook gedeeld binnen de privé
sector:“Als een organisatie mij vraagt de veranderingen binnen zes tot negen maanden door te
voeren, begin ik er zelfs niet aan. Dergelijke veranderingen kunnen immers nooit volledig
slagen”.33 Wat voldoende tijd is, hangt dan weer af van de grootte, de behoeften en de cultuur
van de organisatie.
6.5. Nood aan budgettaire terugkoppeling
6.5.1. Theorie & Succesfactoren
De vijfde succesfactor hangt nauw samen met de nood aan volledigheid. Een huisvesting
volgens ‘anders werken’ genereert na de initiële investering structurele jaarlijkse besparingen.
Het is niet meer dan eerlijk dat de betrokken diensten en medewerkers die inspanningen
moeten leveren om dit complex veranderingstraject te doorlopen ook een deel van de hierdoor
gederfde minderuitgaven toegewezen krijgen als ondersteuning van hun werking in kader van
anders werken (ondersteuning van de digitale werking, ICT-ondersteuning, implementatie van
telewerk, extra’s in de werkomgeving, enz.) Dit gaat ook vaak gepaard met de gehoorde kritiek
dat de fysieke werkomgeving op geen enkele manier verbonden is met de opdracht en identiteit
van de betrokken organisatie.
6.5.2. Aanbeveling
Doordat de wens tot budgettaire terugkoppeling, die door meerdere leidinggevenden wordt
aangegeven, niet ingewilligd is, zien nog veel medewerkers het ‘anders werken’-concept louter
als een besparingsmaatregel van de politieke overheid. In de privé sector34 valt deze
budgettaire terugkoppeling vooral op in de keuze van het interieur (muurbekleding, kleuren,
design, ...) en investering in verschillende secundaire (werk)ruimtes. Medewerkers krijgen iets
terug voor het afstaan van hun vaste werkplek. In Accenture's ‘workplace strategy’ is één van
de vragen die organisaties die overschakelen op kantoorinnovatie moeten stellen: “what’s in it
for those who give up their own desk”.
32
33
VANDAMME, Matthias. Interview met Dhr. Laurent Winnock, Corporate
Communications Manager Swiss Life Belgium. Brussel, 14 maart 2008.
VANDAMME, Matthias. Interview met mevr. Tülay Yüksel, Manager Projects
Unchained Working bij Mewaf International. Kortrijk, 2 april 2008.
34
o.a. bij Secura-re en Swiss Life Belgium
Kenniscel Anders Werken
p 29/36
7. Toekomstige aanpak en ondersteuning
7.1. Eerdere aanbevelingen
De evaluatie van het Ellipsproject35, o.l.v. het Agentschap voor Facilitair Management (AFM),
bevatte al enkele aanbevelingen naar de toekomst. Eén hiervan betreft de aanstelling van een
‘projectcoördinator’ langs de kant van AFM; Deze neemt zelf geen inhoudelijke of
uitvoerende taken op zich, maar houdt zich hoofdzakelijk bezig met het managen van de
contractuitvoering en voortgang van het draaiboek.
Een tweede aanbeveling betreft het houden van een ‘anders werken’ analyse, op basis van de
geïnventariseerde de noden en het in kaart brengen van de anders werken omgeving bij de
ontwerpfase, De ervaring leert dat het houden van activiteit- en benuttingmetingen aangevuld
met interviews een betere garantie bieden voor een maatgerichte werkomgeving dan het
werken met een generieke oppervlaktenorm of een norm van 80% werkplekbezetting.
Bovendien bekomt men zo objectieve informatie, waardoor mogelijke (latere) discussies en
gebrek aan gedragenheid van het ‘anders werken’ verhaal kunnen worden vermeden. Dit
veronderstelt echter dat de huidige (bruto) norm van 23 m² per werkplek en de norm van
80% werkplekken verlaten wordt bij de ontwerpfase.
Studies ondersteund door de praktijk leren ons dat de aard van de werkzaamheden, de graad
van digitalisering, de specifieke bevoegdheid / materie, … een invloed hebben op de
functionele noden van de gebruikers. De huidige (generieke) normen zoals opgenomen in de
strategische nota van 20/09/2002, kunnen wel als richtsnoer behouden blijven bij de
zoektocht naar een geschikte locatie en gebouw, zonder een volledig beeld te hebben op de
behoeften van de betrokken entiteiten. De verdere invulling naar de entiteiten toe, moet in de
toekomst echter meer maatgericht gebeuren.
7.2. Visie op ‘anders werken’ en de rol van de kenniscel
Een vijftal jaar geleden kwam de oprichting van de kenniscel anders werken tegemoet aan de
specifieke nood aan ondersteuning (uitbouw van ‘eigen’ consultancy en kennis). De
aanwezigheid van de cel zorgde voor aanzienlijke minderuitgaven aan externe ondersteuning.
Uitgaand van een gemiddelde (doch laag ingeschatte) kostprijs van €1000/dag voor externe
ondersteuning, woog de kostprijs van een in omvang beperkt intern team niet op tegen de
gepresteerde ‘consultancydagen’ die anders zouden betaald zijn.
Eén van de uitgangspunten van het destijds geformuleerde ‘anders werken’ was het streven
naar flexibiliteit en het inspelen op de nieuwe mogelijkheden. Gelet op de verdere evolutie van
o.a. IT moeten op tijd en stond ook de ‘spelregels’ en uitgangspunten herbeken worden in het
licht van deze nieuwe mogelijkheden.
Wanneer men eerder aangehaalde aanbevelingen m.b.t. inspraak en betrokkenheid wil nakomen
is de benadering via een ‘semi-open (‘anders werken’-) programma’.36 De doelstellingen en
gewenste eindsituatie liggen daarbij vast, ook de diverse fasen en het algemene kader van het
veranderingsproces kunnen worden geduid. Maar procedures, rollen van betrokkenen, het
tijdspad, prioriteiten, … kortom het veranderingstraject kan daarbij worden ingevuld door
betrokkenen (via participatie in het denkproces).
35
36
“Eindrapport evaluatie Ellips” d.d. maart 2007
zie ook “Anders organiseren & beter werken, handboek sociale innovatie en
verandermanagement”, van G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort, G. Van Beek
en R. Huys
Kenniscel Anders Werken
p 30/36
7.3. Verwachtte werklast bij ondersteuning van ‘anders werken’
Ondertussen ontwikkelde (de kenniscel anders werken en) het Agentschap voor
Overheidspersoneel een beperkt ondersteuningspakket dat hierbij kan helpen. Ook het recent
opgerichte team archief- en informatiebeheer, onder de vleugels van het Departement BZ, kan
in de toekomst een deel van de begeleidingsopdracht opnemen. Toch mag ook de begeleiding
van de culturele veranderingen niet uit het oog verloren worden. Meer zelfs, het werken in een
dynamische kantooromgeving kan niet zonder constante aandacht voor deze veranderingen.
Ook in de toekomst zal, gelet op de eerdere beslissingen van de Vlaamse regering m.b.t. het
verder doorvoeren van ‘anders werken’ (al dan niet onder bijgestuurde uitgangspunten),
ondersteuning van de betrokken diensten noodzakelijk blijven. Het afstemmen van de
verschillende activiteiten bij de realisatie van de 3 resterende Vlaamse Administratieve Centra
te Leuven, Gent en Brugge en de (HR-)begeleiding van de provinciale buitendiensten brengt
een (minimaal ingeschatte) werklast met zich mee van ± 210 mensdagen.
De werklast voor het uitvoeren van een grondige analyse, op basis van benutting- en
activiteitsmetingen in combinatie met diepte-interviews en de opmeting archieflast wordt
geschat op gemiddeld 20 mensdagen per afdeling.
De vraag stelt zich of het voorzien van een ‘afzonderlijke’ kenniscel de beste garantie is om
hierbij ondersteuning aan te bieden. Bij de beslissing tot oprichting van de kenniscel was
voorzien dat na de periode van 5 jaar zou worden nagegaan of deze ondersteuning verder
noodzakelijk was. In bevestigend geval zou men het dienstenaanbod van de kenniscel opnemen
in het vaste ondersteuningsaanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel. In het
verlengde van deze opzet wordt daarom aanbevolen om de kenniscel anders werken te
ontbinden en het ondersteuningsaanbod bij de groei naar anders werken onder te
brengen in het standaard dienstverleningsaanbod van het Agentschap voor
Overheidspersoneel (AgO). Zonder deze blijvende ondersteuning, die eventueel onder een
andere ‘noemer’37, kan gebeuren is de kans reëel dat een samenwerking tussen de diverse
ondersteunende diensten (facility management, ICT, …) op zich onvoldoende is om het project
in de toekomst te garanderen.
Dit kan bovendien een duidelijk signaal zijn dat het anders werken’-concept niet zomaar een
bevlieging of trend was, maar dat het ‘anders werken’ (al dan niet onder deze benaming) ook
de komende jaren een streven is van onze organisatie. De algemene doelstellingen van anders
werken worden dan ook best opgenomen door elk beleidsdomein en haar deelentiteiten in
hun jaarplanning en als onderdeel van het specifieke vastgoedbeleid.
Voor de interne organisatie van het agentschap zou de voorgestelde verankering het mogelijk
maken om niet langer met tijdelijke contractuelen van beperkte termijn te werken, wat de
aanwerving van een (interne) consultant of het behoud van de expertise ten goede zou komen.
Wel moeten op dat moment de nodige personeels- en werkingsmiddelen worden toegewezen
aan het agentschap. Immers kan dit aanvullende takenpakket niet zomaar worden opgenomen
met de bestaande middelen. Ook het mogelijke alternatief om het project uit te besteden aan
een extern adviesbureau lijkt geen goede keuze. Niet alleen valt deze optie bijzonder duurder
uit, ook leert de ervaring dat de onbekendheid met de heterogene administratieve cultuur, of het
gebrek aan inspraak van betrokkenen bij het traject, factoren zijn die de begeleiding van het
veranderingsproces bemoeilijken.
37
bvb. “werkplekmanagement”, “kennismanagement”, “procesoptimalisatie”, …
Kenniscel Anders Werken
p 31/36
Wanneer dit voorstel wordt gevolgd kan een ‘pool’ van projectmedewerkers en een
community met ervaringsdeskundigen worden opgericht, waarbinnen de diverse taken en
projecten onder coördinatie van een interne AgO-consultant kunnen worden uitgevoerd. Op
termijn kan deze ‘pool’ ook uitgebreid worden met medewerkers uit andere beleidsdomeinen.
Op die manier wordt ook voor hen via ervaringsuitwisseling een ‘leerschool’ gecreëerd en kan
meer maatgerichte ondersteuning worden geboden. Bovendien verhoogt deze aanpak het
eigenaarschap van het veranderproces, zij kunnen zo hun eigen rol beter opnemen.
De verwachte voordelen van deze aanpak zijn:
• sneller kunnen inspelen op nieuwe noden (meer capaciteit)
• meer variatie in teamwerking (dit is een meerwaarde naar het ‘anders werken’-concept
en de begeleiding)
• ‘right man on the right place’
• kennisdoorstroming ( learning on the job )
• een zinvolle verruiming van het takenpakket in overeenstemming met eigen interesses
(wat kan leiden tot jobrotatie )
Daarnaast is het zinvol om een ‘programmamanager’ aan te stellen om in het kader van een
algemeen vastgoedbeleid de samenhang van de verschillende deelaspecten van anders werken
bij projecten te bewaken op te volgen en bij te sturen .
Bedoeling is om door overleg en samenwerking met de overige belangrijke actoren te komen
tot een ‘integraal’ strategisch management waarin zowel vastgoedstrategie, HR- en ITstrategieën op elkaar worden afgestemd. Een strategische beslissing binnen één van deze
deelgebieden heeft immers steeds een onvermijdelijke invloed op de overige. Ik laat in het
midden of deze functie op departementsniveau, dan wel binnen één van de uitvoerende
agentschappen van het beleidsdomein Bestuurszaken thuishoort.
Visie rond verdere invoering van telewerk en het oprichten van satellietkantoren:
Bij de inplanting van nieuwe satellietkantoren (o.a. in de VAC) wordt best gestart met een
beperkt aantal werkplekken (10 werkplekken in plaats van 20 werkplekken). Vervolgens kan in
functie van de populariteit eventueel het aantal werkplekken verder worden uitgebreid. Bij
structurele telewerkers wordt aanbevolen steeds een thuisaansluiting te voorzien.
8. Aanbevelingen – voorstel van beslissing
Oorspronkelijke doelstelling van ‘anders werken’ is naast een verhoogde efficiëntie en
flexibiliteit eveneens het stimuleren van een cultuurwijziging waarbij openheid, samenwerking,
efficiëntie, snel kunnen inspelen op nieuwe evoluties, betere combinatie tussen werk en privé,
….
Een gebouwinrichting kan hierbij faciliteren. Toch zijn de betrokkenheid van het personeel, de
HR-strategie samen met een ICT visie minstens even belangrijk om tot een integraal project te
komen. Met het oog op het toekomstige beleid rond AW en de ondersteuning hiervan wordt het
volgende voorgesteld:
1. De ‘kenniscel anders werken’ wordt in 2009 ontbonden; het ondersteuningsaanbod bij
de groei naar anders werken wordt ondergebracht in het standaard
dienstverleningsaanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO).
Hiertoe worden de nodige personeels- en werkingsmiddelen toegewezen aan het
agentschap
Kenniscel Anders Werken
p 32/36
2. Huidig aanbod van ‘functionele werkplekken’ wordt in functie van het takenpakket
herbekeken. Hiertoe wordt een ‘subwerkgroep’ opgericht onder de koepel van het
departement BZ. Deze werkgroep werkt in 2009 een‘lange termijn
huisvestingstrategie’.uit.
3. AgO zal een ‘pool’ van projectmedewerkers en een ‘community’ met
ervaringsdeskundigen oprichten, waarbinnen de diverse taken en projecten onder
coördinatie van een interne AgO-consultant kunnen worden uitgevoerd.
4. Er wordt een ‘programmamanager’ aangeduid binnen het beleidsdomein BZ. Die in het
kader van een algemeen vastgoedbeleid de samenhang van de verschillende
deelaspecten van anders werken bij projecten moet bewaken, opvolgen en bijsturen . tot
een ‘integraal’ strategisch management waarin zowel vastgoedstrategie, HR- en ITstrategieën
op
elkaar
worden
afgestemd.
5. Er wordt een ‘projectcoördinator’ bij AFM aangesteld., die zich hoofdzakelijk bezig
houdt met het managen van de contractuitvoering en voortgang van het draaiboek.
6. Bij nieuwe trajecten wordt niet enkel rekening gehouden met de gebouwentermijnen
maar ook met de nodige tijd voor het mentale en digitale verandertraject.
7. De eerdere organisatorische aanpak met een stuurgroep (bestaande uit HR-manager,
facility manager, IT-manager, administratieve manager en de klanten) en met diverse
werkgroepen (met participatie van het personeel) blijft gehandhaafd.
8. Eerdere werkwijze om anders werken steeds in te voeren aan de hand van een analyse
van de noden, die leert op welke wijze ‘anders werken binnen een organisatie kan
worden ingevoerd. wordt hernomen. Dit houdt in dat moet gekeken worden naar wat
het beste is voor de organisatie en voor de betrokken entiteit.
9. In het kader van de nood aan meer maatgerichte invulling krijgen betrokken
lleidinggevenden inspraak in het beslissingsproces m.b.t. hun eigen entiteit.
10. De (bruto) norm van 23 m² per werkplek en de norm van 80% werkplekken geldt als
richtsnoer bij de zoektocht naar een geschikte locatie en gebouw, doch wordt verlaten
bij de ontwerpfase.
11. Bij AW betrokken diensten en medewerkers krijgen een deel van de hierdoor gederfde
minderuitgaven toegewezen als ondersteuning van hun werking in kader van anders
werken.
12. Er wordt onderzocht op welke wijze de verdere’ uitbreiding van telewerk financieel kan
gestimuleerd worden..
13. De algemene doelstellingen van anders werken worden best opgenomen door elk
beleidsdomein en haar deelentiteiten in hun jaarplanning en als onderdeel van het
specifieke vastgoedbeleid.
Kenniscel Anders Werken
p 33/36
9. Inhoudsopgave
0.
1.
Inleiding ............................................................................................................................... 2
Historiek/Situatieschets ........................................................................................................ 3
1.1.
Wat is ‘anders werken’ ................................................................................................. 3
1.2.
Waarom ‘anders werken’ ............................................................................................. 5
i. Maatschappij ................................................................................................................ 5
ii. Medewerkers ................................................................................................................ 6
iii.
Organisatie ............................................................................................................... 6
1.2.1.
Conclusie .............................................................................................................. 7
1.3.
Kenniscel Anders Werken: taken – doelstellingen....................................................... 8
2. AW buiten de Vlaamse Overheidsadministratie .................................................................. 9
3. AW-projecten binnen de Vlaamse overheidsadministratie ................................................ 10
3.1.
Herhuisvestingprojecten met een AW-omgeving (in chronologische volgorde) ...... 11
i. Boudewijngebouw ...................................................................................................... 11
ii. Hendrik Van Veldekegebouw (VAC Hasselt) ........................................................... 11
iii.
Phoenix ................................................................................................................... 12
iv.
Arenberg ................................................................................................................. 12
v. Ellips........................................................................................................................... 13
vi.
Anna Bijns (VAC Antwerpen) ............................................................................... 13
3.2.
Telewerk ..................................................................................................................... 14
3.2.1.
.Kader ................................................................................................................. 14
3.2.2.
Rol van de kenniscel .......................................................................................... 14
3.2.3.
Aanpak ............................................................................................................... 14
3.3.
Algemene beschouwing ............................................................................................. 15
4. Evaluatie ............................................................................................................................. 16
4.1.
Algemeen ................................................................................................................... 16
4.2.
Kostenbaten ................................................................................................................ 16
4.3.
Tevredenheidmetingen ............................................................................................... 17
4.3.1.
Pilootproject 1999 .............................................................................................. 17
4.3.2.
Evaluatie Boudewijn- Ellips 07-08 .................................................................... 17
5. Toekomstperspectief: anders werken in evolutie ............................................................... 21
5.1.
Trends en toekomstverwachtingen ............................................................................. 21
5.1.1.
“Nieuwe” klemtonen in de ‘Virtuele omgeving’ ............................................... 21
5.1.2.
Verwachte evolutie van de fysieke omgeving.................................................... 22
5.1.3.
evoluties in de Mentale omgeving ..................................................................... 24
5.2.
Aanbevelingen ............................................................................................................ 24
6. Lessons learned .................................................................................................................. 25
6.1.
Betrokkenheid en participatie (empowerment) en begeleiding van het personeel ..... 25
6.1.1.
Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 25
6.1.2.
Praktijk ............................................................................................................... 25
6.1.3.
Aanbeveling ....................................................................................................... 26
6.2.
Draagkracht en voorbeeldfunctie van de leidinggevenden ........................................ 26
6.2.1.
Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 26
6.2.2.
Praktijk ............................................................................................................... 27
6.2.3.
Aanbeveling ....................................................................................................... 27
6.3.
Nood aan maatgerichte aanpak .................................................................................. 27
6.3.1.
Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 27
6.3.2.
Praktijk ............................................................................................................... 27
Kenniscel Anders Werken
p 34/36
6.3.3.
Aanbeveling ....................................................................................................... 28
6.4.
Fully ready (be) for (e) take-off ................................................................................. 28
6.4.1.
Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 28
6.4.2.
Praktijk ............................................................................................................... 29
6.4.3.
Aanbeveling ....................................................................................................... 29
6.5.
Nood aan budgettaire terugkoppeling ........................................................................ 29
6.5.1.
Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 29
6.5.2.
Aanbeveling ....................................................................................................... 29
7. Toekomstige aanpak en ondersteuning .............................................................................. 30
7.1.
Eerdere aanbevelingen ............................................................................................... 30
7.2.
Visie op ‘anders werken’ en de rol van de kenniscel ................................................. 30
7.3.
Verwachtte werklast bij ondersteuning van ‘anders werken’ .................................... 31
8. Aanbevelingen – voorstel van beslissing ........................................................................... 32
9. Inhoudsopgave ................................................................................................................... 34
10.
Literatuurlijst .................................................................................................................. 36
Kenniscel Anders Werken
p 35/36
10.
Literatuurlijst
Van der Voordt, D.J.M., en P.G.J.C. Vos (1999) Evaluatie van
Kantoorinnovatie: model en methoden, Delftse Universitaire Pers.
Marmot & Joanna Eley. (2000). ‘Office Space Planning: Designing for Tomorrow’s
Workplace. Copyright 2000 by the McGraw-Hill Companies, Inc.
Van der Voordt, D.J.M. 'Kosten en baten van werkplekinnovatie’. Een uitgave van het Center
for People and Buildings, Delft, in samenwerking met het Centrum Facility Management.
Van der Voordt, D.J.M.‘Winst en risico’s van flexibele werkplekken’.
N. (2006) ‘Innovative Workplaces:Benefits and Best Practices’ U.S. General Services
Administration (GSA).
HEROLD, D., FEDOR, D., CALDWELL, S., Beyond change management: a multilevel
investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to
change. In: Journal of Applied Psychology, 92, 4; 2007.
KUBR, Milan., Management consulting: a guide to the profession. International Labout
Office, Genève, 3e ed., 1996 aangehaald in: GILL, Roger, change management- or
change leadership. In: Journal of change management, 3, 4, 2003
VELDHOEN E. (2005), “The Art of Working,
De integrale betekenis van onze virtuele, fysieke en mentale werkomgevingen”
DEGW & OGC (2004), “Working without walls, An insight into the transforming
government workplace”, UK ©Crown copyright
Gratham Ch., (2007), “Corporate Agility: a Revolutionary New Model for Competing
in a Flat world”
G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort, G. Van Beek en R. Huys, 2007
“Anders organiseren & beter werken, handboek sociale innovatie en
verandermanagement”,
Kenniscel Anders Werken
p 36/36