De zeven essentiële voorwaarden voor project

De zeven
essentiële
voorwaarden
voor projectsucces
door John Ager en
Cap (Holman T.)
White
D
e meeste projecten worden niet op tijd en niet
binnen budget afgerond. En alsof dit nog niet
zorgwekkend genoeg is, zijn er ook nog projecten
die hard nodig zijn maar die gewoonweg nooit worden
gerealiseerd. In de jaren voorafgaand aan de orkaan Katrina
ontbrak het de projecten voor het opnieuw aanleggen van
de dijken in New Orleans en het wijzigen van de monding
van de Mississippi aan heldere doelstellingen, projectsponsors
en de benodigde financiële middelen. Met als gevolg: een
ontredderde stad, regio en natie.
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
Projectmanagers die voor een project groen licht hebben gekregen wat
betreft de financiële en andere projectmiddelen hebben een eerste obstakel
overwonnen en zijn op de goede weg naar een succesvolle realisatie van hun
project. Maar waarom mislukken projecten zo vaak, zelfs als alles geregeld is?
Net zoals bij potentiële projecten die nooit worden gerealiseerd, zijn het ook hier
slechts zelden technische aspecten die in de weg staan. Het zijn de prestaties van
mensen die tekortschieten.
Het stimuleren van topprestaties zorgt voor succesvolle projecten. In dit
artikel worden zeven voorwaarden beschreven die helpen projecten succesvol
te realiseren, alsmede omstandigheden die optimale prestaties tegenwerken en
voorbeelden van hoe projectmanagers en hun organisaties een fundament hebben
gelegd voor projectsucces.
1. Maak een overtuigende business case voor projectmanagement
Niet doen: Veel vragen stellen
die beginnen met “Waarom?”
Bijvoorbeeld: “Waarom moeten
we dit doen?” “Waarom niet
daaraan tijd besteden, in plaats
van hieraan?”
Goede prestaties bij projecten draaien om de collectieve wil om te
winnen. Teamenergie wordt het best gestimuleerd door duidelijk
de toegevoegde waarde van het project aan de teamleden te
communiceren. Ze moeten weten welke toegevoegde waarde het
project voor de organisatie en voor henzelf oplevert.
Toen een groeiend bedrijf in de life sciences sector
ontdekte dat projecten nooit binnen tijd en budget werden
afgerond, implementeerde het een nieuwe aanpak voor projectmanagement, die
aantoonde wat de toegevoegde waarde van projecten was ten opzichte van de
kosten en de middelen. Via een trainingsprogramma leerden de projectmanagers
vaardigheden en er werd een projectbureau ingericht om mogelijkheden voor
projectondersteuning te bieden voor alle grote projecten in de organisatie.
Elk project krijgt nu ondersteuning van het senior management en krijgt een
projectsponsor en projectmanager toegewezen. De middelen worden op een
realistische manier toegekend, zodat projectmanagers optimale betrokkenheid
kunnen genereren bij de projectdeelnemers.
Met behulp van een nieuwe systematische aanpak waren de managers in
staat projecten duidelijk te definiëren en de juiste informatie aan de teamleden
te communiceren. Het projectsucces werd geëvalueerd en opgevolgd, de
werkbelasting daalde en de projectmanagers kregen ondersteuning om de obstakels
voor projectsucces te overwinnen. In het eerste jaar steeg het percentage van
projecten op schema van 56,4 tot 90 procent.
2. Zorg ervoor dat het projectmanagement vanaf dag één
praktisch is en toegevoegde waarde biedt
Niet doen: Een obsessie
hebben voor technieken,
processen en tools voor
project management, of het
andere uiterste, een fobie
voor tools en technieken.
2
Raak niet verstrikt in software, processen, tools en technieken voor
projectmanagement. Zorg ervoor dat de aanpak praktisch is voor
elk teamlid en dat de doelstellingen realistisch zijn.
De medewerkers en contractanten van een kerncentrale
hadden altijd meer tijd nodig dan gepland voor onderhoudsprojecten
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
tijdens periodieke shutdowns. Dit leidde ertoe dat de kerncentrale voor miljoenen
dollars niet-geplande kosten moest maken om elders energie te kopen terwijl
de onderhoudswerkzaamheden bezig waren. Ook werden werkzaamheden
onvolledig of slecht uitgevoerd, met als resultaat problemen met de veiligheid en
waarschuwingen van de nucleaire regelgevende instanties.
De kerncentrale implementeerde een project verbeterprogramma om de
volgende geplande shutdown voor onderhoudswerkzaamheden alsmede alle
toekomstige shutdowns te verbeteren. Facilitators hielpen met de voorbereiding
voorafgaande aan de shutdown in een serie workshops, waarin niet alleen de
concepten, tools en technieken voor projectmanagement aan de orde kwamen,
maar ook op de toepassing werd gefocust. De praktijkgerichte sessies vonden
plaats met een interval van twee weken om de deelnemers in staat te stellen te
focussen op elke fase van projectmanagement: projectdefinitie, projectplanning
en projectuitvoering. Toepassing op het daadwerkelijke project startte in
iedere workshop en werd in de twee weken daarna vervolgd. Toen de volgende
shutdown plaatsvond was het plan volledig geïmplementeerd en werden de goed
gedefinieerde en geplande onderhoudsprojecten snel uitgevoerd en op tijd afgerond.
De kerncentrale werd snel weer operationeel gebracht, waardoor het verlies aan
inkomsten door de shutdown minimaal was. Deze praktische, gestructureerde aanpak
focuste op het project, niet op de tools. Het onderhoud werd zonder incidenten
afgerond, in minder tijd, en met minder kosten dan ooit.
3. Maak van projectmanagement een avontuur waarbij
al doende wordt geleerd
Reken er niet op dat met de training de kous af is. Als u
geen brug slaat tussen de ontwikkeling van vaardigheden
en toepassingen in de werkomgeving zullen de vaardigheden verwateren. Zoek mogelijkheden om de vaardigheden te gebruiken en zorg ervoor dat dit al snel na de
workshop kan.
Niet doen: Terugvallen in de
oude manieren van denken
en doen. Laat het trainingsmateriaal niet onder het stof
verdwijnen!
Het hoofd van de onderzoeksafdeling van een producent van fijne chemicaliën
maakte zich zorgen dat de NPD-processen (New Product Development) van het
bedrijf in hoge mate ongeschikt waren. De onderzoekers wisten niet of ze met
de juiste dingen bezig waren en waren niet in staat te beoordelen of ze hun
resources adequaat zouden inzetten wanneer ze nieuwe projecten aanvaardden.
Twee belangrijke factoren dwarsboomden de NPD-processen: het ontbrak de
onderzoekers aan vaardigheden om effectief en efficiënt NPD-projecten uit te
voeren en ze hadden geen inzicht in het NPD-proces.
Om het NPD-proces weer op de rails te krijgen startte het bedrijf een
programma voor medewerkers die verantwoordelijk waren voor het managen en
het sturen van de NPD-projecten. Dit programma stelde hen in staat vaardigheden
voor projectmanagement te ontwikkelen en om criteria te ontwikkelen voor het
screenen van mogelijke producten alvorens deze toe te voegen aan de portfolio
van nieuwe producten. Tijdens de training begonnen de managers en teamleden
van de onderzoeksafdeling met het toepassen van hun nieuwe vaardigheden
3
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
op de grote projecten. Na de training werd hen gevraagd projectplannen te
ontwikkelen voor hun projecten. Een NPD-toezichtsteam werd opgericht om
criteria te ontwikkelen voor nieuwe producten, die ze vervolgens gebruikten om
de projectplannen te beoordelen.
De personen die het meest voordeel haalden uit de nieuwe aanpak waren de
managers van de onderzoeksafdeling. Ze zijn nu in staat hun eigen werkbelasting
en die van hun teams te beoordelen. Ze hebben opnieuw vertrouwen in de
uitvoerbaarheid van hun projecten en het vermogen van hun teams om de vereiste
werkzaamheden uit te voeren binnen de tijd die is toegekend aan het project.
4. Maak systemen en procedures projectmanagementvriendelijk
Niet doen: Elk nieuw project
behandelen alsof het het eerste is en als teamleider of -lid
vooraf kostbare tijd verliezen
met vragen als: “Wat is het proces?” “Hebben we procedures
hiervoor?” “Hoe rapporteren
we over tijd en kosten?” “Wie
beoordeelt mij: mijn projectleider of mijn baas?” “Hoe zorg
ik voor een evenwicht tussen
het project en mijn reguliere
werkzaamheden”?
Projecten mogen niet worden beschouwd als losse elementen.
Ze moeten worden geïntegreerd in de manier van werken
van de organisatie. Ze moeten worden ondersteund door
procedures, formulieren, workflows en de organisastructuur om
alle ambiguïteit rondom de manier van werken te elimineren.
Een walsstaalfabriek waar projecten voor procesverbetering
nooit werden afgerond, ontdekte wat de toegevoegde waarde was
van een projectvriendelijke omgeving. Uit gegevens over het aantal
projecten, de scope van de projecten en de manier waarop ze
werden toegewezen bleek dat de hoeveelheid projecten aan het
stijgen was. Maar de ingenieurs hadden de voorgaande achttien
maanden geen enkel project afgerond. Dit kwam doordat de
afdelingsmanager elk weekend technische artikelen las en op basis
hiervan zijn toch al overbelaste ingenieurs nieuwe projecten bleef geven. In plaats
van prioriteit te verlenen aan de bestaande projecten, besteedden de ingenieurs
telkens tijd aan het ontwikkelen van plannen voor het nieuwste project. De plannen
omvatten gedetailleerde Work Breakdown Structures, gedetailleerde schattingen
van de benodigde tijd en een Gantt chart met een flexibele einddatum. Toen de
zes ingenieurs op een bepaald punt met 48 projecten tegelijk bezig waren, werd
er geen enkele vooruitgang meer geboekt.
Om de werkomgeving projectvriendelijker te maken werd de ingenieurs
gevraagd aan te geven hoeveel werk de projecten met zich zouden meebrengen
en een methode voor het stellen van prioriteiten te ontwikkelen. Dit gebeurde
door doelstellingen aan de projectplannen toe te voegen, zodat de toegevoegde
waarde van elk project beter meetbaar was, en door voldoende gedetailleerd
inzicht in de Work Breakdown Structures te bieden om de benodigde middelen
weer te geven voor elke afdeling − niet alleen voor de ingenieurs.
De afdelingsmanager, zijn medewerkers en de ingenieurs kwamen bijeen
om te vergelijken hoeveel elk project zou bijdragen aan de doelstellingen van de
fabriek. Op basis van deze informatie konden projecten correct worden geëvalueerd
en geprioriteerd. De ingenieurs werd gevraagd het definiëren en plannen van de
vier meest dringende projecten op hun lijst te voltooien. Dit beperkte het aantal
projecten tot 24, oftewel vier per ingenieur. Software voor projectmanagement
hielp conflicten te identificeren en een algemeen plan te maken.
4
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
Aan de hand van deze aanpak begonnen de ingenieurs met het afwerken
van belangrijke projecten. Nu worden nieuwe projecten, van wie ze ook komen
(afdelingsmanager, productieploegen of leveranciers), vergeleken met het
bestaande plan om prioriteiten te stellen, overlappend of complementair werk
te identificeren, de beschikbaarheid van middelen te bepalen en de prioriteiten
indien nodig te wijzigen.
5. Maak van projectmanagement een succes in alle opzichten
Zorg dat iedereen de voordelen ervaart. Teamleden moeten
worden beloond voor projectresultaten en voor de manier
waarop ze persoonlijk een bijdrage hebben geleverd. En
vergeet niet, iemand de verantwoordelijkheid geven voor
een project moet de volgende vraag triggeren: “Wat levert
het op?” Projectmanagers − en de personen aan wie ze
rapporteren − moeten verantwoordelijk zijn en beloond
worden voor het succes, de coaching, de ondersteuning en
het overzicht dat ze hebben geboden.
Niet doen: Projectvermoeidheid toelaten: Projectmanagers
of teamleden − of beide −
die het verloop bespreken
zoals toeschouwers die een
wedstrijd bekijken.
De productieploegen in een fabriek brachten projecten voor de verbetering
van de bedrijfsprocessen tot stilstand toen ze merkten dat deze mogelijk meer
problemen dan verbeteringen zouden opleveren. Doorgaans onderzochten
de procesingenieurs eerst hoe ze de productie konden verbeteren door de
productievariabelen te wijzigen. Vervolgens werkten ze uit hoe ze deze wijzigingen
bij een specifieke productielijn konden implementeren. Ze gebruikten een
computergestuurd model van een plaatselijke universiteit om de wijzigingen te
testen en bij te schaven. Daarna planden ze een test om de productielijn in de
nieuwe opzet te gebruiken. Gewoonlijk verliepen de projecten vlot en volgens
de planning, tot aan de testfase. Op dit punt ontdekten de productieploegen
doorgaans potentiële problemen die zouden optreden bij het uitvoeren van de test
op basis van de gewijzigde variabelen. Daarom gebruikten ze hun bevoegdheid
om de testfase niet te laten plaatsvinden.
Om de verbeterprojecten op de rails te houden moesten de ingenieurs en
de productieploegen samenwerken om ervoor te zorgen dat de projecten konden
worden uitgevoerd zonder productiviteitsverlies. De ingenieurs werd gevraagd
vooraf met de betreffende leidinggevenden te overleggen en de potentiële risico’s
voor de productie te analyseren. Aan de hand van hun ervaring en inzicht in de
productielijn hielpen de productieploegen de ingenieurs met het identificeren
van potentiële problemen en het plannen van preventieve en gevolgbestrijdende
maatregelen. De productieploegen konden er nu op vertrouwen dat de tests veilig
zouden verlopen, zonder dat ze de productie in gevaar zouden brengen.
De aanpak was een succes in alle opzichten. De verbeterprojecten verhoogden
de mogelijkheden van de productielijn om nieuwe producten te ondersteunen,
verhoogden de doorvoer en verminderden de materiaal- en apparatuurkosten.
5
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
6. Maak van projectmanagement een continue leerervaring
Niet doen: Selectie voor een
project beschouwen als een
straf voor medewerkers die
te veel tijd hebben.
Benut projecten als kweekvijver voor toekomstige managers.
Projecten bieden organisaties een kans om een verscheidenheid
aan vaardigheden te testen, variërend van het vermogen
om te werken onder druk tot het vermogen om te voldoen
aan projectvereisten. Projecten verschaffen ook een kans om
geleidelijk aan de lat hoger te leggen en mensen te stimuleren
hun mogelijkheden optimaal te benutten.
Een producent van huishoudelijke apparaten had een productielijn die bestond
uit twaalf afzonderlijke onderdelen. Om de twee maanden werd een van deze
onderdelen gedurende 36 tot 48 uur stilgelegd om onderhoudsprojecten uit te voeren.
De projectwerkzaamheden werden gepland en uitgevoerd door speciale teams die,
naar gelang de behoeften, waren samengesteld uit elektrische, mechanische en
procesingenieurs, en contractanten. De planning van de projectleiders gebeurde
in eerste instantie op basis van gedetailleerde to-do lijsten. Deze oppervlakkige
planning leidde tot incomplete projectwerkzaamheden en apparatuur die na het
verstrijken van de levensduur nog moest worden gebruikt. Het was dan ook geen
verrassing dat er in de eerste productiecyclus na een shutdown altijd problemen
met de apparatuur en de kwaliteit optraden. Uiteindelijk zorgde de slechte planning
voor een vermindering van de productie en de winst.
Om de projectplanning en de productie terug op de rails te krijgen moesten de
projectleiders de projectafsluiting aan het einde van elke shutdown documenteren.
Met deze informatie ontwikkelden ze volledige plannen voor de volgende
shutdown. Tijdens het plannen kwamen de leidinggevende medewerkers van de
productieploeg, het afdelingsmanagement en belangrijke contractanten bijeen om
potentiële problemen te identificeren die tijdens de shutdown zouden kunnen
ontstaan en om preventieve en gevolgbestrijdende maatregelen in het projectplan
te integreren.
De prestaties werden gemeten op basis van het aantal projectwerkzaamheden
die wel of niet waren uitgevoerd, de kwaliteit van het geproduceerde product na de
shutdown en het aantal stopzettingen van de productielijn die toe te schrijven waren
aan de projecten. Na slechts twee shutdowncycli werden alle werkzaamheden op
tijd, binnen budget en met de gewenste prestaties afgerond.
7. Maak het succes bekend
Niet doen: Projectsucces beschouwen als een van de vereisten van een baan, of erger,
als een kans om je baan te
behouden. Terughoudend zijn
wanneer een project mensen
nodig heeft, zelfs als het een
hoge prioriteit heeft.
Vier projectsucces. Door ervoor te zorgen dat het goede nieuws
snel de ronde doet, zal het niet lang duren voor er een grotere
bereidheid ontstaat om in projectteams te werken. U zult merken
dat mensen het idee zullen hebben dat de manier waarop werk
wordt uitgevoerd definitief veranderd is.
Toen een producent van luxegoederen een meer systematische
aanpak voor projectmanagement implementeerde, werd het
jaarlijkse verkoopevenement als testcase voor succes gebruikt.
In de voorgaande jaren had het jaarlijkse evenement het budget overschreden en
hadden zich kleine onverwachte problemen voorgedaan. Dit jaar had het bedrijf
6
De zeven essentiële voorwaarden voor projectsucces
een projectmanager geselecteerd die zich voltijds bezighield met het project en die
was vrijgesteld van alle andere verantwoordelijkheden voor de duur van het project.
De teamleden combineerden het project met hun reguliere werkzaamheden.
De nieuwe aanpak legde meer nadruk op projectplanning dan in het verleden.
Er werd een gedetailleerde Work Breakdown Structure (WBS) ontwikkeld die
400 afzonderlijke taken omvatte.
De systematische planning vooraf had een enorme impact. Er was een
vermindering van het aantal problemen, die in het verleden tot veel verspilling had
geleid. De projectmanager gebruikte de WBS als basis voor projectbijeenkomsten
zodat de rapportage grotendeels beperkt bleef tot uitzonderingen op het plan. In
de voorgaande jaren duurden de bijeenkomsten meerdere uren. Dit jaar bedroeg
de gemiddelde duur van de bijeenkomsten 45 (geconcentreerde) minuten. De
verschillende teamleden, onder wie velen die hiërarchisch hoger geplaatst waren
dan de projectmanager, keken nu uit naar de bijeenkomsten, omdat de bespreking
beperkt was tot de relevante problemen. Het resultaat hiervan is dat er in de
toekomst een grotere bereidheid zal zijn om deel te nemen aan projecten, doordat
iedereen weet dat de duur van de betrokkenheid van elke deelnemer zorgvuldig
in het project zal worden gepland en dat dit zal worden gerespecteerd.
Het bedrijf behaalde zijn doelstelling binnen het budget en met minder
problemen. Bovendien werden tijdens het project tijdsbesparingen gerealiseerd.
Er waren zes weken minder nodig voor de daadwerkelijke uitvoering van het
project en de verkoop steeg met 50 %. De nieuwe aanpak was gunstig voor
iedereen die bij het project betrokken was en legde voorgoed de lat hoger voor
toekomstige evenementen.
Elk jaar wordt wereldwijd naar schatting 10 biljoen dollar aan projecten
uitgegeven. Het scheppen van voorwaarden voor projectsucces kan een
concurrentievoordeel opleveren, de resultaten beïnvloeden en een fundament
leggen voor organisatorisch succes.
Over de auteurs
John Ager is een Kepner-Tregoe Master Trainer die samenwerkt met
klanten om vaardigheden te verbeteren op het gebied van projectmanagement,
probleemanalyse, complexe besluitvorming, risicomanagement, het stellen van
prioriteiten, performance management, managen van betrokkenheid en technische
schrijfvaardigheid. Als consultant is hij gespecialiseerd in het herontwerpen van
bedrijfsprocessen en het faciliteren van het oplossen van belangrijke problemen.
Hij is afgestudeerd aan de University of North Carolina en heeft een MBA van de
NYU Stern School of Business.
Cap (Holman T.) White heeft aan het hoofd gestaan van regionale KepnerTregoe kantoren in het Midden-Oosten en de corporate planning afdeling in
Zuidoost-Azië. Hij heeft wereldwijd training en consultancy geleverd aan grote
bedrijven. Hij is afgestudeerd aan het Boston College en heeft daarna gewerkt op
het gebied van management aan het Asian Institute of Management, Manila, op
het gebied van bedrijfseconomie aan het Center for Research and Communication,
Manila, en op het gebied van landelijke industriële ontwikkeling aan de University
of the Philippines.
7
Kepner-Tregoe wereldwijd
Kepner-Tregoe, Inc. (www.kepner-tregoe.nl)
is gespecialiseerd in consultancy en training en is
in het Amerikaanse Princeton gevestigd. Het bedrijf
werkt wereldwijd samen met organisaties en helpt
hen complexe zakelijke uitdagingen het hoofd te
bieden en meetbare resultaten te realiseren. De
gerenommeerde Kepner-Tregoe processen voor
probleemanalyse, besluitvorming, de implementatie
van strategieën en projectmanagement bieden
logische en consistente aanpakken voor het
oplossen van moeilijke zakelijke problemen.
Een groot aantal toonaangevende organisaties
in de wereld maximaliseren hun capaciteiten en
bereiken duurzame resultaten door onze aanpak
met processen te integreren in de manier waarop
werk wordt uitgevoerd.
Hoofdkantoor
Verenigde Staten
Australië
Biedt ook diensten voor:
Afrika, China, India,
Europa in het algemeen,
en Zuidoost-Azië.
Canada
Filialen
Frankrijk
Brazilië
(verantwoordelijk
voor Spanje)
Duitsland
Chili (verantwoordelijk
voor Argentinië)
Hongkong
Finland
Ierland
Italië
Japan
Korea
Maleisië
Mexico (verantwoordelijk
voor Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras,
Nicaragua en Panama)
Nederland
Singapore
Peru (verantwoordelijk
Zwitserland
voor Colombia)
(verantwoordelijk
voor België)
Filippijnen
Taiwan
Polen
Thailand
Roemenië
Verenigd Koninkrijk
Venezuela
Meer informatie vindt u op www.kepner-tregoe.fr.
U kunt ons ook e-mailen op
[email protected].
Kepner-Tregoe Nederland, LLC
Kanaal Noord 350
7323 AM Apeldoorn
+31 (0) 55 36 89 414 Fax +31 (0) 55 36 89 401
www.kepner-tregoe.de E-Mail: [email protected]
10/07
Copyright © 2005-2007 Kepner-Tregoe, Inc. Alle rechten voorbehouden.
350-47-P271807 D/KL612.