HRM voor laaggeschoolden

HRM voor uitvoerenden
Risicowerknemers als troef
Carine Drijkoningen
Vitamine W
Vitamine W begon als een samenwerkingsverband van projecten die opleidingen organiseren voor
laaggeschoolde en langdurig werklozen in het Antwerpse. Nu, tien jaar later is Vitamine W vzw
uitgegroeid tot een organisatie met 160 werknemers, waarvan de helft arbeiders in opleidingsprojecten
en sociale economiebedrijven (poetsbedrijf, kringloopcentrum). Deze projecten en bedrijven verzekeren
de voeling met de praktijk en fungeren als laboratorium voor het testen van nieuwe ideeën in verband met
opleiding en vorming, jobcreatie en personeelsbeleid. Initiatieven die succesvol blijken kunnen toegepast
worden op grotere schaal of kunnen vertaald worden in beleidsadviezen. Gebaseerd op haar ervaring
biedt Vitamine W diensten aan aan werkzoekenden en aan werkgevers. Voorbeelden van dit laatste zijn
methodieken als ‘Interface’ en ‘1500 voor 2000’. In 1998 ging een Europees Adapt-project van start
onder de naam 'HRM óók voor laaggeschoolden'. Vitamine W werkt hiervoor een ondersteunend pakket
uit over het werken met laaggeschoolde werknemers vanuit de overtuiging dat oplossingen voor het
probleem van (langdurige) werkloosheid niet enkel te vinden zijn bij de werkzoekenden zelf.
Oplossingen om de kloof tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt te
overbruggen, worden momenteel meestal nog gezocht aan de aanbodzijde.
Werkzoekenden worden ‘klaargestoomd’ tot geschikte kandidaten. Begeleiding,
vorming en opleiding, werkervaring en het activeren van werkzoekenden zijn
absoluut noodzakelijk, zeker voor de risicogroepen. Maar het zijn geen
toverformules. Ter illustratie: voor de tweede en derde generatie migranten werden
veel inspanningen gedaan op het vlak van onderwijs, schoolopbouwwerk en dergelijke,
om de kloof tussen de kansen op de arbeidsmarkt voor Belgen en migranten te
verkleinen. Onderzoek toonde echter aan dat de kloof is vergroot1. In 40% van de
selectieprocedures worden migranten - vaak onbewust en onbedoeld - gediscrimineerd.
Hoog tijd dus om de remedies ook bij de vraagzijde te zoeken. Hoog tijd om HRM
verder te laten doorsijpelen dan tot de middenniveaus en ook voor de werknemers
zélf een beleid uit te bouwen.
Dit gaat niet zonder slag of stoot. Er zijn inspanningen nodig om goede werkkrachten te
maken van wat men vaak ziet als ‘hopeloze gevallen’. Bedrijven die erin slagen om met
risicogroepen te werken, blijven hun concurrenten een stap voor en hebben een troef
meer in handen om te overleven.
Back to the sixties
Op het einde van de jaren ’60 en in het begin van de jaren ‘70 stonden de handboeken
voor managers vol met theorieën over democratisering van het bedrijf, inspraak en
betrokkenheid van de werknemers, aandacht voor milieu en maatschappij... In de jaren
’80 ging de slinger de andere kant uit: economie en ecologie stonden vaak haaks op
elkaar. Op de vooravond van het nieuwe millennium gaan we ‘back to the sixties’. Het
begint erop te lijken dat enkel de zogenaamde ‘ethische’ bedrijven het zullen maken.
Niet enkel de winst is belangrijk. Mens en milieu vormen mee de basis van het bedrijf
en staan soms zelfs centraal in de marketingstrategie. Waar het milieu vroeger eerder
als een noodzakelijk kwaad werd beschouwd en waar met tegenzin werd voldaan aan de
vigerende reglementen, evolueren bedrijven nu naar het actief opnemen van milieuaspecten in hun algemeen beleid. Op het vlak van ‘ethische tewerkstelling’ zijn er
1
Begeleidingscel werkgelegenheid migranten
initiatieven zoals het ‘Belgisch netwerk van bedrijven ter bevordering van de sociale
cohesie’, ‘Interface’ en 'Antwerpen Werkt' die allen de integratie van risicogroepen in
bedrijven op het oog hebben. Stilaan doet de term “arbeidsmarktbewust
personeelsbeleid” zijn intrede.
Een logische evolutie
Dat bepaalde categorieën van werkzoekenden plots weer in het vizier van de
werkgevers komen is natuurlijk niet toevallig en ook niet enkel door altruïstische
motieven ingegeven. Op hun zoektocht naar personeel stuiten ze tegenwoordig voor
heel wat beroepen op problemen - met niet ingevulde vacatures als gevolg - en
demografische studies en analyses van de werkloosheidscijfers voorspellen dat dit in de
toekomst niet zal verbeteren. Dat heeft zo zijn gevolgen.
Noodgedwongen zal er een evolutie plaatsvinden van de ‘beste’ naar de ‘meest
geschikte’ kandidaat voor een functie omdat de beste kandidaat gewoonweg niet meer
beschikbaar is, maar ook omdat de beste kandidaat na verloop van tijd niet echt de
beste blijkt te zijn.
Door rekrutering en selectie streeft een bedrijf ernaar competente en gemotiveerde
mensen in huis te halen. Ondanks de inspanningen die ze zich getroosten zien we dat
veel bedrijven precies het tegenovergestelde bereiken. Al te dikwijls worden voor
bepaalde jobs te hoog gekwalificeerde werknemers aangeworven. Deze ‘overvraging’
speelt het sterkst bij jobs waarvoor enkel een diploma lager onderwijs gevraagd wordt.
In 80% van die gevallen wordt een hoger geschoolde aangeworven2- lager geschoolden
worden door overvraging verdrongen. Een voorbeeld hiervan is de technisch
geschoolde vakman die aan de lopende band werkt met een cyclustijd van 60 seconden.
Wat vele bedrijven niet beseffen is dat ze daarmee ook een probleem in huis halen: de
te hooggeschoolde werknemers raken gedemotiveerd, de kwaliteit van hun arbeid daalt,
ze identificeren zich niet (meer) met het bedrijf, hun kwalificaties verminderen omdat
zij lange tijd onbenut bleven, er is veel werkverzuim, ze ambiëren een betere baan, er
ontstaat een hoog verloop.
Overvraging doet zich voor op 3 momenten: bij het opstellen van het functieprofiel, bij
de vertaling ervan naar de gevraagde kwalificaties en bij de selectie zelf. Ze kan
vermeden worden door:
- het rekruteringsproces te formaliseren en toevalligheden en onbewuste discriminatie
zoveel mogelijk uit te sluiten - spontane procedures zijn niet altijd de beste;
- meer realistische functie- en kwalificatieprofielen op te stellen - de gestelde eisen zijn
vaak hoger dan nodig om de functie te kunnen uitvoeren;
- verbeteringen aan te brengen in de selectiemethodes door ze af te stemmen op het
niveau van de sollicitant en de gevraagde vaardigheden voor de job.
Door nauwkeuriger tewerk te gaan vergroot de kans dat de meest geschikte kandidaat
geselecteerd wordt, die kandidaat die waarschijnlijk ook de beste zal blijken. Beide
partijen, het bedrijf en de werknemer, winnen erbij.
De nadruk komt meer te liggen op het behoud van personeel en op het realiseren van
bedrijfsbinding.
De meest geschikte kandidaat selecteren is een goed voornemen voor de toekomst,
ondertussen moet er verder gewerkt worden met wie er is. Veel bedrijven dragen hierbij
de last van het verleden. In tijden van laagconjunctuur konden ze zich veroorloven
2
‘Lager rekruteren, hoger waarderen’, Andersen Consulting, Cevora en Hiva
hoger te selecteren dan nodig. In tijden van hoogconjunctuur, als het aanbod van
geschikte arbeidskrachten schaars is, betalen zij daar onvermijdelijk de prijs voor (zie
hoger). Hun werknemers voelen zich niet gebonden aan het bedrijf, ze identificeren zich
er niet mee. Spontaan personeelsverloop kan ingedijkt worden door te zorgen voor een
grotere bedrijfsbinding. De werknemers moeten zich kunnen identificeren met hun
bedrijf, communicatie en overleg vormen hierbij een belangrijk instrument.
Traditioneel zien we dat HRM en werknemersparticipatie/overleg weinig uitstaans met
elkaar hebben, gezien de aandachtsconcentratie op kaderleden. Waar HRM zich naar
werknemers richt, blijft dit veelal beperkt tot kernwerknemers. Wil men een HRMbeleid vorm geven naar werknemers, dan hoort werkplekparticipatie/overleg zeker tot
de mogelijkheden (rekening houdend met de bedrijfscultuur, -structuur en –strategie).
Wellicht is nu ook het moment gekomen om werknemers die daarvoor gemotiveerd zijn
via bijscholing en opleiding te laten doorgroeien naar een job op hun niveau. Op die
manier komt er ook plaats vrij voor lagergekwalificeerden (het zogenaamde
schoorsteeneffect: voor ‘trek’ in de schoorsteen zorgen om gevaarlijke terugslag te
vermijden).
Risicowerknemers als troef om te overleven
Vanuit een niet-alledaagse visie op laaggeschoolden houdt Vitamine W een pleidooi
voor diversiteit in het personeelsbestand en meer aandacht voor de specifieke noden van
werknemers uit de risicogroepen. Dit niet alleen omwille van de werklozen maar ook
omwille van de bedrijven, want in de toekomst zullen het wellicht die bedrijven zijn die
goed leerden omgaan met risicowerklozen die kunnen overleven.
Diversiteit in het personeelsbestand
De kwaliteiten en het potentieel van vrouwen, schoolverlaters, 40-plussers, migranten
en langdurig werklozen worden onderschat. Niet uit deze groepen rekruteren betekent
ongeveer driekwart van de potentiële arbeidsreserve niet aanspreken. Aan de diversiteit
in goed functionerende teams wordt veel belang gehecht. Minstens zo belangrijk is de
diversiteit in het personeelsbestand van de hele organisatie want ze is een troef op
verschillende vlakken: een gezonde personeelsmix garandeert meer complementariteit
en meer mogelijkheden om van elkaar te leren dan een getto van gelijkgezinden.
Bovendien hebben ondernemingen doorgaans een divers klantenbestand. Hierop
inspelen vanuit een even divers personeelsbestand biedt ongetwijfeld een concurrentieel
voordeel. Tenslotte draagt het feit dat bedrijven hun personeelsbestand samenstellen als
een spiegel van de samenleving bij tot het oplossen van de sociale uitsluiting en
dualisering.
Laaggekwalificeerden als barometer
Als de ontwikkelingen in een organisatie te snel gaan, zijn de laaggekwalificeerden de
eersten die dit merken en hierover feedback geven. Mensen die onderaan de ladder
werken zijn een perfecte barometer voor het bedrijfsklimaat: is er storm op komst of is
het windstil? Wordt er veel geklaagd, of steken ze graag een tandje bij? Bedrijven die
laaggeschoolden tewerkstellen hebben hier dus een troef in handen. Ze dwingen het
bedrijf om na te denken over een aangepast personeelsbeleid. Ervoor zorgen dat ook zij
méé kunnen draagt bij tot een ‘onthaasting’ die àlle werknemers en op termijn ook de
werkgever ten goede zal komen. In zekere zin houden we hier dus een pleidooi voor
onthaasting, met een knipoog naar de fabel van de haas en de schildpad.
HRM voor risicowerknemers
Bedrijven die erin slagen met risicogroepen te werken, zijn hun concurrenten te slim af.
Als zij een HRM-beleid kunnen uitbouwen voor de ‘moeilijkste’ personeelsleden,
kunnen zij dit ongetwijfeld voor al hun personeelsleden. Betekent dit dat er een
‘speciaal’ HRM-beleid nodig is voor laaggeschoolden? Het antwoord is: neen en ja.
Het is opvallend dat HRM-inspanningen vaak gekenmerkt worden door een Mattheüseffect (hoe meer men heeft, hoe meer men krijgt). De laagstgekwalificeerden zijn hier
de dupe van want zij kunnen geen beroep doen op een aantal hulpmiddelen die wel
voorhanden zijn voor hogergekwalificeerden. Een goed HRM-beleid voorziet ook voor
laaggeschoolde werknemers opleiding, interne loopbaanplanning, overlegstructuren,
doorgroeimogelijkheden en dies meer. Dit vraagt een strategische keuze van het
management en een HRM-methodiek die gericht is op een tweesporenbeleid.
Een tweesporenbeleid
Een HRM-tweesporenbeleid is gericht op de risicowerknemers én op hun directe chefs ploegbazen, meestergasten, werkleiders. Eén van de succesfactoren bij de inschakeling
van risicowerklozen in het normale arbeidscircuit is aangepaste begeleiding en
coaching op de werkvloer, dit niet alleen voor de laaggeschoolden zelf, maar ook voor
hun directe leidinggevenden. Slechts indien deze twee sporen bewandeld worden kan
een succesvolle verandering plaatsvinden.
Een ‘aangepast’ HRM-aanbod
Ja, laaggeschoolde werknemers vragen een ‘aangepast’ HRM-beleid. Het is evident dat
de instrumenten die gebruikt worden voor hooggekwalificeerden niet klakkeloos
kunnen overgenomen worden voor laaggekwalificeerden. Zij vragen een specifieke
aanpak. Doch, die is niet altijd zo moeilijk als hij lijkt. Een voorbeeld: het is opvallend
dat selecties voor arbeiders doorgaans gebeuren op basis van een meestal kort interview
alhoewel de communicatieve vaardigheden van een kandidaat niet de beste indicatie
zijn voor zijn werklust of praktische vaardigheden nodig voor de job. Waardevolle
kandidaten die niet goed uit hun woorden geraken, worden zo vaak ten onrechte meteen
afgeschreven. Met een aangepaste techniek (vb. een kleine proef) worden veel betere
resultaten bereikt. Een enkeling gaat hierin nog een stap verder en hanteert de
assessmentcentermethodiek ook voor arbeiders. Nog een voorbeeld: het is van belang
veel aandacht te besteden aan de introductie van nieuwe werknemers en hen een
ruimere inwerktijd toe te laten. Voor een manager is een half jaar inwerktijd geen
probleem, voor uitvoerende functies wordt soms hoogstens een dag voorzien. De kleine
extra tijdsinvestering die in het begin wordt gedaan werpt later ongetwijfeld zijn
vruchten af.
Een andere werkorganisatie
Het werk kan zodanig georganiseerd worden dat er ruimte komt voor
lagergekwalificeerden in het bedrijf en dat zij die op een zinvolle en rendabele manier
kunnen invullen. Het onderzoek van Cevora, Hiva en Andersen Consulting geeft aan
dat bepaalde vormen van taakafsplitsing en jobontdubbeling in heel wat bedrijven tot
de mogelijkheden behoren. De ervaring van Vitamine W met jobontdubbeling in de
gezondheidssector sluit hierbij aan. De job van verpleegkundige werd ontdubbeld en
een aantal taken (voornamelijk logistieke taken en maaltijdbedeling) werden
doorgegeven aan zogenaamde ‘logistiek assistenten’ die hier speciaal werden voor
opgeleid. Dit experiment startte vijf jaar geleden en wordt inmiddels op grote schaal
toegepast, wat leidde tot de creatie van 2.100 jobs. De formule van jobontdubbeling
vereist het herdenken van de arbeidsorganisatie, de opmaak van nieuwe functieprofielen
en de opleiding van personen die de nieuwe functie zullen uitvoeren...
Beeldvorming
Een cruciale factor in het werken met laaggeschoolden is de beeldvorming. Vaak speelt
hier de theorie van de ‘selffulfilling prophecy’. Een ploegbaas die er steevast vanuit
gaat dat zijn lagergeschoolde medewerker weinig kan, zal hem/haar ook weinig kansen
geven. Maar andersom werkt het ook: wie een werknemer positief bejegent en
ervan uitgaat dat hij heel wat in petto heeft, wordt hiervoor beloond. Ervaring leert dat,
mits een goede aanpak, de inschakeling van laaggeschoolde werknemers doorgaans
goed verloopt. Het blijken geen hopeloze gevallen te zijn waar niets mee aan te vangen
valt, maar goede werkkrachten.
Verandering is een proces
Alhoewel het soms over kleine ingrepen gaat, lijkt het uitwerken van een HRM-beleid
voor laaggeschoolden op het eerste zicht niet vanzelfsprekend. Het kan zinvol zijn om
partnerships aan te gaan met organisaties die ervaring hebben met deze doelgroepen.
Bedrijven kunnen op verschillende vlakken ondersteund worden: bij werving en
selectie, bij de opleiding van nieuwe en aanwezige werknemers, bij coaching van
ploegbazen, of om stapsgewijs een aangepast HRM-beleid te ontwikkelen. De praktijk
leert dat de aangewezen weg tot verandering verloopt via een projectmatige aanpak:
door stap voor stap positieve ervaringen op te bouwen, wordt een voedingsbodem
gelegd om blijvend te evolueren – aangepast aan de veranderende samenleving en
arbeidsmarkt. Hierbij dient benadrukt dat HRM voor (risico)werknemers zijn beloftes
pas waarmaken als het management ervoor kiest om met deze groepen te (blijven)
werken en zichtbaar achter deze keuze staat.