Het nut van strategic alignment bij organizational newcomers: een

UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN
BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Het nut van strategic alignment bij
organizational newcomers: een analyse
vanuit socialisatie perspectief
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
David De Vos
onder leiding van
Prof. Dr. Sebastian Desmidt
1
2
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN
BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Het nut van strategic alignment bij
organizational newcomers: een analyse
vanuit socialisatie perspectief
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
David De Vos
onder leiding van
Prof. Dr. Sebastian Desmidt
3
4
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
David De Vos
5
6
ABSTRACT
This research examines – in the context of a large scale research project of the University of
Ghent - the indirect relation between institutionalized socialization and the work outcomes
job satisfaction and intentions to quit, with Employee strategic alignment as a mediator. In
this study, five hypotheses were tested in a randomized sample of 341 respondents (new
employees). The results confirm a significant indirect effect between institutionalized
socialization tactics and job satisfaction, with employee strategic alignment as a mediator. A
same indirect effect was concluded with intentions to quit as dependent variable. These results
contribute to the socialization content approach as they emphasize the importance of the
dimension ‘goals and strategy’. Furthermore, the findings of this study indicate a positive
relationship between institutionalized socialization and Employee strategic alignment.
Finally, Employee strategic alignment is associated with job satisfaction and intentions to
quit. These results accentuate the significance of organized and structured socialization to
facilitate strategic alignment for newcomers. The findings of this study also emphasize the
importance of strategic alignment to positively influence desired work attitudes. Implications
and future research opportunities are discussed.
Keywords: Employee strategic alignment, organizational socialization, socialization content,
job satisfaction, intentions to quit.
1
2
SAMENVATTING
Dit onderzoek bestudeert – in het kader van een grootschalig onderzoeksproject van de
Universiteit Gent - de indirecte relatie tussen institutionele socialisatie en de werkuitkomsten,
job satisfaction en intentions to quit, met Employee strategic alignment als mediator. Er
worden vijf hypotheses onderzocht in een ad random steekproef van 341 respondenten
(nieuwe medewerkers). De resultaten bevestigen een significant indirect effect door employee
strategic alignment bij de relatie tussen institutionalized socialization tactics en job
satisfaction. Ook met intentions to quit als afhankelijke variabele werd eenzelfde indirecte
relatie teruggevonden. Deze resultaten dragen bij aan de socialization content approach door
het belang van de dimensie strategy and goals te beklemtonen. Daarnaast werd geconstateerd
dat institutionele socialisatie positief relateert met Employee strategic alignment. Ten slotte
werd een significant verband gevonden tussen Employee strategic alignment en job
satisfaction en intentions to quit. Deze resultaten bevestigen het nut van georganiseerde en
gestructureerde socialisatietactieken om strategische alignering bij nieuwkomers te faciliteren.
Deze bevindingen benadrukken tevens het belang van strategische alignering bij nieuwkomers
om positieve werkattitudes te bewerkstelligen. Bijkomende implicaties en verdere
onderzoeksmogelijkheden worden in de discussie nader toegelicht.
Sleutelwoorden: Employee strategic alignment, organisationele socialisatie, socialization
content, job satisfaction, intentions to quit.
3
4
VOORWOORD
De masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding ‘Master in de Handelswetenschappen,
Strategisch Management’.
Het schrijven van deze masterproef was een leerrijke ervaring. Het gaf mij meer inzicht in het
thema organisationele socialisatie en het belang ervan. Daarnaast was het een unieke
opportuniteit om zelfstandig en gestructureerd te leren werken. Het bestuderen van resultaten
uit wetenschappelijk onderzoek en het zelfstandig nagaan van de hypotheses gaven mij ook de
mogelijkheid analytisch inzicht te creëren.
Deze opdracht was niet evident en uitdagend. Het was mij niet gelukt zonder de hulp van
enkele personen. Bij deze zou ik graag mevrouw Annelies De Vuyst bedanken om mij te
begeleiden bij het begin van mijn masterproef. Graag wil ik ook Prof. Dr. Sebastian Desmidt
bedanken om steeds rap te reageren op mijn vragen, en voor de constructieve feedback.
Ten slotte wil ik zowel mevrouw De Vuyst en Prof. Dr. Sebastian Desmidt heel erg bedanken
om mij de opportuniteit te geven om gebruik te maken van de data van hun
onderzoeksproject. Hierdoor kon ik in combinatie met stage en werk boeiende en
gedetailleerde analyses uitvoeren, wat anders niet mogelijk zou geweest zijn.
5
6
INHOUDSTABEL
ABSTRACT ............................................................................................................................... 1
SAMENVATTING .................................................................................................................... 3
VOORWOORD ......................................................................................................................... 5
INHOUDSTABEL ..................................................................................................................... 7
INLEIDING ............................................................................................................................. 10
LITERATUUR ......................................................................................................................... 12
1. Organizational Socialization ......................................................................................... 12
1.1. Introductie .............................................................................................................. 12
1.2. Het nut van organizational socialization ................................................................ 14
1.3. Onderzoeksdomeinen binnen de organizational socialization literatuur ................ 17
1.4. Socialisatieproces -en raamwerk ............................................................................ 19
1.4.1.
Fasen in het socialisatieproces. ....................................................................... 19
1.4.2.
Organizational socialization frameworks ........................................................ 21
1.4.3.
Organizational socialization tactics ................................................................. 25
1.4.4.
Newcomer proactive behaviour....................................................................... 28
1.4.5.
Social agents .................................................................................................... 31
1.4.6.
Newcomer adjustment ..................................................................................... 32
1.5. Socialization content approach ............................................................................... 34
2. Strategic alignment ........................................................................................................ 38
2.1. Inleiding ................................................................................................................. 38
2.2. Employee strategic alignment ................................................................................ 41
3. Organizational socialization en Employee strategic alignment .................................... 42
3.1. Probleemstelling en onderzoek. ............................................................................. 43
METHODE .............................................................................................................................. 48
4. Procedure en respondenten............................................................................................ 48
5. Meetinstrumenten .......................................................................................................... 51
5.1. Onafhankelijke variabelen...................................................................................... 51
5.2. Afhankelijke variabelen ......................................................................................... 52
5.3. Controlevariabelen ................................................................................................. 53
RESULTATEN ........................................................................................................................ 54
6. Correlatiematrix ............................................................................................................ 54
7. Regressie-analyse .......................................................................................................... 56
8. Mediatie ......................................................................................................................... 59
DISCUSSIE .............................................................................................................................. 63
CONCLUSIE ........................................................................................................................... 68
REFERENTIELIJST ................................................................................................................ 69
7
BIJLAGE .................................................................................................................................. 74
1. Vragenlijst en items ....................................................................................................... 74
1.1. Items om Employee strategic alignment te meten ................................................. 74
1.2. Items om Institutionalized organizational socialization te meten .......................... 74
1.3. Items om de afhankelijke variabelen te meten ....................................................... 74
2. Syntax SPSS .................................................................................................................. 75
2.1. Variabelen en betrouwbaarheid berekenen ............................................................ 75
2.2. Beschrijvende informatie over respondenten ......................................................... 76
2.3. Correlatietabel met gemiddelden, standaardafwijking en Cronbach Alphas. ........ 76
2.4. Regressie analyses .................................................................................................. 77
2.5. Mediatie .................................................................................................................. 79
8
9
INLEIDING
Een organisatie besteedt veel tijd en energie aan het rekruteren van individuen. De klus is
echter nog niet geklaard wanneer deze individuen effectief lid zijn van de organisatie. Zowel
de organisatie als de nieuwkomer hebben er baat bij om de nieuwe medewerker voldoende te
faciliteren gedurende integratie of socialisatie. Een nieuwkomer ervaart onzekerheid bij het
betreden van een nieuwe omgeving. Het is de rol van de organisatie om voldoende
ondersteuning en informatie te verschaffen om deze onzekerheden bij de nieuwe medewerkers
te minimaliseren.
Georganiseerde en gestructureerde socialisatie hebben als doel kennis, vaardigheden en
gedragingen te bewerkstelligen in lijn met de verwachtingen van de organisatie. Deze
gewenste kennis, gedragingen en vaardigheden zijn unieke, ontastbare resources die
organisatie ondersteunen bij het behalen van de strategie en doelstellingen. Ze kunnen
vervolgens leiden tot een uniek competitief voordeel voor de organisatie. Bovendien kan
georganiseerde socialisatie resulteren in hogere tevredenheid bij de nieuwe medewerkers.
Bovendien zullen deze nieuwkomers minder geneigd zijn om hun activiteiten bij de
organisatie in kwestie stop te zetten.
Dit onderzoek focust zich op de kennis die institutionele (gestructureerde) socialisatie tot
stand brengt. Deze invalshoek van organisationele socialisatie heet de socialization content
approach. Meer gedetailleerd, gaat dit onderzoek dieper in op de kennis met betrekking tot de
strategie en doelstellingen bij de nieuwe medewerker. Deze dimensie wordt in dit naslagwerk
geconceptualiseerd als Employee strategic alignment. Dit onderzoek heeft als doel te
onderzoeken wat de rol is van employee strategic alignment bij de relatie tussen institutionele
socialisatie en de werkuitkomsten job satisfaction en intentions to quit.
In het eerste hoofdstuk wordt het concept organizational socialization extensief toegelicht.
Binnen dit hoofdstuk wordt het nut van organisationele socialisatie benadrukt. Ook de
verschillende onderzoeksdomeinen en onderliggende relaties en aspecten van het
organisationele socialisatieproces worden in dit hoofdstuk uitvoerig besproken. Ten slotte
wordt de socialization content approach toegelicht.
10
Het volgende hoofdstuk gaat verder in op het concept Employee strategic alignment. In dit
deel wordt bovendien bondig het begrip strategie besproken.
In het derde hoofdstuk wordt de link gelegd tussen beide concepten. Enkele hypotheses
worden vervolgens geformuleerd.
In de verdere delen worden deze hypotheses nagegaan door middel van verschillende
analyses.
Deze
bevindingen
worden
bediscussieerd.
Tekortkomingen,
onderzoeksmogelijkheden voor verder onderzoek en praktische implicaties worden hier
besproken. Ten slotte wordt dit onderzoek geconcludeerd.
11
LITERATUUR
1. Organizational Socialization
1.1. Introductie
Organizational socialization en introductie zijn twee begrippen die te maken hebben met het
verwelkomen en integreren van een nieuwkomer.
Introductie wordt in de literatuur beschreven als de verschillende activiteiten ondernomen
door een bepaalde organisatie om de nieuwkomer te integreren. De activiteiten of praktijken
hebben voornamelijk tot doel ervoor te zorgen dat de nieuwkomer effectief kan handelen in
de
nieuwe
omgeving
(Trowler
&
Kight,
1999).
Deze
activiteiten
betreffen
informatieverschaffing, interne opleiding, trainee-activiteiten en netwerk-uitbouwen (Moreels,
2005).
Van Maanen en Schein definiëren organizational socialization als volgt: “organizational
socialization is the process by which an individual acquires the social knowledge and skills
necessary to assume an organizational role across the roles, the process may appear in many
forms ranging from a relatively quick, self-guided, trial–and error process to a far more
elaborate one requiring a lengthy preparation period of education and training followed by an
equally drawn out period of official apprenticeship” (Van Maanen& Schein, 1979, p. 3).
Een belangrijk element in deze definitie is dat organizational socialization geen eenmalig
praktijk of evenement is, maar een continu proces met verschillende sequenties en elementen.
Dit proces moet nieuwkomers ondersteunen bij de transitie van organisational outsider naar
insider (Bauer & Bodner, 2007). In tegenstelling tot introductie is socialisatie een
overkoepelend proces dat al dan niet introductie-activiteiten bevat (Moreels, 2005).
Introductie kan op deze manier beschouwd worden als een onderdeel van het concept
socialisatie. Het omvat alle activiteiten die door de organisatie ondernomen worden om de
nieuwkomer succesvol te integreren.
Deze thesis beperkt zich niet tot introductie maar zal dieper ingaan op de verschillende
facetten van organizational socialization.
12
De nadruk bij onderzoek naar socialisatiepraktijken en het socialisatieproces ligt op het
onthaal van een nieuwe medewerker. Organisationele socialisatie heeft immers niet enkel
betrekking op nieuwkomers. Huidige medewerkers kunnen binnen de organisatie een andere
functie of rol invullen. Een medewerker kan opwaarts verticaal, neerwaarts verticaal en
lateraal geherpositioneerd worden (Van Maanen & Schein, 1979) . Als gevolg van deze
verschuivingen ontvangt de medewerker nieuwe taken en verantwoordelijkheden.
Intern kunnen normen, regels en gedragingen verschillen. Elk functioneel departement kan
beschouwd worden als een unieke groep waarbij individuen gemeenschappelijke identiteit (A.
G. Johnson, 1995), activiteiten en doelen (Keyton, 2002) delen. Desondanks de aanwezigheid
van een overkoepelende ‘corporate culture’ (Trowler & Kight, 1999), kan begeleiding door
middel van socialisatietechnieken toepasselijk en bevorderlijk zijn om interne verticale -en
laterale verschuivingen te accommoderen bij bestaande medewerkers.
In tegenstelling tot het geval van herpositionering zal de verandering en impact het grootst
zijn bij een nieuwe medewerker. Zeker de initiële fase zorgt voor de grootste transformatie.
Deze fase wordt ook wel de breaking-in phase genoemd (Klein & Heuser, 2008). Webber
(1976) identificeerde verschillende aspecten die nieuwkomers frequent verbazen bij aankomst
in een organisatie. Deze zijn de politieke natuur van organisaties, de bureaucratie en vele
formaliteiten, de tegenstrijdige verwachtingen van verschillende supervisors, het gebrek aan
specifieke criteria voor performantie-evaluatie en promotie, en het routinekarakter van
dagdagelijkse taken. Een entry shock (Klein & Heuser, 2008) tijdens deze breaking-in phase
is het gevolg van deze elementen.
In dit naslagwerk wordt enkel de nadruk gelegd op socialisatie bij nieuwe medewerkers
omdat, zoals reeds vermeld, de impact het grootst is bij deze groep. Bovendien is het
leeuwendeel van de literatuur van organizational socialization gericht op de groep
nieuwkomers.
13
1.2. Het nut van organizational socialization
Een effectief socialisatieproces zorgt voor overdracht van kennis met betrekking tot de
verantwoordelijkheden van een specifieke rol. Organizational socialization assisteert de
nieuwe medewerker bij het leren van kennis, vaardigheden, formele regels en procedures
(Van Maanen en Schein, 1979).
Effectieve socialisatie zorgt bovendien dat men kennis maakt met de verschillende aspecten
van de organisatiecultuur (Trowler & Knight, 1999). De nieuwkomer leert de attitudes en
gedragingen die eigen zijn binnen de nieuwe omgeving. De organisatiecultuur beïnvloedt hoe
individuen bewust en onbewust handelen, denken en beslissingen maken in een professionele
omgeving (Hansen and Wernerfelt, 1989; Schein, 1990). Het is belangrijk dat de nieuwe
medewerker zich identificeert met de bestaande organisatiecultuur. Lok en Crawford (2003)
toonden aan dat organisatiecultuur een belangrijke antecedent is voor uitkomsten als job
satisfaction en commitment. Nieuwkomers moeten ontcijferen wat de onderliggende normen
en assumpties zijn in een nieuwe groep. Dit gebeurt onder andere door het uitproberen van
verschillende gedragingen ten opzichte van andere, ‘oudere’ medewerkers (Schein, 2010). De
mate waarin nieuwkomers zich aanpassen aan de nieuwe organisatie wordt sterk beïnvloed
door oudere, meer ervaren medewerkers (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). Deze actoren
worden ook wel social agents genoemd.
Het socialisatieproces is voor de organisatie een uniek moment om gunstige normen en
assumpties te identificeren. Deze kunnen vervolgens, indien gunstig, overgedragen worden
aan nieuwe medewerkers (Schein, 2010). Dit moet de continuïteit van de organisatie
waarborgen.
Het is tevens de gelegenheid om de nieuwe medewerker te voorzien van
relevante informatie zodat hij een volwaardig lid kan worden van de organisatie.
14
Daarnaast worden werknemers steeds meer mobiel (Bauer et al., 2007), en is er meer
personeelsverloop. Uit een onderzoek1 in 2010 met een steekproef van 85,996 Belgische
werknemers uit de privésector is gebleken dat er een totaal verloop (zowel op vrijwillige als
onvrijwillige basis) is van 19,33 %. De verloopintentie van de werknemers uit de privésector
was 22% begin 2010. Begin 2011 was dit 28%. Het percentage vrijwillig verloop is van 2003
naar 2007 gestegen van 5,88% naar 8,24%. Na 2007 daalt het vrijwillig verloop, maar blijft
het totaal verloop verder stijgen.
Deze cijfers bevestigen een positieve trend van het totale personeelsverloop in de toekomst en
benadrukken het belang van organizational socialization. Namelijk hoe mobieler de
werknemer en hoe hoger het personeelsverloop is, hoe meer individuen een socialisatieproces
ondergaan, en hoe meer nieuwkomers geïntegreerd moeten worden. Socialisatie is tevens
gerelateerd aan intentions to quit (Ashforth et al., 2007; Bauer et al., 2007). Succesvolle
socialisatie kan leiden tot een daling van het personeelsverloop. Als gevolg moet er minder
geïnvesteerd worden in rekrutering en praktijken die gepaard gaan met het opleiden en
integreren van nieuwkomers.
Ten slotte heeft een goed uitgedokterde socialisatiestrategie meerdere voordelen voor zowel
de nieuwkomer als voor de organisatie (Klein & Heuser, 2008).
De organisatie probeert een fit te creëren tussen de nieuwkomer en de organisatie. Het
socialisatieproces moet dit faciliteren zodat deze integratie vlot verloopt en dat de nieuwe
medewerker zijn nieuwe rol kan invullen (Feldman, 1981; Fisher, 1986; Klein & Heuser,
2008). Bovendien kan effectieve socialisatie leiden tot hogere performantie bij de nieuwe
medewerker (Bauer et al., 2007; Ashforth et al., 2007). Dit kan te wijten zijn aan het feit dat
een nieuwe medewerker duidelijk weet wat zijn rol is, en wat de verwachtingen zijn bij deze
rol. Organizational socialization kan ook positieve jobattitudes als gevolg hebben.
Voorbeelden van dergelijke jobattitudes zijn: job satisfaction, organizational commitment,
intentions to remain en organizational identification (Bauer et al., 2007; Ashforth et al., 2007).
Het spreekt voor zich dat een organisatie baat heeft bij medewerkers die positieve jobattitudes
tentoonstellen. Een tevreden medewerker die zich inzet en identificeert met de organisatie zal
gunstig zijn ten aanzien van de productiviteit en continuïteit van de organisatie.
1
Securex (2010). Personeelsverloop in de privésector in België 2010. HR research Securex group.
15
Bovendien kan effectieve socialisatie ervoor zorgen dat onzekerheid bij de nieuwkomers
afneemt. Wanous (1980) bevestigt een positief verband tussen onzekerheid en het vroegtijdig
verlaten van de organisatie door medewerkers.
De voordelen van socialisatie worden niet enkel uit perspectief van de werkgever bekeken;
Fang et al. (2011) motiveren dat een effectief socialisatieproces voor de nieuwe medewerker
kan leiden tot career success. Socialisatie wordt daarnaast positief geassocieerd met role
clarity, self-efficacy en social acceptance (Bauer et al., 2007). Wanneer een medewerker
duidelijk weet wat zijn rol is, en denkt zijn taken succesvol te kunnen uitvoeren, leidt dit tot
minder stress bij de medewerker (Gilbao et al., 2008). Stress correleert tevens negatief met
job performance en organizational commitment (Joiner & Bakalis, 2006), wat vervolgens
negatief is voor de organisatie in kwestie (Kaupilla, 2014; Gilbao et al., 2008). Ten slotte
tonen Gruman et al. (2006) aan dat socialisatiepraktijken een positieve relatie hebben met task
mastery. Wat naderhand intrinsiek motiverend kan werken. Ander onderzoek heeft bevestigd
dat georganiseerde en gestructureerde socialisatie leidt tot satisfactie bij de werknemer en de
intentie om te stoppen verlaagt (Bauer et al., 2007; Asfhorth et al., 2007; Saks et al., 2007;
Song et al., 2015) .
Uit de drie bovenstaande argumenten wordt het belang van organizational socialization
benadrukt. Er is nood aan overdracht van kennis en aspecten van de organisatiecultuur.
Daarnaast wordt socialisatie in verband gebracht met meerdere job- en attitude-uitkomsten.
Ten slotte worden medewerkers meer mobiel en worden zowel organisaties als individuen
meer geconfronteerd met socialisatie. Een goed doordacht en strategisch socialisatieproces is
bijgevolg aangewezen.
Deze aspecten beklemtonen het nut van verder onderzoek naar organizational socialization.
Het is daarom boeiend om organizational socialization nader toe te lichten, en onderliggende
relaties te bespreken.
16
1.3. Onderzoeksdomeinen binnen de organizational socialization literatuur
Met betrekking tot socialisatie zijn reeds meerdere aspecten besproken in de academische
literatuur (Klein & Heuser, 2008).
Een deel van de socialisatieliteratuur focust zich op het onderzoek naar de verschillende fases
dat een medewerker doorloopt voordat hij een volwaardig lid is van de organisatie in kwestie
(Chao, 1988; Feldman, 1981; Van Maanen en Schein, 1979; Wanous, 1992).
Daarnaast is een groot deel van de literatuur van organizational socialization toegewijd aan de
verschillende tactieken of strategieën die organisaties kunnen aanwenden. In een
toonaangevende publicatie met betrekking tot organizational socialization van Van Maanen
en Schein (1979), werden zes verschillende tactieken of strategieën gedestilleerd. Deze
werden later door Jones (1986) verder gecategoriseerd. Deze tactieken worden tot op heden
extensief onderzocht in relatie met zowel werk als attitude-uitkomsten (Ashforth et al., 2007;
Bauer et al., 2007; Perrot et al., 2014; Song et al., 2015; Cable & Parson, 2001; Saks &
Gruman, 2010). Verder in dit naslagwerk worden deze verbanden nader toegelicht.
Hiernaast is er een focus op het proactief gedrag en feedback-seeking behavior van de
nieuwkomer gedurende socialisatie (Ashford, 1986, 1996; Morrison, 1993; Crant, 2000; Saks
et al., 2011; Miller & Jablin, 1991; Griffin, 2000). Hier wordt de actieve rol van het individu
gedurende socialisatie benadrukt en geanalyseerd.
Een ander deel van onderzoek binnen dit thema is gericht op de verschillende praktijken dat
socialisatie faciliteren en in welke mate deze praktijken effectief zijn. Louis et al. (1983) en
Nelson en Quick (1991) onderzochten de relatie tussen verschillende praktijken en job- en
attitude-uitkomsten.
Daarnaast wordt ook de rol van andere medewerkers of social agents onderzocht bij de
socialisatie van een nieuwkomer (Bauer, Morrison & Callister, 1998; Kammeyer-Mueller &
Wanberg, 2003; Morrison, 1993; Ostroff & Kozlowksi, 1992). Vooral de verschillende
individuen die als social agent fungeren worden onderzocht. Ook de verschillende functies die
deze social agents invullen worden geanalyseerd (Bauer et al., 1998; Major, Kozlowksi, Chao
& Gardner, 1995). Relaties tussen de invloed van sociale agenten en sociale structuren, en
17
socialisatie-uitkomsten werden tevens geanalyseerd (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003;
Fang et al., 2011; Morrison, 2002).
Ten slotte oogt recent onderzoek naar socialisatie op de mate waarin nieuwkomers zich
aanpassen aan de organisatie (Bauer et al., 2007; Fang et al., 2011; Perrot et al., 2014; Saks et
al., 2007). Dit wordt ook wel geconceptualiseerd onder de term Newcomer Adjustment. Ook
wordt onderzoek gevoerd naar hetgeen nieuwkomers leren gedurende socialisatie (Asfhorth et
al., 2007; Howard & Klein, 2008; Chao et al., 1994; Fisher, 1986; Cooper-Thomas &
Anderson, 2002; Ostroff & Kozlowski, 1992). Dit wordt geconceptualiseerd onder het begrip
Socialization Content. Dit domein van onderzoek binnen de socialisatie literatuur focust zich
op de indicatoren van newcomer adjustment en de verschillende dimensies van socialization
content. Tevens worden antecedenten en uitkomsten van deze constructen onderzocht.
Aangezien het laatste domein van onderzoek naar organisationele socialisatie het meeste
belangstelling krijgt in hedendaagse literatuur, is het boeiend dit meer gedetailleerd toe te
lichten. In het volgende hoofdstuk worden enkele raamwerken uit toonaangevende publicaties
besproken. Deze raamwerken trachten organizational socialization, onderliggende relaties en
begrippen te conceptualiseren. De verschillende fasen van socialisatie worden eerst
uiteengezet.
18
1.4. Socialisatieproces -en raamwerk
In dit hoofdstuk worden eerst de verschillende fasen in het socialisatieproces besproken.
Daarna worden enkele raamwerken uit toonaangevende publicaties toegelicht. Deze worden
gebruikt om het begrip organizational socialization te conceptualiseren en onderlinge relaties
te verklaren. Later in het hoofdstuk worden de verschillende constructen afzonderlijk
toegelicht.
1.4.1. Fasen in het socialisatieproces.
Tijdens de socialisatie van een nieuwkomer kunnen drie fasen onderscheiden worden (Van
Maanen & Schein, 1975; Feldman, 1981; Moreels, 2005). Deze fasen zijn gebaseerd op het
model van Lewin (1951): unfreezing, changing, refreezing.
In eerste instantie is er de Entry stage of anticipatory socialization. Deze fase omvat de
activiteiten die plaats vinden voor de nieuwkomer zich aansluit bij een bepaalde organisatie.
Dit stadium kan vergeleken worden met de unfreezing stage uit Lewin’s model.
Deze fase gaat terug tot op het moment wanneer het individu beslist een bepaalde
studierichting te volgen om een professie na te streven. Deze fase eindigt op het moment dat
men een organisatie heeft gekozen dat passend is bij de wensen en persoonlijkheid van het
individu en men ten slotte overgaat naar het effectief solliciteren.
De selectie en rekrutering is een cruciaal stadium binnen deze fase zowel voor het individu als
voor de organisatie. De bereidwilligheid van een persoon om zich in te zetten tijdens de
socialisatiefase kan de uitkomsten van socialisatie bepalen (Fisher, 1986; Bauer et al., 2007).
Iemand die in de entry stage een positieve attitude heeft, zal eerder positieve socialisatie
uitkomsten bewerkstelligen (Wanous, 1999). Het is dus belangrijk dat tijdens de rekrutering
gedragingen geïdentificeerd worden die bereidwilligheid vertonen. Later in dit naslagwerk
wordt het belang van proactief gedrag van de nieuwkomer gedetailleerd besproken.
Tijdens deze rekruteringsfase moet de organisatie correcte informatie delen met de sollicitant.
Zowel de organisatie als sollicitant hebben baat bij een situatie van symmetrische informatie.
Wanneer bijvoorbeeld valse toekomstperspectieven worden beloofd aan de rekruut kan dit
later negatieve job- en gedragsuitkomsten tot gevolg hebben.
Hetzelfde geldt wanneer het individu zelf onrealistische verwachtingen vooropstelt (Moreels,
2005) of verkeerde perceptie heeft van de jobinhoud (Wanous, 1999). Om gunstige
19
socialisatie te bewerkstelligen moet de organisatie in kwestie voldoende aandacht besteden
aan deze fase. Hetzelfde geldt voor het individu.
Na de initiële entry stage vindt de socialisatiefase of encounter phase plaats. Feldman (1981,
p.310) definieert deze fase als de periode “when a new recruit sees what the organization is
truly like, and in which some initial shifting of values, skills, and attitudes may occur”. Deze
fase stemt overeen met de changing fase in Lewin’s model. Hier is de nieuwkomer lid van de
organisatie. De nieuwkomer krijgt een beeld van zijn roldefiniëring: wat zijn de taken en wat
is de tijdsallocatie van deze taken. Ook wordt er een relatie gevestigd met andere
medewerkers en krijgt men een beeld van de cultuur en groepsnormen (Feldman, 1981). Dit
realistisch beeld is vaak tegenstrijdig met de voormalige verwachtingen van het individu.
Zoals eerder vermeld in deze paper, kan deze fase gepaard gaan met een entry shock (Klein &
Heuser, 2008) of role shock (Van Maanen, 1975).
De nieuwkomer moet leren omgaan met de weerstand tegen verandering (Moreels, 2005,
Schein 1979). Ideeën van nieuwkomers worden niet altijd openhartig onthaald. De nieuwe
medewerker wordt tijdens deze socialisatiefase ook vaak geconfronteerd met ambiguïteit over
zijn rol en de organisatiecultuur (Miller & Jablin, 1991; Saks et al., 2007). Dit gaat gepaard
met stress en onzekerheid (Grusec & Hastings, 2014). Door middel van effectieve socialisatie
tijdens deze fase kan de organisatie meer duidelijkheid scheppen. Bijgevolg wordt
onzekerheid bij de nieuwe medewerker beperkt. Effectieve socialisatie kan ook de
nieuwkomer aanzetten en ondersteunen om relaties op te bouwen met andere collega’s. Dit
zorgt ervoor dat men zichzelf kan ontwikkelen binnen de organisatie en de eigen identiteit
verder vorm kan geven.
Een derde en laatste fase is de fase van wederzijdse acceptatie of mutual acceptance. Porter et
al. (1975) noemen deze fase de change and acquisition phase. Dit kan vergeleken worden met
de refreezing stage uit het model van Lewin.
Feldman (1981) onderscheidt drie kenmerken die eigen zijn aan deze fase. Ten eerste weet
men welke taken men moet uitvoeren. De medewerker kent duidelijk zijn rol en weet hoe zijn
tijd te alloceren. Ten tweede leert men hoe men een taak succesvol moet uitvoeren. Men
behaalt doorgaans een adequaat performantieniveau. Ten slotte krijgt de identiteit van de
medewerker vorm. Hij begrijpt de normen en waarden binnen de organisatie en past zich er
naar aan.
20
1.4.2. Organizational socialization frameworks
Organizational socialization werd in eerder onderzoek enkel uit oogpunt bekeken van de
organisatie (Van Maanen & Schein, 1979; Jones 1986; Gruman et al., 2006). Hier lag de
nadruk op de verschillende praktijken en tactieken die de organisatie kon hanteren om
gewenste uitkomsten te bewerkstelligen bij nieuwe medewerkers. Deze invalshoek wordt ook
wel de situationalist perspective genoemd (Saks & Ashforth, 1997; Song and Chathoth,
2010). Deze praktijken en activiteiten die als doel hebben om een nieuwe medewerker te
socialiseren, worden in de literatuur genoemd als organizational socialization tactics.
Later werd de aandacht gevestigd op de rol van de nieuwkomer tijdens het bestuderen van het
socialisatieproces. In plaats van een passieve kijk op nieuwkomers werden zij beschouwd als
actoren die actief deelnemen in het socialisatieproces (Morrison, 1993). De inspanningen die
een nieuwe medewerker levert gedurende het socialisatieproces wordt geconceptualiseerd
onder het begrip newcomer proactive behavior. Het deel van de literatuur dat uitsluitend
aandacht vestigt op de relatie tussen gedragingen en attitudes van de nieuwkomer op
socialisatie uitkomsten, wordt de Individual difference perspective genoemd (Saks &
Ashforth, 1997; Song and Chathoth, 2010).
In recente literatuur worden met beide perspectieven rekening gehouden bij het bestuderen
van organizational socialization. Deze interactionist perspective (Griffin et al. 2000) houdt
zowel rekening met de activiteiten en structurele eigenschappen van de organisatie als het
proactief en informatiezoekend gedrag van de nieuwkomer. Beide elementen zorgen er
vervolgens voor dat gewenste gedragingen, attitudes en vaardigheden aangeleerd worden
zodat de nieuwkomer succesvol de functie of rol in kwestie kan invullen (Saks et al. 2007).
Organizational socialization en de onderlinge relaties die er aan toebehoren zijn reeds in
meerdere academische publicaties op verschillende manieren uitgewerkt. Hieronder worden
enkele toonaangevende raamwerken binnen de socialisatieliteratuur besproken die het begrip
en de bijhorende constructen trachten te conceptualiseren. Later in dit hoofdstuk worden de
verschillende aspecten of componenten afzonderlijk in detail besproken.
21
Het raamwerk van Bauer et al. (2007) geeft een conceptuele weergave weer van het
socialisatieproces en de verschillende relaties die hiermee geassocieerd worden.
Figuur 1. Antecedenten en uitkomsten van newcomer adjustment gedurende organisationele socialisatie. Geadapteerd van
“Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods.”
Bauer et al., 2007, Journal of applied psychology, Vol. 92, p.708
In het model hierboven wordt duidelijk gebruik gemaakt van de interactionistische
benadering. Zowel newcomer proactive behavior ( in dit model geconceptualiseerd als
Newcomer information seeking) als Organizational socialization tactics worden in
beschouwing genomen. Deze twee componenten hebben een wisselwerking die als het proces
van socialisatie kan beschouwd worden. Ze worden ook als antecedenten aanzien van
Newcomer adjustment.
Newcomer adjustment geeft weer in welke mate de nieuwkomer gedurende een fase van
aanpassing en integratie nieuwe vaardigheden bijleert en zich aanpast aan de groepsnormen –
en waarden (Feldman, 1981). Dit begrip wordt hier weergegeven als mediërende factor met
drie indicatoren, zijnde role clarity, self efficacy en social acceptance.
Performance, job satisfaction, organizational commitment, intentions to remain en turnover
worden in dit model beschouwt als uitkomsten van Newcomer adjustment.
22
Ashforth et al. (2007) gebruikt een raamwerk dat gelijkaardig is als deze van Bauer et al
(2007).
Figuur 2.Relatie van het socialisatieproces en newcomer learning op newcomer adjustment.Geadapteerd van “Socialization
tactics, proactive behavior, and newcomer learning: integrating socialization models.” Ashforth al., 2007, Journal of
vocational behavior, Vol 70, P.449
In deze conceptualisatie van organizational socialization wordt ook gebruik gemaakt van de
interactionist perspective. In plaats van socialization tactics wordt hier de term
institutionalized socialization gebruikt. Dit is een typologie van organizational socialization
tactics dat wijst op een gestructureerde en formele vorm van socialisatietactieken. Later in het
hoofdstuk worden de verschillende typologieën verder toegelicht.
Bovenop de twee traditionele antecedenten wordt nog een derde toegevoegd, genaamd
investiture. Investiture wordt gedefiniëerd als “the degree to which newcomers receive
positive or negative social support after entry from experienced organizational members”
(Jones, 1986, p. 265). Het is de mate waarin collega’s de nieuwkomer zijn persoonlijkheid of
identiteit accepteren en ondersteunen (Van Maanen & Schein, 1979).
23
In tegenstelling tot het raamwerk van Bauer et al. (2007) staat in plaats van newcomer
adjustment, newcomer learning centraal. Deze visie stelt dat learning een primaire uitkomst is
van socialisatie. Deze zienswijze op organisationele socialisatie wordt de socialization content
approach (Chao et al., 1994; Fisher, 1986; Klein & Heuser, 2008) genoemd.
Newcomer adjustment wordt hier niet beschouwd als een set van indicatoren dat bepaalt in
welke mate de nieuwkomer zich aanpast aan de nieuwe omgeving. Newcomer adjustment
wordt hier beschouwt als een distale uitkomst dat bewerkstelligd wordt door het leren. Het is
dus een uitkomst van social learning, en wordt beschouwd als een serie vanwerk -en attitude
uitkomsten.
Role innovation wordt ook als uitkomst van organisationele socialisatie beschouwd. Role
innovation staat los van newcomer learning omdat innovatie niet beïnvloed wordt door de
hoeveelheid een nieuwkomer leert maar eerder door de (aangeleerde) normen dat een
medewerker bezit.
Omdat formele en georganiseerde vormen van socialisatietechnieken meestal tot doel hebben
om specifieke normen en waarden bij nieuwkomers op te leggen (jones, 1986), kan dit een
direct negatief effect hebben op de innovativiteit van de nieuwe medewerker. Aan de andere
kant wijst proactief en assertief gedrag op meer innovatief gedrag van de nieuwe medewerker
(Ashforth & Saks, 1996; Ashforth er al., 2007).
In de volgende paragrafen worden de componenten die besproken zijn in vorige raamwerken
meer uitvoerig besproken.
24
1.4.3. Organizational socialization tactics
Organizational socialization tactics (OST) omvatten zowel formele als informele
inspanningen en activiteiten geleverd door de organisatie om nieuwkomers te integreren. OST
worden gedefinieerd als “the ways in which the experiences of individuals in transition from
one role to another are structured for them by others in the organization” (Van Maanen and
Schein, 1979, p. 230).
Nieuwe medewerkers zullen op verschillende manieren reageren bij de integratie van een
organisatie naarmate de wijze waarop tactieken of methoden ontwikkeld zijn. Jones (1986)
stelt dat informatie op verschillende manieren aangeboden wordt aan de nieuwkomer. Elke
methodiek beïnvloedt de mate waarop informatie verkregen en gepercipieerd wordt door de
nieuwe medewerker. Dit heeft vervolgens een invloed op de mate waarin nieuwkomers zich
aanpassen (Jones, 1986; Saks et al., 2007).
Er is reeds meerder empirisch onderzoek gedaan naar de verschillende dimensies van
inspanningen door organisaties, en hoe deze vat hebben op socialisatie-uitkomsten (Ashforth
& Saks, 1997; Ashforth et al., 2007; Bauer et al., 1998; Bauer et al., 2007; Jones, 1986; Saks
et al., 2007; Perrot et al., 2014; Song et al., 2015).
Van maanen en Schein (1979) hebben een typologie van organizational tactics vooropgesteld
bestaande uit zes verschillende dimensies. Elk van deze zes dimensies zijn bipolair.
Collective socialization tactics verwijst naar de collectieve activiteiten die de organisatie
levert. Aangezien deze OST collectief zijn, zijn ze voor het merendeel van de nieuwkomers
hetzelfde of worden ze op eenzelfde manier ervaren door de medewerkers. De medewerkers
hebben tijdens hun intrede bij de organisatie een gelijkaardige ervaring gehad. Hiertegenover
staat individual socialization tactics. In deze situatie krijgt elke nieuwe medewerker een
andere of persoonlijke aanpak bij intrede.
Bij formal socialisation worden nieuwe medewerkers gedurende een bepaalde periode
gescheiden van andere medewerkers totdat ze een betere notie hebben van hun rol. Bij
informal socialisation worden nieuwkomers onmiddellijk geïntegreerd in hun rol of
werkgroep. Al doende leren ze dus de verantwoordelijkheden van hun job (Jones, 1986).
De derde categorisatie van tactics door Van Maanen en Schein (1979) is sequential versus
random. Bij sequential socialization tactics weet de nieuwkomer precies welke stappen of
activiteiten hij moet doorlopen. Er is transparantie over welke sequenties de medewerker moet
ondergaan om een bepaalde finale rol te kunnen invullen. Bijvoorbeeld, een soldaat rekruut
25
weet grotendeels welke fasen hij moet doorlopen om ten slotte een volwaardig soldaat te
worden. Bij Random socialization is er meer ambiguïteit omtrent de stappen die moeten
gevolgd worden om naderhand een gewenste rol in te vullen. De stappen die doorlopen
worden kunnen ook voor elke medewerker verschillen. Bijvoorbeeld, om senior manager of
departemental manager te worden in een consultancy bedrijf zal er geen vast en eenduidig
loopbaanpatroon zijn.
Daarnaast identificeren Van maanen en Schein (1979) fixed en variable socialization tactics.
Fixed verwijst naar het geval waar medewerkers op de hoogte zijn van wanneer een bepaalde
fase gedurende de socialisatie plaats vindt en eindigt. Er is transparantie over de tijdstabel van
de te doorlopen fasen. Bij variable socialization tactics heeft de medewerker geen idee hoe
ver men in een bepaalde fase bevindt en wanneer de volgende fase van start gaat. Tijdens een
specifieke opleiding en training van nieuwe soldaat-rekruten weet men precies wanneer deze
eindigt. Dit is een duidelijk voorbeeld van fixed socialization tactics.
Serial en disjunctive socialization tactics verwijzen naar situaties waarbij ervaren collega’s of
mentoren fungeren als rolmodel. Bij serial socialization helpt een ervaren collega de
nieuwkomer totdat men zelfstandig de rol kan invullen. Bij disjunctive socialization is er geen
sprake van een rolmodel. Dit kan het geval zijn vanwege het feit dat er geen andere
medewerkers zijn die een gelijkaardige rol vervullen (porter, 1986).
Ten slotte onderscheiden Van Maanen en Schein (1979) investiture en divestiture
socialization. Deze dimensies werden eerder besproken bij de bespreking van het raamwerk
van Ashforth et al. (2007). Het betreft de mate waarin nieuwe medewerkers geaccepteerd
worden zoals ze zijn en waarbij hun huidige identiteit aanvaard worden. De bedoeling is niet
om medewerkers te veranderen maar eerder om verder te bouwen op hun bestaande
vaardigheden en attitudes.
Later heeft Jones (1986) een verdere classificatie gemaakt bestaande uit drie dimensies:
context, content, social aspects (zie figuur 3). Context (Collective en formal) betreft de manier
waarop organisaties informatie aan de nieuwkomer voorzien. Content (sequential en fixed)
betreft welke inhoud voorzien wordt aan de nieuwkomer. Ten slotte betreft social aspects
(serial en investiture) de sociale ondersteuning en signalen (Saks et al., 2007) dat de
organisatie aanbiedt aan de nieuwkomer.
26
Jones (1986) heeft daarnaast een verdere onderverdeling gemaakt in een twee-factor-model,
namelijk
institutionalized
en
individualized
organizational
socialization
tactics.
Institutionalized organizational socialization tactics omvatten inspanningen, geleverd door de
organisatie, die formeel en gestructureerd van aard zijn. Dit omvat collective, formal,
sequential, fixed, serial en investiture socialization tactics.
Daarentegen worden
Individualized organizational socialization tactics gekarakteriseerd door een gebrek aan
structuur. Deze omvatten individual, informal, random, variable, disjunctive en divestiture
socialization tactics.
Tabel 1. Socialization Tactics
Institutionalized
Context
Content
Social aspects
Individualized
Collective
Individual
Formal
Informal
Sequential
Random
Fixed
Variable
Serial
Disjunctive
Investiture
Divestiture
Ashforth et al. (2007) heeft bevestigd dat institutionalized socialization positief gerelateerd is
aan leren en negatief gerelateerd aan intentions to quit en role innovation. Investiture werd in
dit onderzoek direct gerelateerd aan job satisfaction, organizational identification en
intentions to quit.
In tegenstelling tot het onderzoek van Ashfort et al. (2007), heeft Saks et al. (2007) in zijn
meta-analyse bevonden dat institutionalized socialization direct positief gerelateerd is aan job
satisfaction. Er werd ook een direct positieve relatie gevonden met organizational
commitment,
job performance en fit perceptions, en een direct negatieve relatie met
intentions to quit. Deze bevindingen zijn conform met deze van Song et al. (2015) en Bauer et
al (2007). In beide onderzoeken werd een directe invloed vastgesteld tussen socialization
tactics en job satisfaction. Bauer et al (2007) bevestigt alsook de negatieve relatie met
intentions to quit. In het onderzoek van Bauer et al (2007) en Saks et al. (2007) werd ook
vastgesteld dat de sociale aspecten (Jones, 1986) van OST het meeste invloed hebben op de
uitkomsten van organizational socialization. Deze bevindingen insinueren dat sociale
ondersteuning gedurende de socialisatie van een nieuwe medewerker belangrijk is.
27
1.4.4. Newcomer proactive behaviour
Zoals eerder vermeld in dit hoofdstuk, wordt in recente literatuur niet enkel een situationalist
perspective op organizational socialisation genomen, maar eerder een interactionist
perspective (Griffin et al. 2000). Er moet ook rekening gehouden worden met de gedragingen
en attitudes van het individu bij onderzoek naar organizational socialization (Moreland &
Levine, 2001; Morrison, 2002). Individuën zijn namelijk actieve actoren die door eigen
proactief gedrag het socialisatieproces beïnvloeden.
Grant en Ashford (P. 8, 2008) definiëren proactive behavior als “anticipatory action that
employees take to impact themselves and/or their environments”. Twee belangrijke aspecten
van dit concept worden in deze definitie uitgelicht. Namelijk, het individu denkt of neemt
actie op voorhand (proactive) om in de toekomst een bepaald doel te bereiken (impact) of om
een huidige toestand te veranderen. Proactive behavior in de context van organizational
socialization wordt geconceptualiseerd als newcomer proactivity. Saks et al. (p.36, 2011)
definiëren newcomer proactivity als “the means by which newcomers actively engage with
their work environment through proactive socialization strategies such as seeking information
about their role and work environment to reduce uncertainty”
Proactief gedrag wordt enerzijds beïnvloed door individual differences of individual
dispositions (Ashford & black, 1996). Individual differences omvatten de persoonlijke
kenmerken of gedragingen van de nieuwkomer. Voorbeelden hiervan zijn proactive
personality, personal iniative, self-efficacy, desire for feedback, etc. De mate waarin een
individu actief deel neemt tijdens het socialisatieproces zal tevens een directe invloed hebben
op de mate waarop het individu zich zal aanpassen aan de organisatie (Bauer et al., 2007).
Proactief gedrag wordt anderzijds ook beïnvloed door contextual factors (Crant, 2000;
Gruman, 2006). Dit zijn factoren in de omgeving waarin nieuwkomers zich bevinden.
Voorbeelden
van
dergelijke
contextual
factors
zijn
de
organisatiecultuur,
de
organisatienormen en management ondersteuning (Crant, 2000). Een horizontale organisatie
met een dynamische en gecompliceerde interne organisatiestructuur kan er voor zorgen dat
nieuwkomers gedwongen worden om meer proactief te handelen. Deze geïndividualiseerde
socialisatie omgeving accentueert het belang van proactief socialisatiegedrag.
28
Nieuwkomers vertonen vormen van proactief gedrag wegens twee hoofdzakelijke redenen;
Ten eerste zoeken nieuwkomers proactief naar informatie om onzekerheid te verlagen en
betekenis te geven aan de nieuwe rol (Klein & Heuser, 2008; Morrison, 1993). Ten tweede is
de informatie dat aangeboden wordt door de organisatie vaak niet voldoende of volledig
(Morrison, 1993).
Nieuwkomers zoeken bijgevolg naar bijkomende informatie om hun rol succesvol uit te
voeren. Deze vorm van proactive socialization behavior omvat de inspanningen van de
nieuwkomer om bijkomende informatie te vergaren om vervolgens onzekerheid te reduceren.
Deze typologie van proactive behavior heet information seeking (Saks et al., 2011; Morrison,
1993). Dit is conform met de Uncertainty reduction theory van Berger (1979) die stelt dat
individuen steeds trachten onzekerheid te reduceren en een voorspelbare omgevingen te
creëren. Dit zoekgedrag is ook gerelateerd aan het concept sensemaking, dat gedefinieerd
wordt als “the search for and acquisition of job-and organizational –related information or job
performance feedback” (Fang et al., p. 132, 2011). Omdat nieuwkomers vaak voor
verrassingen komen te staan in een nieuwe omgeving, proberen ze door middel van een
proces van sensemaking dergelijke verrassingen te voorspellen, verklaren en beperken
(Ashford & Black, 1996). Dit opnieuw met doel om onzekerheid te verminderen en een
voorspelbare omgeving te creëren.
Miller en Jablin (1991) hebben een typologie vooropgesteld dat in kaart brengt welke
informatie gezocht wordt door de nieuwkomer. Drie types informatie kan onderscheiden
worden; De eerste vorm omvat referent information. Dit is informatie omtrent de inhoudelijke
aspecten van de rol. “Wat houdt deze functie precies in en hoe kan ik deze succesvol
invullen?” Daarnaast is er de appraisal information. Dit is de informatie dat de nieuwkomer
vergaart om zijn prestaties te vergelijken met hetgeen dat gevraagd of vereist wordt. “In welke
mate lever ik resultaat in vergelijking met de verwachtingen?”. Ten slotte zoekt de
nieuwkomer naar relational information. Dit omvat informatie betreffende de kwaliteit van de
relaties met andere collega’s of supervisoren. “In welke mate word ik als individu
geaccepteerd in deze organisatie?” Elke vorm van zoekgedrag naar informatie heeft een
positieve impact op job satisfaction en intentions to remain. Van de drie types informatie werd
appraisal information als sterkste indicator bevonden voor de mate waarin nieuwkomers zich
aanpassen aan de nieuwe organisatie (Bauer et al., 2007).
29
De klemtoon in de socialisatie literatuur ligt niet enkel op information seeking als proactive
socialization tactic (Ashford & Black, 1996; ). Andere vormen van proactive socialization
behaviours zijn feedback-seeking (Ashford, 1986), general socializing (Wanberg KammeyerMueller, 2000), networking, boss-relationshipbuilding en job change negotiation (Ashford &
Black, 1996).
Er kan besloten worden dat newcomer proactive behaviour tot doel heeft om onzekerheid te
verminderen en betekenis te geven aan de omgeving. Het ondersteunt bovendien het leren
(Ashforth et al., 2007) en helpt de nieuwkomer om zich aan te passen aan de nieuwe
organisatie (Bauer et al. 2007). Proactief gedrag beïnvloedt tevens het effect van
organizational socialization tactics op socialisatie-uitkomsten (Gruman et al., 2006).
Nieuwkomers die namelijk zeer proactief zijn, zullen minder sterk beïnvloed worden door
institutionele socialisatietactieken dan nieuwkomers die minder proactief zijn.
Ten slotte heeft onderzoek uitgewezen dat door middel van actief zoekgedrag van de
nieuwkomer meer kennis opgenomen wordt dan door institutionele socialisatietactieken
(Morrison, 1995; Ashforth et al., 2007). Dit heeft belangrijke praktische implicaties dat
succesvolle socialisatie tot stand komt bij actieve participatie van de nieuwe medewerker. Een
interactionistische kijk op organizational socialization is bijgevolg aangewezen.
30
1.4.5. Social agents
Ten slotte wordt een derde construct, social agents, als antecedent beschouwd. Desondanks
deze niet is weergegeven in vorige raamwerken, is het een belangrijk antecedent dat steeds
meer aandacht krijgt in de socialisatie literatuur (Trowler & Knight, 1999; Howard & Klein,
2008). Net als proactive socialization behavior en organizational socialization tactics
bewerkstelligen social agents socialisatie-uitkomsten (Howard & Klein, 2008).
Social agents zijn één of meerdere individuen die zich zowel binnen of buiten de organisatie
kunnen bevinden. Ze ondersteunen de nieuwkomers en helpen hen integreren in de organisatie
door het voorzien van “information, feedback, role models, social relationships and support as
well as access to broader networks and work-relevant resources” (Cooper-Thomas &
Anderson, 2006, p. 495).
In bepaalde gevallen wordt een mentor of coach toegewezen aan de nieuwkomer. De rol van
deze mentor is om de nieuwkomer te helpen integreren en hem of haar gedurende een
bepaalde periode te ondersteunen. Gedurende socialisatie komen ook informele relaties tot
stand met collega’s, supervisoren en individuen buiten de organisatie (bv. klanten) (Klein &
Howard, 2008). Een groot deel van wat de nieuwkomer leert, wordt bewerkstelligd door deze
informele relaties (Feldman, 1989). Sociale agenten maken een belangrijk deel uit van de
informele socialisatiepraktijken (Saks & Gruman, 2012). Door zowel deze informele als
formele relaties wordt heel wat kennis overgedragen aan de nieuwkomer. Het ondersteunt
bijgevolg het leren en helpt de nieuwkomer aanpassen aan de nieuwe organisatie.
In onderzoek naar relaties tussen social agents en socialisatie uitkomsten werden enkele
significante bevindingen gedaan. Kammeyer-Mueller en Wanberg (2003) hebben bevestigd
dat invloed van collega’s positief gerelateerd is met Group integration. Bravo et al. (2003)
stellen een positief verband vast tussen coworker relations en role conflict, en een negatief
verband met role ambiguity.
Ook de eigenschappen van het sociale netwerk en de toegankelijkheid tot sociaal kapitaal
voor de nieuwkomer zijn belangrijk. Social capital wordt gedefinieerd als “the resources
embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purposive actions” (Lin,
1999, p. 35). Fang et al. (2011) leggen voor dat toegang tot social capital positief relateert met
de proximale uitkomsten van socialisatie, zoals role clarity, task mastery, social integration,
etc. Deze proximale uitkomsten worden later in dit naslagwerk besproken. Er werd ook een
31
positieve significante relatie gevonden tussen de structuur (grootte, bereik, status en
dichtheid) van een sociaal netwerk van een nieuwkomer en dezelfde proximale socialisatie
uitkomsten (Morrison, 2002). Rollag et al. (2005) vonden dat nieuwkomers die snel sociale
relaties legt met zijn collega’s, zich sneller aanpassen aan de organisatie.
Deze bevindingen impliceren het belang van zowel formele relaties (mentor of coach) als
informele relaties (collega’s, supervisoren, externe individuen) gedurende socialisatie van een
nieuwkomer. Net zoals bij proactive socialisation behavior bepalen persoonlijke
eigenschappen hoe snel en in welke mate het sociaal netwerk van de nieuwkomer vorm neemt
(Bauer, Erdogan, Liden en wayne, 2006). Dit bevestigt opnieuw dat effectieve socialisatie niet
uitsluitend tot stand komt door middel van passieve en formele socialisatietactieken.
1.4.6. Newcomer adjustment
De antecedenten die hiervoor besproken zijn, bewerkstelligen zowel proximale als distale
uitkomsten. Op basis van de besproken raamwerken (figuur 1 en 2), kan afgeleid worden dat
organizational socialization tactics en proactive socialization behavior zowel proximale als
distale indicatoren van newcomer adjustment of uitkomsten van socialisatieverklaren.
Indicatoren van proximal newcomer adjustment zijn in het raamwerk van Bauer et al. (figuur
1) role Clarity, self-efficacy en social acceptance. Deze variabelen worden direct beïnvloed
door het socialisatieproces. Bauer et al. hebben newcomer adjustment geconceptualiseerd op
basis van eerder onderzoek door Feldman (1981). Hij stelt dat drie belangrijke variabelen de
change en acquisition stage typeren: resolution of demands, task mastery en adjustment to
group norms and values.
Het eerste stemt overeen met de variabele role clarity. De medewerker leert wat zijn taken en
prioriteiten zijn. Hij kent steeds beter de vereisten van zijn rol. Task mastery betreft het leren
succesvol uitvoeren van toegewezen taken. Bauer et al. (1998, 2007) associëren dit met role
clarity. Ten slotte heeft Adjustment to Group norms and values betrekking tot de sociale
integratie van de nieuwkomer in de organisatie en groep. De nieuwe medewerker leert de
normen en waarden, en wordt geleidelijk aan als volwaardig lid beschouwd door collega’s
(Feldman, 1981: Bauer, 2007). Dit wordt gerelateerd met de variabele social acceptance.
32
In tegenstelling tot Bauer et al. (2007) beschouwen Saks et al. (2007) role ambiguity en role
conflict als proximale indicatoren van newcomer adjustment. Zij baseren zich op vorig
onderzoek van de uncertainty reduction theory (Berger, 1979). Miller en Jablin (1991)
argumenteren dat wanneer een medewerker lid wordt van een organisatie (cfr. Encounter
phase), men een hoog niveau van onzekerheid ondervindt. Dit resulteert in ambiguïteit (role
ambiguity) met betrekking tot de rol en taken van het individu en kan vervolgens resulteren in
rolconflicten (role conflict). De medewerker probeert als reactie hierop duidelijkheid te
scheppen over zijn rol binnen de organisatie (role clarity).
Person-organization fit wordt door Saks et al. (2007) ook als proximale indicator beschouwd.
Er werd vervolgens een mediatie van deze indicatoren gevonden bij de relatie tussen
socialization tactics en distale uitkomsten van socialisatie.
In het onderzoek van Bauer et al. (2007) werd een significant verband gevonden tussen
information seeking (als proactive socialization behavior tactic) en rol clarity en social
acceptance. De organizational socialization tactics zijn met alle drie indicatoren significant
gerelateerd. Deze proximale indicatoren van newcomer adjustment worden vervolgens
grotendeels geassocieerd met de distale newcomer adjustment uitkomsten. Deze bevindingen
bevestigen Feldman’s (1981) assumpties over adjustment.
Frequent onderzochte distale uitkomsten van socialisatie of distale indicatoren van newcomer
adjustment zijn performance, job satisfaction, organizational commitment, intentions to
remain, role innovation en turnover (Gruman et al., 2006; Bauer et al., 2007; Saks et al., 2007;
Ashforth et al., 2007; Klein & Heuser, 2008).
In recent onderzoek wordt leren of “the acquisition of knowledge about the work context”
(Ashforth et al., 2007, p. 448) steeds meer als proximale uitkomst beschouwd (zie figuur 2).
Deze invalshoek op organizational socialization ziet het leren over de organisatie en job als
kernpunt. De mate waarin een nieuwe medewerker informatie vergaart is dus een indicator
over hoe succesvol het socialisatieproces is. Aangezien steeds meer aandacht besteed wordt
aan dit perspectief op socialisatie (Chao et al., 1994; Cooper-Thomas & Anderson, 2002; Hart
& Miller, 2005, Klein & Heuser, 2008), is het boeiend dit nader toe te lichten.
33
1.5. Socialization content approach
“The Socialization content approach views socialization as primarily a learning process in
which newcomers acquire a variety of information, attitudes, and behaviors in order to
become more effective organizational members (Klein & Heuser, 2008, p. 296)”
Volgens deze invalshoek worden distale uitkomsten van het socialisatieproces bewerkstelligt
door middel van het vergaren van kennis met betrekking tot de organisatie en rol in kwestie.
Newcomer learning wordt als belangrijke mediator beschouwt binnen het socialisatie
raamwerk (Ashforth et al., 2007; Cooper-Thomas & Anderson, 2002). Bij dit perspectief op
socialisatie staat leren centraal (Klein & Heuser, 2008). Meerdere typologieën brengen in
kaart welke aspecten van de organisatie de werknemer leert gedurende socialisatie (Chao et
al., 1994; Fisher, 1986; Cooper-Thomas & Anderson, 2002; Ostroff & Kozlowski, 1992). Dit
heeft als voordeel dat er specifiek onderzocht kan worden welke zaken een nieuwe
medewerker leert en in welke fase men dit leert (Klein & Heuser, 2008).
Ashforth et al. (2007) bevestigen dat zowel proactief gedrag van de medewerker als
georganiseerde en gestructureerde socialisatietactieken (Institutionalized socialization tactics)
het leren positief beïnvloeden. Morrison (1993) argumenteert dat een voorwaarde voor goede
intergratie van de nieuwkomer, zeer afhankelijk is van de mate waarin nieuwkomers leren
over de aspecten van de rol en organisatie in kwestie. Desondanks deze bevestigingen is er tot
op heden weinig onderzoek geleverd naar wat (socialization content) nieuwkomers precies
leren en wat leren vooraf gaat (Chao et al., 1994; Wang et al., 2015).
Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende categoriën van socialization
content. De typologie van Chao et al. (1994) is tot op heden de meest representatieve
categorisering van socialization content en wordt daarom geadopteerd in deze studie (Bauer et
al., 2007; Klein & Heuser, 2008; Wang et al., 2015). Klein en Heuser (2008) hebben reeds
voortgebouwd op deze typologie. Aangezien deze te uitgebreid is, gaat de voorkeur uit om de
categorisering van Chao et al. (1994) te gebruiken. Bovendien is het werk van Klein en
Heuser een voortbrengsel van de essentie van Chao’s et al. typologie.
34
De eerste dimensie van de socialization content typology betreft de geschiedenis van de
organisatie in kwestie (history). Dit aspect gaat na in welke mate de medewerker bewust is
van de oorsprong en de reden van ontstaan van de organisatie. De medewerker leert tijdens
socialisatie kennis maken met tradities, mythes, rituelen en verhalen. Deze aspecten van de
geschiedenis kunnen belangrijk zijn om conformiteit (Klein & Heuser, 2008) en affiniteit met
de cultuur en principes van de organisatie te bewerkstelligen bij de medewerker (Fisher, 1986;
Ritti & Funkhouser, 1987).
Een tweede dimensie betreft het taalgebruik (language). De mate waarin een medewerker de
terminologie en het vakjargon kent, kan beschouwd worden als een indicator voor hoe goed
men geïntegreerd is in de organisatie (Klein & Heuser, 2008).
Politics wordt beschouwd als een derde dimensie van de socialization content typology.
Bewust zijn over wie er macht, kennis en beslissingsvermogen heeft in een organisatie zijn
factoren die aangeven in welke mate een medewerker geïntegreerd is. Bijgevolg kan goede
kennis van politieke structuren en zowel formele als informele relaties gedeeltelijk dienen als
indicator voor succesvolle organisationele socialisatie.
De vierde dimensie, people, betreft de mate waarin medewerkers kennis hebben over anderen
om relaties of een sociaal netwerk uit te bouwen. Dit heeft zowel betrekking op werkrelaties
als op sociale relaties (Klein & Heuser, 2008). Bij de bespreking van social agents eerder in
dit naslagwerk, is het belang van sociale relaties reeds uitgelicht.
De voorlaatste dimensie die vooropgesteld wordt door Chao et al. (1994) is performance
proficiency. Deze dimensie omvat de kennis die vergaard wordt door de medewerker om zijn
taken en rol succesvol uit te voeren. Succesvolle socialisatie moet de medewerker faciliteren
bij het leren van zijn taken en de uitvoering ervan (Fisher, 1986). Niet te verwarren met de
proximale uitkomst task mastery, betreft deze dimensie de mate waarin de medewerker
kennis, vaardigheden en bekwaamheid verwerft om meesterschap van zijn taken te kunnen
behalen.
35
Ten slotte wordt organizational goals and values geïdentificeerd als een dimensie van
socialization content. Klein en Heuser (2008) distilleert deze dimensie in twee afzonderlijke
dimensies: culture and values en goals and strategy. In het begin van deze paper werd de
overdracht van organisatiecultuur aan nieuwkomers als een functie van organizational
socialization beschouwt. Uit de socialization content approach wordt dit aspect onder deze
dimensie (Culture and values) geconceptualiseerd. Het betreft de mate waarin medewerkers
kennis vergaren met betrekking tot de normen, waarden, gewoonten en symbolen die eigen
zijn aan de organisatie (Klein & Heuser, 2008).
Daarnaast wordt kennis van de doelstellingen en strategie van de organisatie als dimensie
beschouwd van socialization content (goals and strategy). Doelstellingen bepalen de richting
dat een organisatie uitgaat. Het fundeert de beslissingen die gemaakt worden en geeft zin aan
het bestaan van de organisatie. Het geeft antwoord aan wat, waarom en hoe de organisatie
handelt. De onderliggende strategie zorgt voor een actieplan om de onderliggende
doelstellingen te behalen (Chandler, 1961). Dit is een vitale functie van het opstellen van
doelstellingen en strategie. De strategie en doelstellingen worden bovendien gealigneerd
doorheen de organisatie zodat alle departementen, groepen en individuen op een conforme
wijze de doelstellingen en strategie trachten te behalen. Deze verticale integratie zorgt voor
een link en integrale aanpak doorheen de organisatie.
Hiernaast kan het opstellen van een strategie en voornamelijk doelstellingen een middel zijn
om medewerkers te motiveren. Volgens de Goal-setting Theory (Locke & Latham, 1990)
leiden specifiek gedefinieerde en hoge doelstellingen tot hogere performantie. Dit kan
verklaard worden door het feit dat medewerkers de vooropgestelde doelstellingen als een
uitdaging percipiëren. De doelstellingen geven ook een betekenis aan de taken en activiteiten
dat een werknemer uitvoert. Deze aspecten werken bijgevolg motiverend (Locke & Latham,
2006).
36
Ten slotte kan goede kennis van de doelstellingen bij de medewerkers zorgen voor
congruentie. Wanneer bijvoorbeeld medewerkers en supervisoren goed geïnformeerd zijn
over de strategie en doelstellingen, kan dit leiden tot een goede verstandhouding tussen beide
partijen. Daarnaast kan kennis van de strategie en doelstelling employee fit en organizational
commitment met de organisatie positief beïnvloeden (Boswell, 2006; Gagnon et al., 2008).
Indien een medewerker weet wat de organisatie in kwestie wil bereiken, waarom de
organisatie dit wil bereiken en hoe men hier aan kan contribueren, is er een mogelijkheid dat
de medewerker zich vervolgens associeert of identificeert met deze doelstellingen (George,
1992). Een goede individuele strategische kennis over de globale strategie en daarbijhorende
doelstellingen is hiervoor vereist (Gagnon, 2008).
Uit deze bespreking van de verschillende dimensies van de socialization content approach
werd het belang van kennis over strategie en doelstellingen voornamelijk uitgelicht. De
strategie en doelstellingen vormen de fundering van het bestaan van de organisatie en
rechtvaardigt de beslissingen die de organisatie maakt. Ook kunnen doelstellingen een
motiverend effect hebben op medewerkers. Bovendien kan goede kennis en alignering van de
strategie en doelstellingen meerdere werkuitkomsten positief beïnvloeden (Boswell, 2006;
Biggs, 2013). Deze aspecten beklemtonen het nut van verder onderzoek naar deze dimensie
van socialization content. Alhoewel is een betere notie van het concept strategie en
strategische alignering (EmployeeStrategic alignment) aangewezen vooraleer organizational
socialization uit deze invalshoek verder onderzocht wordt.
In het volgende deel van dit naslagwerk wordt meer in detail besproken wat het begrip
strategie inhoudt. Daarna wordt het belang van strategische alignering toegelicht. In het derde
deel wordt opnieuw de link gelegd met organization socialization en worden vervolgens
enkele assumpties geformuleerd. Ten slotte worden deze aannames nagegaan.
37
2. Strategic alignment
2.1. Inleiding
Strategie is een frequent aangehaald begrip en wordt in meerdere contexten gebruikt.
Duidelijke omlijning van het concept is daarom aangewezen.
Strategie kan bondig omschreven worden als het opzettelijk kiezen om bepaalde activiteiten
anders te doen om zich zo te differentiëren van de competitie (Porter, 1996). Het omvat het
kiezen van doelstellingen op lang termijn. Het is het opstellen van een actie- of strategic plan
dat de nodige middelen en activiteiten bepaalt zodat de geformuleerde doelstellingen bereikt
kunnen worden (Chandler, 1962). Strategie mag niet verward worden met operational
effectiveness (OE). OE heeft vooral betrekking tot het beter en efficiënter uitvoeren van
activiteiten om zo een concurrentieel voordeel te bekomen (Porter, 1996). Lean management,
Total Quality Management en benchmarking zijn voorbeelden van mechanismen die moeten
zorgen voor efficiëntere operaties. Deze technieken trachten een competitief voordeel te
bekomen door sneller en goedkoper te produceren dan concurrenten dat doen.
Strategie wordt vaak enkel uit een macro-level-perspectief bekeken. Strategie wordt hier
beschouwd als een activiteit dat enkel topmanagement betreft en zich uitsluitend situeert aan
het hoofd van de organisatie. Het begrip is daarom soms minder tastbaar (Jarzabkowski et al.,
2007). Strategy-as-practice(s-a-p) is een stroom binnen de strategisch managementliteratuur
dat strategie meer aanschouwelijk tracht te maken. Uit deze invalshoek wordt strategie
gedefinieerd als „a situated, socially accomplished activity, while strategizing comprises
those actions, interactions and negotiations of multiple actors and the situated practices that
they draw upon in accomplishing that activity” (Jarzabkowski et al., 2007, p. 7). Binnen dit
onderzoeksdomein wordt strategie beschouwd als een multi-level gebeuren waarbij het
menselijk karakter beklemtoond wordt (Whittington, 2003). S-a-p benadrukt een meer
sociologische kijk op strategie en neemt dus ook een micro-level-perspectief in rekening
(Jarzabkowski et al., 2007). Deze stroom accentueert het belang van connecties en relaties
doorheen de organisatie (Whittington, 2007).
38
Doelstellingen en strategie worden namelijk op verschillende niveaus binnen de organisatie
opgesteld en nagestreefd. Porter (1980) conceptualiseert strategie op drie niveaus. Op
corporate level worden beslissingen gemaakt op welke markten de organisatie actief wil zijn.
Op business level kan door middel van enkele generieke strategieën (cost leadership,
differentiation en focus) vraag gegenereerd worden binnen de gekozen markt(en). Ten slotte
zijn er meerdere functionele departementen (bv. Accounting, operations, marketing, etc.) die
de organisationele strategie moeten ondersteunen. Binnen deze functionele departementen
moet de organisationele strategie nogmaals doorvertaald worden naar groeps- en individueel
niveau. Dit is conform met het micro-level perspectief van de s-a-p stroom. Het is uiteindelijk
niet de organisatie maar de individuen en hun gedragingen die de strategie vormgeven en
uitvoeren (Buller & Mcevoy, 2012).
Medewerkers trachten individueel of in groep vooropgestelde doelstellingen te behalen.
Verticale integratie moet ervoor zorgen dat individuele doelstellingen conform zijn met
hogerop gedefinieerde doelstellingen. Duidelijke communicatie en alignering van strategie en
doelstellingen moeten ervoor zorgen dat medewerkers kunnen en willen bijdragen aan de
strategie (Boswell, 2006). Ook gedragingen van individuen moeten gealigneerd worden met
de strategische objectieven (Gagnon et al., 2008). Gagnon en Michael (2003)
conceptualiseren de mate waarin medewerkers iniatief nemen om strategische doelstellingen
te verwezenlijken als strategically aligned behavior. Dergelijk gedrag werd positief
gerelateerd met de realisatie van de organisatiestrategie.
Colvin en Boswell (2007) argumenteren dat ondermeer duidelijke communicatie, stimulatie
voor participatie en ruime job definïering impact heeft op de mate waarin medewerkers
streven naar organisationele doelstellingen. Ye et al. (2007) bevestigt dat hogere performantie
tot stand komt wanneer werknemers mogen participeren in decision making met betrekking
tot strategische vraagstukken. Boswell et al. (2006) verklaren dat zowel kennis over
organisationele doelstellingen en over hoe men kan bijdragen aan de doelstellingen
noodzakelijk is om deze te behalen. Dit wordt geconceptualiseerd onder het begrip line of
sight.
39
Wanneer objectieven en strategische prioriteiten goed doorvertaald worden naar functioneel-,
groeps- en individueelniveau kan dit ervoor zorgen dat interne capabiliteiten volledig en
efficiënt benut worden. Duidelijke communicatie van strategische prioriteiten en
doelstellingen kan bijgevolg leiden tot een competitief voordeel voor de organisatie (Boswell,
2006; Buller & McEvoy, 2012). Daarnaast kan strategische alignering ook positieve
werkuitkomsten bewerkstelligen (Boswell, 2006; Biggs et al., 2013).
Het is duidelijk dat ‘sterke’ alignering van strategie belangrijk is. Het zorgt voor een efficiënte
overdracht van strategische kennis. Dit moet waarborgen dat de vooropgestelde strategie
effectief geïmplementeerd kan worden. Succesvolle implementatie van de strategie is
bovendien een vereiste om goede organisationele performantie te verwezenlijken (Noble,
1999). Daarboven kan duidelijke communicatie van strategische prioriteiten de medewerkers
stimuleren om aan deze te contribueren. Dit kan ondermeer leiden tot een goede fit tussen de
werknemer en organisatie (Boswell, 2006). Het kan ook zorgen voor hoger engagement bij de
medewerker, wat vervolgens opnieuw kennis van strategische prioriteiten verhoogt (Biggs et
al., 2013). Boswell (2006) heeft tevens een positief verband gevonden tussen strategische
alignering en role clarity. Er werd ook deels een positief verband met job satisfaction en
commitment vastgesteld, en een negatief verband met intentions to quit.
Strategische alignering kan bewerkstelligd worden door ‘sterke’ HRM praktijken (Buller &
McEvoy, 2012). Effectieve HRM praktijken moeten namelijk zorgen dat organisationele
capabiliteiten, kennis en vaardigheden ondersteund en verspreid worden doorheen de
organisatie. Conform met de resource-based view (barney, 1991), is deze kennis van
strategische prioriteiten een intangible resource dat kan zorgen voor een uniek competitief
voordeel. Dit zorgt voor conformiteit en congruentie tussen medewerkers over deze
strategische prioriteiten. Institutionalized socialization tactics kunnen beschouwd worden als
een georganiseerd en formeel programma dat door middel van socialisatie of HRM praktijken
newcomer adjustment bewerkstelligt (Ashforth et al., 2007). Deze HRM praktijken hebben,
conform met de socialization content approach, deels als doel om kennis over strategie en
doelstellingen te verschaffen bij nieuwkomers (Buller & McEvoy, 2012; Klein & Heuser,
2008; Chao et al., 1994). Nieuwkomers die door middel van deze gestructureerde socialisatie
kennis opdoen over de organisatie zullen waarschijnlijk positieve werk- of attitudeuitkomsten vertonen (Ashforth et al., 2007; Cooper-Thomas & Anderson, 2002).
40
Vooraleer verder een link onderzocht wordt tussen strategische alignering en organisationele
socialisatie moet eerst een duidelijke omlijning en conceptualisatie van strategic alignment
gemaakt worden.
2.2. Employee strategic alignment
Zoals
hierboven
beschreven
hebben
Boswell
et
al.
(2006)
strategic
alignment
geconceptualiseerd als line of sight (LOS). LOS wordt gedefinieerd als “the employee’s
understanding of the organization’s goals and what actions are necessary to contribute to
those objectives” (p. 500).
Uit bovenstaande definitie kunnen twee belangrijke componenten afgeleid worden. Het eerste
component (LOS-Objectives) van LOS betreft de mate waarin medewerkers op de hoogte zijn
van de strategie en doelstellingen van de organisatie. Het tweede component (LOS-Actions)
betreft de mate waarin een medewerker denkt effectief te kunnen bijdragen aan deze strategie.
Biggs et al. (2013) bouwen verder op dit concept. Zij definiëren Employee strategic alignment
als “the employees line of sight between their specific job tasks and the strategic priorities of
the organization” (p. 301).
Employee strategic alignment omvat drie elementen. Het eerste element betreft de mate
waarin een medewerker bewust is van de strategische prioriteiten van de organisatie. Dit
stemt grotendeels overeen met het begrip LOS-Objectives van Boswell et al. (2006). Het
tweede element betreft de mate waarin medewerkers deze strategische prioriteiten als
belangrijk ervaren. Ten slotte stemt het derde element overeen met LOS-Actions. Het is de
mate waarin medewerkers begrijpen hoe hun rol en de daarbijhorende taken direct bijdragen
tot het behalen van strategische prioriteiten van de organisatie.
41
Het eerste element kan verder geconceptualiseerd worden als strategic understanding (Dawley
& Munyon, 2013). Het tweede en derde component stemmen overeen met employee strategic
contribution (Biggs et al., 2013) en strategic commitment (Downs & Adrian, 2004). In dit
naslagwerk wordt gekozen om het concept employee strategic alignment te onderzoeken op
basis van de conceptualisatie van Biggs et al. (2013).
Strategic understanding
Employee
strategic
commitment
Employee strategic contribution
Strategic commitment
Figuur 3. Componenten employee strategic commitment
3. Organizational socialization en Employee strategic alignment
Buller en McEvoy (2012) argumenteren dat georganiseerde en strategische HRM praktijken
duidelijke alignering van strategie en doelstellingen moeten waarborgen.
“The HRM objectives are to establish and promote a clear alignment of capabilities at all
levels with the firm's strategic goals and to create the culture, norms, motivation and
opportunity to engage in actions — including discretionary behaviors — that contribute to the
accomplishment of these goals …in striving for such an alignment, a firm can develop sources
of competitive advantage that are valuable, rare, inimitable, and non-substitutable” (p.52).
Georganiseerde socialisatiepraktijken kunnen beschouwd worden als HRM praktijken die
gehanteerd worden om institutionele socialisatie te bewerkstelligen (Wang et al., 2015).
In lijn met de resource-based view kan men door middel van deze institutionele socialisatie
een competitief voordeel ontwikkelen. Namelijk, medewerkers worden gestimuleerd
gewenste gedragingen te vertonen. Tevens worden medewerkers gealigneerd met de strategie
van de organisatie. Dit met doel om succesvolle implementatie van deze strategie te
waarborgen. Daarbovenop moeten dergelijke inspanningen zorgen voor goede employee fit en
goal congruence (Boswell, 2006). Namelijk, wanneer medewerkers goede kennis hebben van
de strategische prioriteiten en doelstellingen zullen ze meer geneigd zijn om zichzelf hier mee
te associeren. Bovendien zal er onderling tussen collega’s en supervisoren een betere
42
verstandhouding zijn omtrent deze prioriteiten en doelstellingen. Scheinder et al. (2003)
hebben reeds aangetoond dat training van medewerkers de individuele kennis van strategie
van de organisatie bevorderd. Training en ontwikkeling van medewerkers beïnvloedt tevens
de mate waarin strategie effectief geïmplementeerd wordt (Lee & Miller, 1999).
De socialization content approach insinueert dat zowel Institutionalized socialization tactics
als proactief gedrag van de nieuwkomer positieve werkuitkomsten bewerkstelligt door middel
van overdracht van kennis (Asfhorth et al., 2007, Klein & Heuser, 2008). Zoals eerder
besproken, maken strategie en doelstellingen expliciet deel uit van de socialization content
typology (Klein & Heuser, 2008; Chao et al., 1994). Succesvolle institutionele socialisatie zou
bijgevolg kennis over de strategische prioriteiten en doelstellingen van de organisatie moeten
bevorderen bij nieuwe medewerkers. Deze kennis kan bij de nieuwkomer een “sense of
belongingness” (Boswell, 2006, p. 1495) bewerkstelligen. Ook kan deze informatie met
betrekking tot de strategie meer duidelijkheid bieden over de rol of functie van de nieuwe
medewerker in de organisatie. Dit kan vervolgens positieve werkuitkomsten ontwikkelen.
In het volgende hoofdstuk worden in detail enkele assumpties geformuleerd door de
concepten organizational socialization en Employee strategic alignment aan elkaar te linken.
3.1. Probleemstelling en onderzoek.
Het is waarschijnlijk dat er meer overdracht is van kennis omtrent de strategie en
doelstellingen wanneer socialisatiepraktijken georganiseerd en gestructureerd zijn (Wang et
al., 2014). Tenslotte tracht deze vorm van socialisatietactieken conformiteit, congruentie en
collectieve percepties te ontwikkelen (Jones, 1986, Saks et al., 2007). Een studie van CooperThomas en Anderson (2002) bevestigt dat institutionalized socialization kennis over de
organisatie bevordert. Asfhorth et al. (2007) hebben een gelijkaardige relatie vastgesteld.
Individualized socialization tactics zullen in mindere mate overdracht van kennis over
strategische prioriteiten bewerkstelligen. Deze vorm van socialisatie is ongestructureerd en
stimuleert eerder innovatief en creatief gedrag bij de medewerkers (Jones, 1986). Als gevolg
gaan medewerkers minder conform te werk, en stellen ze hun eigen performantiestandaarden
en doelstellingen op (Wang et al., 2015).
43
Op basis van bovenstaande argumentering kan een eerste assumptie (hypothese 1) ontwikkeld
worden. Namelijk, institutional socialization tactics (collective, formal, sequential, fixed,
serial en investiture) zullen de mate waarin nieuwkomers kennis hebben over strategische
prioriteiten en doelstellingen van de organisatie positief beïnvloeden. Deze gestructureerde
vorm van socialisatie zal tevens het belang van de strategische prioriteiten benadrukken.
Daarbovenop zullen nieuwkomers in grotere mate weten hoe ze kunnen bijdragen aan deze
strategische prioriteiten.
In de socialisatieliteratuur werden job satisfaction en intentions to quit vaak als afhankelijke
variabelen onderzocht (Saks et al., 2007; Ashforth et al., 2007; Bauer et al., 2007; Gruman et
al., 2006; Song et al., 2015; Crant, 2000). Locke (1976, p. 1300) definieert job satisfaction als
“a pleasurable and positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job
experience”. Intentions to quit wordt gedefinieerd als “ individuals own estimated probability
that they are premanently leaving the organization at some point in the near future” (Crossley
et al., 2007, p. 1033). De algemene redenering gaat als volgt: wanneer nieuwkomers zich door
middel van institutionele socialisatie en proactief gedrag succesvol kunnen aanpassen aan de
nieuwe omgeving, zal dit leiden tot lagere onzekerheid en vervolgens tot hogere tevredenheid
(Bauer et al., 2007). Nieuwkomers zullen tevens minder geneigd zijn om te veranderen van
job. In de context van de socialization content approach, draagt overdracht van kennis bij tot
de mate waarin nieuwkomers zich aanpassen aan de organisatie. Deze newcomer learning
wordt vervolgens geassocieerd met indicatoren van newcomer adjustment uitkomsten, zoals
job satisfaction en intentions to quit (Ashforth et al. 2007). Aangezien strategy and goals een
dimensie is van de socialization content (Klein & Heuser, 2008), kan analoog met deze
redenering geïnsinueerd worden dat de mate van kennis over strategie (employee strategic
alignment) uitkomsten van newcomer adjustment zal beïnvloeden.
Boswell (2006) heeft tevens de relatie tussen het concept strategic alignment en deze
specifieke uitkomsten (job satisfaction en intentions to quit) onderzocht. Zoals eerder vermeld
heeft zij strategic alignment geconceptualiseerd als line of sight. In haar onderzoek werd een
significante relatie vastgesteld tussen LOS-Actions (de mate waarin een medewerker denkt te
kunnen bijdragen aan de strategie) en job satisfaction en intentions to quit. Er werd geen
significante verband gevonden bij LOS-O (de mate waarin medewerkers op de hoogte zijn
van de strategie).
44
Omdat in het onderzoek van Boswell (2006) een verband tussen strategic alignment en job
satisfaction en intentions to quit werd vastgesteld, is het boeiend na te gaan of dit conform is
met de resultaten in dit onderzoek. Namelijk, kennis over de strategie en het belang ervan, laat
de nieuwkomer toe om zich met deze te associeren. Wanneer een nieuwkomer tevens weet
hoe men kan bijdragen aan deze strategie, zal dit allicht zorgen voor een fit tussen de
organisatie en de nieuwe medewerker. Ook zal deze strategische kennis meer duidelijkheid
scheppen over hun specifieke rol binnen de organisatie. Deze factoren kunnen als gevolg de
tevredenheid (job satisfaction) van de nieuwkomer positief beïnvloeden. Nieuwkomers zullen
ook minder rap geneigd zijn om hun activiteiten bij de organisatie in kwestie te stoppen
(intentions to quit).
Op basis van voorgaande redenering kunnen twee bijkomende assumpties gedefinieerd
worden. Informatie over de strategie en doelstellingen van een organisatie, het belang ervan
en weten hoe men kan bijdragen aan deze strategie, zal positief correleren met job satisfaction
(hypothese 2) en negatief samenhangen met intentions to quit (hypothese 3).
Saks et al. (2007) hebben in hun onderzoek de relaties onderzocht tussen socialization tactics
en job satisfaction en Intentions to quit. Er werd een negatief verband vastgesteld tussen
institutionalized socialization tactics en intentions to quit. Een positieve relatie met job
satisfaction werd tevens bevestigd. Song et al. (2015) vonden een gelijkaardig positief
verband. Ashforth et al. (2007) gaan meer in detail door deze relatie uit de socialization
content invalshoek te bestuderen. Zij bevestigen een significante relatie tussen
insititutionalized socialization tactics en newcomer learning. Vervolgens werd een positieve
relatie vastgesteld tussen newcomer learning en job satisfaction. Er werd geen significant
verband gevonden met intentions to quit als afhankelijke variabele. Zij beschouwen
socialization content als een construct dat de relatie tussen socialization tactics en de
werkuitkomsten, job satisfaction en intentions to quit, bepaalt. Dit is conform met de
Socialization content approach (Howard en Klein, 2008). Volgens deze invalshoek wordt
newcomer learning (socialization content) als belangrijke mediator beschouwt binnen het
socialisatie raamwerk (Ashforth et al., 2007; Cooper-Thomas & Anderson, 2002).
45
Er kan eenzelfde redenering gemaakt worden in dit onderzoek door enkel employee strategic
alignment in beschouwing te nemen als dimensie van newcomer learning en als mediërende
factor om newcomer adjustment te bewerkstelligen. Kennis over de strategie en doelstellingen
van de organisatie is namelijk een onderdeel van de socialization content (Chao et al., 1994).
Op basis van deze gedachtegang kan een indirect verband nagegaan worden tussen
institutionalized socialization tactics en de werkuitkomsten job satisfaction en intentions to
quit, met employee strategic alignment als mediërende factor.
Meer concreet, Employee strategic alignment zal, net als newcomer learning (Asforth et al.,
2007), de relaties tussen institutionalized socialization tactics en job satisfaction en intentions
to quit bepalen (hypothese 4 en 5).
Hieronder is een compact overzicht van de assumpties die hierboven geformuleerd werden. In
figuur 3 worden de hypotheses visueel voorgesteld.
H1: Institutionalized socialization tactics zijn positief gerelateerd aan Employee Strategic
Alignment.
H2: Employee Strategic Alignment en is positief gerelateerd aan job Satisfaction.
H3: Employee Strategic Alignment is positief gerelateerd aan intentions to quit.
H4: Employee Strategic Alignment medieert de relatie tussen institutionalized socialization
Tactics en job satisfaction.
H5: Employee strategic alignment medieert de relatie tussen Institutionalized socialization
tactics en intentions to quit.
46
Figuur 3. Onderzoeksmodel
47
METHODE
Deze masterproef is tot stand gekomen in kader van een project binnen de Master
Handelswetenschappen, optie Strategisch Management binnen de faculteit Economie en
Bedrijfskunde van de Universiteit Gent.
Het onderzoeksproject heeft als doel om onderzoek uit te voeren binnen het thema
organisationele socialisatie. Het onderzoeksproject tracht ook meer inzichten te krijgen in het
concept Employee strategic alignment. Een groep studenten kreeg de mogelijkheid om in
kader van dit project een onderzoek uit te voeren.
4. Procedure en respondenten
De respondenten van dit onderzoek werden éénmalig bevraagd. Het huidig onderzoek maakt
dus gebruik van een cross-sectionele aanpak. De doelgroep bevat voornamelijk alumni
studenten van de Hogeschool Gent of Universiteit Gent. De populatie bestaat uit alle personen
in Vlaanderen die maximaal twaalf maanden werkzaam zijn in hun huidige organisatie. De
respondenten werden door middel van een digitale enquête (Qualtrics) bevraagd. Deze
werden verstuurd via e-mails, nieuwsbrieven en andere multi-media kanalen. Om respons te
stimuleren werden Fnac-bonnen verloot onder de respondenten. De uiteindelijke dataset
waarop dit onderzoek zich baseert bestaat uit 341 respondenten.
Bij dergelijke enquêtes is er een mogelijkheid dat de relaties tussen de verschillende
variabelen beïnvloed wordt door de common method bias (Doty & Glick, 1998). Dit is een
soort van systematische variantie die kan leiden tot slechte interne validiteit. Deze
systematische variantie kan bijvoorbeeld te wijten zijn aan het feit dat deelnemers sociaal
wenselijk antwoorden of dat men meerdere vragen niet goed begrijpt door complexe items.
Ook andere contextuele factoren (bv. Tijdsnood) kunnen invloed uitoefenen op de validiteit
van het onderzoek.
Aangezien deze enquête volledig anoniem bevraagd werd, is de kans op common method bias
reeds verkleind. Door middel van de Harman’s single factor test kan nagegaan worden of er
een aanzienlijke hoeveelheid van de common method bias aanwezig is. Uit deze analyse
wordt vastgesteld dat de common method bias in dit onderzoek niet de interne validiteit
negatief zal beïnvloeden (Total variance explained van component 1 = 30.75%, < 50%)
(Podsakoff et al., 2003).
48
In tabel 1 worden de demografische kenmerken van de 341 respondenten uit de ad-random
steekproef weergegeven. Hieruit kan afgeleid worden dat een groote deel van de respondenten
vrouwen waren (66,4%). Daarnaast bevinden de meeste respondenten zich in de categorie 22
– 24 jaar (74,8%). De gemiddelde leeftijd was 23 jaar ( X = 23,41; Sd = 1,588). Slechts een
klein deel van de personen bekleedden een managementfunctie (17,1%). Verder waren
ongeveer evenveel personen aanwezig in de private sector (54,8) als in de publieke en social
profit sector (45,2%). De meeste respondenten beschikken over een Master diploma (69,1).
De rest van de respondenten (26,8%) heeft voornamelijk een Bachelor diploma. Slechts
weinigen hadden een diploma Master na Master (3,8%) of Doctoraat (0,3%).Verder werd er
geïnformeerd naar de anciënniteit en of men deeltijds of voltijds tewerkgesteld is. Daaruit
bleek dat bijna al de respondenten voltijds te werk gesteld zijn (86,8%). De gemiddelde
anciënniteit van de respondenten is ongeveer zes maand ( X = 6.14; Sd = 2,749). Ten slotte
werd gevraagd in welke type organisatie de respondenten werken. Uit de tabel kan afgeleid
worden dat elk type organisatie door ongeveer evenveel respondenten vertegenwoordigd
worden.
49
Tabel 2. Beschrijvende informatie over de respondenten.
Frequentie
Percentage
(N=341)
Geslacht
( X = 0.66; Sd = 0.473)
Man
Vrouw
115
226
33.7%
66,3%
Leeftijd
19 – 21 jaar
20
5,9%
( X = 23,41; Sd = 1,588)
22 – 24 jaar
255
74,8%
25 – 27 jaar
54
15,8%
28 – 31 jaar
8
2,3%
282
82,9%
58
17,1%
Functie
Geen management functie
( X = 0.17; Sd = 0.377)
Management functie
Sector
Private sector
187
54,8%
( X = 0,45; Sd = 0,498)
Publieke en social profit
sector
154
45,2%
Deeltijds vs Voltijds
Deeltijds (<100%)
44
12,9%
( X = 0,88; Sd = 0.376)
Voltijds (100%)
296
86,8%
Hoogst behaalde diploma
Bachelor
91
26,8%
( X = 1,78; Sd = 0,518)
Master
235
69,1%
13
3,8%
1
0,3%
Master na Master
Doctoraat
Werkervaring
Geen werkervaring
89
26,1%
( X = 0,74; Sd = 0.440)
Wel werkervaring
252
73,9%
Anciënniteit (# maand)
0 – 2 maand
43
12,6%
( X = 6.14; Sd = 2,749)
3 – 4 maand
63
18,5%
5 – 6maand
58
17,0%
7 – 8maand
112
32,8%
9 – 10maand
52
15,2%
11 – 12maand
13
3,8%
Type onderneming (# Werknemers)
<10 werknemers
46
13,5%
( X = 3,64; Sd = 1,820)
10 < 50 werknemers
71
20,9%
50 < 250 werknemers
62
18,2%
250 < 500 werknemers
36
10,6%
500 < 1000 werknemers
31
9,1%
≥ 1000 werknemers
94
27,6%
50
5. Meetinstrumenten
Om dit onderzoek effectief uit te voeren werd uitsluitend gebruik gemaakt van gevalideerde
meetinstrumenten. Alle items van elk construct werden gemeten op een zevenpuntenLikertschaal, gaande van één (helemaal mee oneens) tot zeven (helemaal eens).
5.1. Onafhankelijke variabelen
De onafhankelijke variabele Organizational Socialization Tactics wordt gemeten door zes
items. Deze zes items vertegenwoordigen respectievelijk de verschillende socialization
tactics: context gerelateerde tactics (collective–individual and formal–informal), content
gerelateerde tactics (sequential–random and fixed–variable), en social gerelateerde tactics
(serial–disjunctive en investiture–divestiture; Jones, 1986). Hoe hoger de respondenten een
waarde op de zevenpunten Likertschaalwaarde toekennen aan deze items, hoe meer sprake is
van gestructureerde socialisatie tactieken of institutionalized socialization tactics. Een item
om dit construct te meten was bijvoorbeeld: “Mijn organisatie voorziet voor iedere
medewerker formele trainingsactiviteiten om zo de missie, strategie en doelen van de
organisatie te leren kennen.” De zes items werden samengenomen om
institutionalized
socialization tactics te meten. Er werd op voorhand een betrouwbaarheidsanalyse toegepast
om de interne consistentie tussen de verschillende items na te gaan. Deze analyse vertoonde
een Cronbach Alpha gelijk aan .668. Dit is een matige interne consistentie. Dit komt omdat de
variabele (OST3) die investiture meet, omgekeerd gecodeerd is. Dit zorgt ervoor dat de
Cronbach Alpha daalt (Field, 2005). De Cronbach alpha is hoger (.771) wanneer dit item
verwijderd wordt.
Het concept Employee strategic alignment wordt in hypothese 1 als afhankelijke variabele
beschouwd. Bij hypothese 3 en 4 is deze variabele onafhankelijk. Ook bij het testen van
mediatie door strategische alignering tussen institutionalized tactics en job satisfaction en
intentions to quit, wordt deze variabele aanschouwt als onafhankelijk. Employee Strategic
Alignment bestaat uit drie subvariabelen: Strategic understanding (Dawley en Munyon,
2013), Employee strategic contribution en Strategic commitment (Neubert en Cady, 2011). De
eerste subvariabele wordt gemeten door één item (ESA1): “Ik begrijp de strategische doelen
van mijn organisatie.” Strategic contribution wordt vertegenwoordigd door twee items: “Ik
begrijp hoe ik kan bijdragen tot de strategische doelen van mijn organisatie” en “ik begrijp
hoe de doelen van mijn team bijdragen tot de doelen van de organisatie.” Ten slotte wordt de
laatste subvariabele gemeten door het item: “Ik vind het belangrijk mijn organisatie te helpen
51
bij het behalen van haar doelen.” Deze items zijn gebaseerd op de conceptualisatie van
Strategic Alignment door Biggs (2013). Wanneer elk item of subvariabele samengenomen
wordt, kan de hoofdvariabele Employee Strategic Alignment gemeten worden. Hoe meer
respondenten een hoge waarde toekennen op de zevenpunten Likertschaal aan elk item, hoe
meer er sprake is van strategische alineëring. Een betrouwbaarheidsanalyse van de vier items
resulteerde in een Cronbach Alpha van ,741. Dit wijst op een goede interne consistentie (>
.7).
5.2. Afhankelijke variabelen
Job satisfactie en intentions to quit vormen in dit onderzoek de afhankelijke variabelen.
De drie items die job satisfaction meten, zijn gebaseerd op de publicatie van Cammann et al.
(1983) als deel van de Michigan Organizational Assessment Questionnaire (OAQ). Deze
items geven een globale indicatie weer over de tevredenheid van de medewerker z’n job. Een
voorbeeld van een item is: “Al bij al ben ik tevreden met mijn job”. Door middel van een
betrouwbaarheidsanalyse werd een hoge interne consistentie van de gebruikte schalen
vastgesteld (α = .912).
De tweede afhankelijke variabele is gebaseerd op de schaal van Colarelli’s (1984) Intentions
to quit. De variabele wordt gemeten door middel van drie items. Elk item meet in welke mate
medewerkers willen stoppen of werkelijk van plan zijn om te stoppen met hun huidige job.
Een voorbeeld van een item is: “Ik denk er vaak aan mijn huidige job op te geven.” De
Cronbach Alpha van intentions to quit in zijn geheel bedraagt .908. Er kan hier geconcludeerd
worden dat de gebruikte schalen intern consistent zijn.
52
5.3. Controlevariabelen
Ten slotte werden respondenten gevraagd om enkele algemene vragen te beantwoorden. Op
basis van deze vragen kunnen demografische kenmerken van de steekproef (leeftijd, geslacht
en diploma) bepaald worden. Daarnaast werd ook gepeild naar de grootte van de organisatie,
anciënniteit van de respondent, de werkervaring, de sector waar de respondent actief is, het
type van werken en de functie (al dan niet een management functie) dat de respondent
bekleedt. Deze controlevariabelen kunnen gebruikt worden om een waarheidsgetrouw beeld te
vormen bij de regressieanalyses.
53
RESULTATEN
6. correlatiematrix
In Tabel 3 is de correlatiematrix weergegeven waarin alle variabelen die in dit onderzoek
gebruikt worden terug te vinden zijn. Hier worden de gemiddelden, standaardafwijkingen en
de Pearson Correlatiecoëfficienten, die de samenhang tussen de verschillende variabelen
aangeeft, weergegeven. De Cronbach’s Alphas worden ook steeds vermeld.
Uit deze tabel kunnen alvast enkele significante correlaties vastgesteld worden. Namelijk,
employee strategic alignment correleert negatief met intentions to quit (r = -.241) en positief
met job satisfaction (r = .474). Een gelijkaardig significant verband wordt geïdentificeerd
tussen institutionalized socialization tactics en intentions to quit (r = -.109) en job satisfaction
(r = .278). Institutionalized socialization tactics correleren tevens positief met employee
strategic alignment.
Deze bevindingen benadrukken het nut om deze relaties verder te onderzoeken door middel
van gedetailleerde regressie-analyses. Een andere interessante vaststelling uit deze
correlatiematrix is de negatieve associatie tussen employee strategic alignment en de grootte
van een onderneming. Dit kan impliceren dat de relatie tussen institutionalized socialization
tactics en kennis van strategische prioriteiten gemodereerd wordt door de grootte van een
organisatie.
Van Bavel (2006) signaleert dat significante correlaties kunnen wijzen op multicollineariteit.
Dit is het geval wanneer variabelen onderling sterk samenhangen. Daarom werd in volgende
analyses telkens een collinearity diagnostic test uitgevoerd. Uit deze analyses werd geen
enkele VIF-waarde groter dan tien of tolerantiewaarde kleiner dan 0,20 (Gujarati, 1995,
O’Brien, 2007) geconstateerd (max. VIF-waarde = 1.035).
54
Tabel 3. Gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbach’s Alphas.
Variabele
M. Sd.
1.
2.
1. Intention To Quit
2,76
1,73 (0,908)
2. Job Satisfaction
5,73
1,16
3. Leeftijd
23,41 1,59
3.
-,651**
(0,912)
0,07
-0,07
4. Geslacht*
0,66
0,47
-,119
5. Anciënniteit
6,14
2,75
-0,03
4.
5.
*
0,06
-0,09
0,04
-0,06
-0,03
**
-0,06
-0,07
6.
7.
8.
6. Werkervaring*
0,74
0,44
0,04
-0,05
,196
7. Sector*
0,45
0,50
-,135*
,145**
0,02
,136*
-0,10
0,10
8. Functie*
0,17
0,38
-0,05
0,01
0,01
0,02
0,02
-0,05
-0,04
9. Grootte organisatie
3,64
1,82
0,04
-0,03
0,09
-,176**
0,04
0,07
,132*
10. Master diploma
0,69
0,46
0,05
-0,08
,311
11. Master na Master diploma
0,04
0,19
,107*
0,01
12. Doctoraat
0,00
0,05
0,04
13. Employee Strategic Alignment
5,68
0,75
1,05
14. Institutionalized Organizational Tactics
4,13
**
9.
10.
11.
12.
13.
-0,08
**
-0,07
,129*
-0,03
-0,08
0,07
-,189
0,06
-0,02
-,111*
0,08
,159**
0,07
0,01
-,298**
-0,10
-0,01
-0,08
0,02
0,03
0,06
-0,02
0,07
-0,08
-0,01
-,241**
,474**
0,01
0,01
0,03
-0,03
-0,01
0,08
-,130*
-0,04
0,01
-0,10
(0,741)
*
**
0,00
-0,08
0,01
-0,08
-0,06
0,07
0,03
-0,07
-0,02
-0,02
,402**
-,109
,278
14.
(0,667)
Note:N = 341. * p< .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed). Cronbach’s Alphas worden tussen haakjes weergegeven op de hoofddiagonaal.
(*) Zijn dummy variabelen, gecodeerd als: geslacht (0 = man; 1 = vrouw); werkervaring (0 = geen werkervaring; 1 = Werkervaring); sector(0 = private sector;
1 = Publieke en social profit sector); functie (0 = Geen leidinggevende functie; 1 = Leidinggevende functie); Master diploma (0 = Bachelor; 1 = Master);
Master na Master diploma (0 = Bachelor; 1 = Master na Master) en Doctoraat (0 = Bachelor; 1 = Doctoraat)
55
7. Regressie-analyse
In tabel 4 kan men de β-waarden uit de verschillende regressie-analyses terugvinden. Deze
analyses hebben tot doel om de eerste drie hypotheses te toetsen. Er werd gebruik gemaakt
van zes verschillende modellen. In model één en twee wordt de relatie tussen institutionalized
socialization tactics (onafhankelijke variabele) en Employee strategic alignment onderzocht.
In model drie en vier wordt het verband tussen employee strategic alignment en job
satisfaction nagegaan. Ten slotte bevatten modellen vijf en zes informatie over de relatie
tussen strategic alignment en intentions to quit te onderzoeken. Bij elke model worden
dezelfde controlevariabelen gebruikt om een waargetrouw beeld te vormen.
Eerst werd ter informatie telkens een analyse uitgevoerd met enkel de controlevariabelen als
onafhankelijke variabelen. Daarna werd de onafhankelijke variabele toegevoegd. Onderaan de
tabel is telkens de determinatiecoëfficient (R²) en de gecorrigeerde determinatiecoëfficient
(Adj. R²) weergegeven. Deze waarden geven aan hoeveel van de variantie bij de afhankelijke
variabele verklaard wordt door het regressiemodel. Ten slotte werd bij elke analyse een
ANOVA-test uitgevoerd om de significantie (F-waarde) van elk model na te gaan.
Model twee levert bewijs om hypothese één te bevestigen. Namelijk, institutionalized
socialization tactis (collective, formal, sequential, fixed, serial en investiture) zijn positief
gerelateerd aan employee strategic alignment (β = .295, p < .001). De R² waarde toont aan
dat het model 16% (Adj. R² = .160) verklaard van de variantie in employee strategic
alignment. De F-waarde van de ANOVA-variantieanalyse toont ten slotte aan dat dit verband
significant is.
In model vier wordt tevens een positief verband vastgesteld (β = .724, p < .001). Deze
bevinding bevestigt de tweede hypothese. Namelijk, employee strategic alignment correleert
positief met job satisfaction. Dit betekent dat de mate waarin nieuwkomers kennis vergaren
omtrent de strategische prioriteiten, een positieve invloed zal uitoefenen op de mate waarin
men tevreden is over hun job. Resultaten tonen tevens aan dat 23,3% (Adj. R² = .233) van de
variantie in job satisfaction te verklaren valt door employee strategic alignment. De F-waarde
toont bovendien aan dat het model bruikbaar is ( F = 10,147***).
56
Tabel 4. Lineaire regressieanalyses
Employee strategic alignment
Intentions to quit
Job Satisfaction
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
Model 5
Model 6
β
β
β
β
β
β
Leeftijd
,016
,011
-,032
-,044
,044
,057
Geslacht
-,031
,027
,033
,058
-,303
-,302
Anciënniteit
,010
,013
,018
,010
-,011
-,005
Werkervaring
-,036
,007
-,132
-,113
,041
,018
Sector
,021
,052
,357**
,338**
-,473
-,475*
Functie
,116
,063
,014
-,069
-,186
-,118
Grootte organisatie
-,054*
-,062**
-,014
,023
,032
,004
Bachelor vs.Master
-,037
,032
-,103
-,062
,126
,091
Bachelor vs. ManaMa
,024
,098
-,116
-,119
1,224
1,237*
Controlevariabelen
Onafhankelijke variabele
,295***
Institutionalized Socialization Tactics
-,558***
,724***
Employee Strategic Alignment
R²
,024
,185
0,043
,258
,049
,109
Adj. R²
-,003
,160
0.014
,233
,023
,081
F-waarde
,879
7,326***
1,462
10,147***
1,864
3,929***
Note: N = 341.* p < .05; ** p < .01; *** p< .001.
57
Hypothese drie veronderstelt dat intentions to quit bij nieuwkomers negatief beïnvloed wordt
door employee strategic alignment. Model zes levert voldoende bewijs om ook deze
hypothese te bevestigen. Er wordt namelijk een significante negatieve correlatie vastgesteld (β
= -.558, p < .001). De ANOVA-variantieanalyse toont bovendien aan dat dit model bruikbaar
is (p < .001). De mate van intentions to quit heeft een verklarende waarde van 8,1% (Adj. R² =
.081).
Naast de bevesting van bovenstaande hypothesen kan ook vastgesteld worden dat de grootte
van de organisatie Employee strategic alignment negatief beïnvloed (β = -.062, p < .01).
In de figuren hieronder worden bovenstaande vaststellingen aanschouwelijk gemaakt.
Figuur 4. Resultaten regressie-analyses.
In volgend hoofdstuk worden de hypotheses vier en vijf getoetst.
58
8. Mediatie
Eerst wordt bewijs gezocht om hypothese vier te bevestigen. Daarna wordt een indirecte
relatie tussen institutionalized socialization tactics en intentions to quit onderzocht, opnieuw
met strategic alignment als mediator. Om mediatie na te gaan, wordt eerst gebruik gemaakt
van het vier stappen model van Baron en Kenny (1986). Daarna worden additionele analyses
uitgevoerd (Sobel-test, Bootstrapping en Kappa-Squared method) om mediatie nader te
onderzoeken.
In stap één wordt nagegaan of institutionalized socialization tactics correleert met job
satisfaction. Door middel van een enkelvoudige lineaire regressie wordt een positief
significant verband vastgesteld (β = .308***, Adj. R² = .075). Er is dus een verband dat
gemedieerd kan worden. Bij stap twee wordt de mediator als afhankelijke variabele
beschouwd, opnieuw met institutionalized socialization tactics als onafhankelijke variabele.
Er werd opnieuw een positief significant verband geconstateerd (β = .288***, Adj. R² = .159).
Vervolgens in stap drie wordt een enkelvoudige regressie-analyse opgemaakt met employee
strategic alignment dat job satisfaction bepaalt. Uit deze analyse is een positief significante
relatie af te leiden (β = .733***, Adj. R² = .223). Ten slotte in stap vier wordt een
meervoudige regressieanalyse opgesteld met de causale variabele (institutionalized
socialization tactics) en de mediator (employee strategic alignment) als onafhankelijke
variabelen, en job satisfaction als afhankelijke variabele. Uit deze analyse valt een positief
significant verband (β = .668***, Adj. R² = .230) af te leiden tussen de mediator en de
afhankelijke variabele (job satisfaction). In dezelfde regressie is op te merken dat het effect
van de causaal variabele op de afhankelijke variabele opmerkelijk vermindert is (β = .116*).
Ook het significantieniveau is een stuk lager geworden (.046). Dit wijst op mediatie door
employee strategic alignment tussen de relatie van institutionalized socialization tactics en job
satisfaction (Baron en Kenny, 1986).
59
Figuur 5. Mediatie bij Job Satisfaction. N = 341. * p< .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed). Alle
modellen in deze analyse voldoen aan de F-test (ANOVA) en zijn bijgevolg bruikbaar (p< .05).
Om mediatie nader te onderzoeken, wordt gebruik gemaakt van de PROCESS-methode van
Hayes (2013). Deze methode geeft het indirect effect weer door middel van een combinatie
van de Sobel-Test (Sobel, 1982), de Bootstrapping methode (Bollen & Stine, 1990; Shrout &
Bolger, 2002) en de Kappa-Squared methode (Preacher en Kelly, 2011).
Uit de resultaten van deze analyse kan een significant positief indirect effect vastgesteld
worden (β = .193***). Uit de analyse is vervolgens op te merken dat het indirecte effect
binnen het betrouwbaarheidsinterval valt (BCa CI [.130, .281]), en dat dit interval niet nul
bevat. Dit betekent dat er geen mogelijkheid is dat het indirecte effect nul kan zijn. Dit
resultaat bevestigt nogmaals dat het indirecte effect significant is. Verder kan geconcludeerd
worden dat het indirect effect ongeveer 16.9% is, van de maximum waarde dat het zou
kunnen zijn (k² = .169, 95% BCa CI [.121, .240]). Dit wijst op een relatief klein (Streiner en
Norman, 1994), maar toch bestaand mediërend effect van Strategic Alignment op de relatie
tussen institutionalized socialization tactics en job satisfaction.
Deze resultaten leveren voldoende bewijs om hypothese 4 gedeeltelijk te bevestigen. Er kan
geconcludeerd worden dat Strategic Alignment in kleine mate de relatie tussen
institutionalized socialization tactics en job satisfaction medieert.
60
Het vier stappen model van Baron en Kenny (1986) wordt opnieuw toegepast om hypothese 5
na te gaan. In stap één wordt een significant negatieve relatie (β = - .180*, Adj. R² = .009)
gevonden tussen institutionalized socialization tactics en intentions to quit. Er is dus opnieuw
een relatie dat gemedieert kan worden. De variabele institutionalized socialization tactics
verklaart slechts 1% van de variantie in de relatie met intentions to quit. Bij stap twee wordt
een significante positieve relatie gevonden tussen de causale variabele en de mediator,
employee strategic alignment (β = .288***, Adj. R² = .159). Vervolgens in stap drie wordt
een enkelvoudige regressieanalyse opgemaakt met Employee Strategic Alignment dat
intentions to quit bepaalt. Er wordt vastgesteld dat employee strategic alignment intentions to
quit negatief beïnvloedt (β = - .552***, Adj. R² = .055). Ten slotte kan stap vier uitgevoerd
worden omdat er bij de eerste drie stappen een significante relatie werd gevonden (Baron &
Kenny, 1986). Bij stap 4 wordt een meervoudige regressieanalyse opgesteld met
institutionalized socialization tactics en employee strategic alignment als onafhankelijke
variabelen, en intentions to quit als afhankelijke variabele. Uit deze analyse is een negatief
significant verband (β =- .540***, Adj. R² = .053) af te leiden tussen de mediator en
intentions to quit. Uit dezelfde analyse is op te merken dat de onafhankelijke variabele,
institutionalized socialization tactics, niet meer significant intentions to quit beïnvloedt (β =.022, Adj. R² = .053, p = 0,816). Dit wijst op volledige mediatie door employee strategic
alignment tussen de relatie van institutionalized socialization tactics en intentions to quit
(Baron en Kenny, 1986).
Figuur 6. Mediatie bij intentions to quit. N = 341. * p< .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed). Alle
modellen in deze analyse voldoen aan de F-test (ANOVA) en zijn bijgevolg bruikbaar (p< .05).
61
Opnieuw wordt de PROCESS-methode van Hayes (2013) gebruikt om de mediatie meer in
detail te onderzoeken.
Uit de resultaten van deze analyse kan een significant negatief indirect effect (Sobel-test)
vastgesteld worden (β = -.156***). Het indirecte effect valt bovendien binnen het
betrouwbaarheidsinterval valt (BCa CI [-.268, - .082]). Het interval bevat niet nul. Dit
betekent dat het indirecte effect niet nul kan zijn. Deze analyse bevestigt nogmaals dat het
indirecte effect significant is. Uit de Kappa-squared analyse (Preacher & Kelley, 2011) kan
vastgesteld worden dat het indirect effect 8.8% is, van de maximum waarde dat het zou
kunnen zijn (k² = .0879, 95% BCa CI [.046, .144]). Dit wijst opnieuw op een relatief klein
maar toch mediërend effect van strategic alignment op de relatie tussen institutionalized
socialization tactics en intentions to quit (Streiner en Norman, 1994).
Op basis van deze resultaten kan ook hypothese 5 gedeeltelijk bevestigd worden. Namelijk,
strategic alignment medieert in kleine mate de relatie tussen institutionalized socialization
tactics en intentions to quit.
62
DISCUSSIE
Dit onderzoek had als doel om de rol van employee strategic alignment binnen organizational
socialization te onderzoeken. Er is tot op heden geen expliciete associatie tussen deze twee
concepten gemaakt in de literatuur. De socialization content approach impliceerde eerder het
belang van overdracht van kennis bij nieuwkomers (newcomer learning) om newcomer
adjustment te bewerkstelligen (Chao et al., 1994; Klein & Heuser, 2008, Asfhorth et al., 2007;
Morrison, 1993, Wang et al., 2015). Er werden verschillende typologieën van socialization
content vooropgesteld om na te gaan wat nieuwkomers precies bijleren en wat de impact is
van deze kennis (Morrison, 1993; Chao et al., 1994; Klein & Heuser, 2008). Klein en Heuser
(2008) identificeren kennis over strategie en doelstellingen als specifiek domein binnen de
socialization content. Dit naslagwerk bouwt hierop verder door het domein goals en strategy
te conceptualiseren als employee strategic alignment (Boswell, 2006, Biggs et al., 2013). Dit
laat toe om het aspect goals en strategy gedetailleerd en op wetenschappelijke basis te
onderzoeken.
Het onderzoek van Asforth et al. (2007) heeft reeds gepoogd om de rol van socialization
content of newcomer learning bij organizational socialization in kaart te brengen. Er werd
onder meer vastgesteld dat georganiseerde socialisatietactieken de mate waarin nieuwkomers
socialization content leren positief beïnvloedt. In dit onderzoek werd een gelijkaardige relatie
onderzocht door het verband tussen institutionalized socialization tactics en strategische
alignering te analyseren.
De resultaten van dit onderzoek bevestigen een positieve relatie tussen institutionalized
socialization tactics en employee strategic alignment. Deze bevinding ligt in lijn met de
resultaten van Asfhorth et al. (2007). Dit bevestigt de assumptie dat er meer overdracht is van
strategische kennis wanneer socialisatiepraktijken georganiseerd en gestructureerd zijn. Het
bevestigt tevens impliciet de assumptie van Wang et al. (2015), die vooropstelt dat formele
organisationele praktijken de content of newcomer socialization zal beïnvloeden (p. 12).
Cooper-Thomas en Anderson (2002) stelden dat institutionalized socialization de mate waarin
nieuwkomers kennis vergaren over de organisatie bevorderd. De resultaten uit deze analyse
leveren ook gedeeltelijk bewijs om deze assumptie te bekrachtigen. Bovendien is deze
bevinding consistent met die van Van Riel et al. (2009). In hun onderzoek werd
geconcludeerd dat de mate waarin medewerkers iniatief nemen om de strategie te
implementeren (strategic commitment), bevorderd wordt door middel van inspanningen door
63
managers om medewerkers te informeren m.b.t. de organisatiestrategie en hun rol bij de
implementatie van deze organisatiestrategie.
Concreet kan er besloten worden dat formele en georganiseerde socialisatietactieken
(collective, formal, sequential, fixed, investiture, serial) kennis over strategie bevorderen.
Deze institutionalized socialization tactics geven ook inzicht aan nieuwkomers hoe zij aan
deze strategie kunnen bijdragen. Het beïnvloedt bovendien de mate waarin nieuwkomers de
strategie en doelstellingen als belangrijk percipiëren.
Hypotheses twee en drie werden tevens bevestigd in dit onderzoek. Namelijk, Employee
strategic alignment associeert positief met job satisfaction (hypothese 2) en negatief met
intentions to quit (hypothese 3). Dit is een gelijkaardig bevinding als in het onderzoek van
Boswell (2006), waarin zij eenzelfde positieve en negatieve relatie heeft vastgesteld tussen
LOS-Actions en job satisfaction en intentions to quit. Dit onderzoek bouwt verder op deze
bevinding door strategic alignment te conceptualiseren op basis van het onderzoek van Biggs
et al. (2013). Het geeft ook meer inzicht op haar onderzoek door een gelijkaardige relatie te
onderzoeken bij een nieuwe doelgroep, nieuwkomers. Strategic alignment wordt namelijk
gemeten door middel van drie componenten (Strategic understanding, employee strategic
contribution, strategic commitment) i.p.v. twee (LOS-Objectives en LOS-Actions). Dit
onderzoek houdt dus ook rekening met de mate waarin medewerkers de strategische
prioriteiten als belangrijk ervaren (strategic commitment). Deze uitkomst ligt ook in lijn met
de bevindingen van Ashforth et al. (2007), waarin zij een significant verband hebben
bevestigd tussen newcomer learning en job satisfaction. In het onderzoek van Ashforth et al.
(2007) werd echter geen significante relatie geconstateerd met intentions to quit als
afhankelijke variabele. Deze vaststelling kan insinueren dat de dimensie strategy en goals
essentiëler is dan andere domeinen van socialization content.
Daarnaast werd in dit onderzoek ook een significante indirecte relatie vastgesteld bij de relatie
tussen institutionalized socialization tactics en job satisfaction en intentions to quit, met
employee strategic alignment als mediator. Het indirecte effect was sterker bij job satisfaction
dan bij intentions to quit als afhankelijke variabele. Dit kan mogelijks verklaard worden door
het feit dat een gebrek aan strategische alignering eerder zal leiden tot ontevredenheid bij een
medewerker, dan de eerder ‘radicale’ intentie om te veranderen van job.
64
In het onderzoeksraamwerk van Cooper-Thomas en Anderson (2002) en Ashforth et al.
(2007) werd newcomer learning in zijn geheel als construct beschouwd dat de relatie tussen
georganiseerde praktijken en uitkomsten (newcomer adjustment) bepaalt. Dit onderzoek
draagt bij aan deze bevinding door employee strategic alignment, onderdeel van newcomer
learning, specifiek als mediërende factor te beschouwen. Ashforth et al. (2007) constateerde
tevens dat er geen significant indirect effect was met intentions to quit als afhankelijke
variabele. Dit is overeenstemmend met de minder sterke indirecte relatie die vastgesteld werd
in dit onderzoek bij intentions to quit. Saks et al. (2007) en Song et al. (2015) hebben een
directe relatie vastgesteld tussen institutionalized socialization en de newcomer adjustment
uitkomsten, job satisfaction en intentions to quit. In hetzelfde onderzoek van Saks et al.
(2007) werd het leren van socialization content als mogelijke mediator vooropgesteld bij deze
relatie. De resultaten van dit onderzoek bieden deels een antwoord aan dit onderzoeksvoorstel
door aan te tonen dat employee strategic alignment in bepaalde mate de relatie bepaalt tussen
institutional socialization en de desbetreffende uitkomsten.
Tekortkomingen en implicaties voor verder onderzoek
Het onderzoeksmodel houdt enkel rekening met de socialisatietactieken en niet met het
proactief gedrag van de nieuwkomer. Het onderzoek neemt dus enkel een situationalist
perspective (Saks & Ashforth, 1997; Song and Chathoth, 2010) in beschouwing. In recente
literatuur wordt steeds meer organizational socialization uit een interactionist perspective
(Griffin et al. 2000) onderzocht. Men houdt hierbij zowel rekening met de activiteiten en
structurele eigenschappen van de organisatie als het proactief- en informatiezoekend gedrag
van de nieuwkomer. Asfhorth et al. (2007) hebben een positieve relatie vastgesteld tussen
newcomer proactive behaviour en newcomer learning (socialization content). Deze bevinding
insinueert een positief verband tussen newcomer proactive behaviour en employee strategic
alignment. Verder onderzoek zou deze assumptie kunnen bevestigen.
De verschillende dimensies van institutionalized socialization (collective, formal, serial,
sequential, fixed en investiture) worden in dit onderzoek als één geheel beschouwd. Bij de
analyse werd gebruik gemaakt van zes items om elke dimensie te meten. Hierdoor zou een
afzonderlijke analyse per dimensie weinig bewijskracht leveren. Door gebruik te maken van
meerdere items per dimensie is het mogelijk om het effect van elke dimensies afzonderlijk te
meten. Saks et al. (2007) en Bauer et al. (2007) hebben reeds gebruik gemaakt van de
categorisatie (content, context en social aspects) van Jones (1986). Er werd gevonden dat
65
context en content tactics minder sterk uitkomsten van newcomer adjustment voorspelden.
Social aspects werd als belangrijkste socialization tactic beschouwd om newcomer adjustment
te bewerkstelligen. Verder onderzoek zou kunnen uitwijzen welke vorm van institutionalized
socialization tactics het meeste invloed heeft op employee strategic alignment en op
newcomer learning in het algemeen.
Ook employee strategic alignment wordt als één construct gemeten in dit onderzoek. Net als
bij institutionalized socialization tactics, zijn er te weinig items om de drie componenten van
employee strategic alignment afzonderlijk te meten. Er kan dus geen bijkomend inzicht
verschaft worden met betrekking tot de verschillende componenten (Strategic understanding,
employee strategic contribution, strategic commitment). Boswell (2006) heeft in haar studie
geconstateerd dat de gepercipieerde rol van de medewerker bij de implementatie van de
strategie meer invloed heeft op job satisfaction en intentions to quit, dan kennis over de
strategie. In dit onderzoek werd een positieve relatie vastgesteld tussen Employee strategic
alignment en deze werkuitkomsten. De bevinding van Boswell (2006) kon echter niet
bevestigd worden. De invloed van institutionalized socialization op elk component
afzonderlijk kon bijgevolg ook niet geanalyseerd worden. Verder onderzoek kan uitwijzen
welke aspecten van employee strategic alignment het meest beïnvloed worden door
georganiseerde socialisatie. Ook kan onderzocht worden of een bepaald component een
sterkere indirecte relatie bepaalt tussen institutionalized socialization en job satisfaction en
intentions to quit.
In dit onderzoek werd een socialization content approach genomen. Namelijk, door de
dimensie goals en strategy te conceptualiseren als employee strategic alignment. Dit
‘microperspectief’ biedt gedetailleerd inzicht over deze dimensie van socialization content.
Verder onderzoek kan eenzelfde microperspectief nemen op de andere dimensies van
newcomer learning (performance proficiency, people, politics, language en history). Het zou
kunnen dat bepaalde domeinen een sterkere indirecte relatie bewerkstelligen tussen
institutionalized socialization en de werkuitkomsten: job satisfaction en intentions to quit.
Ook kan verder onderzoek aantonen in welke mate kennis over elke dimensie afzonderlijk tot
stand komt door middel van georganiseerde socialisatie. In dit onderzoek werd een positief
verband geconstateerd tussen institutionalized socialization en employee strategic alignment.
Een gelijkaardig positief verband kan mogelijks bij de andere dimensies aangetoond worden.
66
Ten slotte werd in dit onderzoek bevestigt dat institutionalized socialization uitkomsten van
newcomer adjustment (job satisfaction en intentions to quit) bewerkstelligd worden door
middel van employee strategic alignment. Institutionalized socialization tactics stimuleren een
gestructureerd omgeving waar collectieve percepties over meerdere aspecten van de
organisatie aangemoedigd worden (Ashforth et al., 2007). Het zou bijgevolg interessant zijn
om het effect van specifieke socialisatiepraktijken te analyseren die institutionele socialisatie
faciliteren. Inzicht over deze praktijken kan organisaties ondersteunen om newcomer
adjustment en employee strategic alignment te bewerkstelligen.
Praktische implicaties
De resultaten van dit onderzoek impliceren het nut van strategische alignering bij
nieuwkomers. Het is niet enkel belangrijk als topmanagement om uitsluitend een
organisatiestrategie en daarbijhorende doelstellingen te formuleren. Door middel van verticale
integratie moet deze ‘algemene’ strategie doorvertaald worden naar functioneel-, groeps- en
individueel niveau. Managers kunnen collectieve en georganiseerde socialisatiepraktijken
opstellen om nieuwkomers succesvol te integreren. Door middel van deze georganiseerde en
gestructureerde praktijken kunnen de strategische prioriteiten gecommuniceerd worden naar
de nieuwe medewerkers. De nieuwkomers zullen vervolgens meer inzicht hebben over wat
hun specifieke rol is binnen deze strategie. Deze perceptie van contributie kan tenslotte
positieve attitudes bewerkstelligen.
67
CONCLUSIE
Dit onderzoek benadrukt zowel het belang van georganiseerde en gestructureerde socialisatie,
als het nut van strategische alignering doorheen de organisatie.
Er werd een positief verband vastgesteld tussen institutionalized socialization en employee
strategic alignment. Er werd tevens geconstateerd dat employee strategic alignment de relaties
tussen institutionalized socialization tactics en job satisfaction en intentions to quit bepaalt.
Een direct significant verband tussen employee strategic alignment en deze werkuitkomsten
werd alsook bevestigd.
Aan de hand van deze resultaten kan er worden besloten dat institutionele socialisatie zorgt
voor meer kennis over de strategische prioriteiten van de organisatie bij nieuwkomers. Sterke
socialisatiepraktijken kunnen kennis, vaardigheden en gedragingen van medewerkers
aligneren met de organisatiestrategie. Organisaties die deze gestructureerde vorm van
socialisatie in achting nemen kunnen een uniek competitief voordeel ontwikkelen.
Nieuwkomers worden namelijk aangemoedigd om gewenste gedragingen te vertonen die
analoog zijn met de organisatiestrategie. Dit kan succesvolle implementatie van de
organisatiestrategie garanderen.
Daarnaast kan geconcludeerd worden dat institutionele socialisatie gewenste attitudes van
nieuwkomers bewerkstelligt. Nieuwkomers die gestructureerd en formeel geïntegreerd
worden in een organisatie, kunnen door middel van strategische alignering meer tevreden zijn
over hun job. Ze zullen tevens minder geneigd zijn om uit de organisatie te treden. Het is dan
ook belangrijk dat organisaties rekening houden met deze resultaten.
Met de resultaten van dit onderzoek is de kennis over organisationele socialisatie uitgebreid.
Meer specifiek, draagt dit naslagwerk bij aan de kennis over de rol van newcomer learning en
de dimensie “strategy and goals” gedurende socialisatie. De bevindingen dragen ook bij aan
de literatuur over strategische alignering.
68
REFERENTIELIJST
Ashford, S., & Black, J. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for
control.Journal Of Applied Psychology, 81(2), 199-214. doi:10.1037/0021-9010.81.2.199
Ashforth, B., & Saks, A. (1996). SOCIALIZATION TACTICS: LONGITUDINAL
EFFECTS ON NEWCOMER ADJUSTMENT. Academy Of Management Journal, 39(1),
149-178.doi:10.2307/256634
Ashforth, B., Sluss, D., & Saks, A. (2007). Socialization tactics, proactive behavior, and
newcomer learning: Integrating socialization models. Journal Of Vocational
Behavior, 70(3), 447-462.doi:10.1016/j.jvb.2007.02.001
Bauer, T., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D., & Tucker, J. (2007). Newcomer adjustment
during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and
methods.Journal Of Applied Psychology, 92(3), 707-721. doi:10.1037/00219010.92.3.707
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management, 17(1), pp.99-120.
Baron, R. and Kenny, D. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social
psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51(6), pp.1173-1182.
Biggs, A., Brough, P., & Barbour, J. (2013). Strategic alignment with organizational priorities
and work engagement: A multi-wave analysis. J. Organiz. Behav., 35(3), 301-317.
doi:10.1002/job.1866
Boswell, W. (2006). Aligning employees with the organization's strategic objectives: out of
‘line of sight’, out of mind. The International Journal Of Human Resource
Management, 17(9), 1489-1511.doi:10.1080/09585190600878071
Buller, P., & McEvoy, G. (2012). Strategy, human resource management and performance:
Sharpening line of sight. Human Resource Management Review, 22(1), 4356.doi:10.1016/j.hrmr.2011.11.002
Chandler, A. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial
enterprise. Cambridge: M.I.T. Press.
Chao, G., O'Leary-Kelly, A., Wolf, S., Klein, H., & et al,.(1994). Organizational
socialization: Its content and consequences. Journal Of Applied Psychology, 79(5), 730743.doi:10.1037//0021-9010.79.5.730
Colvin, A. and Boswell, W. (2007). The problem of action and interest alignment: Beyond job
requirements and incentive compensation. Human Resource Management Review, 17(1),
pp.38-51.
Cooper-Thomas, H. and Anderson, N. (2002). Newcomer adjustment: The relationship
between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes. Journal
of Occupational and Organizational Psychology, 75(4), pp.423-437.
69
Crant, J. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal Of Management, 26(3), 435462.doi:10.1016/s0149-2063(00)00044-1
Crant, J. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal Of Management, 26(3), 435462.doi:10.1016/s0149-2063(00)00044-1
Crossley, C. D., Bennett, R. J., Jex, S. M., & Burnfield, J. L. (2007). Development of a global
measure of job embeddedness and integration into a traditional model of voluntary
turnover. Journal of Applied Psychology, 92(4), 1031.
Doty, D. H., & Glick, W. H. (1998). Common methods bias: Does common methods variance
really bias results? Organizational Research Methods, 1(4), 374-406. doi:
10.1177/109442819814002
Fang, R., Duffy, M., & Shaw, J. (2010). The Organizational Socialization Process: Review
and Development of a Social Capital Model. Journal Of Management, 37(1), 127152.doi:10.1177/0149206310384630
Feldman, D. (1981). The Multiple Socialization of Organization Members. The Academy Of
Management Review, 6(2), 309.doi:10.2307/257888
Filstad, C. (2011). Organizational commitment through organizational socialization
tactics. Journal Of Workplace Learning, 23(6), 376-390.doi:10.1108/13665621111154395
Gagnon, M. A. and Michael, J. H. (2003). 'Employee strategic alignment at a wood
manufacturer: An exploratory analysis using lean manufacturing'. Forest Products
Journal, 53, 24-29.
George, J. (1992). The Role of Personality in Organizational Life: Issues and Evidence.
Journal Of Management, 18(2), 185-213. doi:10.1177/014920639201800201
Griffin, A., Colella, A., & Goparaju, S. (2000). Newcomer and Organizational Socialization
Tactics: An Interactionist Perspective. Human Resource Management Review, 10(4), 453474.doi:10.1016/s1053-4822(00)00036-x
Gruman, J., Saks, A., & Zweig, D. (2006). Organizational socialization tactics and newcomer
proactive behaviors: An integrative study. Journal Of Vocational Behavior, 69(1), 90104.doi:10.1016/j.jvb.2006.03.001
Hayes, Andrew F. (2014). Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process
Analysis: A Regression-Based Approach. New York, NY: The Guilford Press. Journal of
Educational Measurement, 51: 335–337. doi: 10.1111/jedm.12050
Heneman, H., & Milanowski, A. (2011). Assessing human resource practices alignment: A
case study.Human Resource Management, 50(1), 45-64. doi:10.1002/hrm.20405
Holton III, E., & Russell, C. (1999). Organizational Entry and Exit: An Exploratory
Longitudinal Examination of Early Careers. Human Performance, 12(3&4), 311341.doi:10.1207/s15327043hup1203&4_6
Jarzabkowski, P., & Paul Spee, A. (2009). Strategy-as-practice: A review and future
directions for the field. International Journal Of Management Reviews, 11(1), 6995.doi:10.1111/j.1468-2370.2008.00250.x
Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007).Strategizing: The challenges of a practice
perspective. Human Relations, 60(1), 5-27.doi:10.1177/0018726707075703
70
Jones, G. (1986). SOCIALIZATION TACTICS, SELF-EFFICACY, AND NEWCOMERS'
ADJUSTMENTS TO ORGANIZATIONS. Academy Of Management Journal, 29(2),
262-279.doi:10.2307/256188
Kammeyer-Mueller, J., & Wanberg, C. (2003).Unwrapping the organizational entry process:
Disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment. Journal Of Applied
Psychology, 88(5), 779-794.doi:10.1037/0021-9010.88.5.779
LaMastro, V. (2015). COMMITMENT AND PERCEIVED ORGANIZATIONAL
SUPPORT.NATIONAL FORUM OF APPLIED EDUCATIONAL RESEARCH
JOURNAL, 12(3), 13.
Lee, J. and Miller, D. (1999). People matter: commitment to employees, strategy and
performance in Korean firms. Strat. Mgmt. J., 20(6), pp.579-593.
Locke, E.A. (1976). The nature and causes ofjob satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.),
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.
Locke, E., & Latham, G. (1990). WORK MOTIVATION AND SATISFACTION: Light at
the End of the Tunnel. Psychological Science, 1(4), 240-246.doi:10.1111/j.14679280.1990.tb00207.x
Latham, G., & Locke, E. (2007). New Developments in and Directions for Goal-Setting
Research. European Psychologist, 12(4), 290-300.doi:10.1027/1016-9040.12.4.290
Miller, V., & Jablin, F. (1991). Information Seeking during Organizational Entry: Influences,
Tactics, and a Model of the Process. The Academy Of Management Review, 16(1), 92.
doi:10.2307/258608
Moreels, A. (2005). Welkom! Het onthaal van nieuwe medewerkers. Mechelen: Kluwer
uitgevers.
Morrison, E. (1993). NEWCOMER INFORMATION SEEKING: EXPLORING TYPES,
MODES, SOURCES, AND OUTCOMES. Academy Of Management Journal, 36(3), 557589.doi:10.2307/256592
Noble, C. H. (1999). 'The eclectic roots of strategy implementation research'. Journal of
Business Research, 45, 119-34.
Perrot, S., Bauer, T., & Roussel, P. (2012). Organizational socialization tactics: determining
the relative impact of context, content, and social tactics. Revue De Gestion Des
Ressogagonurces Humaines, 86(4), 21. doi:10.3917/grhu.086.0021
Perrot, S., Bauer, T., Abonneau, D., Campoy, E., Erdogan, B., & Liden, R. (2014).
Organizational Socialization Tactics and Newcomer Adjustment: The Moderating Role of
Perceived Organizational Support. Group & Organization Management, 39(3), 247273.doi:10.1177/1059601114535469
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method
biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended
remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. doi: 10.1037/00219010.88.5.879
71
Porter M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Free Press: New York.
Porter M. 1996. What is strategy? Harvard Business Review 74(6): 61–80.
Preacher, K. and Kelley, K. (2011). Effect size measures for mediation models: Quantitative
strategies for communicating indirect effects. Psychological Methods, 16(2), pp.93-115.
Saks, A., & Gruman, J. (2011). Getting newcomers engaged: the role of socialization
tactics. Journal Of Managerial Psych, 26(5), 383-402.doi:10.1108/02683941111139001
Saks, A., Gruman, J., & Cooper-Thomas, H. (2011).The neglected role of proactive behavior
and outcomes in newcomer socialization. Journal Of Vocational Behavior, 79(1), 3646.doi:10.1016/j.jvb.2010.12.007
Saks, A., Uggerslev, K., & Fassina, N. (2007). Socialization tactics and newcomer
adjustment: A meta-analytic review and test of a model. Journal Of Vocational
Behavior, 70(3), 413-446.doi:10.1016/j.jvb.2006.12.004
Saks, A., Uggerslev, K., & Fassina, N. (2007). Socialization tactics and newcomer
adjustment: A meta-analytic review and test of a model. Journal Of Vocational
Behavior, 70(3), 413-446.doi:10.1016/j.jvb.2006.12.004
Sciencedirect.com,. (2015). The dynamics of proactivity at work. Retrieved 6 April 2015,
from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0191308508000038
SCHNEIDER, B., GODFREY, E., HAYES, S., HUANG, M., LIM, B., NISHII, L., RAVER,
J. and ZIEGERT, J. (2003). The Human Side of Strategy:. Organizational Dynamics,
32(2), pp.122-141.
Song, Z., Chon, K., Ding, G., &Gu, C. (2015). Impact of organizational socialization tactics
on newcomer job satisfaction and engagement: Core self-evaluations as
moderators. International
Journal
Of
Hospitality
Management, 46,
180189.doi:10.1016/j.ijhm.2015.02.006
Stigliani, I., & Ravasi, D. (2012). Organizing Thoughts and Connecting Brains: Material
Practices and the Transition from Individual to Group-Level Prospective
Sensemaking. Academy
Of
Management
Journal, 55(5),
12321259.doi:10.5465/amj.2010.0890
Streiner, D., & Norman, G. (1995). Health measurement scales.Oxford: Oxford University
Press.
Templin, T., & Richards, K. (2014). C. H. McCloy Lecture: Reflections on Socialization Into
Physical Education: An Intergenerational Perspective. Research Quarterly For Exercise
And Sport, 85(4), 431-445. doi:10.1080/02701367.2014.964635
Trowler, P., & Knight, P. (1999). Organizational socialization and induction in universities:
Reconceptualizing theory and practice. Higher Education, 37(2), 177-195.
Van Riel, C., Berens, G., & Dijkstra, M. (2009). Stimulating Strategically Aligned Behaviour
Among
Employees. Journal
Of
Management
Studies, 46(7),
11971226.doi:10.1111/j.1467-6486.2009.00837.x
72
Wang, M., Kammeyer-Mueller, J., Liu, Y. and Li, Y. (2014). Context, socialization, and
newcomer learning. Organizational Psychology Review, 5(1), pp.3-25.
Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization
Studies,27(5), 613-634. doi:10.1177/0170840606064101
Whittington, R. (2007). Strategy Practice and Strategy Process: Family Differences and the
Sociological
Eye. Organization
Studies, 28(10),
1575-1586.
doi:10.1177/0170840607081557
Ye, J., Marinova, D. and Singh, J. (2007). Strategic Change Implementation and Performance
Loss in the Front Lines. Journal of Marketing, 71(4), pp.156-171.
73
BIJLAGE
1. Vragenlijst en items
1.1. Items om Employee strategic alignment te meten
ESA1 Ik begrijp de strategische doelen van mijn organisatie.
ESA4 Ik vind het belangrijk mijn organisatie te helpen bij het
behalen van haar doelen
ESA2 Ik begrijp hoe ik kan bijdragen tot de strategische doelen
van mijn organisatie.
Ik begrijp hoe de doelen van mijn team bijdragen tot de
ESA3
doelen van de organisatie.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1.2. Items om Institutionalized organizational socialization te meten
OST6 Ik weet wanneer wij nieuwe informatie over de doelen van
de organisatie zullen krijgen. (fixed)
Ik heb informatie ontvangen die er duidelijk op is gericht om
OST2 medewerkers hun kennis over de doelen van de organisatie te
verhogen.
Meer ervaren collega’s hebben mij geholpen de doelen van
OST5
de organisatie te leren kennen.(serial)
Mijn organisatie voorziet voor iedere medewerker formele
OST1 trainingsactiviteiten om zo de missie, strategie en doelen van
de organisatie te leren kennen. (collective & formal)
Ik heb mijn persoonlijke waarden en normen moeten
OST3
aanpassen aan de doelen van mijn organisatie (R).
Binnen mijn organisatie zijn er duidelijke tijdstippen waarop
OST4 informatie over de missie, strategie en doelen van de
organisatie wordt meegedeeld. (sequential)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1.3. Items om de afhankelijke variabelen job satisfaction en intentions to quit te meten
JS2
JS1
JS3
ITQ1
ITQ2
In het algemeen houd ik van mijn job.
Al bij al ben ik tevreden met mijn job.
In het algemeen houd ik ervan te werken in deze organisatie.
Ik denk er vaak aan mijn huidige job op te geven.
In het komende jaar zal ik waarschijnlijk uitkijken naar een
andere job.
ITQ3 Als het van mij afhangt, zal ik deze organisatie spoedig
verlaten.
74
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
1 2 3 4 5 6 7
2. Syntax SPSS
2.1. Variabelen en betrouwbaarheid berekenen
*ESA variabelen samenvoegen*
DATASET ACTIVATE DataSet1.
COMPUTE ESA5=(ESA1+ESA2+ESA3+ESA4)/4.
EXECUTE.
* OST3 reverse*
DATASET ACTIVATE DataSet1.
RECODE OST3 (1=7) (2=6) (3=5) (4=4) (5=3) (6=2) (7=1) INTO OST3r.
EXECUTE.
*IOST berekenen*
COMPUTE IOST=(OST1+OST2+OST3r+OST4+OST5+OST6)/6.
EXECUTE.
*JS samenvoegen*
COMPUTE JSt=(JS1+JS2+JS3)/3.
EXECUTE.
*ITQ samenvoegen*
COMPUTE ITQt=(ITQ1+ITQ2+ITQ3)/3.
EXECUTE.
* cronbach alpha van ESA meten*
DATASET ACTIVATE DataSet1.
RELIABILITY
/VARIABLES=ESA1 ESA4 ESA2 ESA3
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
*Cronbach alpha OST meten*
RELIABILITY
/VARIABLES=OST1 OST2 OST4 OST5 OST6 OST3r
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
75
*Cronbach alpha JS meten*
RELIABILITY
/VARIABLES=JS2 JS1 JS3
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
*Cronbach alpha ITQ meten*
RELIABILITY
/VARIABLES=ITQ1 ITQ2 ITQ3
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
2.2. Beschrijvende informatie over respondenten
*informatie over respondenten*
FREQUENCIES VARIABLES=AGE GENDER ORG_TENURE SECTOR
Safety_diploma Safety_size WORK_EXP
FUNCTION
/STATISTICS=STDDEV VARIANCE RANGE MINIMUM MAXIMUM MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
STAFF
2.3. Correlatietabel met gemiddelden, standaardafwijking en Cronbach Alphas.
CORRELATIONS
/VARIABLES=ITQt JSt AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR
FUNCTION Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa
DIPL_PhD ESAt ESA1 ESAESC ESA4 IOST OST1 OST2 OST3r OST4 OST5 OST6
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING=PAIRWISE.
76
2.4. Regressie analyses
ESA op Job Satisfaction
*ESA => JS: controle variabelen*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa
DIPL_PhD
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3).
*ESA => JS: ESA*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa
DIPL_PhD ESAt
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3).
ESA op ITQ
*controlevariabelen op ITQ*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ITQt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
77
*ESA op ITQ*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ITQt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa ESAt
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
IOST op ESA
*IOST op ESA: controle variabelen*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ESAt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*IOST op ESA*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ESAt
/METHOD=ENTER AGE GENDER ORG_TENURE WORK_EXP SECTOR FUNCTION
Safety_size DIPL_Ma DIPL_MaMa IOST
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
78
2.5. Mediatie
Stap 1:
*IOST => JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER IOST
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
Stap 2:
*IOST => ESA*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ESAt
/METHOD=ENTER IOST
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
Stap 3:
*ESA = > JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER ESAt
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
79
Stap 4:
*IOST + ESA => JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER IOST ESAt
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*IOST=>JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER IOST
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*IOST => ITQ*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ITQt
/METHOD=ENTER IOST
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*IOST => ESA*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
80
/NOORIGIN
/DEPENDENT ESAt
/METHOD=ENTER IOST
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*ESA=> JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER ESAt
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*ESA => ITQ*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ITQt
/METHOD=ENTER ESAt
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*ESA+IOST => JS*
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT JSt
/METHOD=ENTER ESAt IOST
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
*ESA+IOST => ITQ*
81
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ITQt
/METHOD=ENTER ESAt IOST
/RESIDUALS HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID)
/CASEWISE PLOT(ZRESID) OUTLIERS(3)
/SAVE ZRESID.
82