Het theater van verandering

BOEKSAMENVATTING
Kopregel
Het theater van verandering
Anton Cozijnsen, Peter van Dun en Eduard Kimman, Het theater van verandering. Regie en rolverdeling bij veranderprocessen, Pearson
Education, 2009. ISBN 978-90-43-01821-0.
Het gedrag van mensen is de belangrijkste verklarende factor voor
het mislukken van organisatieverandering. Maar wie de literatuur erop
naslaat, vindt meestal alleen een hoofdstukje over weerstand, conflicten
en geringe veranderbereidheid. Dit boek heeft juist als centraal thema
het menselijk gedrag bij verandertrajecten en geeft inzicht in hoe veranderaars door de juiste rol te vervullen een zinvolle bijdrage kunnen
leveren. Daarbij wordt het theater als metafoor gebruikt. In een theater
is er een regisseur en een scriptschrijver. En er zijn acteurs, mensen die
een rol spelen. Bij veranderen in organisaties is dat niet veel anders.
N
et als bij een theaterstuk kenmerkt
organisatieverandering zich ook
door een script (de verandersituatie zelf ), een regisseur (de verantwoordelijke manager) en de spelers (van interne
projectleiders tot en met externe adviseurs).
En natuurlijk is er het publiek: de objecten
van verandering die alles ondergaan. Zinvol
handelen en veranderen, dáár gaat het om
in het boek. Zinvolheid in verandertrajecten
betekent dat er op logische, eerlijke en verantwoorde wijze wordt gehandeld. Zinvolheid krijgt – wanneer we het veranderproces zien als een theaterstuk – in elke akte of
fase een eigen inhoud en gewicht.
Ideaaltypisch
Welke types komen we tegen in het theater dat elke organisatie is? In het boek worden geen functionarissen geïntroduceerd
– de directeur of het hoofd personeelszaken
– maar karakters. Handelen en gedrag manifesteren zich via deze types. In de praktijk
beantwoorden mensen bijna nooit aan de
ideaaltypen zoals ze hier ten tonele worden
gevoerd. Een ideaaltype is immers een over-
drijving van bepaalde karaktertrekken, zoals
klassieke toneelschrijvers met uitvergrotingen duidelijk wilden maken wat er zich in het
leven van alledag afspeelt. Met de beschrijving van de karikaturale ideaaltypen wordt
gefocust op een bepaalde karaktertrek of
een vermoedelijk dominant handelingsmotief. Het ideaaltype helpt ons om de kenmerken van een bepaald soort (dis)functioneel
gedrag te isoleren en te benoemen. Met
deze karikaturen kunnen patronen in de
alledaagse realiteit van veranderprocessen
herkend worden. Het zijn de ‘karaktertrekken’ van de mens die op het toneel van het
veranderingsspel soms belangrijker zijn dan
hun formele functie.
De acht gepresenteerde typen kunnen in
een bepaalde fase van het veranderproces,
een akte, soms functioneel gedrag vertonen
en in een andere akte juist disfunctioneel
gedrag. Dat komt omdat een type altijd
een positieve en een negatieve kant heeft.
Bijvoorbeeld ‘de Theoreticus’ heeft als risico
dat hij ‘de Filosoof’ wordt; ‘de Coach’ heeft als
negatieve kant ‘de Zielsvreter’. Zo zijn er nog
Management EXECUTIVE maart/april 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL zes andere types (elk met hun negatieve
kant): de Praktijkman (de Opportunist), de
Politicus (de Manipulator), de Technoloog
(de Techneut), de Visionair (de Ideoloog), de
Rechter (de Inquisiteur) en tot slot de Artiest
(de Charlatan). Naast dit achttal personages
is er ook nog de Regisseur; voor hem is het
een uitdaging om als de types door hun karakter – bewust of onbewust – aan bepaalde
scènes een ongewenste wending geven,
hier iets aan te gaan doen. Bij veranderprocessen is hij de professional die de vaardigheid heeft te interveniëren, hij moet het
script strak regisseren. En je hebt de Scriptschrijver. Deze creëert in toneelstukken de
plot, de sfeer en de wijze waarop de acteurs
hun rol moeten spelen. In veranderprocessen is hij de professional die zich vooral richt
op de context waarbinnen de verandering
plaatsvindt. Het script handelt over een fabriek van een internationale farmaceutische
onderneming, die het zwaar te verduren
heeft. Zo kan het niet langer! Er moet wat
gebeuren, maar wat precies en hoe?
De dramaturgie van het
veranderen
Dit veranderingsproces wordt in het boek
behandeld als een toneelstuk in drie aktes
met elk een aantal scènes: signaleren (de
startfase), herontwerpen en implementeren. In de startfase worden de spelers zich
bewust dat er iets moet veranderen. In de
tweede akte gaat het om de verandering
zelf. Dit is de strategiefase, het bepalen van
de juiste sturingsfilosofie. Hier wordt de
toon gezet. Dan komt de pauze, een gevaar51
BOEKSAMENVATTING
lijk moment. Achter het gordijn worden de
decors gewisseld. In de koffiekamer wordt
gediscussieerd over hoe het gaat aflopen.
Na de pauze gaat het doek weer op voor de
derde akte, waarin duidelijk moet worden
hoe de implementatie gaat plaatsvinden.
Door de dialogen in de scènes van deze aktes wordt een aantal dingen duidelijk: wat
er bij veranderingsprocessen allemaal kan
gebeuren of mis kan gaan en hoe de regisseur de rollen van zijn acteurs becommentarieert en bijstuurt. Ook wordt duidelijk
hoe de scriptschrijver nagaat of de spelers
zich aan het script houden; na iedere scène
52
geeft hij zijn oordeel. Zo blijkt bijvoorbeeld
in een bepaalde scène dat de Politicus een
verkeerde opstelling had richting de Ondernemingsraad en ook de Visionair schoot zijn
doel voorbij. Dat hij in tegenstelling tot de
Inquisiteur de problemen met de arbo wel
wilde aanpakken, wordt als ongeloofwaardig afgedaan: ‘Dat hebben hij en de Inquisiteur zelf jaren laten liggen.’
Na de voorstelling wordt er nagepraat en er
ontspint zich een levendige discussie. Is er
zinvol gehandeld? Is er moreel gehandeld?
Is er professioneel gehandeld? Zijn mensen
in veranderprocessen te regisseren?
En de lezer? Hij zou zich een ‘Theater van de
Kredietcrisis’ kunnen voorstellen, een spel
over collectieve blindheid en het falen van
instituties. Waarom ging het mis? Wie had
de regie behoren te hebben? Hoe werden
de acteurs gedomineerd door hun karaktertrekken? De schrijvers van de Griekse
tragedies wisten het al lang: je karakter is je
noodlot.
Samenvatting: Paul D. Barneveld
Management EXECUTIVE maart/april 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL