analyse - Rabobank

26
nummer 3 | maart 2016
analyse
Fijn, die aantrekkende economie. De retailbranche komt
daarmee echter niet automatisch uit het slop. Retailers
moeten aan de bak en dan vooral op het gebied van innovatie,
ziet Rabobank.
Door: Jos Voss en Véronique Bulthuis
H
et macro-economische beeld bevat veel
positief nieuws voor
de retailsector. De
particuliere consumptie groeit weer, de lage grondstofprijzen leiden tot lagere kosten
voor de retailers en de lage olieprijs
zorgt voor meer bestedingsruimte
voor de consument. De retailsector
is echter in fundamentele verandering en dit is veel belangrijker dan
een tijdelijke swing in de
conjunctuur­. Het gaat daarbij zowel
om macrotrends als om sectortrends. Op macrogebied zijn er drie
trends: people, economy, technology
(pet). People gaat over veranderingen in demografie (de groei en
samenstelling van de bevolking,
urbanisatie) en consumentengedrag
(24/7 winkelen via diverse kanalen
en apparaten, de paradox van keuze
en tijd, een hybride consument).
Economy zal slechts een beperkte
groeidrijver zijn voor de sector. Het
winnen van marktaandeel is veel
belangrijker. Technology heeft al
een grote impact gehad op de sector,
bijvoorbeeld door online kanalen, en
27
nummer 3 | maart 2016
De vijf o’s voor succesvol innoveren
Zowel gevestigde als jonge retailers moeten zich blijven ontwikkelen om
relevant te blijven voor consumenten. Dit zijn de vijf kritische succesfactoren
voor innovatie:
• Ondernemerschap met passie: bij ondernemerschap gaat het om visie,
strategie, het zien van kansen en het kunnen omzetten van deze kansen in
een succesvol businessmodel. Passie heeft onder meer te maken met
gedrevenheid en focus.
• Opschalen: snelle groei geeft betere kansen in vergelijking met klein
blijven. Dit vereist een schaalbaar concept. Verder moet de retailer
beschikken over kennis, vaardigheden en middelen om te kunnen
opschalen.
• Out-of-the-box denken. Met het doorbreken van bestaande patronen wordt
de retailer een ‘rule breaker’ in plaats van een ‘follower’. Dit is vaak lonend.
• Open staan voor nieuwe impulsen, waaronder marktontwikkelingen en
feedback van klanten
• Operationele aansturing. Innovatieve activiteiten kunnen het beste apart
gestructureerd en aangestuurd worden. Verder moet de innovatie geïncorporeerd worden in de operatie.
dit zal doorzetten. Leidend tot meer
transparantie, meer mogelijkheden
om experience en service te bieden
en meer concurrentie. Bovenop deze
macrotrends zijn vier belangrijke
sectortrends zichtbaar, aangeduid
met het acroniem ‘fast’ om aan te
geven dat ontwikkelingen steeds
sneller zullen gaan. Dit wordt
geïllustreerd door een uitspraak van
voormalig ceo van Google Eric
Schmidt: “Het zal nooit meer zo
langzaam gaan als nu.”
Steeds sneller
De fast-elementen zijn: fusion
(vervagen van grenzen binnen en
buiten de sector), agility (behoefte
aan flexibiliteit op diverse gebieden),
supplychain leadership (van ‘dozenschuiver’ naar regisseur van de
supplychain) en tot slot together
(noodzaak tot verschillende vormen
van samenwerking).
Het gaat echter niet om de trends,
maar om het juist inspelen daarop.
Alle trends bevatten kansen voor
retailers, maar om hiervan gebruik
te maken moet er actie worden
ondernomen. Bij geen of onvoldoende actie kunnen kansen snel
omdraaien in risico’s en bedreigingen. Dat geeft inspiratie om een
nieuwe dimensie toe te voegen aan
de trends: wat moeten retailers doen
en welke competenties zijn daarvoor
nodig? Dit raamwerk heet circle, dat
staat voor cooperate, innovate,
research, (co-)create, learn en ten
slotte execute (zie kader, red.) Meer
en betere samenwerking is nodig op
diverse gebieden, waaronder samenwerking tussen retailers onderling
(denk aan een inkoopcombinatie,
ketens, franchise), maar ook aan
ketensamen­werking en platform­
samenwerking zoals online samenwerking en de samenwerking in
winkelgebieden.
Retailers­moeten daarnaast hun
producten, concept en businessmodel blijven innoveren om relevant
te blijven voor klanten.
Van data naar acties
Innovatieve spelers als Leapp, De
Schoenen­fabriek en HelloFresh
betreden namelijk de markt en
verbeteren het aanbod voor consumenten. Dergelijke jonge partijen
spelen in op trends en profiteren
van lagere entreebarrières als gevolg
van technologie.
Retailers scoren matig...
(Zelf)beoordeling door retailers
(Minimum) vereist niveau
Execute
6,6
Learn
Cooperate
6,1
1 2 3 4 5
7,2
6,6
(Co-)Create
6,5
Research
6,6
8 9 10
Innovate
Ten derde kan het verzamelen en
analyseren van data retailers helpen
om de performance te verbeteren en
klanten beter te bedienen. Via
benchmarking kan bijvoorbeeld
performancedata bijdragen aan het
verbeteren van de prestaties van
retailers. Met klantendata (gedrag,
preferenties, profielen) kunnen
retailers een meer gedifferentieerd
klantenaanbod doen en dit individualiseren. Daarbij moet de klantendata worden gecombineerd met
externe data, waaronder
demografische­kenmerken, de
locatie van klanten, de lokale
concurrentie­omgeving en de weersomstandigheden. Een belangrijk
punt hierbij is het goed omgaan met
een enorme hoeveelheid data en het
omzetten van deze data in acties. De
informatiesystemen (ict, mensen,
procedures) moeten daartoe naar
een hoger niveau worden getild.
Omdat klanten een overwel­
digende keuze hebben aan producten en plaatsen om te kopen,
moeten retailers in de vierde plaats
iets bijzonders creëren om hen te
verleiden naar hun fysieke winkels,
websites en winkelcentra te komen
en hun producten te kopen.
29
nummer 3 | maart 2016
analyse
Daarvoor zijn verschillende samenwerkingsmogelijkheden, waaronder
met klanten, leveranciers en
beroemdheden.
Voor iedere retailer zijn kennis en
vaardigheden van personeel heel
belangrijk. Voortdurende verbetering hiervan bij zowel de
medewerkers­als de organisatie als
geheel is van belang. Verschillende
acties zijn mogelijk waaronder het
opbouwen van relaties met studenten en onderwijsinstellingen, het
starten van eigen academies en het
creëren van een continue stroom
van feedback in de organisatie.
Tot slot zijn er drie belangrijke
manieren om het element execute
op een hoger niveau te krijgen.
Allereerst kunnen retailers grote
veranderingen op een andere
manier doorvoeren, bijvoorbeeld in
kleine stapjes met continue feedback in plaats van met een big bang.
Daarnaast dienen ze alle processen
in de organisatie in lijn te brengen
met de gewenste positionering en de
klantpropositie. Het ‘empoweren’
van personeel is hierbij een cruciaal
onderdeel.
Goed en slecht nieuws
Rabobank heeft een online onderzoek gehouden onder een grote
groep retailers en gevraagd om hun
organisaties te beoordelen op de zes
circle-elementen en om aan te geven
waar de investeringsprioriteiten
liggen voor de komende jaren. De
uitkomsten bevatten zowel goed als
slecht nieuws. Het slechte nieuws is
dat de retailers zichzelf vrij matig
beoordelen. De scores liggen tussen
6,1 en 7,2 met het laagste cijfer voor
cooperate en het hoogste voor learn.
Dit lijken voldoendes. Maar in het
licht van de eisen die de sector stelt,
is dat niet het geval. Consumenten
worden immers kritischer, de
concurrentie van retailers komt van
verschillende kanten en neemt
steeds verder toe en de ontwikkelingen gaan steeds sneller. Daarom
is minimaal een acht nodig: alleen
goed is goed genoeg.
Het goede nieuws komt vanuit de
investeringsprioriteiten. Retailers
zijn bereid om een bovengemiddeld
deel van hun middelen (geld, tijd,
managementaandacht) te besteden
aan executie en innovatie. De focus
op executie kan snel leiden tot een
performanceverbetering, ook voor
de korte termijn.
Vernieuwing
Investeringsprioriteiten geven hoop
Investeringsprioriteit: toewijzing van middelen
Gemiddelde, gebaseerd
op gelijke verdeling
25
21%
20
20%
17%
16%
16,7%
14%
15
12%
10
5
Execute
Innovate Cooperate Research
Learn
(Co-)Create
Innovatie is van groot belang voor de
sector. Dit geldt niet alleen voor
nieuwe spelers die een marktpositie
moeten veroveren, maar ook voor
gevestigde retailers die zich moeten
blijven ontwikkelen om relevant te
blijven voor hun klanten. Stilstand is
achteruitgang of iets anders
ge­formuleerd: als je blijft doen wat je
deed, krijg je minder dan wat je had.
Op alle kritische succesfactoren
van innovatie (zie kader, red.)
kunnen retailers concrete stappen
zetten om innovatie beter te doen
slagen. Daarvoor zijn drie belangrijke acties nodig: breng ondernemerschap terug, zorg voor vers
bloed en werk samen met startups.
Franchising is een goede mogelijkheid om ondernemerschap te
waarborgen. Franchisenemers zijn
30
nummer 3 | maart 2016
analyse
immers ondernemers die voor hun
beloning volledig afhankelijk zijn
van hun prestaties in de markt.
Hierdoor hebben zij er belang bij om
de franchisegever voortdurend
feedback te geven over verschillende
onderwerpen waaronder de kwaliteit van de formule, de bewegingen
die de concurrenten maken en de
wensen van de klanten. Het is
vervolgens aan de franchisegever om
deze feedback te vertalen naar
acties, bijvoorbeeld innovatie.
Retailers kunnen ondernemerschap
verder borgen door dit in de
werving, selectie, beoordeling en
beloning van vooral het (top)
management expliciet op te nemen.
In de box
Het is moeilijk om out-of-the-box te
denken en te handelen als je zelf
midden in de box zit. Krachten van
buiten kunnen de box doorbreken.
Dit kan management zijn uit andere
retailbranches of, beter nog, van
buiten de sector. Nieuwe mensen
brengen nieuwe inzichten mee
vanuit hun sectoren en kijken fris
aan tegen de regels die gelden in de
sector van de retailer, maar die niet
waar hoeven te zijn. Ook kan een
nieuwe aandeelhouder de onderneming in een nieuwe fase brengen. Zo
kwamen de voormalige eigenaren
van Action erachter dat ze met hun
specifieke kwaliteiten de onderneming niet verder zouden kunnen
brengen dan een bepaald plafond.
De private equity-investeerder 3i
bracht nieuw management aan
boord dat in staat bleek om Action
door dit plafond te laten breken.
Innoveren kan op eigen kracht, maar
samenwerken met een startup is ook
een goede optie. Als de retailer erin
slaagt om een ondernemende en
innovatieve startup te koppelen aan
zijn eigen retailoperatie, ontstaat het
beste van twee werelden: innovatie
en een bestaande operatie die zijn
waarde heeft bewezen. Zo is Trillenium een startup die zich bezighoudt met trends als gamification en
virtual reality. De Engelse online
retailer ASOS heeft een belang in
Trillenium genomen en krijgt in ruil
hiervoor een voorrangspositie bij
het vertalen van de innovaties­in de
eigen retailoperatie. Op deze manier
wordt ASOS een incubator voor
Trillenium. Iets dichter bij huis is
Albert Heijn een goed voorbeeld. De
Nederlandse supermarkt werkt
samen met de startupaccelerator
Startupbootcamp om innovaties op
gebied van e-commerce in een
vroegtijdig stadium te signaleren. In
ruil hiervoor krijgen deelnemers aan
het startupprogramma toegang tot de
kennis en ervaring van Albert Heijn
(en van moederconcern Ahold) op het
gebied van online en fysieke retail.
Een samenwerking met startups
mag het ondernemerschap binnen
een bestaande organisatie bevorderen, het risico bestaat dat het
ondernemerschap plaatsmaakt voor
vaste patronen, procedures en
bureaucratie tijdens de groei naar
volwassenheid. De uitdaging is om
het ondernemerschap vast te
houden of terug te brengen. Dat kan
op verschillende manieren. Zo heeft
Jumbo een eigen Jumbo Academy
die opleidingen verzorgt voor het
personeel. De familie Van Eerd
speelt hierin nog steeds een belangrijke rol en helpt daarmee het dna
van Jumbo over te dragen.
Actie ondernemen aan de hand van circle
Het acroniem circle bevat de competenties die retailers nodig hebben
om goed in te spelen op innovatie:
• Cooperate: werk samen in verschillende dimensies, zowel horizontaal
als verticaal en als platform
• Innovate: blijf relevant voor consumenten via innovatie van product,
concept en businessmodel
• Research: verzamel data en zet het om in actie
• (Co-)create: creëer iets bijzonders voor klanten, alleen of samen met
anderen
• Learn: zorg voor een permanente verbetering van vaardigheden van
mensen en van de gehele organisatie
• Execute: zet de strategie om in uitvoering