PolITIEK EN ProJECTEN

Een machtsbalans tussen projectmanagement en lijnmanagement
Politiek en projecten
Door het bestaan van belangen is politiek gedrag een vast onderdeel van organisaties. Inzicht in politiek
gedrag, hoe het leidt tot macht en welke invloeden een projectmanager daarin kan uitoefenen, kan bijdragen aan de kwaliteit van een projectresultaat. In dit artikel, wat een samenvatting is van een uitgebreide
whitepaper en gebaseerd op onze eigen praktijkervaring bij meerdere organisaties, richten we ons op de
menselijke verhouding tussen de projectmanager en lijnmanagers en hoe macht en politiek gedrag projectresultaten kunnen beïnvloeden.
M
enselijke verhoudingen beïnvloeden alle vormen
van samenwerking binnen organisaties. Zo ook de
samenwerking tussen projectmanagement en
lijnmanagement. Vanwege de (soms vele) tegengestelde
belangen tussen projectmanagement en lijnmanagement
wordt veelvuldig onderhandeld over het project. Deze
onderhandelingen worden beïnvloed door diverse factoren,
waaronder macht. Een scheve machtsverhouding tussen de
twee partijen leidt in onze optiek tot een suboptimaal
projectresultaat. Voor een optimaal projectresultaat is het in
ogenschouw nemen van een machtsbalans een belangrijke
taak voor de projectmanager. Dit artikel is geschreven voor
die projectmanager, die inzicht wil hebben in politieke
processen en de mate waarin macht van invloed is op het
projectresultaat.
Wij presenteren hiervoor een toolkit van waaruit de
projectmanager de machtsbalans tussen lijn en project kan
beoordelen en beïnvloeden. Hoe vaker de projectmanager
met dit bijltje heeft gehakt, hoe vaardiger hij de onderstaande instrumenten zal weten te hanteren.
auteurs Barend Klickermann Eugene Kuis
([email protected]) is werkzaam
([email protected]) is werkzaam
bij Twynstra Gudde.
bij Twynstra Gudde.
26
IPMA Projectie Magazine | 03-2012
Voorbeelden van politiek gedrag
Voorbeeld 1 De informaliteit van formele beslissingen
In een releaseoverleg wordt de inhoud van een release van
een IT systeem bepaald. De projectmanager maakt het
verslag, wat in de stuurgroep wordt goedgekeurd. De
IT-manager geeft later in de wandelgangen te kennen dat
het verslag onvoldoende de besluitvorming van het overleg
weergeeft. Gevolg is dat projectmedewerkers, die door het
project zijn ingehuurd bij de IT-afdeling, twijfelen over de
taken die ze moeten uitvoeren. Pas na een overleg tussen
projectmanager en IT-manager is de onrust weggenomen.
Voorbeeld 2 Manage je omgeving
Een uitvoeringsorganisatie krijgt van een ministerie de
opdracht een regeling uit te voeren. De regeling vraagt
samenwerking met diverse ketenpartners. Een ketenpartner
blijft weerstand bieden en wil zich niet conformeren aan de
projectplanning. Later blijkt dat de ketenpartner afzonderlijk afspraken heeft gemaakt met het ministerie. Vaak is het
niet voldoende om alleen het belang van stakeholders te
inventariseren. De wijze waarop ze dit willen bereiken is
evenzeer van belang. In dit geval heeft dit inzicht geleid tot
druk van bovenaf en gesprekken met de ketenpartner
waardoor de weerstand werd doorbroken. Een overeengekomen planning was het resultaat.
Voorbeeld 3 Vooraf distantiëren van projectresultaten
Binnen een organisatie worden tijdens stuurgroepoverleggen de nog op te leveren resultaten besproken. Een van deze
resultaten is een lessons learned onderzoek. Hiervoor zijn
diverse sleutelfiguren uit de organisatie geïnterviewd. De
voorzitter van de stuurgroep is geïnterviewd, maar heeft nog
geen resultaten uit het onderzoek gezien. De voorzitter geeft
aan weinig vertrouwen in het onderzoek te hebben en zich
niet al te veel van het uiteindelijke onderzoek aan te
trekken. Door oog te hebben voor zijn belangen heeft de
projectmanager aanpassingen doorgevoerd, die hebben
geleid tot een acceptabel compromis voor de voorzitter en
de projectmanager.
Dit politiek gedrag bestempelen wij niet als negatief. In
Afbeelding 1: conflictdashboard
sommige gevallen zijn het heel slimme zetten om risico’s te
voorkomen of te komen tot haalbare oplossingen. Voor een
project kan politiek gedrag lastig zijn omdat projectprincipes, zoals afspraak is afspraak of transparantie haaks kunnen
staan op principes van politiek gedrag, bijvoorbeeld het
verborgen houden van motieven of bewust verkeerde
informatie verspreiden.
Politiek, macht en conflicten
De Caluwe en Vermaak (2006) benoemen kenmerken van
organisaties waaruit politiek gedrag voortkomt zoals
pocketveto (medewerkers geven aan het eens te zijn met
hun baas maar in de praktijk voeren ze andere zaken uit) of
de informele organisatie (processen en gedragingen die
niet formeel zijn gepland). Pinto (2000) beschrijft drie
redenen waarom juist een projectmanager met politiek te
maken krijgt:
•projecten bestaan buiten de traditionele lijn waardoor
over alle resources onderhandeld moet worden
•veel projectmanagers hebben geen stabiele basis van
macht en dienen andere manieren van het uitoefenen van
invloed zich eigen te maken
•projectmanagers hebben vaak niet de autoriteit om
formeel hun projectmedewerkers te beoordelen waardoor
projectmedewerkers op een andere manier beïnvloed
moeten worden.
Het verkrijgen van macht vraagt om het bedrijven van
politiek. Volgens Pinto (2000) is politiek gedrag een proces
waarin individuen en/of groepen macht zoeken, verkrijgen
en vasthouden. De uitkomst van dit politiek gedrag is
gerealiseerde macht. Diegene die de gerealiseerde macht
heeft, heeft de mogelijkheid tot het uitvoeren van een
activiteit, die het projectresultaat beïnvloed. Door het
kunnen beïnvloeden van het projectresultaat hangt macht
automatisch samen met weerstand en daaruit voortvloeiende conflicten. Een conflict is volgens Lingsma en Boers
(2009) een interactie tussen actoren, waarbij tenminste een
van de actoren onverenigbaar verschilt in waarnemen,
denken, voorstelling, voelen of willen van een andere actor,
zodanig dat hij in de verwerkelijking van zijn doelstellingen
wordt belemmerd. Het is belangrijk dat een projectmanager
conflicten weet te herkennen, in welke fase deze verkeren en
hoe ze te managen. Als basis voor de toolkit hanteren wij
onderstaande fasering van conflicten.
Bovenstaand schema toont de fasen van conflict. In de
escalatiefase willen de partijen niet meer met elkaar
communiceren. Voor een projectmanager is het van belang
dat hij ervoor zorgt dat conflicten niet in de escalatiefase
belanden. Dan is het realiseren van een projectresultaat,
gedragen door alle partijen, zonder gezichtsverlies haast
onmogelijk. Politiek gedreven projectmanagers zijn sterren
in het herkennen en benoemen van signalen die leiden tot
conflicten. Ook weten zij conflicten te hanteren zolang dit
ten dienste staat van het te behalen projectresultaat. Wij
adviseren dat de projectmanager zich bekwaamt in politiek
gedrag. Dit komt ten goede aan de machtsbalans tussen
project en lijn.
Balans in de macht
Volgens ons zijn conflicten gezond. Ze kunnen leiden tot
innovatie. Ze horen nu eenmaal bij samenwerking en ze
kunnen de betrokkenen helpen om elkaars positie ten
opzichte van een onderwerp expliciet te krijgen. Het
vermijden van een conflict leidt tot een vermindering van
macht. De relatie tussen macht en conflicten wordt vaak
zichtbaar in de stuurgroep, de politieke arena waar formele
en informele macht bij elkaar komen en waar door het
politieke spel van (her)bevestigen van macht de richting van
het project wordt bepaald. Hier kan inzicht in machtsverhoudingen tussen de stuurgroepleden worden opgedaan.
De projectmanager kan hiervoor de volgende stappen
uitvoeren:
•houd bij hoeveel voorstellen (met impact) van ieder
stuurgroeplid wel/niet worden geaccordeerd
•houd bij hoeveel voorstellen (met impact) van ieder
stuurgroeplid worden uitgevoerd (niet geaccordeerde
voorstellen kunnen alsnog uitgevoerd worden en
andersom).
>
03-2012 | IPMA Projectie Magazine
27
Afbeelding 2: posities van macht
>
De machtspositie van de individuele stuurgroepleden en de
projectmanager kunnen worden geplot in de volgende grafiek:
A: De persoonlijke macht is groot: veel voorstellen met
impact worden aangenomen en de conflicten die daaruit
voortkomen kunnen worden gehanteerd omdat ze niet
verder leiden dan de relationele fase. Let op, te veel groei in
macht leidt tevens tot groei in weerstand en zal daarom tot
meer conflicten leiden die steeds minder te hanteren zijn.
B: De voorstellen die worden gedaan, worden nog steeds
aangenomen. Echter leiden deze tot conflicten die erg
moeilijk gehanteerd kunnen worden. Omdat de conflicten
zich bevinden in de escalatiefase is de macht ook niet meer
voldoende om met de weerstand om te gaan.
C: Niet alle voorstellen worden aangenomen, maar de
projectmanager speelt een duidelijke rol in de stuurgroep.
Conflicten kunnen tot in de emotionele fase doorlopen
(maar dat hoeft niet).
D: In dit geval is sprake van weinig macht. Weinig tot geen
voorstellen worden aangenomen en de conflicten die
ontstaan, gaan niet verder dan de relationele fase. Het
conflict leidt tot negeren.
E: Dit is een probleemsituatie. Niet alleen worden geen
voorstellen aangenomen, de conflicten escaleren op zo’n
manier dat het niet mogelijk is om met elkaar in gesprek te
blijven. De relatie loopt de kans flink beschadigd te raken.
De mate van macht is geen statisch gegeven. De machtspositie van de projectmanager kan stijgen of dalen. Wij
beschrijven een aantal bewegingen:
•De groei van A naar B is alleen geoorloofd in een
crisissituatie. Ondanks mogelijke conflicten dient het
projectresultaat zo snel mogelijk behaald te worden.
•Van A naar C zien wij als een standaardweg om draagvlak
te creëren. De machtige (vaak externe) projectmanager
geeft op beheerste wijze ruimte aan de eigen organisatie.
•Van A naar D is een machtsvermindering. De projectmanager verliest macht.
•Van C naar A: de projectmanager groeit in zijn macht en
moet hier prudent mee omgaan.
•Iedere vorm van beweging naar machtspositie E is funest
voor de projectmanager.
Wij spreken van een machtsbalans indien de macht van de
projectmanager ergens tussen C en A inzit. Om dat te
bereiken beschikt de projectmanager over een toolkit. Binnen
de toolkit wordt een onderscheid gemaakt tussen indicatieve
(niet beïnvloedbare) factoren en beïnvloedbare factoren.
Toepassing van het model in de praktijk
Indien de projectmanager de volgende stappen periodiek
doorloopt (en eerlijk naar zijn eigen rol of invloed kan
kijken) kan het helpen om het politieke proces en daar
uitkomende macht bij te laten dragen aan een goed
projectresultaat.
Stap 1: breng bestaande machtsverhoudingen in kaart:
Gebruik hiervoor de analyses zoals beschreven.
Stap 2: breng van iedere indicatieve of beïnvloedbare factor
in kaart wat de invloed van die factor is op de machtbalans.
Vaak is dit een inschatting.
Stap 3: bepaal een interventie op die factoren die de meeste
invloed hebben op de machtsbalans.
Stap 4: meet het resultaat. Is er een verschuiving merkbaar
in de machtsbalans en is die verschuiving verklaarbaar door
de interventie van de projectmanager?
Stap 5: doe een nameting op de invloed van de beïnvloedbare factoren op de machtsbalans. De mate van invloed kan
namelijk veranderd zijn door de interventie die in stap 3 is
uitgevoerd.
Nadat een projectmanager deze stappen een aantal keren
heeft doorlopen worden vanzelf die factoren zichtbaar die
er toe doen, binnen de organisatie en het betreffende
project.
De te selecteren interventies zijn erg afhankelijk van de
projectmanager of de organisatie waar het project draait. In
onderstaand schema geven wij een aantal voorbeelden <
Literatuurverwijzing:
Caluwe en Vermaak (2006): Leren Veranderen, een
handboek voor de veranderkundige, Kluwer
Lingsma, Boers(2009): Help ik coach conflicten, Multi
Media Coach BV Utrecht
Pinto (2000): Understanding the rol of politics in successful
project management, International Journal of Project
Management, 18, 85-91
Afbeelding 3: factoren van machtsbalans
Niet Beïnvloedbare Indicatieve
factor
Type project
Aard van de organisatie
Volwassenheid van de
organisatie
Omschrijving
De mate waarin het projectresultaat van belang is voor de organisatie is een indicator voor de macht die wordt
gezocht om de richting van het project te kunnen beïnvloeden
Centralisatie van macht in de top van een organisatie, toename van onzekerheid en ambiguïteit, of een
projectresultaat met veel invloed op het topniveau leidt tot een toename van politiek gedrag
Gebrek aan formaliteit leidt tot onzekerheid wat politiek gedrag in de hand helpt. Bij weinig ervaring met
projectmatig werken bestaat de kans dat politiek gedrag toeneemt.
Beïnvloedbare factor
Kennis en informatie
Omschrijving
Macht naar projectmanager
Kennis en informatie leveren macht Zorg dat kennis opgebouwd wordt en
op
stel deze ten toon (bij voorkeur in de
stuurgroep)
Macht naar lijnmanager
Verstuur kennis naar lijnmanagers die ondersteund moeten
worden ten gunste van een
machtsbalans
Kom achter de ‘ware’ belangen van de
Neem de betreffende
ketenpartners en hoe ze deze belangen
lijnmanager mee naar
willen realiseren. Laat de kennis van
ketenpartijen. Geeft deze de
ketenpartners gelden in de communica- ruimte om een relatie op te
tie met lijnmanagers
bouwen
Bij het oprekken van gedragsrepertoire is Neem een ondersteunende
het belangrijk dat stijl variëteit niet leidt houding aan richting de
tot verliezen van authenticiteit.
betreffende lijnmanager(s)
Informeel relatie aangaan op het niveau De lijnmanager ondersteunen
boven de opdrachtgever.
in het voorbespreken van
voorstellen met de leidinggevende (opdrachtgever)
Projectmanager behartigt belangen van De projectmanager behartigt
stakeholders en claimt het succes hierin de belangen van de stakeholders en de lijnmanager claimt
het succes hierin
Externe omgeving
Samenwerking met externe
partijen (bijvoorbeeld ketenpartners) is vatbaar voor (intern)
politiek gedrag.
Aard van de projectmanager
Is de projectmanager een haai of
een hond (vriend van iedereen)
Formele positie van de
projectmanager
Gesteund door de opdrachtgever
kan de projectmanager macht
ontlenen aan zijn positie
Belangen van stakeholders
Breng de belangen en rollen van
stakeholders in kaart.
03-2012 | IPMA Projectie Magazine
29