Businesscases functiecreatie

Businesscases
functiecreatie
• Businesscase 1: NXP en Breed
• Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
gemeente Utrecht en UW
• Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep
• Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep
arbeidsmarkt
1
Inhoudsopgave
Businesscases functiecreatie
3
Businesscase 1: NXP en Breed
5
De businesscase vanuit NXP
5
De businesscase vanuit Breed
8
Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
gemeente Utrecht en UW
2
12
De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
12
De businesscase vanuit UW
15
Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep
17
De businesscase vanuit VDL Parree
17
De businesscase vanuit de Atlant Groep
20
Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep
22
De businesscase vanuit Vebego
22
De businesscase vanuit de Risse Groep
25
Businesscases functiecreatie
Inleiding en leeswijzer
Tussen juni en half september 2011 zijn, in opdracht van
SBCM, vier cases beschreven waarin speciﬁek gewerkt is –
en gewerkt wordt – aan functiecreatie. Cases waarin private
werkgevers en SW-bedrijven samenwerken en waarbij het
wederzijds belang, de businesscase, vooropstaat.
Bij de selectie van cases is uitgegaan van bij SBCM bekende, maar sterk verschillende voorbeelden van functiecreatie. Ook is gekeken naar cases die een positieve reputatie
in het veld hebben, vanwege hun innovatieve aanpak en de
spannende combinaties die erin zitten. Denk bijvoorbeeld
aan functiecreatie in het primair proces van een absoluut
hightechbedrijf.
In deze rapportage doen wij, Brigitte van Lierop en Tom de
Haas, als uitvoerders van deze opdracht verslag van onze
bevindingen. We doen dit in de vorm van een uitgebreide
beschrijving van vier sterk uiteenlopende businesscases.
In deze proloog, de inleiding op de cases, lijkt het ons
van belang om kort stil te staan bij de opgedane inzichten bij het onderzoeken van de voorbeelden. We vinden
de uitkomsten verrassend. De inzichten die we hebben
opgedaan, zijn van belang en willen we graag nadrukkelijk
onder de aandacht van de lezer brengen.
Functiecreatie in de praktijk
Geschoolde werknemers werken veelal in complexe functies.
Deze functies bevatten echter meer en minder complexe
taken. Bij functiecreatie worden, op basis van de elementaire
en minder complexe taken, nieuwe functies gecreëerd: functies die – onder meer – geschikt zijn voor SW-medewerkers.
De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie.
Vier businesscases
Met bovenstaand beeld zijn we begonnen aan het analyseren van de vier geselecteerde cases. Nu, na aﬂoop van onze
opdracht, hebben we een bredere kijk ontwikkeld. We zien
meer variatie in de manieren waarop aan functiecreatie en
functieontwikkeling wordt gewerkt.
Case 1: NXP en Breed
De case van NXP en Breed in Nijmegen is een schoolvoorbeeld van functiecreatie. NXP produceert computerchips: procesindustrie met een hightechkarakter. Het
takenpakket van operators, de bedieners van de machines
die de chips maken, is geanalyseerd en uitgesplitst. De
logistieke taken, de aan- en afvoer van materialen, zijn
apart georganiseerd. Deze taken worden nu uitgevoerd
door een aantal medewerkers met een SW-achtergrond.
Zij draaien volledig mee in de continudienst die zo kernmerkend is voor de procesindustrie. Wij typeren deze case
als functiecreatie door functiedifferentiatie.
Case 2: UW en Dienst Maatschappelijke
Ontwikkeling (gemeente Utrecht)
In de case van UW en de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Utrecht zien we dat een capaciteitsprobleem binnen een team van secretaresses wordt opgelost
door sterk ‘verstorende’ taken apart te groeperen. Deze herstructurering gebeurt zodanig dat het nieuwe pakket werkzaamheden aansluit op de kwaliteiten van een medewerkster
van UW. De opbrengst is heel positief voor alle betrokkenen.
Wij typeren deze case als functiecreatie door job carving.
Case 3: VDL Parree en de Atlant Groep
Bij de case van VDL Parree en de Atlant Groep zien we
dat werk dat elders wordt uitgevoerd, nu intern een
plaats heeft gekregen. Er zijn in die zin ‘nieuwe functies’
toegevoegd aan een bestaande situatie. Wat is er aan de
hand? Voor een belangrijke opdrachtgever onderzoekt
VDL Parree de mogelijkheden om de assemblage van
eigen kunststof- en metaalproducten toe te voegen aan de
dienstverlening. Tot dan toe wordt de assemblage in China
gedaan. De ﬁnanciële eisen van de opdrachtgever zijn
heel fors. VDL Parree en de Atlant Groep ontwikkelen een
partnership waarbij Atlant het hele assemblageproces voor
zijn rekening neemt (inclusief ontwikkeling en inrichting).
Sinds kort zijn er ongeveer veertig medewerkers op deze
manier werkzaam bij VDL Parree. Wij typeren deze case
als functiecreatie door insourcing.
Case 4: Vebego en de Risse Groep
De case van Vebego en de Risse Groep is weer heel anders.
De case begint bij het aangaan van een joint venture. In de
uitvoering verandert aanvankelijk niets. De inbreng van
Vebego betreft aspecten als: versterken van de klantgerichtheid, sturen op resultaten, delegatie van opdrachten,
etc. Door de nieuwe werkwijze is het bedrijf continu alert
op nieuwe vragen van klanten en heeft het een scherp oog
3
ontwikkeld hoe ze medewerkers optimaal kan inzetten. De
direct leidinggevende heeft hier een hoofdrol in. Functiecreatie heeft hier het karakter van functieontwikkeling.
Daarbij wordt met regelmaat – vanuit pragmatisch oogpunt
– gebruikgemaakt van functiedifferentiatie en job carving.
“Ik ben hier gegroeid. Ik was een rotzak, nu
mag ik vakantiekrachten inwerken!”
• SW-medewerker
Welke lessen trekken wij uit de vier cases?
Over functiecreatie:
De cases laten zien dat functiecreatie op veel verschillende
manieren vorm kan krijgen. Instrumenten als functiedifferentiatie en job carving leiden beide tot extra werkplekken.
Daarnaast zien we dat het partnership met ondernemingen
leidt tot mogelijkheden om hele bedrijfsprocessen over
te nemen, of opnieuw in Nederland te organiseren. In het
voorbeeld van Vebego en de Risse Groep leidt het partnership tot een meer proactieve, ondernemende houding en
een expliciete sturing op de ontwikkeling van personeel.
De betekenis voor medewerkers:
Vrijwel zonder uitzondering zijn de betrokken
SW-medewerkers positief over hun nieuwe werkplek en
nieuwe baan. Zij blijken vaak meer te kunnen dan zij zelf,
of hun leidinggevende, dachten. Financiële prikkels spelen
ook mee. Breed-medewerkers willen bij NXP graag in de
continudienst meedraaien als zij de bijbehorende toeslag
ook zelf ontvangen. Dat blijkt in de praktijk ook goed te
gaan. Medewerkers volwaardig aanspreken en vanuit
klantvragen sturen op de ontwikkeling van vaardigheden
blijkt een heel natuurlijk proces binnen een onderneming.
De betekenis voor SW-bedrijven:
Bij succesvolle cases op het terrein van functiecreatie binnen reguliere bedrijven valt op hoe groot de invloed van het
SW-bedrijf op het succes is. Belangrijke aandachtspunten
hierbij zijn:
• Is het SW-bedrijf zelf overtuigd van de kansen en de
noodzaak van de ‘beweging naar buiten’?
4
• Gelooft de staf van het SW-bedrijf in het potentieel van
de SW-medewerkers aan wie zij als staf dagelijks leiding
geven?
• Ziet het SW-bedrijf de werkgever als een klant die door
het SW-bedrijf wordt geholpen om een kans te benutten?
• Is het SW-bedrijf bereid mee te investeren in de ontwikkeling van processen om vervolgens de eigen mensen in
te zetten?
• Beschikt het SW-bedrijf daadwerkelijk over personeelsproﬁelen, waarin de mogelijkheden van de medewerkers
beschreven staan?
Naarmate het SW-bedrijf vaker ‘ja’ antwoordt op bovenstaande vragen, neemt de kans van slagen van projecten
aanzienlijk toe.
De betekenis voor bedrijven:
De opstelling van bedrijven is zakelijk, nuchter en resultaatgericht. Een manager weet: “In principe is alles te organiseren.” Voor bedrijven is er een direct zakelijk belang
gekoppeld aan de samenwerking met een SW-bedrijf, zoals
het behouden van een grote klant, of anticiperen op de
schaarste van professionals. Dit belang voert de boventoon.
Als de kwaliteit goed is en de prijs verantwoord, dan komen
ook doelstellingen op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) aan de orde. De betrouwbaarheid van het management van het SW-bedrijf is cruciaal
voor bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Weten wat
je kunt, doen wat je zegt en verantwoordelijkheid nemen bij
tegenslag. Daar wordt betrouwbaarheid aan afgemeten.
Werkwijze en leeswijzer
Bij het beschrijven van de cases hanteren we een methodiek die bekendstaat als modelling. Hierdoor bieden we de
lezer een nieuw perspectief op een bekend vraagstuk. Door
concrete voorbeelden kan de lezer zich snel identiﬁceren
met de praktijk. De informatie in de cases geeft een goed
inzicht in het voordeel dat de lezer kan behalen door op
vergelijkbare wijze te gaan werken. Ook laten de cases zien
welke vaardigheden nodig zijn om de diverse voordelen te
behalen. Bij een goede toepassing van modelling wordt
ook zichtbaar welke knelpunten en tegenslagen er in de
praktijk waren. En hoe die zijn aangepakt. De cases hebben
alle vier dezelfde structuur. Dit maakt het voor de lezer
makkelijker om de cases met elkaar te vergelijken.
Businesscase 1: NXP en Breed
De businesscase vanuit NXP
Het bedrijf
De situatie voor de samenwerking
NXP Semiconductors is de voormalige halfgeleiderdivisie
van Philips. De letters NXP staan voor Next eXPerience.
NXP is een wereldwijd opererende ﬁrma, met haar
hoofdkantoor in Eindhoven. NXP Nijmegen, met circa
2.600 werknemers, is het grootste productiecentrum van
NXP en één van de grootste halfgeleiderfabricagecentra
van Europa. NXP is in 2006 opgericht en heeft wereldwijd
ongeveer 28.000 werknemers in dienst.
NXP heeft, als voormalig onderdeel van Philips, al een
werkgelegenheidsplan. Daarmee heeft NXP al een personeelsbeleid, vastgelegd in cao-afspraken, dat is gericht op
de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Een groot deel van de werkzaamheden wordt uitgevoerd
door procesoperators. Juist bij deze groep werknemers
verwacht NXP in de toekomst een tekort. Dat motiveert
NXP te onderzoeken of zij – door functiedifferentiatie en
inzet van minder geschoolde arbeidskrachten – in de toekomst minder gebruik hoeven te maken van hoogopgeleide
procesoperators.
NXP is een productiebedrijf, waar volcontinu – in vijfploegendienst – wordt gewerkt aan de totstandkoming van halfgeleiders. Het werk betreft procestechniek in cleanrooms:
de procesoperators werken aan geautomatiseerde machines, waarbij de belangrijkste werkzaamheden bestaan uit
productieactiviteiten, machinebediening, controlefuncties
en kwaliteitsbeheer. Er wordt gewerkt in semiautonome
groepen, die een grote mate van autonomie kennen: de teams
kunnen eventuele problemen grotendeels zelf oplossen.
De actuele situatie
Medio mei 2011 werken binnen NXP vier SW-medewerkers
in volcontinudienst als assistent-operator. Eén
SW-medewerker werkt in het magazijn als assistentwarehousemedewerker. Ze rijden in de speciale stofvrije
productieruimten, de cleanrooms, karren met halffabricaten rond, controleren de kwaliteit van de materialen en
voeren digitaal gegevens in. De SW-medewerkers krijgen
aanvankelijk een minimumset van werkzaamheden. Als
blijkt dat ze meer aankunnen, krijgen ze er taken bij. Indien
nodig volgen de medewerkers daarvoor scholing en/of
training. Op die manier kunnen de medewerkers blijven
groeien, tot zij hun grenzen hebben bereikt. Deze interne
training en scholing valt binnen de reguliere activiteiten
van de organisatie en wordt ook niet extern geﬁnancierd.
In de komende periode worden binnen Breed meerdere
kandidaten voorbereid op het werken binnen NXP. Op het
moment ligt de toeleverantie tijdelijk stil, vanwege een
vermindering aan opdrachten bij NXP. NXP verwacht in de
toekomst echter weer meer gebruik te gaan maken van
SW-medewerkers en heeft deze voornemens ook in beleid
omgezet.
NXP is gevraagd deel te nemen aan de pilot ‘Toonaangevende werkgevers’. In deze pilot krijgt NXP de gelegenheid
functiedifferentiatie toe te passen en samen te werken
met een SW-bedrijf: vanuit het SW-bedrijf worden mensen
geplaatst binnen de productielijnen van NXP.
NXP reageert positief, omdat de organisatie zo invulling kan geven aan de cao-afspraken en oplossingen kan
ontwikkelen voor functiecreatie. Een derde reden om deel
te nemen is dat NXP hiermee invulling kan geven aan
maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Reconstructie van de ontwikkelroute
Via SBCM is het contact met het SW-bedrijf Breed tot stand
gekomen. Na een relatief lange periode van vooroverleg
besluit Breed actief mee te werken en invulling te geven
aan de samenwerking.
De eerste stap vormt een analyse van de werkprocessen
bij NXP. Doel: mogelijkheden voor functiedifferentiatie
bepalen en nieuwe functies creëren. Hierbij gaat het om
eenvoudige functies die waarschijnlijk door SW-medewerkers kunnen worden uitgevoerd. NXP en Breed voeren deze
analyse samen uit. De expertise van beide partijen wordt
gebundeld, omdat dit de kans op het creëren van passende
nieuwe functies vergroot.
Binnen de functie van procesoperator blijkt het mogelijk
taken ‘uit het bestaande proﬁel te halen’, met als resultaat
een nieuwe functie: assistent-procesoperator. Met name
een aantal logistieke taken (het vervoer van halffabricaten)
5
wordt uit de functie van de procesoperator gehaald. Binnen
de functie van warehousemedewerker blijkt het eveneens
mogelijk taken af te splitsen. Hiermee wordt een nieuw,
aangepast proﬁel gecreëerd: assistent-warehousemedewerker. Ook hier worden ondersteunende activiteiten uit
Procesoperator
Assistent-procesoperator
Warehousemedewerker
Assistent-warehouse- medewerker
Takenpakket: 20 taken
Takenpakket: 4 taken
Takenpakket: 8 taken
Takenpakket: 4 taken
Eisen:
Eisen:
Eisen:
Eisen:
Zelfstandig kunnen werken
Kunnen werken in teamverband
Werken in volcontinudienst
Vakmatige eisen voor procesoperator
Zelfstandig kunnen werken
Kunnen werken in teamverband
Volledig met ploeg kunnen
meedraaien
Geen deeltijdwerk
Beheersing van het minimumtakenpakket
Zelfstandig kunnen werken
Kunnen werken in teamverband
Vakmatige eisen voor warehousemedewerker
Zelfstandig kunnen werken
Kunnen werken in teamverband
Beheersing van het minimumtakenpakket warehousemedewerker
De takenpakketten voor de assistent-procesoperator en
voor de assistent-warehousemedewerker zijn opgesteld
in nauw overleg met Breed. Vervolgens is Breed, met de
proﬁelen in de hand, een intern wervings- en selectieproces gestart.
De volgens Breed geschikte kandidaten zijn voorgesteld
aan de shiftmanagers. Zij zijn verantwoordelijk voor
de teams binnen NXP. Het NXP-management heeft de
shiftmanagers bewust verantwoordelijk gemaakt voor de
aanname van de kandidaten, omdat zij direct met de werknemers te maken hebben.
Alle voorgedragen kandidaten zijn benoemd; omdat het
een experiment is, krijgen zij het initiële vertrouwen: ze
worden niet meer apart door NXP getest op hun capaciteiten. Bovendien kunnen de werknemers altijd terugvallen
op Breed als het niet goed gaat. Ook NXP kan de werknemer, als hij of zij niet voldoet, zonder verplichtingen laten
terugkeren naar Breed. NXP zit in die zin niet vast aan zijn
nieuwe medewerkers.
6
het pakket van de warehousemedewerker gehaald, zoals
het ondersteunen bij orderpicking. De assistent-warehousemedewerker werkt niet in ploegendienst.
Via het reguliere interne informatiekanaal zijn de werknemers van NXP geïnformeerd over de vacatures en
komst van de nieuwe werknemers, zoals bij iedere andere
personeelsverandering gebeurt. In de ogen van het NXPmanagement is namelijk sprake van reguliere functies en
worden hiervoor reguliere teamleden gezocht. Dat zijn in
dit geval SW-medewerkers, omdat deze het best binnen de
proﬁelen passen. Maar dit hadden ook andere kandidaten
kunnen zijn.
NXP werkt veel met ﬂexwerkers en biedt ze standaard een
inwerkprogramma. Dat geldt ook voor de nieuwe werknemers van Breed. In samenwerking en overleg met Breed
wordt gekeken wat de SW-medewerkers kunnen en hoe
snel zij leren. Tijdens de inwerkperiode blijken de nieuwe
medewerkers te verschillen in de mate waarin ze zich hun
nieuwe functie en taken eigen kunnen maken. Als iemand
het takenpakket kan uitvoeren, krijgt hij de mogelijkheid
zich door te ontwikkelen en nieuwe taken te leren.
De inwerkperiode varieert van vier tot acht weken. Gedurende de inwerkperiode trekken NXP en Breed samen op
in de begeleiding van de Breed-werknemers. Na die tijd
neemt de begeleiding vanuit Breed sterk af. Begeleiding
blijkt, dankzij de goede voorselectie, vrijwel niet nodig.
NXP neemt de begeleiding op zich. In de eerste weken kost
deze begeleiding zo’n twee uur extra per week. Daarna
wordt de begeleiding minder intensief; ongeveer een half
uur per week. Na acht tot twaalf weken hoort de werknemer gewoon tot het team en is geen extra begeleiding
meer nodig.
Het grootste deel van de begeleiding speelt zich af op
teamniveau. NXP werkt in teams: zelfstandige eenheden
die samen de verantwoordelijkheid voor de productie
dragen. Iedereen werkt samen en gezamenlijk wordt
gezocht en gewerkt naar oplossingen. Ook andere teamleden spelen dus een rol bij het geven van opdrachten en
het begeleiden van de SW-medewerkers op de werkvloer.
Dat is de normale gang van zaken binnen NXP.
Er is geen sprake van materiële aanpassingen in de werksituatie door eventuele fysieke problemen. Wel worden de
werktijden aanvankelijk aangepast: op advies van Breed
zal de ploegendienst langzaam worden opgebouwd. Dat is
uiteindelijk niet gebeurd: van begin af aan willen de medewerkers graag ploegendienst draaien vanwege de toeslag.
“Een van de prikkels voor de SW-medewerkers
is het gegeven dat ze ploegentoeslag krijgen.
De extra inkomsten voor ‘het ploegendiensten
draaien’ worden naar hen doorberekend. Dat
maakt het ﬁnancieel aantrekkelijker.”
• SW-medewerker
Welke investeringen heeft NXP gedaan in deze
samenwerking?
NXP past zijn werkprocessen continu aan de actuele context
aan. Ook worden permanent werknemers ingewerkt in het
bedrijf. Deze kosten behoren tot het normale kosten voor
NXP. Er zijn geen kosten gemaakt voor materiële aanpassingen of aangepaste werktijden. Evenmin worden kosten
gemaakt voor de salarisafhandeling van de werknemers. De
administratieve afhandeling hiervan wordt immers volledig
door Breed uitgevoerd. De begeleidingstaken liggen voornamelijk in handen van het team. Eenmaal ingewerkt blijkt de
begeleidingstijd vergelijkbaar met andere werknemers.
De extra investeringen hebben dus grotendeels betrekking
op:
• Wederzijdse kennismaking en overleg met Breed: functies
analyseren, het minimale takenpakket vaststellen, een
raamovereenkomst detachering opstellen, etc. Deze activiteiten, die eenmalig zijn, duren vijftien à twintig dagen.
• De individuele sollicitatiegesprekken met de shiftmanager: een uur per medewerker.
• De extra begeleidingstijd van de shiftmanager, in totaal
dertig tot veertig uur. Deze wordt verrekend in de uurprijs.
Wat levert de samenwerking NXP op?
NXP kan ﬂexibeler omgaan met wisselingen van vraag en
aanbod op de arbeidsmarkt. Voorheen konden ze alleen
hoogopgeleide procesoperators inzetten. Nu heeft NXP ook
de mogelijkheid om verwachte tekorten door functiedifferentiatie op te vangen.
De procesoperators van NXP zijn blij met de gecreëerde
functies. Zij kunnen zich meer met hun core- business
bezighouden. Op het logistieke deel, dat zij alleen maar als
storend ervaren, hoeven zij zich niet of nauwelijks meer te
richten. Ook zien de werknemers het als positief dat ‘hun’
bedrijf investeert in de arbeidsmarktkansen van mensen
met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: “Toch goed dat
wij dit doen.”
Elke geplaatste SW-medewerker vervangt een andere
kracht: voor elke assistent-procesoperator is één procesoperator minder nodig. De SW-medewerker kost NXP
3 14,- per uur, inclusief ploegentoeslag.
Tevens kan NXP door de investering voortaan gebruikmaken van de pool van SW-medewerkers voor hun ploegendienst. Een situatie die zij voorheen niet kenden. De kosten
voor een SW-medewerker zijn, in vergelijking met een
7
uitzendkracht, lager. Terwijl de begeleiding – voor zover
nodig – en administratieve lasten voor rekening van het
SW-bedrijf zijn. Bedrijfseconomisch gezien blijkt de inzet
van SW-medewerkers positief.
Ten slotte heeft NXP er een nieuwe toeleverancier van goed
en ﬂexibel personeel bij. Er is een detacherings- en een
samenwerkingsovereenkomst, vastgelegd in een juridisch
document waarin goede en duidelijke afspraken zijn gemaakt met het SW-bedrijf.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor NXP?
− het SW-bedrijf vanaf het eerste moment openstaat
voor de potentiële mogelijkheden binnen het bedrijf;
− het SW-bedrijf vertrouwen heeft in de mogelijkheden
van de eigen kandidaten;
− het SW-bedrijf meedenkt met het bedrijf en zoekt naar
manieren om aan de behoefte van het bedrijf invulling
te geven;
− het SW-bedrijf bedrijfsmatig werkt.
• Het is wel degelijk mogelijk om mensen te plaatsen in
de procesindustrie en ploegendiensten, het vraagt alleen
om iets meer geduld en tijd.
• De samenwerking werkt alleen als:
De businesscase vanuit Breed
Het SW-bedrijf
Breed voert een beleid waarbij zoveel mogelijk wordt
ingezet op ‘het naar buiten gaan’ van de medewerkers. De
medewerkers van Breed zijn onder meer gedetacheerd bij
de lokale taxidienst, een groot hotel, de regionale postbezorgingsdienst, een snoepfabriek en bij een assemblagefabriek voor heftruckonderdelen.
Breed geeft uiting aan deze missie door de uitvoering van
de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) in opdracht van
negen gemeenten in de regio Nijmegen. Deze gemeenten
zijn: Nijmegen, Ubbergen, Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen a/d Rijn, West Maas en Waal en
Wijchen.
In totaal heeft Breed circa 2.100 medewerkers, van wie
ongeveer 430 gedetacheerd zijn en 110 personen begeleid
werken.
De actuele situatie
In het afgelopen jaar heeft Breed via een projectmatige aanpak geïnvesteerd in het creëren en invullen van
nieuwe functies bij NXP. Intern heeft dit geresulteerd in
de interesse van twintig SW-medewerkers voor de nieuwe
functies. De geïnteresseerde medewerkers krijgen allen
de kans deel te nemen aan de wervings- en selectieprocedure. Deze moet uitsluitsel geven of zij voldoende competenties hebben. Voldoen zij aan de minimale functie-eisen
8
die vanuit NXP, in samenspraak met Breed, zijn opgesteld?
Momenteel is er een vacaturestop bij NXP.
Binnen Breed is de procedure voor de werving en selectie
van assistent-procesoperators en assistent-warehousemedewerkers inmiddels voldoende georganiseerd, zodat de
projectmatige aanpak kan worden ingebed in het reguliere
werkproces binnen de detacheringsafdeling.
De situatie voor de samenwerking
Breed had vanuit het verleden al contacten met NXP. Er zijn
ook al eens medewerkers geplaatst bij NXP, voornamelijk
voor beheer, opruimen, horecawerkzaamheden etc. en ook
op ad-hocbasis. Voorheen zijn echter nog nooit mensen op
de productievloer geplaatst (in de concrete procesindustrie,
met zijn volcontinudiensten). De eisen die aan de productie
worden gesteld, lijken te hoog voor de SW-medewerker.
Ook is NXP hier zelf terughoudend in.
Geïnitieerd door SBCM, komt vanuit NXP en de projectleider
Werken naar Vermogen de vraag of Breed wil meewerken
aan het creëren van functies. Kan het SW-bedrijf functies
invullen binnen de procesindustrie en in volcontinuploegendienst? Breed wil hieraan meewerken, vanwege de mogelijkheden voor hun SW-medewerkers in de toekomst.
Reconstructie van de ontwikkelroute
Bij de samenwerking is gekozen voor een projectmatige
aanpak: allereerst worden concrete doelen gesteld. Deze
dienen – op een van tevoren vastgelegd moment – te zijn
bereikt via een uitgewerkt plan van aanpak. Zo’n projectmatige aanpak heeft als voordeel dat het niet interfereert
met de reguliere werkprocessen. In dit geval is het doel van
het project om binnen twaalf maanden tien SW-medewerkers bij NXP te plaatsen als assistent-procesoperator of
assistent-warehousemedewerker.
“Ik heb een doos met chips laten vallen. Mijn
collega vraagt me of ik wel weet hoeveel
zo’n doos kost. Dat weet ik niet... Blijkt het
5 25.000,- te zijn die ik kapot heb laten vallen.
Dat gebeurt me dus nooit meer!”
• SW-medewerker
Met het oog op een goede coördinatie, heeft de directie van
Breed een ervaren projectleider aangesteld. De projectleider heeft een brede bevoegdheid en verantwoordelijkheid.
Hij is bevoegd om binnen Breed iedere kandidaat die zich
aanmeldt, op te nemen als potentiële kandidaat voor de
functies bij NXP. Daarnaast heeft hij de verantwoordelijkheid om de voortgang van het project en de aansluiting met
NXP te handhaven.
Breed en NXP hebben beide een verantwoordelijkheid voor
de uitvoering van het gezamenlijke plan, die is vastgelegd
in afspraken. Kort gezegd is het de taak van Breed om
mensen te selecteren en is het de taak van NXP om ze
intern te plaatsen. Breed en NXP trekken gezamenlijk op
bij de analyse en functiedifferentiatie en bij de inwerkperiode van de geplaatste Breed-werknemers.
Het stappenplan dat is ontwikkeld voor de interne
wervings- en selectieprocedure binnen Breed, ziet er als
volgt uit:
Stap 1: Werving kandidaten
Stap 2: Voorlichting over de toekomstige werksituatie
Stap 3: Oriëntatie op de werkvloer
Stap 4: Assessment
Stap 5: Plaatsing en start inwerkperiode
Voor de eerste stap wordt via de reguliere kanalen binnen Breed melding gemaakt van de vacatures assistentprocesoperator en assistent-warehousemedewerker.
Uitgangspunt is dat iedereen kan solliciteren en iedereen
in beginsel in aanmerking komt.
In een tweede stap worden de geïnteresseerde kandidaten
voorgelicht over het werken bij NXP: het werken in een
cleanroom, in ploegendienst en de taken die bij de vacatures horen. Kandidaten zijn in de gelegenheid om vragen te
stellen over de vacatures en het werken bij NXP.
Diegenen die na de voorlichting nog steeds geïnteresseerd
zijn, worden in een derde stap in de gelegenheid gesteld
om een halve dag mee te lopen bij NXP, om op die wijze
‘voeling’ te krijgen met de inhoud van het werk en de
cultuur van het bedrijf.
De vierde stap is een assessment. Dit wordt afgenomen
door een extern bureau dat de capaciteiten en competenties
van de overgebleven kandidaten test, in relatie tot de eisen
die aan de uitvoering van de functietaken worden gesteld.
Tijdens de vijfde stap worden de kandidaten die met succes
het assessment doorlopen, voorgesteld aan NXP en start
het inwerkprogramma.
Een tweede onderdeel van het plan van aanpak betreft
de voorlichting binnen Breed en NXP over het project
en de samenwerking. De projectleider van Breed heeft
voorlichtingsbijeenkomsten gehouden voor:
• het managementteam van Breed
• het managementteam van NXP
• de shiftmanagers van NXP
Binnen het managementteam van Breed ligt de nadruk op
de uitleg en discussie over de werkzaamheden binnen NXP
en de mogelijkheden vanuit Breed om aan de minimale
functie-eisen te voldoen, evenals de vergoeding voor de
ploegendienstactiviteiten van de SW-medewerkers. Binnen
het managementteam van NXP ligt de nadruk op voorlichting over de SW-regelgeving, de arbeidsvoorwaarden die
gelden in de sociale werkvoorziening en ‘het werken met
SW-medewerkers’.
9
Tijdens de voorlichting van shiftmanagers gaat de meeste
aandacht uit naar ‘het werken met SW-medewerkers’.
Welke investeringen heeft Breed gedaan in deze
samenwerking?
De projectmatige aanpak vanuit Breed heeft geleid tot
extra kosten voor de invulling en uitvoering van het project. Het betreft allereerst de kosten van de inzet van de
projectleider, in de vorm van betaalde uren. In de reguliere situatie is het de ervaren detacheringsconsulent die
vaststelt of er voldoende match is tussen de eisen van het
werk en de mogelijkheden van de medewerker. In dit geval
is gekozen voor gebruik van een extern assessmentbureau;
ook dat leverde extra kosten op.
Tijdens de inwerkperiode begeleidt de detacheringsconsulent de SW-medewerkers vanuit Breed. Dat is het reguliere
werk van een detacheringsconsulent en hier zijn dus geen
extra kosten aan verbonden.
Zodra de werkwijze voor de plaatsing van medewerkers
bij NXP voldoende is uitgewerkt, wordt de projectmatige
aanpak verlaten en zal de plaatsing tot de reguliere werkzaamheden van de jobhunter en detacheringsconsulent
gaan behoren. De projectleider heeft op dat moment geen
functie meer. De extra kosten beperken zich daarmee tot
de projectperiode.
Resumerend zijn de extra kosten voor Breed in dit geval de
kosten van de inzet van de projectleider, twee uur per week
gedurende een jaar, en de materiële kosten van de assessments voor de geïnteresseerde kandidaten.
De investering voor twintig SW-medewerkers bestaat uit
het investeren van tijd in de voorlichting, de oriëntatie op
de werkvloer en de assessment. Er is geen sprake van een
investering in extra reistijd, aangezien NXP direct naast het
SW-bedrijf gesitueerd is.
De vier Breed-medewerkers die uiteindelijk geplaatst zijn,
moeten leren werken in een heel andere bedrijfscultuur.
Dat vraagt ook inzet en de bereidheid om te veranderen.
Een kenmerk van de nieuwe werkcultuur is het werken
in teams: de teams zijn samen verantwoordelijk voor het
resultaat en iedereen binnen het team neemt opdrachten
10
van elkaar aan. Dit is een compleet nieuwe werkwijze voor
de Breed-medewerker. Deze nieuwe manier van werken
heeft in het begin ook tot probleemsituaties geleid, omdat
de Breed-medewerkers alleen opdrachten van de leidinggevende aannamen.
En ten slotte heeft de medewerker geïnvesteerd in het
aangaan van verplichtingen rondom ploegendienst en het
werken met een volcontinurooster.
“Achteraf kunnen we ons afvragen of de tests
nodig waren. De uitslagen van de tests blijken
een bevestiging van wat we zelf hadden vastgesteld. Voordeel van wel testen is dat mensen
een spiegel voorgehouden krijgen en zicht
krijgen op hun eigen mogelijkheden.”
• Projectleider
Wat levert de samenwerking Breed op?
De belangrijkste winst voor Breed zit in de verbreding
van de inzet van de medewerkers in een hightechbedrijf,
waarin zij taken in het primaire proces uitvoeren. De
aanpak laat eveneens zien dat SW-medewerkers in staat
zijn om zelfstandig én in ploegen binnen een volcontinubedrijf te werken. Een groot aantal bedrijven binnen de regio
van Breed werkt op soortgelijke wijze. Zij vormen dus een
nieuwe potentiële afzetmarkt voor Breed.
Een tweede winstpunt is het realiseren van de doelstelling
van Breed om mensen met een beperking in het reguliere
bedrijfsleven te plaatsen en daarmee hun participatie te
vergroten.
Ten derde zorgen de gedetacheerde SW-medewerkers voor
een kostenreductie op de eigen infrastructuur voor arbeid
en een inkomstenvergroting door de detacheringsconstructie. In dit geval is er ook nog sprake van een ploegentoeslag; deze gaat in zijn geheel naar de individuele
SW-medewerker en levert dus geen extra inkomsten op
voor Breed.
De winst had groter kunnen zijn als NXP de SW-medewerkers in dienst had genomen. Dat aanbod hebben de
medewerkers gekregen, maar niet aangenomen. Enerzijds
vanwege ﬁnanciële nadelen zoals pensioenbreuk.
Anderzijds door de onzekerheden over baanbehoud bij
een bedrijf als NXP, dat volledig afhankelijk is van de
ﬂuctuaties in de markt.
De Breed-medewerkers die werkzaam zijn bij NXP, zijn erg
tevreden met hun werk en het werken bij NXP. Binnen NXP
geldt een zakelijke cultuur, waarin wordt gekeken naar de
mogelijkheden en potentie van werknemers. De open wijze
waarop NXP omgaat met de Breed-werknemers sterkt
hen en zorgt voor een positieve stimulans om in zichzelf
te investeren en opleidingstrajecten in te gaan. Een van de
medewerkers is gestart met een opleiding tot procesoperator.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor Breed?
• Het is belangrijk om te redeneren vanuit de vraag van het
bedrijf; dat vraagt om een interne cultuuromslag.
• De mogelijkheden van de eigen SW-medewerkers zijn
groter dan van tevoren ingeschat.
• De werkleiders binnen het SW-bedrijf spelen een cruciale rol in het succes van nieuw te ontwikkelen innovatieve werkwijzen.
• De slaagkans wordt groter naarmate het vertrouwen in
de capaciteiten van de eigen SW-medewerkers groter is.
• De slaagkans wordt groter als binnen het SW-bedrijf
sprake is van een ‘naar buiten gerichte cultuur’.
• Het is belangrijk om te werken aan verwachtingsmanagement richting de klant.
• Hoe beter de dienstverlening georganiseerd is (zowel intern als extern), hoe beter de klant kan worden bediend.
“Als het met ons slecht gaat, komt dit op de
politieke pagina in de krant. Als het met een
bedrijf als NXP slecht gaat, komt dit op de economische pagina in de krant.”
• Projectleider
11
Businesscase 2: Dienst
Maatschappelijke Ontwikkeling
gemeente Utrecht en UW
De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke
Ontwikkeling
Het bedrijf
De Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht werkt
aan opdrachten van het college van B&W op het terrein
van sociale zaken, onderwijs, cultuur, sport, welzijn,
jeugd en maatschappelijk vastgoed. De dienst bestaat
uit vijf afdelingen: Maatschappelijk Vastgoed, Ontwikkeling, Bedrijfsvoering, Werk en Inkomen en Culturele
Zaken. De afdeling Ontwikkeling bundelt het beleid en
de projecten op het gebied van Welzijn, Sport en Onderwijs, Leerlingzaken, Wijkaccountmanagement en het
Programma Jeugd. De afdeling Ontwikkeling telt circa
150 medewerkers en bestaat uit de teams Onderwijs,
Leerlingzaken, Zorg en Veiligheid, Sport, Wijkaccountmanagement en Samenleving.
De assistent-secretaresse is afkomstig van UW, een sociale
werkvoorziening. De teamleider van de secretaresses
begeleidt de assistent-secretaresse. De begeleiding van de
assistent-secretaresse is anders dan die van de secretaresses, zowel qua inhoud als begeleidingstijd. Met name de
mate waarin concrete afspraken worden gemaakt, verschilt. Waar de secretaresses aan een half woord genoeg
hebben, is het voor het goed functioneren van de assistentsecretaresse noodzakelijk om concrete afspraken te
maken over het takenpakket en de invulling van de dag.
Daarnaast is het belangrijk om intensief te communiceren
en met regelmaat te vragen hoe het gaat. Vragen als ‘lukt
het?’ en ‘heb je niet te veel werk?’, zijn voortdurend nodig
om te zorgen dat de werkdruk binnen de perken blijft. Er is
sprake van een directe en attente aansturing.
De actuele situatie
Binnen de afdeling Ontwikkeling zijn momenteel tien
secretaresses werkzaam en een assistent- secretaresse. Het takenpakket van de assistent-secretaresse
bestaat uit het printen en kopiëren van stukken, het
klaarzetten van vergaderruimtes, het verzorgen van kofﬁe en thee en eventueel lunches bij vergaderingen.
“In feite is de begeleiding niet anders of
moeilijker dan bij andere mensen binnen de
afdeling. Het kost alleen meer tijd: tien minuten per week in plaats van vijf minuten. En
De situatie voor de samenwerking
De afdeling Ontwikkeling binnen de gemeente Utrecht
is, vanuit haar takenpakket, voornamelijk gericht op
het ontwikkelen van beleid. Enerzijds betekent dit dat
de medewerkers van de afdeling met grote regelmaat
deelnemen aan overleggen en deze ook zelf organiseren.
Anderzijds betekent dit dat er veel beleidsstukken worden
geproduceerd. Voor de secretaresses van de afdeling leveren deze activiteiten de volgende werkzaamheden op: het
inplannen van afspraken, beantwoorden van de telefoon,
uitnodigingen voor vergaderingen verzorgen, verzorgen van
kofﬁe en thee bij bijeenkomsten, vergaderzalen ‘klaarzetten’, notuleren bij vergaderingen en uitwerken van notulen,
documenten opmaken, printen en kopiëren van beleidsstukken voor de staven, wethouders, managers en beleidsmedewerkers en de gekopieerde stukken van de staven
naar het stadhuis brengen.
de inhoud van de begeleiding is uitgebreider
en concreter.”
• Leidinggevende
12
Het bestaand aantal secretaresses is overbelast met deze
taken, wat zich onder meer uit in de regelmaat waarmee
de secretaresses een dagje verzuimen vanwege ziekte. Bij
het overwegen van de opties om de werkdruk te verminderen heeft een eerste probleemanalyse plaatsgevonden,
waarbij al snel duidelijk wordt dat de bottleneck bij de
print-, kopieer- en verplaatsingsactiviteiten ligt.
Een eerste optie om het probleem op te lossen is de keuze
om stukken aan overlegdeelnemers uitsluitend nog digitaal
aan te leveren. Dat lijkt een interessante optie, totdat
duidelijk wordt dat daarmee het probleem in de praktijk
verschuift. Managers geven de opdracht weer terug en
gaan om kopieën vragen. Gevolg: dure beleidsmedewerkers staan bij de printer en gaan zelf aan de gang, ieder
individueel. Iedereen wil immers toch graag van het papier
lezen en niet van het scherm? Digitale aanlevering blijkt
dus geen optie. Een tweede optie is het aanstellen van
een administratieve kracht, die de telefoon bedient en het
kopieer- en printwerk op zich neemt.
Binnen het budget is ruimte voor een administratieve
kracht voor drie dagen in de week. Maar dat volstaat niet:
op ieder willekeurig moment kunnen namelijk stukken
binnenkomen die – veelal op grote schaal – moeten worden
gekopieerd. Deze optie levert niet genoeg rendement op.
Het aanstellen van een extra secretaresse is eveneens
een optie, maar draagt niet wezenlijk bij aan de oplossing
van het probleem. De kern van het probleem is namelijk
het ontbreken van de rust en tijd om op elk willekeurig
moment stukken te printen en te kopiëren, en tegelijkertijd
de telefoonbeantwoording te garanderen. Daarbij zijn de
kosten voor het aanstellen van een extra secretaresse te
hoog en niet begroot.
Een eerste contact tussen de directeur DMO en de directeur van UW, tijdens een informele bijeenkomst, zorgt voor
perspectief.
Reconstructie van de ontwikkelroute
Tijdens de vele formele en informele bijeenkomsten in de
gemeente Utrecht, raken de directeur DMO en de directeur
van UW min of meer toevallig met elkaar in gesprek. Een
van de onderwerpen is de overbelasting van de secretaresses binnen de afdeling Ontwikkeling. Volgens de directeur
van UW kan het SW-bedrijf hier wellicht ‘iets in betekenen’.
Het informele gesprek leidt tot een formele afspraak tussen de gemeentelijke dienst en het SW-bedrijf.
De volgende stap is een overleg tussen de teamleider van
de secretaresses en een accountmanager van UW. Omdat
binnen de afdeling Ontwikkeling al een probleemanalyse
is gemaakt, kan de teamleider gericht aangeven aan welke
taakuitvoering behoefte is. In overleg met de accountmanager van UW wordt vastgesteld wat de mogelijkheden
zijn voor de invulling van het takenpakket:
Met name het printen van beleidsstukken, het kopiëren
van beleidsstukken, het brengen van deze stukken naar
het stadhuis, het klaarzetten van vergaderruimtes en het
verzorgen van kofﬁe en thee bij vergaderingen, zijn taken
die naar alle waarschijnlijkheid door een SW-medewerker
kunnen worden uitgevoerd. In totaal beslaan deze activiteiten ongeveer 30% van de werktijd van iedere secretaresse.
De tijd die vrij zou kunnen komen, kunnen de huidige
secretaresses goed gebruiken om de overgebleven taken
mee in te vullen. Daar lopen ze meestal in achter. Daardoor
heeft de directeur DMO het overbelastingsprobleem van de
secretaresses ook signaleert. Door het kiezen voor taaksplitsing en het koppelen van de drie genoemde taken aan
één persoon, blijkt er geen nieuwe secretaresse noodzakelijk en kunnen de huidige secretaresses zich – meer dan
voorheen – concentreren op hun eigenlijke kerntaken.
Deze taakdifferentiatie, waarbij de hoogopgeleide secretaresses zich meer kunnen concentreren op hun kerntaken,
gecombineerd met de ontwikkeling van een nieuw takenpakket dat wordt gekoppeld aan een nieuw in te richten
functie, is een duidelijke vorm van job carving.
Het is duidelijk dat de afdeling Ontwikkeling en UW gezamenlijk kunnen werken aan een oplossing van het overbelastingsprobleem. De tweede stap in de samenwerking
betreft het werven en selecteren van mogelijke kandidaten
voor de gecreëerde functie van assistent-secretaresse.
Vanuit UW wordt binnen een week een kandidaat voorgesteld, die grotendeels beantwoordt aan de behoefte vanuit
de afdeling Ontwikkeling. Deze kandidaat kan op één na
alle gevraagde taken uitvoeren. Vanwege een gehoorbeperking kan de beoogde kandidaat alleen niet de telefoon
opnemen, een klein onderdeel van de dagelijkse werkroutine. Omdat deze kandidaat al ervaring heeft in het
werken in een gemeentelijke omgeving, blijkt deze kleine
13
beperking echter overkomelijk voor de teamleider van de
secretaresses.
Voor de voorgestelde kandidaat geldt een proefperiode van
twee weken. Tijdens deze periode wordt duidelijk dat de
mogelijkheden van de kandidaat en de eisen van de afdeling goed op elkaar aansluiten. De samenwerking tussen
de afdeling Ontwikkeling en UW zorgt dus voor een succesvolle match.
In eerste instantie krijgt de assistent-secretaresse al haar
opdrachten via de teamleider, zodat deze kan sturen op de
werkverdeling en de kwaliteit van het werk kan controleren. De kwaliteit blijkt uitstekend en het afhandelen van de
opdrachten eveneens. Dat is voor de teamleider het signaal
dat het mogelijk moet zijn om de secretaresses direct
opdrachten aan ‘hun assistente’ te laten geven. De UWmedewerkster zelf denkt in eerste instantie dat het niet zal
lukken, maar staat wel open om het te proberen. Nu gaan
alle opdrachten via de secretaresses, en naar tevredenheid. De secretaresses moeten zich houden aan een aantal
basisafspraken, waarna de assistent het werk volgens
afspraak en plan uitvoert.
“Ik heb geen tijd voor intensieve begeleiding.
De kandidaat moet passen, en dat is nu het
geval.”
• Leidinggevende
Welke investeringen heeft de afdeling Ontwikkeling
gedaan in deze samenwerking?
• De maandelijkse ﬁnanciële vergoeding die de afdeling
Ontwikkeling betaalt aan UW voor de inzet van hun medewerkster. Deze bedraagt 3 1016,- per maand (exclusief
btw) en wordt geﬁnancierd uit projectgelden van de afdeling. In feite is dit geen investering maar een kostenpost,
die ook gemaakt zou zijn als er een medewerker uit de
vrije markt was aangetrokken.
14
• De begeleidingstijd van de UW-medewerker aan het
begin van de aanstelling; de begeleiding nam echter snel
af naar gemiddeld tien minuten per week. In feite zijn de
meerkosten van de begeleiding daarmee vrijwel nihil.
• De investering door de afdeling Ontwikkeling in het
overleg met UW en het creëren van de nieuwe functie, bij
aanvang van de samenwerking.
Wat levert de samenwerking de afdeling
Ontwikkeling op?
• Meer capaciteit op de werkvloer: met de komst van de
assistent-secretaresse komt 0,8 fte extra werkkracht
beschikbaar.
• Grotere tevredenheid bij de huidige secretaresses: de
meest tijdrovende activiteiten uit hun pakket zijn verdwenen. Daarmee is ook de stress van het niet kunnen
opnemen van de telefoon weg. En het niet op tijd kunnen
inplannen en regelen van vergaderingen ‘omdat al die
stukken de deur uit moeten’.
• Minder uitval onder de secretaresses en een groter
werkplezier. Ze kunnen meer ‘hun eigen ding kunnen
doen’ en voelen zich daar een stuk beter bij.
• De UW-medewerkster zelf is erg blij met deze baan.
Zij is accuraat en het printen en kopiëren is ‘haar ding’
en daar voelt ze zich uitstekend bij. Ze heeft nog nooit
verzuimd.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de
afdeling Ontwikkeling?
• Volgens de teamleider van de secretaresses van de afdeling Ontwikkeling hangt het succes van de samenwerking met de assistent-secretaresse af van de volgende
voorwaarden:
− Tijd voor begeleiding, geduld en respect voor de
nieuwe collega met SW-achtergrond.
− Een open houding en goede interne communicatie over
de subsidie, de beperkingen, etc.
− Duidelijke antwoorden op vragen van alle medewerkers.
− Het bieden van structuur is het allerbelangrijkst.
• De snelheid van handelen en de goede matching van het
SW-bedrijf is van groot belang voor de tevredenheid van
de afdeling.
De businesscase vanuit UW
Het SW-bedrijf
UW voert al vele jaren de Wet sociale werkvoorziening
(Wsw) uit in opdracht van de gemeenten Utrecht en Houten.
UW heeft ongeveer 1.200 medewerkers met een Wswindicatie in dienst. Een deel van deze UW-medewerkers
werkt – tijdelijk of voor langere duur – in de leerwerkbedrijven van UW. UW kent onder meer leerwerkbedrijven
in de groensector, de schoonmaaksector, de logistieke
sector en de catering. Een groeiend deel is gedetacheerd
bij andere werkgevers.
Het beleid van UW is erop gericht dat zoveel mogelijk
medewerkers bij een reguliere werkgever aan de slag
gaan. De organisatie wordt hier intern steeds meer op
afgestemd. Dat is met name merkbaar in de wijze waarop
UW zich zowel online (op zijn website) als bij gelegenheden presenteert. UW heeft een duidelijk inzicht in de
mogelijkheden van individuele medewerkers: voor elke
medewerker wordt een begeleidingspaspoort opgesteld,
inclusief competenties en de belangrijkste aandachtspunten voor begeleiding. Daarmee hebben accountmanagers
en detacheringsconsultants in een oogopslag een beeld
van de mogelijkheden. Zo kunnen zij snel schakelen bij een
speciﬁeke personeelsvraag van een werkgever.
De actuele situatie
De detachering van de UW-medewerkster bij de gemeente
Utrecht is een van de vele detacheringen en plaatsingen
die UW de afgelopen jaren heeft gerealiseerd. Bijzonder
aan de plaatsing van deze assistent-secretaresse is dat
UW de werkgever goed heeft laten zien dat – puur door het
afsplitsen van taken – een nieuwe functie voor een UWmedewerker kon worden gecreëerd. De medewerkster
functioneert naar volle tevredenheid. Slechts op verzoek en
bij eventuele problemen vindt vanuit UW nog begeleiding
plaats.
De situatie voor de samenwerking
De gemeente Utrecht is al lange tijd een van de afnemers van diensten en medewerkers van UW. Met de
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling bestaat nog geen
samenwerking. UW organiseert met regelmaat netwerkbijeenkomsten en neemt – om de eigen markt te vergroten – ook deel aan netwerkbijeenkomsten. De ‘toevallige’
ontmoeting van beide directeuren legt de basis voor een
grotere samenwerking tussen UW en de gemeente Utrecht.
Reconstructie van de ontwikkelroute
Het bestaan van de begeleidingspaspoorten binnen UW betekent dat de accountmanager meteen een match kan maken tussen het gevraagde proﬁel en de mogelijkheden van
de SW-medewerkers. Bij een eerste selectie in de eigen
caseload, springt één kandidaat eruit, die vrijwel geheel
beantwoordt aan het gevraagde proﬁel. Tijdens het gesprek
blijkt dat deze kandidaat interesse heeft om de gevraagde
functie te vervullen. Verdere assessments zijn niet nodig,
omdat het matchingsproces al heeft plaatsgevonden.
De beoogde kandidaat wordt voorgesteld aan de teamleider van de secretaresses binnen de afdeling Ontwikkeling. Nadat blijkt dat de voorgestelde kandidaat naar wens
functioneert binnen de afdeling, worden verdere afspraken
gemaakt over het contract en de begeleiding. In eerste
instantie wordt de assistent-secretaresse twee keer per
maand begeleid. Deze begeleiding bestaat uit een gesprek
met de medewerkster en haar teamleider, en een apart
gesprek met de medewerkster. Na een maand vinden deze
begeleidingsgesprekken nog maar één keer per maand
plaats. Na twee maanden is afgesproken dat overleg tussen de geplaatste, de teamleider en het SW-bedrijf alleen
plaatsvindt wanneer dat nodig is.
Welke investeringen heeft UW gedaan in deze
samenwerking?
De accountmanager heeft tijd geïnvesteerd in het bezoek
aan de gemeente, ongeveer twee uur. Omdat het takenpakket helder is en er inzicht is in de mogelijkheden van de
eigen medewerkers, duurt het selecteren van geschikte
kandidaten relatief kort. Deze tijd is in feite verwaarloosbaar, omdat de accountmanager de eigen caseload goed
kent en daar meteen een geschikte kandidaat vindt. Het
gesprek met de kandidaat duurt een uur.
15
Vervolgens is de begeleiding overgedragen aan de detacheringsconsulent, die bij aanvang vier bezoeken brengt en in
de huidige situatie alleen nog op verzoek overleg heeft. In
totaal zijn vier dagdelen geïnvesteerd in deze begeleidingsbezoeken.
Wat levert de samenwerking UW op?
Een nieuw contact, een geplaatste medewerker en inkomsten uit de detachering. Dat zijn inkomsten die als ‘gewoon’
worden gezien. Wat de samenwerking eveneens oplevert, is
de bevestiging dat het loont om te investeren in het oplossen van het probleem van de werkgever, hier met een open
blik naar te kijken en samen met de ‘werkgever’ te werken
aan het oplossen van het probleem. Onder meer door het
toepassen van een methode als job carving.
De huidige oplossing biedt het SW-bedrijf de mogelijkheid
om de gebruikte methodiek op meerdere plaatsen te gaan
toepassen.
De geplaatste medewerker is zeer tevreden met de huidige
werksituatie. Zij wordt gewaardeerd voor de wijze waarop
zij haar werk uitvoert: volgens de secretaresses is het werk
bij haar in goede handen.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor UW?
• Een goede interne administratie, waarin mogelijkheden
van medewerkers zijn beschreven, is cruciaal voor het
snel realiseren van een goede match.
• Heldere uitleg over de mogelijkheden en de ‘gebruiksaanwijzing’ van de medewerker is noodzakelijk om het
vertrouwen te winnen van het inlenende bedrijf.
• Met een open blik naar de problemen van de werkgever
kijken en zoeken naar een passende oplossing, en
tegelijkertijd mogelijkheden creëren voor de eigen
medewerkers, is een succesvolle strategie.
“Je krijgt een diesel die duidelijk op gang moet
komen. Je hebt een aanlooptijd nodig.”
• Projectleider
16
Businesscase 3: VDL Parree en
de Atlant Groep
De businesscase vanuit VDL Parree
Het bedrijf
VDL Parree bestaat sinds 1948. In de eerste jaren van
haar bestaan maakte de onderneming vooral uniformuitrustingen: knopen en emblemen waarmee functies en
rangen op uniformen worden aangeduid. Sinds de jaren
vijftig werkt VDL Parree ook met kunststof. Deze combinatie van metaalbewerking en kunststof maakt VDL Parree
interessant voor grote bedrijven als Rank Xerox, Océ van
der Grinten en bedrijven in de automotivesector als Inalfa.
Een gedeelte van de productie van VDL Parree wordt, sinds
de oprichting, toegepast in assemblages. Een simpele uniformknoop bestaat bijvoorbeeld al uit vier onderdelen, laat
staan een printercartridgeset voor een grote bedrijfsprinter.
Vanaf de oprichting in 1948 tot 2010 werkt VDL Parree met
thuiswerkers. Wanneer de volumes groter worden, vult
het bedrijf het handentekort aan met medewerkers uit
gevangenissen en medewerkers uit SW-bedrijven. Een van
de grootste opdrachtgevers in de afgelopen jaren is Dorel.
Bij veel Dorel-opdrachten is sprake van metalen onderdelen en kunststofonderdelen, en hierbij moet de assemblage
aan hoge kwaliteitseisen voldoen.
De actuele situatie
Bij VDL Parree zijn sinds 2009 achttien tot twintig medewerkers van Atlant in de productieruimte werkzaam. Zij
assembleren onderdelen van een autostoel van Maxi-Cosi.
De hele lijn, inclusief eindcontrole, wordt verzorgd door
de Atlant Groep. De kwaliteit van het assemblagewerk
is hoog: de afgelopen twee jaar is niets afgekeurd. Vanaf
begin september 2011 is een tweede lijn in productie, voor
een geheel nieuw product dat in opdracht van Dorel wordt
gemaakt: het buggyproject. Ook hier verzorgen de medewerkers van de Atlant Groep de gehele assemblage. Bij
deze productielijn wordt een compleet product gemaakt,
op kwaliteit geïnspecteerd en verpakt. Via het magazijn
van Dorel wordt het direct doorgeleverd aan de bestellende
ﬁrma. Dorel krijgt het eindproduct niet eens meer te zien.
heen niet veranderd: zo goedkoop mogelijk, zo ﬂexibel
mogelijk en met een hoge kwaliteit. En in het afgelopen
decennium is de eis van hoogwaardige kwaliteit alleen
maar toegenomen. Hierdoor moet VDL Parree de aanpak
van het assemblageproces doorontwikkelen. Diverse grote
klanten verwachten dat VDL Parree ook dit aspect voor zijn
rekening neemt.
De assemblagelijn die VDL Parree sinds 2009 operationeel
heeft voor Dorel, ontwikkelt een product dat, om ﬁnanciele redenen, in China wordt gemaakt. Dit heeft echter ook
grote nadelen, zoals de grote afstand, voorraden die drie
maanden onderweg zijn en drie maanden vertraging bij
herstelwerk (in geval van fouten). Uiteindelijk komen de
ﬂexibiliteit, leverbetrouwbaarheid en het prijsniveau onder
druk te staan. De opdrachtgever van VDL Parree maakt om
die redenen de zakelijke overweging om de assemblage
ook door VDL Parree te laten doen. Daarbij is de opdrachtgever niet bereid de geldende tarieven van 3 35,- per uur te
betalen.
Tegelijkertijd ziet VDL Parree ook de voordelen van het
beschikken over eigen assemblagecapaciteit. Het betekent
een kritisch concurrentievoordeel; snelle reparaties in
eigen beheer garanderen namelijk ﬂexibiliteit en leversnelheid. VDL Parree beschikt al heel lang over assemblagecapaciteit voor klanten die bereid zijn de kosten hiervan wel
te betalen.
“De samenwerking met Atlant draagt bij aan
onze continuïteit. We hebben recent weer
3000 m² bedrijfsruimte bijgebouwd. Mede
vanwege het groeiend aantal opdrachten vanuit
Dorel.”
• Directeur VDL
De situatie voor de samenwerking
De eisen aan het assemblageproces zijn door de jaren
17
Reconstructie van de ontwikkelroute
Op zoek naar een oplossing – assemblage in eigen beheer
voor een prijs die opdrachtgevers kunnen en willen betalen
– treedt VDL Parree in gesprek met de Atlant Groep, die
op dat moment al werkzaamheden voor Dorel verricht. De
Atlant Groep stelt VDL Parree voor om een stuk goedkoper
te gaan assembleren, door de inzet van medewerkers van
Atlant. VDL Parree is zowel geïnteresseerd als terughoudend: de hoge eisen die Dorel stelt aan kwaliteit en kwaliteitscontrole en de ervaringen met de doelgroep, plaatsen
VDL Parree voor een dilemma. Uiteindelijk slaagt Atlant
erin dat dilemma te doorbreken. Dit komt mede door de
gekozen ontwikkelroute. De belangrijkste stappen in deze
route zijn:
• Kennismaken en bespreken van het idee en de ambitie.
• Meenemen van VDL Parree-managers naar bedrijven
waar de Atlant Groep werkt, onder andere naar Dorel.
• Opstellen van een routekaart om de assemblagelijn te
bemensen vanuit de Atlant Groep.
• In kaart brengen van de routing van het assemblageproces, waarbij de Atlant Groep veel bedrijfskundige en
arbeidskundige kennis inbrengt.
• Vanuit VDL Parree inbrengen van technische kennis,
kwaliteitsmanagement en gereedschappen.
• Het door Atlant zelf ontwikkelen van de assemblagemallen en -werktafels die nodig zijn.
• In kaart brengen en uitwerken welke productieruimte en
aanvullende faciliteiten nodig zijn om de groep goed te
huisvesten.
• Communiceren met medewerkers van de assemblageafdeling van VDL Parree; de ontwikkeling start in een
periode met weinig werk.
• Koppeling naar de inzet van medewerkers: wat kunnen
ze en op welke plek in de lijn zijn ze het best op hun
plaats?
• Financieringsafspraken op basis van prestatiebeloning:
taakstellende productievolumes.
• Twee maanden proefdraaien zonder compensatie voor
lagere output, totdat het contractniveau van de output
per week is bereikt.
• Met de groep komt werkleiding van de Atlant Groep mee;
deze is inbegrepen in het tarief.
Tijdens de ontwikkeling van de assemblagelijn heeft de
18
directie van VDL Parree heel consequent samenspraak
gehouden met haar werknemers. De directie verduidelijkt
aan de werknemers dat een deel van de opdrachtgevers
geen 3 35,- per uur wil betalen voor assemblagewerk. En
ze geeft aan dat ‘nee zeggen’ betekent dat orders naar
andere bedrijven gaan. De loyaliteit van de VDL Parreewerknemers is groot: ze gaan mee met de directie. De helft
van hen werkt al langer dan 12,5 jaar en een kwart al meer
dan 25 jaar bij VDL Parree.
Wanneer de assemblagelijn klaar is, verloopt de integratie
van de nieuwe medewerkers via Atlant vervolgens vrijwel
probleemloos.
In totaal bedraagt de doorlooptijd van het opstellen van de
eerste lijn (van idee tot de opstart van assemblage) ruim
zes maanden.
“De kwaliteit van de begeleiding van de medewerkers zorgt ervoor dat we prima kunnen
werken.
We worden op deze manier echt ontzorgd.”
• Productiemanager
Welke investeringen heeft VDL Parree gedaan in
deze samenwerking?
De kosten voor de ontwikkeling van de assemblageprocessen en de inrichting van de werkruimtes zijn in alle
gevallen voor VDL Parree. Dit zijn bestaande kosten, die in
de nieuwe situatie niet veranderen. Ook voor het productierijp maken van producten en de manier van assembleren,
maakt Parree geen extra kosten die voortkomen uit de
samenwerking met Atlant. De belangrijkste investeringen
hebben betrekking op extra voorzieningen, zoals:
• Meer werkplekken vanwege het grotere personeelsvolume.
• Meer lockers.
• Meer plaatsen in de bedrijfskantine.
•
•
•
•
Aanpassingen in de verlichting.
Bureaus voor de leiding in de werkruimte.
Een kantoortje voor de werkleiding.
Ruimte voor begeleiding en coachingsgesprekken met
werknemers.
• Periodiek arbo-onderzoek en het opvolgen van de
aanbevelingen.
Deze meerkosten worden doorberekend in de prijs die VDL
Parree in rekening brengt bij zijn opdrachtgevers.
Wat levert de samenwerking VDL Parree op?
De ‘winst’ die VDL Parree door de samenwerking met
Atlant boekt, wordt treffend verwoord door het bedrijf zelf:
“Het is uniek dat we erin slagen om producten te maken en
assembleren die veelal in China worden gemaakt. En dat
we dat beter en goedkoper kunnen dan de Chinezen. Dat
biedt ons een unieke businesspropositie in de opstelling
naar een aantal belangrijke klanten. Dat kan alleen
door de manier waarop we de assemblage nu hebben
georganiseerd.”
Daarnaast levert de samenwerking met de Atlant Groep
een scherpere integrale kostprijs van het assemblageproces op: deze is nu 35% lager dan wanneer wordt
gewerkt met regulier personeel. Bovendien is VDL Parree
door de nieuwe aanpak veel ﬂexibeler en kan het bedrijf
veel sneller reageren op een veranderde vraag vanuit de
markt.
Ook de gemaakte zakelijke afspraken met de Atlant Groep
noemt VDL Parree als positief punt. Met name de ondernemende opstelling, de ﬂexibiliteit in het aantal medewerkers
dat kan worden ingezet en de tarieven maken hen aantrekkelijk als partner.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor VDL
Parree?
Naar mening van VDL Parree gelden de volgende voorwaarden voor succes:
• De samenwerking moet zo vroeg mogelijk in het proces
beginnen, dan heb je het hoogste rendement.
• Het SW-bedrijf moet echt expertise inbrengen op het
terrein van engineering en het opbouwen van werkprocessen.
• De samenwerking functioneert het best als het SWbedrijf ook een zakelijke oriëntatie heeft, en dus
aandacht heeft voor winstgerichtheid.
• Beide partners moeten een proactieve instelling hebben
en actief problemen signaleren en oplossen.
• Een gelijkwaardige inbreng en opstelling zijn cruciaal.
19
De businesscase vanuit de Atlant Groep
Het SW-bedrijf
De Atlant Groep voert de Wet sociale werkvoorziening
(Wsw) uit in de regio Helmond en omstreken. Daarnaast
opereert de Atlant Groep als re-integratiebedrijf op diverse
plekken in het land, waar de gemeente een beroep doet op
Atlant of waar Atlant in aanbestedingen als beste uit de bus
komt. Als partner van werkgevers streeft de Atlant Groep
naar het realiseren van zakelijk aantrekkelijke bedrijfsoplossingen. Atlant zet medewerkers met een beperking
daarbij in als onderdeel van de oplossing. Opdrachtgevers
zijn werkzaam in een ruime straal rond Helmond.
Op zoek naar een verdere uitwerking van deze aanpak, kijkt
Atlant samen met Dorel naar de toeleveranciers van Dorel,
voor wie de aanpak van Atlant ook interessant kan zijn. Een
van de bedrijven die uit deze verkenning naar voren komt,
is VDL Parree: een bedrijf dat is gespecialiseerd in het
combineren van producten van metaal en kunststof. VDL
Parree is onderdeel van de VDL Groep, met het hoofdkantoor in Eindhoven. De VDL Groep heeft sinds een jaar of vijf
een uitgesproken beleid op het gebied van maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
Reconstructie van de ontwikkelroute
De actuele situatie
In de afgelopen twee jaar hebben VDL Parree en de Atlant
Groep een assemblagelijn opgebouwd binnen het bedrijf
van VDL Parree in Sevenum. Daarnaast is begin september
2011 een tweede assemblagelijn gestart: het buggyproject.
Tot voor kort kwamen alle buggy’s uit China. In dat opzicht
is sprake van een uniek project. De tweede assemblagelijn
is ingericht om een nieuw buggyontwerp volledig in Nederland te produceren en te assembleren. Uitgangspunt: een
betere kwaliteit en lagere productiekosten dan in China.
De situatie voor de samenwerking
De groep van twintig medewerkers die aan de slag gaat
bij VDL Parree, werkte eerst op andere plekken. Een deel
van de medewerkers werkte binnen de interne afdelingen
van de Atlant Groep en lager op de werkladder, zoals beschermd werken of in de basisvoorziening. Een ander deel
van de medewerkers werkte via groepsdetachering. Vanuit
de strategie van de Atlant Groep is een constante focus op
licht werk, dat zittend en binnen kan worden uitgevoerd bij
reguliere werkgevers.
Het beleid van Atlant is er al jaren op gericht om zoveel
mogelijk mensen met een arbeidsbeperking te plaatsen
bij reguliere werkgevers. Vanuit deze strategie heeft Atlant
met een van zijn grote opdrachtgevers, Dorel, het concept
van detacheren naar en integreren in de bedrijfsprocessen van het bedrijf, vergaand doorontwikkeld. Dorel maakt
onder meer Maxi-Cosi-autostoelen voor kinderen.
20
De samenwerking tussen VDL Parree en Atlant, bij de
ontwikkeling van de eerste productielijn, is al beschreven.
Voor de ontwikkeling van de tweede productielijn, waarbij
buggy’s worden geassembleerd, is vrijwel dezelfde route
gevolgd. De engineers van de Atlant Groep hebben een
grote bijdrage geleverd aan het productie- en assemblagegeschikt maken van het nieuwe product voor Dorel.
De doorlooptijd van het eerste project, van idee tot de
opstart van de assemblage, bedraagt ruim zes maanden.
De doorlooptijd van het tweede project is langer, met name
omdat de productie nieuw ontwikkeld moet worden. Bij het
tweede project gaat het om een doorlooptijd van negen tot
twaalf maanden.
De inbreng van de Atlant Groep wordt door VDL Parree
geroemd, met name in het ontwikkeltraject. De inbreng
van Atlant bestaat onder meer uit de kennis van de Dorelproducten, de uitgebreide ervaring met het analyseren van
bedrijfsprocessen en het maken van assemblagemallen
voor medewerkers. De inzet van Atlant-engineers is er
mede op gericht assemblageprocessen zo kostenefﬁciënt
en zo goed mogelijk te maken.
De totale ontwikkeling van het buggyproject heeft anderhalf jaar geduurd. Het productierijp maken en inrichten van
de werkplaatsen samen met de Atlant Groep heeft bijna
zes maanden geduurd.
Welke investeringen heeft de Atlant Groep gedaan
in deze samenwerking?
De hele aanloop (van het eerste contact tot en met het
opstarten van de assemblagelijn) vindt plaats op basis
van een prestatiebeloning. Dit kan worden gezien als een
investering. De totale doorlooptijd vanaf het eerste contact
bedraagt bijna één jaar. Daarbij zijn diverse medewerkers
van Atlant betrokken geweest. Andere investeringen die
de Atlant Groep heeft gedaan voor de ontwikkeling van de
assemblagelijn en de samenwerking, zijn:
• de inzet van 0,2 fte engineering gedurende één jaar;
• de inbreng van technische, bedrijfskundige en arbeidskundige expertise uit eerdere projecten zonder
vergoeding;
• het dragen van de kosten voor de opstartperiode van
twee maanden om in te leren, zonder additionele
vergoeding (circa 3 30.000,-);
• het verminderen van de werktijd van de medewerkers
van Atlant bij VDL Parree: alle werknemers van Atlant
werken zeven uur per dag in plaats van acht uur. Er is
één uur werktijd teruggegeven aan de medewerkers in
verband met de heen- en terugreis iedere dag. Per dag
wordt nu anderhalf uur gereisd van Helmond naar Sevenum; de kosten hiervan bedragen ongeveer 3 32.000,op jaarbasis;
• het dragen van de reiskosten voor de SW-medewerkers.
Wat levert de samenwerking de Atlant Groep op?
Allereerst leiden de door Atlant geïnitieerde optimalisaties
in het assemblageproces tot een productiviteitsverbetering.
Daarnaast levert de samenwerking met VDL Parree de
volgende resultaten op:
• Ongeveer veertig medewerkers zijn gedetacheerd bij een
regulier bedrijf.
• Er is ruimte voor in- en doorstroom.
• Een langdurig partnership, door de vergaande integratie
van Atlant in het bedrijfsproces van VDL Parree.
• Een netto-opbrengst van de medewerkers van gemiddeld
3 9,- per uur.
• Een afname van de interne infrastructuur.
prestatiebeloning biedt Atlant de blijvende vrijheid om
instroom, doorstroom en uitstroom in het team mogelijk
te maken, zolang aan de afspraken met VDL Parree wordt
voldaan.
Wat betreft de medewerkers van de Atlant Groep: zij zijn
overwegend enthousiast over hun werkplek bij VDL Parree.
De directie van het bedrijf roemt de trots die de medewerkers uitstralen nu ze bij VDL Parree werken.
Binnen de productielijnen bij VDL Parree wordt gewerkt
in een echte bedrijfsomgeving. Er is aandacht voor de
SW-medewerkers, ze ontvangen directe leiding en kunnen
meedoen aan alle bedrijfsactiviteiten, zoals het jaarlijkse
uitje, de sinterklaasviering etc. En ten slotte hebben de
SW-medewerkers de mogelijkheid om een AKA-opleiding
te volgen ter voorbereiding op volgende stap. Als medewerker en werkgever dat allebei willen, kan direct worden
geschakeld naar een ‘begeleid werken’-contract. Er zijn
geen directe voordelen in de beloning gekoppeld aan
werken bij VDL.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de
Atlant Groep?
De Atlant Groep heeft aangegeven dat de samenwerking
met VDL Parree de volgende leerpunten heeft opgeleverd:
• Wees duidelijk in wat je kunt en wat je niet kunt.
• Schep duidelijke verwachtingen.
• Neem je eigen aandeel in het risico van de ontwikkeling
van de samenwerking en het proces.
• Zet job carving in bij de start van een nieuw project.
• Als de klant op de bestaande aanpak moet desinvesteren
om de samenwerking mogelijk te maken, neem daar dan
je aandeel in.
• Maak tariefafspraken waarmee je je aandeel in de desinvestering later kunt terugverdienen.
• Zet in op een partnership op langere termijn en op het
creëren van een positieve wederzijdse afhankelijkheid.
Door de samenwerking met VDL Parree kan Atlant
werken aan een perspectief om door te groeien van
beschermd naar begeleid werken. En de afspraak over
21
Businesscase 4: Vebego en de
Risse Groep
De businesscase vanuit Vebego
Het bedrijf
Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf
dat actief is in facility services, personeelsdiensten en de
gezondheidszorg. De totale omzet is 3 999 miljoen. Vebego
is met ruim honderd bedrijven vertegenwoordigd in zes
Europese landen en heeft zo’n 47.000 medewerkers in
dienst.
In Nederland is Vebego al langere tijd actief in de SWsector. Sinds een jaar of acht is Vebego aandeelhouder
van IBN Facilitair. Ook elders in het land heeft Vebego joint
ventures met SW-bedrijven op het terrein van schoonmaak,
facilitaire dienstverlening en groenvoorziening.
De actuele situatie
Met ingang van 1 januari 2010 heeft de Risse Groep een
joint venture met Vebego. In de joint venture zijn alle
activiteiten van de Risse Groen BV ondergebracht. Beide
partners zijn voor 50% aandeelhouder in de joint venture,
die is ondergebracht in een openbare vennootschap met
rechtspersoonlijkheid (OVR); een nieuw type rechtspersoon
met het karakter van een publieke vennootschap onder
ﬁrma.
Opdrachten komen voornamelijk van gemeenten, bedrijven
en particulieren in westelijk Noord- Limburg. Het merendeel van de werknemers heeft een SW-indicatie. Vrijwel alle
medewerkers hebben een fulltimedienstverband. Het bedrijf
is ﬁnancieel gezond en levert een kwalitatief goed product.
De situatie voor de samenwerking
Vebego is al sinds een jaar of acht actief in de samenwerking met de sociale werkvoorziening. Er is vanuit Vebego
al langere tijd een samenwerking met een ander SWbedrijf: IBN. Dit bedrijf voert onder andere de Wet sociale
werkvoorziening (Wsw) uit in de regio’s Oss en Uden. De
samenwerking met IBN ligt op het terrein van de facilitaire
dienstverlening, waaronder de groenvoorziening. En in
2008/2009 vormden Vebego en de Risse Groep ook al een
joint venture op het terrein van schoonmaak.
22
Vebego ontwikkelt steeds meer samenwerkingsverbanden
met SW-bedrijven, primair op het terrein van schoonmaak
en facilitaire dienstverlening. Al snel wordt duidelijk dat
zowel qua activiteiten als klanten een overlap bestaat tussen facilitaire dienstverlening en groenvoorziening. Vebego
kiest ervoor om zoveel mogelijk als integrale dienstverlener te opereren naar gemeenten. De vorming van joint
ventures op het gebied van groenvoorziening past daarbij.
Door de joint ventures met SW-bedrijven op het gebied van
groen en schoonmaak kunnen gemeenten rechtstreeks
klant worden van bedrijven waarin Vebego participeert.
Reconstructie van de ontwikkelroute
In de loop van 2009 zijn Vebego en de Risse Groep in
gesprek geraakt over de vorming van een joint venture op
het terrein van de groenvoorziening. Beide partners zijn
geen vreemden voor elkaar; ze hebben niet lang daarvoor
al een soortgelijk traject doorlopen bij de vorming van een
joint venture rond het schoonmaakbedrijf van de Risse
Groep. De ontwikkeling van de joint venture op schoonmaakgebied blijkt succesvol: de ervaringen met de schoonmaak zijn in 2009 positief. Vebego streeft naar uitbreiding
van de joint ventures met SW-bedrijven op gebied van
schoonmaak, facilitair en groenvoorziening. Om die reden
is een draaiboek ontwikkeld dat bij dergelijke trajecten
wordt gehanteerd. Dat heeft Vebego ook bij de Risse Groep
voorgesteld en is door hen overgenomen.
Besloten is dat Vebego voor 50% mede-eigenaar wordt
van de Risse Groen BV. Daartoe koopt Vebego 50% van de
aandelen van de Risse Groen BV en 50% van de activa van
het bedrijf. Het alternatief van een minderheidsbelang van
Vebego is verworpen; de Risse wil een volwaardige partner
en volledige gelijkwaardigheid tussen de vennoten. Er is
sprake van een gezamenlijk en gelijk verdeeld risico. En
alle besluiten in de joint venture moeten met instemming
van beide vennoten worden genomen. De nieuwe joint
venture heet de Risse Groen OVR.
Na de overname van 50% van aandelen en activa stelt
Vebego zich de volgende doelen:
• Versterken van de resultaatgerichtheid en de transparantie van de bedrijfsvoering.
• Vergroten van de klantgerichtheid.
• Versterken van de klantgerichtheid in de benadering van
medewerkers.
• Verbeteren van de bestaande processen en systemen.
• Cross-selling (meerdere diensten aanbieden op basis
van bestaande diensten).
• Versterken van de commerciële focus.
Voor de realisatie van de joint venture en de gestelde
doelen investeert Vebego in een aantal zaken.
Welke investeringen heeft Vebego gedaan in deze
samenwerking?
Op de korte termijn investeert Vebego in het maken van
een draaiboek voor het ontwikkelen van joint ventures met
derden. Dit draaiboek is een stappenplan dat verloopt van
intentieverklaring, via uitgangspunten en praktijkonderzoek naar het opstellen van een overeenkomst en de startbalans van de joint venture. Daar is vanuit Vebego kennis
op ingebracht.
Het draaiboek wordt bij de start gedeeld met de andere
partner. Daarna wordt het stappenplan samen vastgesteld
en afgewerkt. Vebego heeft veel tijd geïnvesteerd in het
doorlopen van alle stappen in het draaiboek.
Om de hierboven gestelde doelen te realiseren investeert
Vebego in de volgende aspecten:
• Het aanstellen van een operationeel manager.
• Intervisie voor directeuren van diverse joint ventures
organiseren en begeleiden.
• Coaching van de ﬁnanciële administratie om sneller te
kunnen rapporteren. Vebego rapporteert maandcijfers op
de vijfde dag van de nieuwe maand en investeert zodanig
in de administratieve processen van de Risse Groep, dat
ook zij een vergelijkbare rapportagesnelheid kunnen
ontwikkelen.
• Coaching en sturing van het kader op klant- en
resultaatgerichtheid:
− Vóór de totstandkoming van de joint venture zijn de
leidinggevenden van de Risse Groen verantwoordelijk
voor het uitvoeren van een opdracht, maar niet voor
het ﬁnancieel resultaat ervan.
− In de huidige situatie worden leidinggevenden budgeten resultaatverantwoordelijk; ze nemen meer initiatief,
zijn probleemeigenaar en schuiven minder af.
− Leidinggevenden zijn nu ook rechtstreeks verantwoordelijk voor de ontwikkeling en coaching van mensen
in hun team. Dus steeds meer ‘leren on the job’ en
nieuwe combinaties zoeken. Zo blijkt bijvoorbeeld
dat een ‘treeworker’ veel rendabeler wordt als SWmedewerkers zorgen voor het versnipperen van de
takken. Dit levert nieuwe klussen op.
Vebego investeert eveneens in het gebruik van de staf en
ondersteuning van de Risse Groep. Deze ondersteuning
is normaliter bij Vebego zeer klein in vergelijking met de
Risse Groep. Om de exploitatie van de Risse Groep als
geheel niet te verstoren, is bij de start van de joint venture
toch besloten om de staftaken en ondersteuning vanuit de
Risse Groep te betrekken, ondanks de meerkosten voor
Vebego. Op termijn moeten deze kosten afnemen.
Het is niet nodig om te investeren in het primaire proces of in werkplekaanpassingen voor mensen met een
SW-indicatie. Tijdens het doorlopen van het draaiboek
is vastgesteld dat de Risse Groen een ﬁnancieel gezond,
professioneel bedrijf is. De Risse Groen beschikt over veel
vakkennis en heeft ervaring in het werken met mensen
met een arbeidsbeperking. Alle medewerkers van de Risse
Groen BV zijn vanuit de Risse Groep naar de Risse Groen
OVR gedetacheerd en worden aangesproken als werknemers van de Risse Groen OVR. Er wordt al gewerkt in de
cao voor de groenvoorziening.
Vebego heeft geïnvesteerd in het verwerven van 50% van
de aandelen en de activa van de Risse Groen. Daar is een
marktconforme prijs voor betaald. De inzet is natuurlijk
om deze investering te komende jaren terug te verdienen.
Daartoe is tussen Vebego en de Risse Groep bij de start van
de joint venture een taakstellend resultaat afgesproken
voor het bedrijf als geheel. Dit is in een rekenmodel uitgewerkt (zie onderstaand kader). Let op: de genoemde 9% is
slechts ter illustratie.
23
Illustratie Exploitatiemodel de Risse Groen OVR
Inkomsten Kosten (in
(in euro’s) euro’s)
Omzet Groen OVR
1.000,-
Personeelskosten
800,-
Ondersteuning en overhead
200,-
Kosten productiemiddelen
100,-
Resultaat
-/- 100,-
Rendementseis: 9% (*)
+
90,-
Vervanging voor
190,verminderde capaciteit
(*) De eis van 9% geldt slechts als voorbeeld
In dit model worden alle SW-medewerkers beschouwd
alsof zij in loondienst zijn bij de Groen OVR. Er is geen
sprake van een detacheringvergoeding per uur of per klus.
Er wordt afgerekend op het niveau van het groenbedrijf als
geheel, voor de groep SW-medewerkers die per 1 januari
2010 bij de oprichting van de Groen OVR zijn overgekomen
van de Risse Groep. Er wordt feitelijk gewerkt met een
gemiddelde productiviteit per medewerker. De vervanging
voor verminderde capaciteit is de SW-subsidie die wordt
ingebracht door de Risse Groep. Voor de instromers na 1
januari 2010 wordt individueel een arbeidsproductiviteitpercentage bepaald en hieraan gekoppeld een detacheringvergoeding. De bedrijfsvoering van Risse Groen OVR is
hierdoor onafhankelijk van subsidies.
Wat levert de samenwerking Vebego op?
Op ﬁnancieel vlak is makkelijk te benoemen wat de joint
venture Vebego oplevert, namelijk 50% van het jaarresultaat. Vooraf is vastgelegd wat dit resultaat moet zijn. Zie
hiervoor de toelichting en het rekenmodel.
Andere opbrengsten hebben betrekking op de professionalisering van de bedrijfsvoering. De inbreng van de ondernemerskwaliteiten van Vebego, het sturen op resultaat en het
sturen op klantgerichtheid, leiden tot een meer professionele manier van werken. Hierdoor dalen de kosten geleidelijk en stijgt de omzet. Hoe meer resultaat de inbreng van
Vebego oplevert, hoe sneller zij de aankoop van 50% van de
aandelen via winstuitkering hebben terugverdiend.
24
Naast het feit dat Vebego met de joint venture eigenaar
wordt van een goeddraaiend en kwalitatief onderscheidend
bedrijf, levert deze vennootschap Vebego ook strategisch
voordeel op:
• Een direct belang in een middelgroot, professioneel
groenbedrijf.
• Een directe relatie met gemeenten door de joint venture.
• Een basis voor groei in de regio.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor
Vebego?
De belangrijkste lessen die Vebego heeft geleerd in deze
joint venture, houden vooral verband met de vormgeving
van het partnership. Het gaat dan bijvoorbeeld om de volgende aspecten:
• Een goede balans bewaren bij het inbrengen van nieuwe
kennis, met respect voor de verschillende uitgangsposities van de twee vennoten.
• Een continu oog voor de verschillende manieren waarop
de vennoten en het huidig management verbeteringen
doorvoeren en het bewaken van het tempo waarin dat
gebeurt.
• Bij elke activiteit bewust nadenken of deze in gelijkwaardigheid plaatsvindt, met een voortdurende focus op
investeren in de lange termijn.
Vebego heeft deze lessen vertaald in vier kernwaarden, die
centraal staan bij het ontwikkelen en in stand houden van
een joint venture:
• gelijkwaardigheid
• respect
• vertrouwen
• empathie
Het vertrouwen tussen Vebego en de Risse Groep is gebaseerd op:
• Gelijkwaardigheid als partners.
• De langetermijnoriëntatie van Vebego in de samenwerking.
• De wederzijdse bereidheid om goed naar elkaar te
luisteren en elkaar niet tot iets te dwingen.
• De focus op het rendement van het bedrijf als geheel;
niet op afzonderlijke medewerkers.
De businesscase vanuit de Risse Groep
Het SW-bedrijf
De Risse Groep is een SW-bedrijf dat de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uitvoert voor de gemeenten Cranendonk, Weert en Nederweert. In de afgelopen jaren heeft de
Risse Groep expliciet gekozen zich om te vormen tot een
arbeidsontwikkelbedrijf. Het runnen van bedrijven voor
eigen rekening en risico past niet meer in de strategie van
de Risse Groep. De Risse Groep ziet ontwikkelen en toeleiden tegenwoordig als kerntaak. Naar mening van de Risse
Groep zijn echte ondernemers veel beter in het runnen van
bedrijven. De continuïteit van werkgelegenheid voor hun
medewerkers in sectoren als schoonmaak en groenvoorziening heeft hun prioriteit. De samenwerking met Vebego
biedt medewerkers de garantie van continuïteit van aantrekkelijk werk. En het ondernemerschap wordt daardoor
aanzienlijk versterkt.
De actuele situatie
De Risse Groen OVR is een joint venture van de Risse Groep
en Vebego. Beide partners hebben 50% van het eigendom.
De algemeen directeur van de Risse Groep treedt op als vennoot, evenals de directeur van Vebego Business Support. De
leiding van de Risse Groen OVR berust bij de directeur/bestuurder die het bedrijf ook al voor de vorming van de joint
venture leidde. De Risse Groen OVR is gevestigd op het terrein van de Risse Groep en maakt gebruik van de ondersteunende diensten van de groep. Verder is de Risse Groen OVR
een private onderneming. Met een eigen werktijdenbesluit,
een eigen vakantieplanning en een eigen ondernemingsraad. De medewerkers van de Risse Groen OVR zijn over het
algemeen al langer werkzaam bij het bedrijf. Vrijwel alle
medewerkers hebben een fulltimedienstverband. Het aantal
SW’ers met een beperkt dienstverband is nihil.
De situatie voor de samenwerking
Tot eind 2009 is de Risse Groen OVR, destijds nog als de
Risse Groen BV, volledig onderdeel van de Risse Groep.
Beleidsmatig valt de Risse Groen BV onder alle besluiten
die de directie van de Risse Groep neemt. Allerlei besluiten
over beleid op ondersteunende processen zijn eveneens
van toepassing op de Risse Groen BV. De ondernemings-
raad van de Risse Groep behandelt ook onderwerpen die
betrekking hebben op zaken in de Risse Groen BV.
De Risse Groen BV is een bedrijf met een goede orderportefeuille, met name op het terrein van groenvoorziening
voor de betrokken gemeenten. Het bedrijf biedt werk aan
een groep van 150 SW-medewerkers en levert een goede
bijdrage aan de exploitatie van de Risse Groep als geheel.
De Risse Groep heeft als beleid dat zij zo min mogelijk activiteiten in eigen beheer wil uitvoeren: arbeidsontwikkeling
is de kerntaak. De rol van intermediair past beter dan het
runnen van eigen bedrijven. Om die reden heeft de Risse
Groep al eerder een joint venture met Vebego gevormd
voor de schoonmaak. De vorming van een joint venture met
een partner die al ondernemer is in deze business, past bij
de strategie van de Risse. De continuïteit is daarmee beter
gewaarborgd.
Reconstructie van de ontwikkelroute
De Risse Groep en Vebego volgen bij de uitwerking van
de samenwerking op het gebied van de groenvoorziening
dezelfde route als bij het project rondom de schoonmaak.
Alleen gaat het bij het groen om een veel groter bedrijf,
dat haar omzet grotendeels haalt bij de bij het SW-bedrijf
aangesloten gemeenten.
Balans en vertrouwen zijn de kernwoorden in het ontwikkelproces. Balans in de zin van: ‘We willen als de Risse
zo min mogelijk eigen bedrijven’, ‘de groenpoot draait op
opdrachten van onze eigen gemeenten, dat moeten we
vasthouden’, ‘het rendement van groen is substantieel in
de exploitatie van de Risse als geheel’ en ‘de groenvoorziening is een zeer geschikte activiteit voor de doelgroep’. De
activiteit is regionaal verankerd. De Risse wil als arbeidsontwikkelbedrijf zekerstellen dat nieuwe instromers in
de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) of de re-integratie
WWB door kunnen stromen naar werk in de groenvoorziening. Zonder dat de Risse Groep daar zelf een dergelijk
bedrijf voor in stand hoeft te houden.
25
Op het gebied van vertrouwen staan de volgende aspecten centraal: streeft de partner op lange termijn ook naar
behoud van werkgelegenheid voor SW-medewerkers? En
hoe moet de invloed van beide joint venture-partners in de
praktijk worden geregeld/verdeeld?
Principieel geredeneerd vinden beide joint venture-partners dat alle medewerkers in dienst van de Risse Groen
OVR moeten zijn. De huidige medewerkers zijn vaak al lang
in dienst bij de Risse Groep. Daarom kiezen beide partijen
ervoor om alle medewerkers die op 1 januari 2010 werken voor de Risse Groen BV, te detacheren naar de joint
venture. De SW-medewerkers voeren in de nieuwe joint
venture, evenals in de voormalige BV, alle primaire werkprocessen uit. Daaraan verandert niets op het moment
dat 50% van het eigendom en de zeggenschap in andere
handen overgaat.
Welke investeringen heeft de Risse Groep gedaan in
deze samenwerking?
De Risse Groep is bij het aangaan van de joint venture de
ontvangende partij. De Risse Groep ontvangt een substantieel bedrag voor 50% van de aandelen en 50% van de activa.
De investering van de Risse Groep bestaat uit het afstaan
van 50% van de jaarlijkse resultaten. De Risse Groep verzorgt, net als voor de joint venture, het hele voortraject van
toeleiding van nieuwe instromers naar de Risse Groen OVR.
Wel investeren de aandeelhouders, de Risse Groep en Vebego, in een meer zakelijke benadering van de dagelijkse
werkzaamheden en de toeleiding. De leidinggevenden
van de Risse Groen OVR worden getraind en gecoacht om
een meer zakelijke stijl van leidinggeven te ontwikkelen.
De focus van de leidinggevenden schuift van beheer naar
ontwikkeling, en van taakgericht naar resultaatverantwoordelijk. Deze professionalisering van het management heeft
bijvoorbeeld betrekking op de volgende aspecten:
• Sturen op resultaten en cijfers, werken met managementinformatie.
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeren.
• Bedrijfsleiders en werkleiding prikkelen om initiatief te
nemen, proactiever te worden.
• Sturen op klantgerichtheid: meer voordelen realiseren
voor de klant.
26
• Sturen op ontwikkeling van medewerkers: coachen van
ontwikkeling, coachen op resultaat.
• Zichtbaar aanwezig zijn op klantlocaties en dat benutten.
De leidinggevenden leren consequent te kijken naar de
aanwezige talenten en ambities van medewerkers in relatie
tot de opdrachten die in de orderportefeuille zitten. Ze
leren medewerkers telkens in te zetten op plekken waar de
grootste win-winsituatie wordt bereikt. Waar medewerkers
het meest gemotiveerd zijn, wordt meestal ook de hoogste
waarde gerealiseerd. De vraag of iemand een beperking
heeft is daarbij nauwelijks nog relevant. Leidinggevenden
leren om bij nieuwe projecten te kijken welke mix van medewerkers kan worden ingezet om een zo groot mogelijk
rendement te behalen.
De leidinggevenden worden ook verantwoordelijk voor de
coaching van de SW-medewerkers. Hiervoor worden ze
eveneens getraind.
Waar mogelijk wordt bij de training voor de leidinggevenden
aangesloten op branchespeciﬁeke opleidingsstructuren.
Wat betreft de investering van de SW-medewerkers:
zij hoeven niet te investeren in een verandering van de
primaire voorwaarden; daarin is niets veranderd op het
moment dat de Risse Groen BV een joint venture wordt.
Wel is sprake van een cultuurverandering. Iedere medewerker wordt in de nieuwe joint venture als werknemer
aangesproken. Uit de gesprekken met medewerkers komt
naar voren dat:
• zij meer en meer gerichte aandacht krijgen;
• de focus ligt op wat zij kunnen en hoe dat benut kan
worden;
• zij volwaardig worden aangesproken;
• hun bijdrage heel transparant wordt en besproken wordt;
• van hen verwacht wordt dat zij ook echt iets met de
feedback doen;
• zij sneller worden aangesproken als zaken niet volgens
plan of afspraak verlopen.
Door de investering in de medewerkers van de Risse Groen
OVR ontstaat een vorm van arbeidsontwikkeling die zakelijker is, en tegelijk heel betrokken.
“Er wordt gekeken wie je bent, wat je kunt en
wilt. Daar wordt op georganiseerd. Dan wordt
er ook verwacht dat je daar als medewerker
positief aan meewerkt. Daar word je ook op
aangesproken.”
Wat levert de samenwerking de Risse Groep op?
Met de joint venture is weer een deel van de strategie van
de Risse Groep Groen gerealiseerd: continuïteit van een
werksoort met afnemende verantwoordelijkheid voor de
Risse Groep. Ook is de werkgelegenheid redelijk geborgd
en wordt het groeipotentieel van het bedrijf professioneel
uitgebreid, met gerichte aandacht voor medewerkers en
hun ontwikkeling. Vebego is een partner die de waarde van
human resources inziet.
De Risse Groen OVR begint zich steeds meer als een reguliere onderneming te gedragen:
• De afwegingen worden feitelijker en zakelijker.
• Er wordt sneller ingegrepen als er vragen zijn.
• Er wordt gestuurd op resultaten en de leiding wordt
resultaatverantwoordelijk gemaakt.
• Er is een eigen ondernemingsraad; er wordt niet meer
geparticipeerd in de ondernemingsraad van de Risse
Groep.
• Er is continu aandacht voor resultaat en voortgang; bij
klanten, bij medewerkers en op het terrein van omzet en
resultaat.
• Hoe meer omzet en klanten, hoe meer kans op een
betere match tussen werk en mens.
Groep als mensontwikkelbedrijf. Daarnaast waarborgt de
joint venture de relatie met de gemeenten als opdrachtgever aan een publieke partij.
De kostenvoordelen op het gebied van infrastructuur en
ondersteunende processen kunnen pas op termijn worden
gerealiseerd. Dit vanwege de langetermijnoriëntatie van
beide partners en het gekozen exploitatiemodel (zie kader).
De ontwikkeling van vakvaardigheden van de medewerkers
van de Risse Groen OVR wordt planmatiger aangepakt
dan voorheen. Dat biedt medewerkers ook kansen voor
inkomensverbetering.
In de nieuwe benadering worden zij als waardevolle en
gelijkwaardige medewerkers gezien. Medewerkers krijgen
gerichte aandacht en kunnen indien mogelijk nieuwe
uitdagingen aangaan. Nieuwe vaardigheden worden zoveel
mogelijk op het werk aangeleerd en medewerkers merken
dat ze veel meer leren tijdens het werk dan voorheen.
Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de
Risse?
De leerpunten van de Risse komen voor een groot deel
overeen met de lessen die Vebego uit de samenwerking
trekt. Wat heeft de Risse verder geleerd van de samenwerking in de joint venture?
• Sturen op resultaatgerichtheid en klantgerichtheid vergroot de prestatie van medewerkers.
• Leidinggevenden zijn de spil in het werkproces.
• Leidinggevenden zijn de spil bij arbeidsontwikkeling en
coaching.
• Resultaatverantwoordelijkheid maakt leidinggevenden
actiever en creatiever bij het benutten van de kwaliteiten
van medewerkers.
Door de autonomie van de Risse Groen OVR ten opzichte
van de Risse Groep kan de organisatie slagvaardiger
opereren: ze kan meer haar eigen beleid voeren. De Risse
Groen OVR heeft een eigen ondernemingsraad. Hierdoor
wordt het proces van medezeggenschap helderder en minder bureaucratisch dan binnen een SW-bedrijf.
De joint venture levert een directe ﬁnanciële opbrengst op.
Deze kan worden geïnvesteerd in ontwikkeling van de Risse
27

Businesscases functiecreatie

Related documents

Products

Support

Businesscases functiecreatie

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib