Kwaliteit

Week 1
Les 1
Uitleg inhoud lessen, lesopbouw
Relatie met het beroepsproduct: het
schrijven van het kwaliteitsplan
Oriëntatie op het vakgebied kwaliteit
Kwaliteit en kwaliteitszorg in
vogelvlucht
Plaats in het 7S-model van McKinsey
OFN/OFS
Week 2
Les 2A
Hoofdstuk 1 IKZ: blz 13 - 31
(tot § 1.7)
Kwaliteitszorg bij OFN/OFS
Kwaliteitsmodel van OFN/OFS
De 10 kenmerken van een
kwaliteitsorganisatie
Kwaliteitsmodellen:
In de les:
- KSF’s en PI’s
- Deming cirkel/regelkring
- INK-model en EFQM-model
- Balanced scorecard
Lezen:
- KAIZEN
- Lean en Six Sigma
- Benchmarking
Hoofdstuk 6 IKZ: blz 179 -182
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 6
IKZ:
IKZ:
IKZ:
IKZ:
blz
blz
blz
blz
61 - 63
73 - 81
182 - 187
188 - 190
Hoofdstuk 3 IKZ: blz 92 - 94
Hoofdstuk 6 IKZ: blz 192 - 195
Hoofdstuk 6 IKZ: blz 196 - 199
Week 2
Les 2B
Week 3
Les 3A
Denkers over kwaliteitsmanagement
Hoofdstuk 3 IKZ: helemaal
Technieken om processen te
beheersen
Hoofdstuk 4 IKZ: helemaal
Week 3
Les 3B
Certificatie van kwaliteitssystemen
Hoofdstuk 5 IKZ: blz 141 - 154
ISO-normen
Hoofdstuk 5 IKZ: blz 154 - 163
Voortdurend verbeteren, de
kwaliteitsgerichte organisatie
Hoofdstuk 6 IKZ: blz 171 - 182
Week 4
Les 4
De kwaliteit van dienstverlening
Hoofdstuk 7 IKZ: helemaal
Week 4
Vragen en proeftentamen
1
MGT: Kwaliteit, samenvatting H3
Week 1
Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht
Wat is kwaliteit?
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als
extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van
eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de
afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de
levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het
voornamelijk om structuur.
Wat is integrale kwaliteitszorg?
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij
kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle
kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal
betekend allesomvattend.
Evolutie in het denken over kwaliteit
1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig,
productcertificaat
2. Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin
met steekproeven
3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven;
procesbeheersing: meten en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op
primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling,
productie, opslag, transport, output.
- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check
(voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om
plan te verbeteren).
- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg.
4. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar
organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden
gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit;
Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek.
Klantdenken in historisch perspectief
1. Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel
sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van
productieconcept.
2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten
worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds
belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.
3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht,
concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming;
ontstaan van logistieke concepten.
4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant
(individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship
en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende
soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.
2
Het begrip kwaliteit
Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld
om het begrip toch te verduidelijken:
1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit
een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld),
ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot
het product; het is een subjectief begrip.
2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of
bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te
stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten
3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van
de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft
dezelfde mening,smaak of eisen.
4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces;
producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo
min mogelijk uitval.
5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft
maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.
6. Reliability - betrouwbaarheid na levering
Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties
1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote
hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een
lijnorganisatie met
stafdiensten,
standaardcondities en
kwaliteitsnormen.
2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke
aandacht voor de organisatie van processen,
met tegelijkertijd een sterke marktbenadering
door marktonderzoek. Deelprocessen moeten
op elkaar worden afgestemd door middel van
procesbeheersing.
3. Integratie fase – de afnemers worden
steeds
kritischer; er is sprake van een
sterke
klantgerichtheid en
organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat
om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.
3
Aspecten van integrale kwaliteitszorg
Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:
1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten
en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn
afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door
middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een
beleidsmatige en organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie,
evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken;
het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan
worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in
het kwaliteitshandboek.
4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit
wil leveren moet investeren.
- Faalkosten – retourkosten, reperatie
- Preventiekosten – om kwaliteitsproblemen te voorkomen
- Beoordelingskosten – kosten die je maakt om een steekproef te doen
5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden
en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande
en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te
geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt
een kwaliteitsplan opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem
Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan
Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
4
Week 2
Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan
de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10. Verder kijken dan de eigen organisatie
Kwaliteitsmodellen
Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over
informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid,
tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten
en beschikbare informatie zijn:

Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende
betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel
strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en
strategie van de organisatie.
Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van
KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een
indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus
iemand van het
vastleggen van meetresultaten. Hij
ging uit van het simpele
principe: kwaliteitszorg is
niets meer dan gewoon je
werk goed doen. Deming
ontwikkelde hiervoor de
Demingcirkel: Plan, Do,
Check, Act. Daarbij hoort de
regelkring: de processen
moeten worden bestuurd en
beheerst (zie veertien
verbeter-punten). Daarnaast
moet het HRM goed
geregeld worden, want zonder
bezieling en kennis van de medewerkers blijven
successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen
vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en
absolute normen: Voorbeelden van ISO-normen zijn:
ISO-normen
Een richtlijn; garandeert dat
bedrijfsprocessen volgens een bepaald
patroon verlopen. De basis is het
kwaliteitshandboek.
Absolute normen
Een standaard; geeft de eis weer dat een
organisatie moet aantonen dat er
duidelijke afspraken zijn gemaakt over de
wijze waarop wordt gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn:
- ISO 9001:2008:
generieke standaard
5
- ISO 9004:2000:
- ISO 19011:
- ISO 14000:

kwaliteitsmanagement
uitvoeren van audtis
milieuzorgsystemen
INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste
situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:
1. Productgeoriënteerd – output staat centraal
2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan
centraal
3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal
4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten
5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in
maatschappij
EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is
eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN
VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee
organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel
van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier
invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de
ondernemingsstrategie. Vier vormen:
- Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties
- Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT!
- Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren,
innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.
- Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden
6
Denkers over kwaliteitsmanagement

Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel,
regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie
hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en
faalkosten.

Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit
helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe
te bereiken:
- Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
- Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
- Stellen van streefdoelen
- Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten
- Zichtbaar maken van bereikte resultaten
- Geven van erkenning en waardering
- Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is
kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de
prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en
werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:
- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
- regelkringen, interne klant belangrijk
- doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen
- afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en
innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg:
moeizaam, jaren durend en in kleine
stappen; basisprincipes:
- Deming cirkel: regelkring
- Voortdurend meten van deelprocessen
en terugkoppelen
- Werken met kwaliteitskringen - kleine
groep medewerkers van dezelfde afdeling
op vrijwillige basis periodiek bij elkaar
7
komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

-
Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van
verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces.
Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate
tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” :
Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel
Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van
elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang
Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende
vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de
optimale waarden
Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking
van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling
Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de
ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product
Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor nietbeheersbare variaties: robuustheid
Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en
vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering
te komen Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die
waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een
logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste
vormen van verspilling:
- Overproductie
- onbenutte capaciteit
- Te hoge voorraden
- transport en material handling
- Fouten
- verplaatsen van iets
- Wachten
Daarom, twee verbetertechnieken:
1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu
(standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en
werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten
just in time worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te
managen: processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe elk proces
verloopt en om dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC =
Define (definiëren), Measure (meten), Analyze
(analyseren), Improve (verbeteren) en Control
(controleren).

Benchmarking – je eigen
prestaties
8
vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of
meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je
verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen?
Voordurend verbeteren van verschillen.
Week 3
Technieken om processen te beheersen en certificatie
Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger:
 Scheiding tussen denken en doen
 Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie)
 Bij massafabricage: uitsorteren van missers
 Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren
Nadelen:
- Controle is niet 100% betrouwbaar
- Is een afgekeurd product ook “afval”?
- Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen
Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel
kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring
naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing:
balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.
Inspectie; controle achteraf



Inspectie; controle tijden proces
Controle achteraf = feedback
Controle vooraf = feedforward = preventie
Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs Steekproeven moeten voldoen aan:
 Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef
vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten.
 Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen.
 Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de
partij voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te
duur worden. 9
– het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat
het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar
en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een
zevental statistische technieken ontwikkeld:
1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv:
organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en
structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is
het oorzaak- relatiediagram:
2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie
metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:
10
3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart
4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en
frequentiepolygoon:
5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen
(20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.
11
6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in
een proces.
7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van
soorten graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
12
Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing!
Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een
product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd.
Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan
bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop
producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met
diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers
bij certificering:
1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform
2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV
KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH)
3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf
Belangen van certificaten:
 redelijke zekerheid kwaliteit
 verkleinen afstand klant-leverancier
 je hoeft zelf niet te controleren
vertrouwen
 sterkere rechtspositie van leverancier
 betere toegang tot de Europese markt
 verkoopargument
Drie certificering programma’s:
1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde
te hebben, volgens eigen maatstaf.
2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden
beoordeeld door afnemer.
3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de
producten/diensten van de leverancier.
Soorten certificatie:
 product- en dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring,
voortbrengings-proces, bv CE- merk: veiligheid, gezondheid, milieu,
consumentenbescherming
 certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager,
piloot
 procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd
 kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures
(ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor
zijn product/dienst.
13
Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen:
aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde
kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.
 Interne audit
 Externe audit
Week 4
Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening
Klassieke organisatiestructuur
1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise (zie ook management : Adam
Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)
2. Macht bovenin, kennis bovenin
3. Vooral technici en economen
4. Stafdiensten voor het denkwerk
5. Geen klantgerichtheid, HRM
6. Vaak bij massafabricage, productieproces
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76
7. Aanbrengen eenduidigheid in
- Beslissingen en verantwoordelijkheden
- Eenheid van leiding
- Optimale span of control
- Scheiding lijn- en staf
- Specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber)
Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
* Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174
Kwaliteit van dienstverlening
Kenmerken van een dienst:
 Niet tastbaar
 Kopers zijn afhankelijk van leveranciers
 Voorraadvorming is onmogelijk
 Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren
 Moeilijker meetbaar
14
Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit:
Verwacht (perceptie)  beloofd (gewenst)  geleverd (acceptabel?)
Gap
Gap
Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt
of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de
hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe
concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen:
(attribuut = beoordelingsaspect):
 Openvragenlijsten
 Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten
organisatie)
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door
de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een
verschil verstaan.
- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant
- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar
kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
- Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst
- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst
- Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit
= de resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven
naar een hogere kwaliteit van een dienst:
- Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst
geleverd zoals het moet?
- Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende
bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?
15
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een
bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een
vierpuntsschaal, de service arenas:
 Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord.
 Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig
aandacht voor het dienstbetoon.
 Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie
probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren
door extra vriendelijk te zijn.
 Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide
dimensie wordt goed gescoord.
3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor
dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
 Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van
de klant
 Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:
- Service quality control – procedurele dimensie
- Behavior quality control – menselijke dimensie
16
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden
doorlopen:
17