Assetmanagement civiele infra - inspiratie van en voor de sector

vo
or
se
or
.
UU
ct
CT
de
VA SE
N TM
CI AN
In V
AG
sp I E
ira L
EM
tie E
va I N
EN
nu F
T
it R
de A
se S T
ct
or R U
,
AS
R
Inleiding
De inzichten en lessen in deze publicatie komen voort uit een
gezamenlijk initiatief van infrastructuurbeheerders, marktpartijen en kennisinstellingen. Het doel van het initiatief, dat
liep van 2014 tot 2016, was om van elkaar te leren en zo de
waarde van de civiele infrastructuur met slim assetmanagement naar een nog hoger plan te brengen.
Het gezamenlijk leren vond plaats in diverse bijeenkomsten,
voornamelijk op directieniveau: de zogenaamde peergroep.
Iedere deelnemer bracht een praktijkcase in die vervolgens
uitvoerig werd besproken. Rijkswaterstaat bracht als case het
assetmanagement van de Van Brienenoordbrug in. Havenbedrijf Rotterdam maakte het assetmanagement van hun haven
industrieel complex inzichtelijk en de provincie Overijssel
besprak het beheer en onderhoud aan de provinciale bruggen en viaducten.
De casussen werden op een uniforme en systematische manier beschreven met behulp van het VITALE-referentiemodel
en waren daardoor goed te vergelijken. Omdat VITALE een
branche-onafhankelijk model voor levensduurmanagement is,
was het ook mogelijk om de resultaten te vergelijken met assets uit andere bedrijfstakken. De gekozen methodieken ligt
inhoudelijk in lijn met assetmanagementnormen als PAS55 en
ISO:55000.
Kennis en ervaring werd in alle openheid gedeeld en de
kracht van de peergroep kwam voort uit de verschillende
invalshoeken en rollen. Ook de zakelijke relatie opdrachtgever - opdrachtnemer werd ontstegen.
Wat is assetmanagement?
Assetmanagement is het managen van (vooral fysieke)
assets met het doel daar meerwaarde mee te creëren voor
de organisatie. Het strekt zich uit over de gehele levenscyclus: van nieuwbouw, onderhoud tot en met het afstoten
ervan en alle fasen daartussen. De vier doelen van assetmanagement zijn over het algemeen: de betrouwbaarheid,
beschikbaarheid en veiligheid van assets verhogen en de
levensduurkosten verlagen.
‘Assetmanagement: het gaat ergens om, het is leuk én er valt wat
te verdienen.’ Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘Het was zeer leerzaam om in de keuken van een ander te kijken.
Kennis uit andere sectoren is sowieso heel zinvol. Als BV Nederland
hebben we een enorme opgave op het gebied van onderhoud.’
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
Voorwoord
Er gebeuren heel veel slimme dingen in de infrasector. Waar
we echter tegenaan lopen is dat veel ad hoc en eenmalig
gebeurt. We missen het strategisch nadenken.
De Nederlandse waterhuishouding heeft dankzij de overstroming van 1953 een hoog profiel en het is relatief eenvoudig
daar een coalitie voor te smeden. Maar voor andere aspecten
van de infrastructuur is dat een stuk lastiger. Denk maar
eens aan onderhoud van de riolering. Welke politicus loopt
daarvoor warm?
Dat is een aspect waar publieke asset owners, zoals waterschappen, havenbedrijven en provincies tegenaan lopen.
Ze hebben allemaal te maken met de politieke maalstroom
waardoor het maken van langetermijnplannen voor beheer
en onderhoud van assets lastig is. In aanbestedingen blijft
prijs een dominante rol spelen en de hogere kosten die daardoor kunnen ontstaan tijdens de levensduur blijven buiten
beeld.
Als asset-beheerder moet je weten wat de status van je assets is. En je moet weten wat de eisen van de toekomst zijn.
Natuurlijk qua techniek en veiligheid, maar zeker ook qua
gebruikerseisen.
Risico, prestatie en kosten zijn de drivers voor een assetmanager om zijn beleid op af te stemmen.
In dit project hebben de provincie Overijssel, Rijkswaterstaat
en het Havenbedrijf Rotterdam ieder een case ingebracht
en met elkaar besproken. Vanuit relevante marktpartijen is
meegepraat door Siemens en Ooms Civiel (onderdeel van
Strukton Civiel). TNO zorgde voor de onafhankelijke infratechnische invalshoek en het Dutch Institute World Class
Maintenance bracht kennis over assetmanagement uit andere
sectoren in.
Al met al leidde dit tot een zestal lessen die wij graag met u
delen en die er hopelijk mede toe leiden dat assetmanagement in uw organisatie ook de plek krijgt die het verdient.
Veel leesplezier!
Roelf Venhuizen voorzitter Profion en voorzitter peergroep
Les 1:
Feiten en cijfers: weet wat je (nodig) hebt
Voor het nemen van de juiste beslissing is goede, actuele en
betrouwbare informatie nodig. Zonder inzicht in degradatieen faalmechanismen kan een assetmanager niet betrouwbaar
voorspellen wat de toekomstige (onderhouds)behoefte is. En
zonder inzicht in de kostendrijfveren kan hij niet prioriteren
vanuit kostenoogpunt.
Het toepassen van in de praktijk bewezen slimme objectstructuren en datamodellen kan een organisatie helpen
om meer waarde te halen uit informatie. Het inrichten van
processen en informatiesystemen vraagt soms aanzienlijke
investeringen in tijd en geld, maar zijn van grote waarde voor
de organisatie.
Een assetmanager wil in staat zijn om informatie over conditie, prestaties en kosten te analyseren op gepaste detailniveaus. Om een strategie te bedenken voor het langjarig
onderhouden en vervangen van een brug of viaduct is
bijvoorbeeld kennis nodig van de huidige en toekomstige
conditie, relevante wet- en regelgeving, de (prestatie)eisen
die gesteld (gaan) worden, de gemaakte en de te verwachten
onderhoudskosten, enzovoort.
Voor de civiele sector kan het een uitkomst zijn om samen te
werken aan het ontwikkelen van nieuwe, slimme werkwijzen,
gestandaardiseerde objectstructuren, modellen en informatieoplossingen.
Ga eerst na welke informatie uw organisatie nodig heeft.
Onderzoek vervolgens welke al beschikbaar is en welke
ontbreekt. Gebruik moderne technologie voor het verzamelen van de benodigde gegevens. Voorkom versnippering van
informatie in verschillende systemen, of bij diverse partijen.
Zorg ervoor dat de vastgelegde kennis aansluit op de behoefte van de assetmanager.
‘Assetmanagement vraagt veel meer dan een boekje lezen.
Er zijn nog weinig infra-organisaties die met assetmanagement
werken. De wijze waarop en het vastleggen is belangrijk,
een leerproces en arbeidsintensief.’
Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen provincie Overijssel
‘Dankzij tien jaar assetmanagement kunnen we voorspellen wat de
degradatie is van onze onderwaterbodem, de kademuren, de terreinen erachter, glooiingen, viaducten, wegen en de buitenruimte.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘De feitelijke informatie over hoe lang iets nog meegaat, is heel dun.’
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘Als er vroeger een brug was gebouwd, verdween de documentatie
in een doos en die ging het archief in. Dat kan echt niet meer. Het
documentenbeheer moet op orde zijn. Je moet dertig jaar lang elke
stap documenteren en inzichtelijk maken, zodat alles herleidbaar is.’
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
‘Door technologische ontwikkelingen in het monitoren van de
actuele toestand van de infrastructuur is de asset owner beter
in staat om investeringskeuzes te maken die leiden tot
optimalisatie van de life cycle performance.’
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
Waldeck Podgorski, Service Operations Head Siemens Mobility
‘Smart maintenance, onderhoud van de toekomst, staat of valt
bij de juiste informatie. Nieuwe ontwikkelingen zoals gebruik van
sensoren en datavoorspellingsmodellen spelen daarbij een steeds
grotere rol.’
Om een betere asset manager te worden, dienen opdrachtnemers
te investeren in het ontwikkelen van informatiesystemen,
in nieuwe meettechnieken en in het kwantificeren van
schademechanismen (degradatiecurven).
Lex Besselink, voormalig directeur WCM
Arian de Bondt, directeur Ooms Civiel
Les 2:
Breder en verder kijken: levenscyclusmanagement
Assetmanagers hebben steeds vaker te maken met beslissingen voor de lange termijn, terwijl zij ook kortetermijnbesluiten
moeten nemen. Hoe vind je hierin de balans en hoe kom je tot
de juiste keuzes? Hiervoor is het noodzakelijk om een totaalbeeld te hebben van de levensduur van alle assets.
Om een goed totaalbeeld te krijgen, is het van belang om
bij de besluitvorming en het ontwerpen en realiseren van
nieuwbouw- en vervangingsplannen direct de beheer- en
onderhoudsexperts te betrekken. Hierdoor komen relevante
aandachtspunten voor de gebruiksperiode op tijd in beeld en
niet pas jaren na de oplevering.
Een andere aspect dat van belang is voor levenscyclusmanagement is een veranderende klantbehoefte. Groeiende voertuigenaantallen leiden
bijvoorbeeld tot andere functionele eisen waardoor
een brug of tunnel ‘ineens’ niet meer voldoende is.
Nieuwe wet- of regelgeving kan er ook toe leiden
dat een asset niet langer voldoet. Economische aspecten kunnen tevens een aanleiding zijn om een
object te renoveren of te vervangen. Als de onderhoudskosten blijven groeien, komt er een moment
waarop vervanging financieel rendabeler is.
Levenscyclusmanagement vraagt dus om het tijdig betrekken van de juiste mensen en het beschikken over de juiste
informatie. Dit maakt het mogelijk om een langetermijnvisie
te ontwikkelen en die transparant te kunnen delen met alle
belanghebbenden.
‘Je kreeg een budget en daarmee moest je het doen.
Als er ergens een geldtekort was, dan keek men naar
het grootste budget – het mijne dus – en dan ging er
weer een paar miljoen vanaf. Dankzij assetmanagement
hebben we betere verouderingsinfo van onze assets.
Daardoor kunnen we een onderhoudsplanning maken
voor vijf tot tien jaar vooruit. De afdeling Finance vindt
dat uiteraard ook belangrijk.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘We ontwerpen een kunstwerk voor pakweg vijftig jaar.
Voor die periode is het dan veilig, maar daarna?
Is het niet meer veilig als het 51 jaar staat?
Het inzicht in de technische levensduur ontbreekt
bij veel asset owners.’
‘Onderhoud start eigenlijk al vanaf de tekentafel:
design for maintenance is dan ook een belangrijk
begrip voor ons.’
Lex Besselink, voormalig directeur WCM
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘Assetmanagement is meer dan onderhoud of beheer.
Het is op een intelligente manier kijken naar je assets
en korte termijn afzetten tegen de lange.’
We moeten leren denken in ‘best for project’ om samen,
zowel intern als extern, tot de beste oplossing
voor het gehele project te komen.
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
Arian de Bondt, directeur Ooms Civiel
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
Les 3:
Assetmanagement en politiek: waarde creëren met infrastructuur
Assetmanagement van civiele infrastructuur speelt zich voor
een deel af in de politieke arena. Infrastructurele assets gaan
langer mee dan de meeste regeerakkoorden en beleidsplannen. Dat zorgt voor een spanningsveld tussen assetmanager en politiek.
Budgetten staan regelmatig onder druk. Maar resulteren budgetkortingen ook in besparingen op de lange termijn? Of belandt
het probleem op het bordje van de volgende bestuurder…? En
dan is er nog het risico dat assetmanagement in algemene zin
onvoldoende aandacht krijgt. Er staan immers meer onderwerpen
op de politieke agenda.
Bestuurders, beleidsmakers en assetmanagers
moeten volwaardige gesprekspartners zijn. De
politiek moet duidelijk zijn over de doelen die
het nastreeft. De assetmanager moet in staat zijn
om de gevolgen van beleidskeuzes duidelijk te
maken. Wat zijn de risico’s van bezuinigingen?
Wat zijn de kostenconsequenties van extra infrastructuur op de korte én lange termijn? Hiervoor
is informatie en een eenduidige beoordelingswijze nodig. Dit stelt de assetmanager in staat
om het bestuur proactief te informeren en om
aandacht te vragen voor belangrijke onderwer-
pen. Zo kunnen alle betrokkenen zich richten op hetzelfde
doel: het creëren van waarde.
‘Nieuwe infra aanleggen, is politiek interessanter. En ook in de
sector zelf, dus inhoudelijk, wordt dat zo gezien. Maar dat is niet
correct. Juist het in stand houden van infrastructuur op leeftijd is
een uitdagend en nieuw vakgebied.’
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘In 2004 zijn wij gestart met Value Driven Maintenance, een model
dat inzichtelijk maakt hoe onderhoud een positieve bijdrage levert
aan de waardecreatie binnen het bedrijf. Als je dat kunt aantonen,
komt er meer begrip en ziet men dat je meer bent dat alleen een
kostenpost.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘Nederland is niet al te groot en je kunt niet blijven bijbouwen.
Wat we hebben, moeten we zo effectief mogelijk inzetten.
Het is echt niet zo dat de minister alleen maar wil bouwen,
bouwen, bouwen. Er is wel degelijk aandacht voor onderhoud.’
Voortzetting van het huidige beleid is essentieel om de kostbare
leereffecten tot nu toe optimaal te benutten.
Arian de Bondt, directeur Ooms Civiel
‘Een politicus knipt liever een lintje door voor een nieuwe weg,
dan voor een succesvol uitgevoerde onderhoudsklus aan het riool.’
‘Eén van de belangrijkste doelstellingen van WCM als netwerkorganisatie voor de maintenance sector is om het vakgebied
als zodanig juist op de kaart te krijgen bij de politiek.
En na de zeven jaren van bestaan van onze organisatie,
kan ik zeggen dat dat aardig gelukt is.’
Roelf Venhuizen, voorzitter projectgroep
Lex Besselink, voormalig directeur WCM
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
Les 4:
Samenwerken in de keten: samen leren is samen verbeteren
In de civiele sector vragen we steeds meer van elkaar. Gebruikers vragen om minder verstoringen, de overheid vraagt om
lagere kosten en de verouderende assets vragen om meer
onderhoud. De overheid vraagt ondertussen aan de aannemers/dienstverleners om de (financiële) risico’s over
te nemen. Kortom, opdrachtgevers en -nemers zijn
van elkaar afhankelijk en dit zal verder toenemen.
Dit vraagt om een andere, professionelere manier
van samenwerken die nieuw is voor beide partijen.
Beide zijn volop bezig om hun assetmanagementprocessen en -werkwijzen te professionaliseren. Dat
kost tijd en vraagt om een transitie waarin partijen
van elkaar moeten leren om te kunnen verbeteren.
Opdrachtgevers willen weten hoe zij marktpartijen
voldoende vrijheid, tijd en vertrouwen kunnen geven
om hun kennis toe te passen en oplossingen te vinden voor de toenemende vraag naar verbeteringen.
Tegelijkertijd moet er voor de opdrachtgevers ook
ruimte zijn om de geleverde prestatie en de kwaliteit
ervan te controleren.
Opdrachtnemers willen zich inleven in de manier
waarop hun klanten werken, welke doelen zij na-
streven en hoe de stakeholders van de klanten acteren. Dit
is nodig om een volwaardige partner te worden in assetmanagement.
‘Contractors worden meer volwassen in het doen van onderhoud.
Voor dertig jaar onderhoud doen, is een nieuw aspect en daar is
nog veel te leren, bijvoorbeeld op het gebied van integrale
prestatiecontracten. Maar het technisch beoordelingsvermogen
in de eigen organisatie moet er wel zijn.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘Samenwerken in een vroeg stadium is heel belangrijk. Natuurlijk is
er een relatie opdrachtgever – opdrachtnemer, maar je wilt wel als
gelijkwaardige partners opereren en aan co-creatie doen. Transparantie is heel belangrijk. Uiteindelijk is iedereen erbij gediend om
het project tot een goed einde te brengen.’
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
‘Het juridiseren van organisaties is killing voor de samenwerking.’
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘Veel asset owners hebben minder of zelfs helemaal geen technische kennis over hun eigen assets meer in huis. Maar het hebben
van voldoende kennis is essentieel voor het beoordelend vermogen om een goede opdrachtgever te zijn. Het zou goed zijn als
de politiek hier mee rekening zou houden bij het opstellen van
bezuinigingsplannen bij publieke asset owners.’
‘Voorheen deden wij een project over prestatiegebaseerde contracten tussen asset owners en contractors in de luchtvaartsector. We
hebben daarvan geleerd dat deze manier een echte trigger is voor
contractors om hun onderhoud slimmer uit te voeren. Ook wordt
de relatie asset owner – contractor evenwichtiger.’
Roelf Venhuizen, voorzitter peergroep WCM Infra
Lex Besselink, voormalig directeur WCM
Les 5:
Omdenken: van projectorganisatie naar beheerorganisatie
Veel organisaties zijn ingericht om (nieuwbouw)projecten te
realiseren en dat doen ze meestal goed. Dit leidt ertoe dat
er minder aandacht is voor langetermijnconsequenties op
prestatie, kosten en risico’s. In een project ligt de focus op
het behalen van de projectdoelstelling(en). Bij beheer en
onderhoud draait het meer om het behalen van de organisatiedoelstellingen nu én in de toekomst. Hierbij speelt de lange
termijn net zo’n belangrijke rol als de korte.
Door te denken in beheerprocessen krijgen organisatiedoelstellingen een nadrukkelijke rol in de dagelijkse praktijk. Dit
is goed voor de resultaten op de korte en lange termijn. Het
denken in beheerprocessen stelt andere eisen aan kennis,
competenties en mensen in een organisatie én aan de ondersteunende (informatie)systemen. Voor een projectorganisatie
is het logisch om de financiële administratie te koppelen aan
de projecten. Maar voor een assetmanagementorganisatie is
het van belang om de financiële informatie te koppelen aan
de assets.
Het maken van businesscases is een belangrijke stap bij het
maken van investeringsbeslissingen. Een sluitende businesscase is het akkoord om een project te starten. Daarna speelt
het besluitdocument in de praktijk geen belangrijke rol
meer. Maar een assetmanager wil periodiek controleren of
de uitgangspunten van de businesscase wel stroken met de
werkelijkheid. Dit faciliteert het leerproces dat de professionalisering ten goede komt.
‘Een projectorganisatie heb je nodig en een beheersorganisatie ook. De samenwerking tussen die twee is van
levensbelang voor levenscyclusmanagement.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘Je hebt typische maintenancemanagers en typische projectmanagers. Maintenance is namelijk nooit af en een project
heeft een kop en een staart. Je kunt bijvoorbeeld van een
projectmanager niet direct een maintenancemanager maken.
Dat moet je erkennen. Je moet er ook niet één afdeling van
willen maken.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam
‘Over tien jaar zijn grote beheerders van infrastructuur
net IT-bedrijven die in staat zijn de boel slim te beheren.
Daar heb je wel andere mensen voor nodig.’
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
Het is belangrijk om innovatie te stimuleren door: langere
garantie- en onderhoudsperioden, ‘open’ contracten en
slimme EMVI-criteria. Dit vergt een cultuurverandering bij de
opdrachtnemer en vertrouwen van de opdrachtgever’.
Arian de Bondt, directeur Ooms Civiel
‘Bepaalde basiskennis en competenties in eigen huis hebben is
nodig. Dat is een hot item bij RWS. En wat is dan de goede en
juiste kennis; zowel voor het beheer als voor de projecten?
Wij kijken naar de trends en passen ons aannamebeleid daarop
aan, doen aan opleiden en aan kennis delen, intern en met
onze aannemers.’
Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management
Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud
Les 6:
Toewijding en volharding: de rol van leiderschap
Sterk leiderschap is cruciaal om het verbeterpotentieel
in organisaties op het gebied van assetmanagement te
verzilveren. Het implementeren en professionaliseren
van assetmanagement is een hele klus die tijd, geld
en moeite vereist. Daarvoor is draagvlak onder de
medewerkers belangrijk, maar minstens zo belangrijk is
leiderschap.
Assetmanagement is pas echt ingevoerd als iedereen
weet wat hij of zij bijdraagt aan de doelstellingen van
de organisatie. Implementatie van assetmanagement
vraagt ook om het doorbreken van oude denkpatronen
en werkwijzen. Dat lukt niet zonder sterk leiderschap.
Assetmanagement is een manier om waarde te generen en moet daarom een topprioriteit zijn voor iedere
organisatie die veel assets in beheer of bezit heeft.
Assetmanagement hoort daarom erkend te zijn en
onderschreven te worden op het hoogste niveau van
een organisatie.
‘Aanvankelijk dacht ik ‘assetmanagement is een mooie tool’,
maar het is een way of living en daarom moet je leiderschap tonen.
Assetmanagement kun je niet half doen. Durf het aan om daadwerkelijk die slag te maken. Het maatschappelijke geld waar je
mee omgaat geeft je een verplichting richting publiek en politiek.
Doelmatig en rechtmatig handelen, twee belangrijke pijlers van het
overheidshandelen, kunnen we door assetmanagement veel beter!’
Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen provincie Overijssel
‘Het invoeren van assetmanagement vraagt een
top down aanpak, met top down prio’s.’
Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO
‘Maintenance is een prachtig vakgebied en het wint
aan terrein. Ik geloof dat het dat de komende jaren
nog wel zal blijven doen. Bedrijven die slim gebruik
maken van de vele huidige technologische kansen,
tonen wat mij betreft echt leiderschap.’
Lex Besselink, voormalig directeur WCM
‘Dit project heeft ons geholpen in ons
bewustwordingsproces en het feit dat
het altijd om leiderschap gaat.’
Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen
provincie Overijssel
‘Het is nooit af.
Je moet er bovenop blijven zitten.’
Paul de Beijer, director Asset Management Port
of Rotterdam
Copyright!
Normaal staat er in een publicatie dat ‘niets uit deze uitgave mag
worden gekopieerd’, et cetera. Maar wij roepen u op om de informatie
uit dit boekje te delen. Met uw collega’s, uw medewerkers, met uw
directie, met uw contractors of met uw opdrachtgevers. Help ons
bij het verspreiden van het assetmanagement gedachtengoed.
Meer info?
Wilt u het volledige verslag met de uitkomsten van dit
project of wilt u meer weten over beheer, onderhoud en
assetmanagement?
Kijk dan op www.worldclassmaintenance.com/wcminfra.
Colofon:
Dit is een uitgave van de peergroep WCM Infra, Breda, maart 2016.
Teksten en interviews: Pieter Pulleman (Pulleman Tekst & Communicatie)
Opmaak en druk
: Erik Lankhorst (Lankhorst Design & Print)