het rapportage analyse model concretiseert knelpunten en

12_15_Conijn
28-11-2005
10:46
Pagina 12
&
FINANCE
Thema financiële software
CONTROL
Informatiemanagement
D e CFO als e ige naar van de infor mat iest rome n
HET RAPPORTAGE ANALYSE MODEL
CONCRETISEERT KNELPUNTEN
EN VERBETERINGEN
De CFO is dé informatieverstrekker in de organisatie, maar het beheer van de informatiestromen liet hij in
het verleden vaak over aan de IT-manager. Deze kreeg opdracht zo snel en goedkoop mogelijk de gewenste
output te realiseren. Daarvoor zijn allerlei ‘creatieve’ oplossingen bedacht die hebben geleid tot een enorme
wirwar aan systemen met onlogische datastructuren. Bedrijven komen daarmee niet meer weg, want de
compliance-eisen brengen deze tekortkomingen genadeloos aan het licht. De CFO zal meer dan ooit
invulling moeten geven aan zijn ‘eigenaarschap’ van de informatiestromen. Deel 1 van een tweedelige
artikelserie.
D O O R F R E D CO N I J N , M A RT I J N D E W I T E N RO N A L D K LO P
I
n dit eerste artikel tonen we aan waarom de tijd nu rijp
is voor verandering en hoe met het Rapportage Analyse
Model (RAM) de knelpunten zichtbaar worden. Vervolgens
wordt aangegeven hoe het RAM bijdraagt aan het concretiseren van de verbeteringen (transformatiepad) die resulteren in een toekomstvaste informatievoorziening. In een
tweede artikel wordt de relatie met de informatieplanning
gelegd en uiteengezet hoe met de dynamische informatieplanning wordt geanticipeerd op veranderende omstandigheden.
Eerst organiseren
CFO’s ontwikkelen steeds meer gevoel voor IT en begrijpen
de basisprincipes. De business case voor een toekomstvaste
informatievoorziening wordt daarom steeds eenvoudiger te
maken. Ga maar eens na wat de laatste aanpassingen uit
hoofde van IFRS hebben gekost en wat de besparing zou zijn
bij een eenduidige informatievoorziening met een logische
datastructuur. De gevolgen van het verstrekken van onjuiste
informatie aan besluitvormers en ‘stakeholders’ laat zich
12
|
moeilijk in geld uitdrukken. Veel CFO’s zijn zich steeds meer
bewust van deze risico’s en willen zich niet meer ‘laten leven’.
Met de ervaring van de eerste ERP-implementaties in hun
achterhoofd zijn zij zich bewust dat er eerst goed moet worden georganiseerd alvorens kan worden geautomatiseerd. Het
‘rapportage analyse model (RAM)’ past uitstekend binnen
deze filosofie.
Het Rapportage Analyse Model
Het Rapportage Analyse Model geeft de relatie aan tussen de
rapportages en waar de informatie vandaan komt (de
bestanden). Op deze wijze worden de belangrijkste informatiestromen in kaart gebracht. Op strategisch niveau wordt
dit model gebruikt om de veranderingen in de informatiestromen voor de komende jaren inzichtelijk te maken. Dit
gebeurt door zowel voor de huidige situatie, de gewenste
situatie en de tussenliggende fasen het RAM (op hoofdlijnen) in te vullen. Vervolgens worden de projecten vastgesteld waarmee deze verbeteringen worden gerealiseerd. Op
tactisch niveau wordt getoetst of de projecten de verbeterin-
DECEMBER 2005
12_15_Conijn
28-11-2005
10:46
Pagina 13
&
FINANCE
~ Data ownership: welke persoon is data-eigenaar in welke
fase van het informatieverrijkingsproces;
~ Dataniveaus: laagste rapportageniveau, tussenliggende subconsolidaties, topconsolidatie op corporate niveau;
~ Datavereisten: Sox-compliant en validaties voor consistentie;
~ Datadetails: transactiegegevens, productiegegevens, standenregisters, geaggregeerde gegevens, geconsolideerde gegevens, stuurinformatie;
~ Datavergelijkbaarheid: historische (eigen) cijfers, benchmarkgegevens, gepubliceerde gegevens.
Figuur 1
Rapportage Analyse Model (RAM)
Rapportagetool
Datawarehouse
CONTROL
GL
Financiële Midoffice
Basissystemen
gen hebben gebracht die vooraf werden verwacht. Op operationeel niveau wordt het model gebruikt voor de inrichting
van rapportagetools, het grootboek, datawarehouses en
interfaces (zie figuur 1). Er wordt dan meestal gesproken
over het ‘Financieel Analyse Model’, of ‘Chart of Accounts’.
Scope
Het in kaart brengen van de huidige informatiestromen
begint met het bepalen van de scope. De eerste valkuil is daarbij te volstaan met termen als Verantwoordingsrapportages,
Financial Accounting en Management Accounting. Het lijkt
simpel, maar u zult ontdekken dat u verzeilt raakt in allerlei
discussies over wat daaronder precies wordt verstaan. Bepaal
de scope aan de hand van een overzicht van alle rapportages
die u mee wilt nemen. (In de praktijk omvat het veelal rapportages op het gebied van Management en Financial
Accounting.) Voorbeelden van deze rapportages worden verzameld. Daarna wordt vastgesteld wat de karakteristieken zijn
van de databestanden die nodig zijn om deze rapportages te
genereren. Hiermee kan namelijk een uitspraak worden
gedaan over de mate van samenhang. Voorbeelden van categorieën van datakarakteristieken zijn:
~ Data nature: financials (€) of non-financials;
~ Datatype: actual (waarheid), budget (targets), forecast
(voorspelling), latest estimate data (ge-update voorspelling);
~ Datarapportage grondslagen (GAAP): Lokale GAAP, IFRS,
USGAAP en/of de tussenliggende restatements;
~ Datafrequentie: dagelijks, wekelijks, maandelijks, op kwartaal- of jaarbasis;
~ Datastatus: originele input, input + correcties, vrijgegeven
aan hoger liggend managementniveau;
Door de rapportageanalyse uit te voeren voor de huidige
situatie worden al snel de knelpunten in de huidige informatiestromen zichtbaar. Een voorbeeld hiervan is de veel gememoreerde Excel-jungle waarmee tekortkomingen vaak worden opgelost. Daarnaast maken de informatiestromen de
inconsistentie in de datastromen zichtbaar. Een mooi voorbeeld hiervan is het bijhouden van statistische gegevens in
het grootboek. In het verleden was dit waarschijnlijk een
hele pragmatische oplossing om in bepaalde behoeften te
voldoen. Als je streeft naar een ‘compact grootboek’ heb je
een probleem. De eerste stap is dus zichtbaar te maken op
welke wijze deze knelpunten kunnen worden opgelost en
hoe de geoptimaliseerde informatiestromen er dan uit zullen
gaan zien. Dit gebeurt door de karakteristieken per databestand te definiëren als de dataopslag op eenduidige wijze
gebeurt. Vervolgens wordt de link gelegd tussen de ‘huidige
rapportages’ en de ‘geoptimaliseerde situatie van dataopslag’.
Dit wordt concreet gemaakt in de vorm van een RAM met
de ‘geoptimaliseerde informatiestromen’.
Concrete verbeteringen vergen pragmatisme
Om structurele verbeteringen te realiseren moet kritisch worden gekeken naar de inhoud van de rapportages. Daarbij hanteren wij het model van figuur 2.
De huidige wettelijke verplichte eisen zijn over het algemeen
goed verwerkt in de rapportages (stap 1a). Het wordt spannender als de regelgeving verandert zoals bij IFRS recentelijk
is gebeurd. In de praktijk hebben wij organisaties gezien die
hierop anticipeerden. Zij zorgden ervoor reeds over de juiste
databestanden te beschikken (via interfaces en een datawarehouse) voordat de regelgeving helemaal definitief was. Zodra
dit het geval was, genereerden zij met hun flexibele rapportagetools, de rapportages in de gewenste vorm.
Het financieel besturingsmodel zit veelal impliciet in de informatievoorziening (stap 1b). Vooral de meer traditionele
methoden van aansturing (afdelingen, business units, cost
centers, profit centers en dergelijke) vinden hun weerslag wel
in de rapportages. Door goed te kijken naar de kritische
prestatie-indicatoren en op welke wijze deze informatie wordt
DECEMBER 2005
|
13
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
12_15_Conijn
28-11-2005
10:46
Pagina 14
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 2
RAM in het grote verband
1
4
3
Input
Analyse
Ontwerp
Output
a
Wettelijk verplichte
eisen
Financieel
besturingsmodel
b
Rapportage
Analyse Model (RAM)
c
Actualiseren beleid
en procedures
Eisen FAM en
design principals
Organisatiespecifieke
eisen
a
b
Nieuw beleid en
procedures
Nieuw datamodel
Informatiestromen
2
IT-architectuur
(nu en toekomst)
Beperkingen/
mogelijkheden IT
b
gegenereerd ontstaat snel een beeld in hoeverre er sprake is
van een ‘moderne informatievoorziening’. Kijk bijvoorbeeld
eens, hoe frequent informatie wordt verstrekt over de belangrijkste product-marktcombinaties en hoe actueel deze informatie is (actueel, één uur oud, een week of zelfs....).
Organisatiespecifieke eisen omvat meestal de MA-informatie
die bij 1a) en 1b) nog niet aan de orde is geweest. Vaak gaat
het hierbij om geaggregeerde informatie omtrent de financiële processen, zoals bijvoorbeeld omvang van de orderportefeuille en ouderdom van de debiteurenpositie. Belangrijkste
valkuil bij deze stap zijn ongebreideld lange verlanglijstjes van
alle managers. Deze kunnen worden ‘ingedikt’ door steeds te
vragen, wat een manager met de desbetreffende informatie
gaat doen, met welke frequentie en welke eisen er bestaan ten
aanzien van tijdigheid. Op deze wijze wordt ervoor gezorgd
dat de benodigde informatie kritisch wordt geanalyseerd.
Dit vormt de basis voor de toekomstige gewenste rapportages.
Deze worden gerelateerd aan de ‘gewenste dataopslag op basis
van de huidige rapportages’. Op deze wijze is er een
Rapportage Analyse Model waaruit blijkt hoe ‘gewenste toekomstige rapportages’ worden gerealiseerd met de ‘geoptimaliseerde dataopslag’.
De laatste stap is in te schatten op welke wijze nieuwe IThulpmiddelen de informatiearchitectuur de komende jaren
14
|
Aanpassen
IT-architectuur
c
Aangepaste
IT-architectuur
nog verder kunnen verbeteren. Hierbij omvat het RAM de
relatie tussen de ‘gewenste toekomstige rapportages’ en de
‘ideale wijze van dataopslag’.
De verschillende RAM’s (van huidige situatie tot en met ideale situatie en de tussenliggende niveaus) vormen gezamenlijk
het ‘transformatiescenario’. Per project wordt vooraf vastgesteld hoe het bijdraagt aan verbeteringen. Achteraf wordt
vastgesteld of de beoogde verbeteringen van het RAM zijn
gerealiseerd. Dit is de zogenaamde ‘tactische toepassing’ van
het RAM.
Veel controllers zijn de afgelopen jaren betrokken geweest bij
inrichten van rapportagetools en het ontwikkelen van rekeningschema’s voor het grootboek. (De operationele toepassing van het RAM, waarbij wij vaak spreken van het
Financieel Analyse Model of Chart of Accounts.) De valkuilen
(zie figuur 3) zullen dus helaas voor velen herkenbaar zijn.
De cfo als manager van de informatiestromen
De CFO moet het lef hebben om stekkers uit systemen te
halen en om rapportagestructuren geregeld op te schonen.
Hierdoor behoudt hij een beheersbaar informatiearchitectuurlandschap. Daarnaast dient informatieplanning in termen
van cost-of-ownership te leiden tot beslissingen rondom het
al dan niet uitbesteden van systemen en/of het uitbesteden
DECEMBER 2005
12_15_Conijn
28-11-2005
10:46
Pagina 15
&
FINANCE
CONTROL
Conclusie
De CFO dient pro-actief te opereren. Niet alleen gebaseerd op
adhoc-projecten die uitgevoerd worden, maar continu om de
informatievoorziening te verbeteren en in te kunnen spelen
op aanstaande functionele, technische en economische veranderingen. Met deze houding daagt hij het gehele management
uit om de vragen van morgen en overmorgen te verzinnen,
zodat hij daarop kan anticiperen bij zijn ontwerp van een toekomstvaste informatiearchitectuur. De rol die de ‘dynamische
informatieplanning’ hierbij vervult wordt beschreven in een
volgend artikel.
van functioneel en technisch beheerders van deze systemen.
Om niet blind te worden, is het nuttig om ervaringen uit te
wisselen met CFO’s van andere organisaties. Daarnaast helpt
het als de organisatie een aantal basisregels opstelt waaraan de
ICT-projecten moeten voldoen. Voorbeelden van deze basisregels zijn:
~ voorkom wildgroei;
~ sta geen ‘work arounds’ toe, alleen als er een uiterste houdbaarheidsdatum bepaald wordt en aangegeven wordt wanneer de gewenste oplossing in gebruik genomen wordt;
~ bepaal elk kwartaal de zwakste schakels en vervang deze;
~ stel reparatiemomenten vast in een jaarkalender (niet 2
dagen voor de kwartaalafsluiting);
~ plan nieuwe releases/upgrades van softwarepakketten in de
jaarkalender;
~ voor elke nieuwe ontwikkeling dient aangegeven te worden
welke oude stekkers eruit kunnen;
~ elke ICT-investering dient met behulp van een businesscase
uitgewerkt te worden om inzicht te krijgen in de cost-ofownership;
~ grote ICT-trajecten dienen voorzien te worden van een prototypebenadering om op incrementele wijze de juiste ontwerpbeslissingen te nemen.
Fred Conijn is ‘Solutionleader Finance IT Architecture’. Hij is
verbonden aan NivRA Nyenrode voor het vak Management
Control en hij is redactielid van de Praktijkgids IFRS. Ronald
Klop en Martijn de Wit zijn ‘Subject matter experts Information
Planning’. Zij leiden een onderzoek naar de stand van zaken met
betrekking tot Informatieplanning in Nederland. Zij zijn allen
werkzaam bij het onderdeel World Class Finance van Atos
Consulting
Figuur 3
Valkuilen
• ad hoc oplossingen voor eisen
nieuwe regelgeving
• álle verplichte rapportages via het
grootboek laten lopen
• niet ingericht op multirapportages
Valkuilen aanpak:
• een totaaloverzicht & samenhangende aanpak (componenten vergeten, er later
alsnog bij doen)
• geen gelijkwaardige/complementaire samenwerking inhoud (Finance) & IT
• verschillende inzichten t.a.v. de functie van het grootboek en andere vastleggingsen rapportagesystemen
• geen uniforme definities en datamodel
• uniformering op basis consensus i.p.v. de beste oplossing
1
• besturingsmodel niet expliciet
• geen heldere indicatoren voor sturing
a
Wettelijk verplichte
eisen
• wensenlijstje management i.p.v.
aantoonbare nu/noodzaak
• kritische beoordeling vereist veel
kennis & overtuigingskracht, blijft
daardoor vaak achterwege
• compromissen
c
Organisatiespecifieke
eisen
• ratjetoe van systemen & gehanteerde
datamodellen
• gegevens opgeslagen op oneigenlijke plaats
• geen helder beeld huidige datastromen, laat
staan een visie op de toekomst
gebeurt
niet
Input
Financieel
besturingsmodel
b
Rapportage
Analysemodel (RAM)
4
3
Ontwerp
Output
a
Actualiseren beleid
en procedures
Nieuw beleid en
pricedures
Nieuw datamodel
b
Eisen FAM en
design principals
Informatiestromen
2
IT-architectuur
(nu en toekomst)
Beperkingen/ b
mogelijkheden IT
Aanpassingen ITc
architectuur
Aangepaste IT
architectuur
• focus technische
mogelijkheden i.p.v.
praktische toepasbaarheid
• voorkeur voor
simpele/snelle oplossing
i.p.v. toekomstvaste
oplossing
DECEMBER 2005
|
15
• beleid en procedures niet toegankelijk
• wordt niet gebruikt
• geen heldere afspraken eigenaarschap
systemen/informatie
• beheer niet goed belegd
• geen heldere relatie output
(product/gegevens) met de wijze van
vastlegging & verrijking
• geen goede afspraken over datamodel
• verschillende beeld over de rol van het
grootboek
• focus op korte termijn beschikbare IT i.p.v. lange
termijn benodigd
• ontbreken duidelijk beeld stapsgewijze
transformatie IT-architectuur
• geen bruikbaar informatieplan (visionair/afgestemd
behoeften gebruiker/pragmatisch & concreet)
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L