Arbeids- en organisatiepsychologie: samenvatting

Arbeids- en organisatiepsychologie
DEEL 1: PROLOOG
Hoofdstuk 1: Inleiding op gedrag in organisaties
De lastigste problemen = problemen met mensen  cursussen in mensgerichte
vaardigheden (‘people skills’).
De laatste 20 jaar is het besef doorgedrongen dat inzicht in gedrag van mensen
belangrijk is voor de effectiviteit van managers. Organisaties die topmensen in dienst
willen hebben, moeten de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden van hun
managers prioriteit geven?
We zijn ervan overtuigd dat technische vaardigheden noodzakelijk zijn, maar niet
voldoende voor succesvol management (ook interacties met mensen).
1.
Het terrein van gedrag in organisaties
Gedrag in organisaties bestudeerd de invloed die individuen, groepen en structuren
hebben op menselijk gedrag in organisaties. OG is geen fundamentele maar een
toegepaste wetenschap met als belangrijkste doel de effectiviteit van organisaties te
verbeteren. Omdat OG specifiek gericht is op arbeidssituaties, legt het de nadruk op
gedrag in arbeidsorganisaties: functies, taakuitvoering, verzuim, verloop, productiviteit,
menselijke prestaties en management.
OG analyseert gedrag in organisaties op de 3 niveaus van individu, groep en structuur.
2.
Intuïtie aanvullen met systematisch onderzoek
Heel ons leven:
- Over gedrag van anderen gelezen
- Begrijpen waarom ze juist dat gedrag vertonen
- Voorspellen wat ze onder andere omstandigheden zouden doen
 Leidt vaak tot verkeerde voorspellingen. Om beter te worden in het voorspellen van
gedrag, kun je je intuïtieve meningen aanvullen met een meer systematische aanpak, op
basis van onderzoek naar OG.
Gedrag is niet toevallig. Het is eerder zo dat er bepaalde fundamentele wetmatigheden
ten grondslag liggen aan het gedrag van individuen.
 Gedrag is over het algemeen voorspelbaar en systematische bestudering van gedrag
is een manier om redelijk nauwkeurige voorspellingen te doen.
Systematisch onderzoek: - Het onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen
- Oorzaken en gevolgen proberen toe te kennen
- Onze conclusies baseren op wetenschappelijk bewijs
Systematisch wetenschappelijk onderzoek kan je met intuïtieve kennis aanvullen.
3.
Bijdragen van uiteenlopende takken van wetenschap
Gedrag in organisaties (OG) is een toegepaste gedragswetenschap en dus geënt op de
bijdragen van verschillende gedragswetenschappen: psychologie, sociale psychologie,
sociologie, antropologie en politicologie.
A.
Psychologie
= De wetenschap die het gedrag van mensen (en dieren) wil meten, verklaren en soms
ook veranderen. Psychologen bestuderen individueel gedrag. Specialistische
deelgebieden van de psychologie die bijdragen tot OG, zijn de leertheorie,
persoonlijkheidstheorie, counseling (bedrijfs- en organisatiepsychologie).
1
B.
Sociale psychologie
De sociale psychologie combineert begrippen uit de psychologie en sociologie met elkaar,
maar wordt doorgaans beschouwd als een tak van de psychologie. Bestudeerd wordt hoe
mensen elkaar beïnvloeden. Sociaalpsychologen hebben belangrijk werk verzet op het
gebied van het meten, begrijpen en veranderen van attitudes, communicatiepatronen en
het opbouwen van vertrouwen.
C.
Sociologie
Waar psychologen zich concentreren op het individu, bestudeert de sociologie mensen in
relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. De bijdrage van de sociologen: de kennis
over organisatiecultuur, formele organisatietheorie en –structuur, organisatietechnologie,
macht en conflict.
D.
Antropologie
= De wetenschap die verschillende samenlevingen vergelijkt om meer te weten te komen
over mensen en hun activiteiten. Dankzij hun kennis over culturen en omgevingen,
begrijpen wij beter de verschillen in basiswaarden, attitudes en gedrag tussen mensen
uit verschillende landen en binnen organisaties.
E.
Politicologie
Ook deze wetenschap is van groot belang voor meer inzicht in het gedrag in organisaties.
De politicologie bestudeert het gedrag van individuen en groepen binnen een politieke
omgeving. Specifieke thema’s zijn conflictbeheersing, machtsverdeling en de manieren
waarop mensen hun eigen belangen dienen met behulp van macht.
4.
OG: weinig absolute uitspraken
Twee mensen kunnen heel verschillend reageren op dezelfde situatie, en het gedrag van
één persoon verandert in verschillende omstandigheden. Toch zijn er best redelijk
nauwkeurige verklaringen en voorspellingen voor menselijk gedrag mogelijk. Maar dan
onder de voorwaarde dat OG-theorieën de situationele (= contingentie) voorwaarden
moeten weerspiegelen. We kunnen zeggen dat x tot y leidt, maar alleen onder de
voorwaarden die in z worden gespecificeerd – de contingentievariabelen.
De aantrekkelijkheid van een baan wordt beïnvloed door de kenmerken van het werk en
van de persoon. Mensen zijn complex en gecompliceerd, en dus moeten de theorieën die
worden ontwikkeld om hun handelingen te verklaren, dat ook zijn.
5.
Uitdagingen en kansen voor OG
De uitdagingen van vandaag de dag bieden managers talloze gelegenheden om gebruik
te maken van OG-concepten.
 De belangrijkste vraagstukken waarvoor OG mogelijke oplossingen biedt, of op z’n
minst nuttige inzichten:
A.
Omgaan met de globalisering
Landsgrenzen zijn geen belemmering meer voor bedrijven. Nu de wereld een ‘global
village’, een werelddorp is geworden, verandert ook de leidinggevende taak van de
manager.
Een groter aantal buitenlandse opdrachten – Je wordt naar een vestiging of een
dochteronderneming van je werkgever in een ander land. Daar krijg je de leiding over
werknemers die heel andere behoeften, ambities en attitudes hebben dan je thuis
gewend was.
Werken met mensen uit andere culturen – Zelfs in je eigen land zal je vaker werken met
superieuren, collega’s en andere werknemers die geboren en getogen zijn in een andere
cultuur.
Omgaan met antikapitalistische tegenkrachten – Managementpraktijken moeten
aangepast worden aan de waarden van de verschillende landen waarbinnen een
organisaties opereert.
De verplaatsing van banen naar lagelonenlanden – De bedrijfsleiding staat voor de
moeilijke taak het evenwicht te vinden tussen de belangen van hun organisatie en de
verantwoordelijkheid tegenover de gemeenschappen waarbinnen ze opereren.
2
Mensen managen tijden de ‘war on terror’ – Uit onderzoek blijkt dat angst voor
terrorisme reden nummer één is waarom zakenmensen minder zijn gaan reizen.
Organisaties moeten meer dan ooit zoeken naar manieren voor het omgaan met angst
van werknemers over veiligheidsmaatregelen. Daarnaast speelt de kwestie van
opdrachten in het buitenland. Het helpt als leidinggevende OG-onderwerpen als emoties,
motivatie, communicatie en leiderschap begrijpen, want dan kunnen ze effectiever
omgaan met de angst van werknemers voor terrorisme.
B.
Leidinggeven aan een pluriform personeelsbestand
Een van de grootse en meest fundamentele problemen die momenteel spelen in westerse
organisaties, is de aanpassing aan mensen die ‘anders’ zijn  pluriform
personeelsbestand. Hier gaat het over verschillen tussen mensen binnen bepaalde
landen.
Pluriformiteit van het personeel betekent dat organisaties heterogener worden wat
betreft geslacht, ras, etnische achtergrond en seksuele voorkeur. Een pluriform
personeelsbestand omvat vrouwen, mensen met een andere huidskleur, lichamelijk
gehandicapten, oudere werknemers en homoseksuelen. Het management van deze
pluriformiteit is wereldwijd belangrijk geworden.
Pluriformiteit van het personeel heeft belangrijke gevolgen voor de dagelijkse praktijk
van managers. Hun filosofie van iedereen op dezelfde manier behandelen is toe aan
herziening: ze moeten verschillen onderkennen en er goed op aansluiten, zodat het
personeelsverloop laag blijft en de productiviteit hoog, zonder op enige wijze te
discrimineren.
C.
Kwaliteit en productiviteit verbeteren
Managers van vandaag realiseren zich dat het succes van pogingen om kwaliteit en
productiviteit te verbeteren mede afhankelijk is van hun werknemers. Deze werknemers
zijn niet alleen een belangrijke kracht in het uitvoeren van veranderingen maar zullen in
toenemende mate actief deelnemen in het plannen van deze veranderingen. OG biedt
managers belangrijke inzichten om deze veranderingen te implementeren.
D.
Klantenservice verbeteren
Vandaag de dag heeft de meerderheid van de werknemers in ontwikkelde landen een
dienstverlenende baan. Veel organisaties falen omdat de werknemers de klant niet
tevreden stellen. De bedrijfsleiding moet zorg dragen voor een klantgericht cultuur. En
OG kan richtlijnen bieden om een cultuur te creëren waarin werknemers: vriendelijk en
hoffelijk zijn, toegankelijk zijn, verstand van zaken hebben,…
E.
Sociale vaardigheden verbeteren
 = people skills. Dit boek is geschreven om managers te helpen deze ‘people skills’ te
ontwikkelen.
F.
Innovatie en verandering stimuleren
Moderne succesvolle organisaties moeten innovatie stimuleren en de kunst van het
doorvoeren van veranderingen leren, anders worden ze met uitsterven bedreigd. Als
overwinnaars uit de strijd, zullen die organisaties tevoorschijn komen die flexibel blijven,
continu werken aan kwaliteitsverbetering en hun concurrenten voor zijn met een
constante stroom van innovatieve producten en diensten.
De werknemers van een organisatie kunnen de aanzet geven tot innovatie en
verandering of een struikelblok vormen. Managers staan voor de uitdaging de creativiteit
en de veranderingsbereidheid van werknemers aan te moedigen. Het terrein van OG
biedt een rijk scala aan ideeën en technieken om deze doelen te verwezenlijken.
3
G.
Omgaan met ‘tijdelijkheid’
Verandering gaat gepaard met tijdelijkheid. Managers en werknemers werken
tegenwoordig in een klimaat dat het best gekenschetst kan worden als ‘tijdelijkheid’.
Werknemers moeten constant hun competenties op peil houden om aan nieuwe eisen te
voldoen. Werkgroepen hebben eveneens een meer tijdelijk karakter, vroeger werden
werknemers vaak permanent aan één bepaalde afdeling toegewezen. Door de
voortdurend veranderde werkzaamheden is roulatie aan de orde van de dag.
De moderne manager en werknemer moet leren omgaan met tijdelijkheid. Ze moeten
gewend raken aan flexibiliteit, spontaniteit en onvoorspelbaarheid.
H.
Werknemers en het juiste evenwicht tussen werk en privéleven
De gewone werknemer uit de jaren ’60 en ’70: de werkplek en de uren waren hier
duidelijk omschreven.
Dat geldt niet meer voor een groot deel van de moderne actieve bevolking. Werknemers
klagen steeds vaker dat de scheidslijn tussen werk en privé vervaagt, wat persoonlijke
conflicten of stress tot gevolg heeft. Tegelijkertijd biedt de werkomgeving werknemers
morgelijkheden om hun eigen werkrollen te creëren en structureren.
Het vakgebied OG biedt verschillende suggesties voor het ontwerp van banen en
werkomgeving, die de tegenstrijdigheden tussen werk en privé kunnen helpen oplossen.
I.
Ethischer gedrag
Steeds vaker worden ze geconfronteerd met ethische dilemma’s, met situaties waarin ze
zelf moeten bepalen wat het juiste gedrag is. Er bestaat geen eenduidige definitie van
goed ethisch gedrag.
De moderne manager moet een ethisch gezond klimaat scheppen waarin mensen
productief kunnen werken en waar duidelijkheid heerst over welk gedrag goed of fout is.
DEEL 2: HET INDIVIDU IN DE ORGANISATIE
Hoofdstuk 2: De fundamenten van individueel gedrag
 3 fundamenten van individueel gedrag: vermogen, attitudes en leren.
1.
Vermogen
Vermogen (ability) verwijst naar het actuele vermogen van een individu om de
verschillende taken in zijn werk uit te voeren. Het is een momentopname van wat
iemand op dit moment kan. Het gaat hier om de vraag of de gemeten verschillen tussen
bepaalde mensen voorspellend zijn voor het meer of minder goed kunnen uitvoeren van
het werk. Immers zo kan men de kans vergroten dat een aangenomen sollicitant zijn
werk naar behoren zal kunnen doen.
A.
Intelligentie
= Het vermogen om mentale activiteiten als denken, redeneren en problemen oplossen
uit te voeren. Dit behoort tot de beste voorspellers van arbeidsprestaties in allerlei
functies. Hoe complexer een taak is (informatieverwerking), hoe meer algemene
intelligentie en verbale vermogens nodig zijn om die taak succesvol te vervullen. Een
reden waarom intelligente mensen beter presteren, is dat ze creatiever zijn.
Interessant genoeg helpt intelligentie wel om het werk goed te doen, maar mensen
worden er niet gelukkiger of meer tevreden van in hun werk. Uit onderzoek blijkt dat
intelligente mensen het wel beter doen in hun werk en ook interessantere banen hebben,
maar dat ze ook kritischer naar de werkomstandigheden kijken. Slimme mensen hebben
het dus beter, maar ze verwachten ook meer.
4
B.
Vermogen en geschiktheid voor het werk
Het komt de prestaties ten goede wanneer werknemer en functie goed op elkaar
aansluiten  dit noemen we een goede persoon-werk fit.
2.
Attitudes
Een attitude (of houding) is een normatieve uitspraak, zowel gunstig als ongunstig, over
dingen, mensen of gebeurtenissen. Uit iemands attitude blijkt hoe hij ergens over denkt.
We stellen ons 4 vragen:
- Wat zijn de belangrijkste componenten van attitudes?
- Hoe consistent zijn attitudes?
- Vloeit gedrag altijd voort uit attitudes?
- Wat zijn de voornaamste attitudes ten aanzien van werk?
A.
Wat zijn de belangrijkste componenten van attitudes?
We gaan ervan uit dat attitudes uit 3 componenten bestaan: cognitie, affect en gedrag.
De cognitieve component leidt op zichzelf niet tot gedragskeuzes. Het is wel de
voorbereiding op het meer kritieke deel van een attitude: de affectieve component. Affect
is het emotionele of gevoelssegment van een attitude. En ten slotte kan affect leiden tot
gedragsresultaten. De gedragscomponent van een attitude verwijst naar een intentie om
je op een bepaalde manier ten aanzien van iets of iemand te gedragen.
Bedenk goed dat deze componenten nauw met elkaar samenhangen. Met name cognitie
en affect zijn in veel opzichten onlosmakelijk met elkaar verbonden.
B.
Hoe consistent zijn attitudes?
Individuen proberen uiteenlopende attitudes met elkaar te verzoenen en hun attitudes op
een lijn te brengen met hun gedrag, zodat ze rationeel en consistent overkomen.
Wanneer er sprake is van inconsistentie, kan het individu zijn attitudes of zijn gedrag
veranderen, ofwel de discrepantie proberen te rationaliseren.
 De theorie van de cognitieve dissonantie (L. Festinger): Hij wilde de koppeling tussen
attitudes en gedrag verklaren. Cognitieve dissonantie verwijst naar elke mogelijke
inconsistentie die een individu kan waarnemen tussen twee of meer attitudes of tussen
gedrag en attitudes. Elke vorm van inconsistentie is ongemakkelijk en individuen zullen
proberen de dissonantie en dus de ongemakkelijkheid te verminderen. Daarom streven
individuen naar een stabiele toestand waarin dissonantie minimaal is.
Natuurlijk kan geen enkel individu dissonantie compleet vermijden. Festinger zou
opperen dat het verlangen om dissonanties te verminderen door 3 attributen wordt
bepaald:
- Het belang van de elementen die de dissonantie creëren.
- De mate van invloed die het individu over de elementen denkt te hebben. Dit bepaalt
hoe ze op de dissonantie zullen reageren.
- De beloningen die bij dissonantie betrokken zijn.
Deze onderdrukkende factoren wijzen erop dat individuen niet altijd overgaan tot actie
om de dissonantie te verminderen, alleen maar omdat ze die ervaren.
Gevolgen voor de organisatie?  De theorie kan managers helpen voorspellen in
hoeverre de werknemers geneigd zijn om van attitude of gedrag te veranderen. En hoe
groter de dissonantie, hoe groter de druk om de dissonantie terug te dringen.
C.
Komt gedrag altijd voort uit attitudes?
Uit verschillende onderzoeken bleek dat attitudes niet of nauwelijks verband hielden met
gedrag. Maar in recentelijk onderzoek is aangetoond dat attitudes wel degelijk in grote
mate voorspellend zijn voor toekomstig gedrag. Hiermee werd Festingers oorspronkelijke
opvatting bevestigd dat het verband verbeterd kan worden als er rekening wordt
gehouden met de zogenaamde moderatorvariabelen.
Moderatorvariabelen – Dit zijn variabelen die bij bepaalde waarden het verband tussen
twee verschijnselen onderdrukken, dus als het ware onzichtbaar maken.
5
Bij andere waarden komt het verband wel duidelijk tot uitdrukking. De krachtigste
‘onderdrukkers’ van het verband tussen attitude en gedrag zijn:

Het belang van de attitude: Attitudes die iemand belangrijk vindt, vertonen
doorgaans een sterk verband met gedrag.

Mate van specificiteit: Hoe concreter de attitude en hoe concreter het gedrag,
des te sterker het verband.

Toegankelijkheid: Attitudes die makkelijk oproepbaar zijn in het geheugen, zijn
betere voorspellers van gedrag dan minder toegankelijke attitudes.

Aanwezigheid van sociale druk: Attitude en gedrag zullen eerder van elkaar
verschillen wanneer de sociale druk voor bepaald gedrag buitengewoon sterk is.

Directe ervaring met de attitude: Het verband tussen attitude en gedrag zal veel
sterker zijn wanneer de attitude iets betreft waarmee het individu ervaring uit
de eerste hand heeft.
Zelfperceptietheorie – Hoewel de meeste studies over attitude en gedrag dus positieve
resultaten opleveren, hebben onderzoekers nog sterkere correlaties bereikt door in
omgekeerde richting te kijken: kijken of gedrag attitudes beïnvloedt. Deze visie wordt
zelfperceptietheorie genoemd. Wanneer individuen wordt gevraagd naar een attitude
over een bepaald object, herinneren ze zich vaak hun gedrag dat relevant is voor dat
object en leiden dan hun attitude af uit hun gedrag uit het verleden. Hij gaat ervan uit
dat attitudes achteraf worden gebruikt om iets wat al heeft plaatsgevonden te verklaren,
en dat ze niet voorafgaan aan gedrag.  Attitudes veroorzaken het gedrag niet, maar
zijn er eerder gevolg van. Wanneer je mensen vraagt naar hun attitudes en ze hebben
geen sterke overtuigingen of gevoelens, dan zegt de zelfperceptietheorie dat ze
plausibele antwoorden zullen verzinnen.
D.
Wat zijn de voornaamste attitudes ten aanzien van werk?
Werkgelerateerde attitudes raken aan de positieve en negatieve oordelen die
werknemers over aspecten van hun werkomgeving hebben.
Het meeste OG-onderzoek betreft 3 attitudes: - werktevredenheid
- betrokkenheid bij het werk
- organisatiebinding
Werktevredenheid – (ook arbeidssatisfactie genoemd) Deze attitude wordt gedefinieerd
als een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de kenmerken
ervan. Iemand die zeer tevreden is over zijn werk, heeft daar positieve gevoelens over.
Betrokkenheid bij het werk – Dit omvat de mate waarin iemand zich psychologisch
identificeert met zijn werk en de mate waarin het door de medewerker zelf ingeschatte
prestatieniveau belangrijk is voor diens gevoel van eigenwaarde vergelijkbaar met
andere variabelen. Werknemers met een grote betrokkenheid bij hun werk, identificeren
zich met het soort werk dat ze doen en geven daar echt om. Empowerment hangt er mee
samen  = de overtuiging van de werknemer over de mate waarin ze hun
werkomgeving beïnvloeden, hun competentie, de zin van hun werk en de waargenomen
autonomie in hun werk.
Een hoog niveau van betrokkenheid bij het werk en empowerment hebben een positieve
relatie tot een organisatie en werkprestaties. Daarnaast blijkt een grote betrokkenheid bij
het werk te leiden tot lagere verzuim- en verlooppercentages.
Betrokkenheid bij de organisatie – Dit is de toestand waarin een werknemer zich
identificeert met een specifieke organisatie en diens doelstellingen en lid wenst te blijven
van die organisatie. Een hoge mate van betrokkenheid bij het werk betekent dus dat
iemand zich met een bepaald soort baan of beroep identificeert, terwijl een grote
betrokkenheid bij de organisatie betekent dat iemand zich identificeert met de
organisatie waar hij in dienst is.
6
De 3 afzonderlijke dimensies van betrokkenheid bij de organisatie:
1) Actieve binding: een emotionele gehechtheid aan de organisatie en geloof in de
waarden daarvan.
2) Extrinsieke (calculerende) binding: de waargenomen grotere economische
waarde om bij een organisatie te blijven dan er te vertrekken.
3) Normatieve binding: een verplichting om bij een organisatie te blijven om
morele of ethische redenen.
Er lijkt een positieve relatie te bestaan tussen de mate van zich gebonden voelen aan
een organisatie en productiviteit, maar die is bescheiden.
Betrokkenheid bij de organisatie, als werkgerelateerde attitude, waarschijnlijk minder
belangrijk is dan vroeger. Daarvoor in de plaats mogen we verwachten dat iets in de
trant van beroepsbinding een relevantere variabele wordt, omdat die het veranderlijke
personeelsbestand van vandaag beter weerspiegelt.
Andere werkgerelateerde attitudes – Waargenomen steun van de organisatie (WSO) is de
mate waarin werknemers denken dat de organisatie hun bijdragen op prijs stelt en zich
bekommert om hun welzijn. Uit onderzoek blijkt dat mensen hun organisatie als
ondersteunend beschouwen wanneer aan de volgende voorwaarden is voldaan:
 Beloningen worden eerlijk gevonden
 Werknemers hebben een stem bij beslissingen
 Hun leidinggevenden worden gezien als ondersteunend
Medewerkersengagement is de inzet, tevredenheid over en het enthousiasme voor het
werk dat ze doen. Engagement kan deze attitudes met elkaar gemeen hebben.
Uit een recente studie kwam naar voren dat businessunits met werknemers die
gemiddeld stek geëngageerd waren, een hoger klanttevredenheidsniveau haalden, dat
het personeelsverloop er lager lag en dat er minder ongelukken voorkwamen.
Zijn deze werkattitudes werkelijk zo duidelijk? – Uit onderzoeksgegevens blijkt dat deze
werkattitude onderling sterk samenhangen, misschien zelfs in zorgwekkende mate. Ook
al komen we als OG-onderzoekers graag met nieuwe attitudes, we zijn niet altijd in staat
om duidelijk aan te tonen hoe elke nieuwe attitude zich verhoudt tot de andere. Om
allerlei redenen kunnen ze elkaar overlappen. Sommige mensen zijn zo geprogrammeerd
dat ze over vrijwel alles positief of negatief zijn. De overlapping kan ook betekenen dat
sommige organisaties door de bank genomen betere werkplekken zijn dan andere.
3.
Werktevredenheid
A.
Hoe tevreden zijn werknemers in hun werk?
De percentages lopen wel sterk uiteen, maar meer mensen geven aan dat ze tevreden
zijn dan niet. Onderzoek wijst uit dat het tevredenheidspeil sterk varieert al naar gelang
het facet van de tevredenheid over het werk. Vaak zijn ze een stuk minder tevreden met
hun salaris en promotiekansen. Het is niet echt duidelijk waarom mensen minder blij zijn
met de beloning en promotiekansen dan met andere aspecten van hun werk.
B.
Waardoor zijn werknemers tevreden over hun werk?
De meeste mensen doen liever uitdagend en stimulerend werk dan werk dat
voorspelbaar en routinematig is. Zoals je vast wel hebt gemerkt, gaan discussies over
tevredenheid dikwijls over de betaling. Banen die royaal worden beloond, leveren een
gemiddeld tevredenheidsniveau op dat niet hoger is dan bij banen die veel slechter
worden betaald.
Tevredenheid over het werk wordt ook beïnvloed door iemands persoonlijkheid.
Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen met een negatieve persoonlijkheid gewoonlijk
minder tevreden zijn over hun werk.
7
C.
De effecten van tevreden en ontevreden werknemers op de werkvloer
Of werknemers hun werk wel of niet leuk vinden, heeft gevolgen. We concentreren ons
op specifiekere resultaten van (on)tevredenheid op de werkvloer.
Werktevredenheid en prestaties – Wanneer we gegevens over tevredenheid en
productiviteit voor de organisatie als geheel verzamelen, ontdekken we dat organisaties
met tevredener werknemers vaak effectiever zijn dan organisaties met minder tevreden
werknemers.
Werktevredenheid en voorbeeldig werkgedrag – Tevreden werknemers zullen zich eerder
positief over de organisatie uitlaten, anderen helpen en meer doen dan van hen verwacht
wordt volgens hun functieomschrijving. Misschien zijn tevreden werknemers daartoe
bereid omdat ze iets willen terugdoen voor hun positieve ervaringen. Werktevredenheid
komt in wezen neer op de perceptie van rechtvaardige procedures en behandeling.
Tevreden over het werk en klanttevredenheid – Onderzoeksresultaten wijzen erop dat
tevreden werknemers bevorderlijk zijn voor de tevredenheid en loyaliteit van de klanten.
Dat komt doordat de maten van klantloyaliteit bij dienstverlenende organisaties sterk
afhangt van de manier waarop werknemers in hun directe contact met de klanten
omgaan. Ontevreden klanten kunnen de ontevredenheid van een werknemer over zijn
werk nog vergroten. Werknemers die regelmatig contact hebben met klanten, melden
dat onbeschofte, tactloze of onredelijk veeleisende klanten de werktevredenheid van de
werknemer negatief beïnvloeden.
Werktevredenheid en verzuim – Het is bekend dat er een consistente negatieve relatie
bestaat tussen tevredenheid en verzuim, maar die relatie is matig tot zwak. Hoewel het
best begrijpelijk is dat ontevreden werknemers vaker een dag thuisblijven, zijn er andere
factoren die dat verband beïnvloeden en de correlatiecoëfficiënt verlagen. Aangenomen
dat je een redelijk aantal gevarieerde interesses hebt, kun je je werk bevredigend
vinden en toch vrij nemen om een lang weekend te houden of lekker in de zon te liggen
op een warme zomerdag, als die extra vrije dagen niet worden bestraft.
Werktevredenheid en personeelsverloop – Tevredenheid vertoont ook en negatieve
relatie met personeelsverloop, maar de correlatie is sterker dan die we vonden bij
verzuim. Onderzoeksresultaten duiden erop dat een belangrijke factor in de relatie
tussen tevredenheid en verloop het prestatieniveau van werknemers is. Bij uitstekend
presterende medewerkers blijkt het tevredenheidsniveau geen goede voorspeller te zijn
voor verloop.
Organisatie doen weinig moeite om heb te houden en kunnen zelfs subtiele druk
uitoefenen om hen aan te moedigen te vertrekken. Daarom zouden we verwachten dat
werktevredenheid van grotere invloed is op onderpresterende medewerkers dan op de
zeer goede.
Werktevredenheid en ongewenst gedrag – Ontevredenheid over het werk hangt nauw
samen met ongewenste gedragingen op de werkvloer, zoals verzet tegen het
management, lijntrekken, fraude, diefstal, misbruik van bedrijfsmiddelen, veel tussen het
werk door babbelen en te laat komen. Onderzoekers beweren dat deze gedragingen
indicaties zijn van een breder syndroom dat we ongewenst of grensoverschrijdend
gedrag in werksituaties noemen. Het gaat erom dat als werknemers een hekel hebben
aan hun werkomgeving, ze op een of andere manier zullen reageren.
4.
Leren
Elk complex menselijk gedrag is aangeleerd. Om gedrag te kunnen verklaren en
voorspellen, is het nodig te begrijpen hoe mensen gedrag leren.
8
A.
Een definitie van leren
 = elke betrekkelijke permanente gedragsverandering die optreedt als een gevolg van
ervaring. De componenten van de definitie:
 Leren gaat niet zonder verandering.
 De verandering moet diep wortelen.
 Er is enige vorm van ervaring nodig om te kunnen leren.
B.
Leertheorieën
Aan de hand van twee theorieën leggen we het proces uit waarin we gedragspatronen
verwerven: operante conditionering en social learning.
Operante conditionering – Gedrag is een functie van zijn consequenties. Mensen leren
zich op een bepaalde manier te gedragen om iets te krijgen wat ze willen of iets wat ze
niet willen te vermijden. B. F. Skinner ontwikkelde deze theorie.
Hij toonde aan dat mensen hoogwaarschijnlijk gewenst gedrag gaan vertonen als ze
daarin positief worden gestimuleerd; dat beloningen het effectiefst zijn als ze
onmiddellijk volgen op de gewenste respons; en dat gedrag dat niet wordt beloond of
juist wordt bestraft, waarschijnlijk niet wordt herhaald. Het concept van ‘operantie
conditionering’ maakt deel uit van Skinners bredere concept van behaviorisme, dat ervan
uitgaat dat gedrag relatief gedachteloos volgt op stimuli. Mensen leren een stimulus en
een respons te associëren, maar of ze zich van deze associatie bewust zijn of niet, is
irrelevant. Elke situatie waarin (expliciet) wordt aangegeven of (impliciet) wordt
gesuggereerd dat bekrachtigingen samenhangen met een bepaalde handeling van jouw
kant, impliceert het gebruik van ‘operant ‘ leren.
Social learning – Individuen kunnen ook leren dingen die bij anderen gebeuren te
observeren, gewoon omdat ze iets horen of door directe ervaringen. Deze opvatting dat
we door observatie en directe ervaring kunnen leren, wordt de theorie van social learning
genoemd. Hoewel deze theorie een uitbreiding is van operante conditionering – dat wil
zeggen, er wordt van uitgegaan dat gedrag een functie van consequenties is erkent de
theorie ook dat mensen leren door te observeren en dat perceptie daarbij belangrijk is.
Mensen reageren op hoe ze consequenties waarnemen en definiëren niet op de
objectieve consequenties zelf.
De invloed van rolmodellen wordt de kern van de opvatting over sociaal leren. Er worden
4 processen onderscheiden die bepalen welke invloed een model heeft op een individu:
1) Aandacht geven
2) Opslaan in het geheugen
3) Motorische reproductie (gedragsnabootsing)
4) Bekrachtiging
C.
Shaping: een bestuurlijk instrument
Wanneer we individuen proberen te kneden door ze stap voor stap te begeleiden bij het
leren, gaan we gedrag intrainen (shaping). We trainen gedrag door elke volgende stap
die het individu dichter bij de gewenste respons brengt, te bekrachtigen.
Methoden om gedrag vorm te geven – Gedrag kan op 4 manieren worden gevormd:
1) Gevolg geven aan een respons op iets plezierigs, wordt positieve bekrachtiging
genoemd.
2) Gevolg geven aan een response door iets onplezierigs weg te halen, noemen we
negatieve bekrachtiging.
3) Wanneer gedrag een onplezierige respons oplevert, noemen we dat straf, een
poging om ongewenst gedrag weg te nemen.
4) Het uitbannen van elke bekrachtiging van een gedrag is uitdoving. Wanneer
gedrag niet wordt bekrachtigd, dooft het geleidelijk uit. Zowel positieve als
negatieve bekrachtigingen eindigen in leren. Ze versterken een respons en
vergroten de kans op herhaling. Maar zowel straf als uitdoving verzwakken de
gedragstendens en hebben vaak tot gevolg dat de frequentie vervolgens afneemt.
9
Bekrachtigingsschema’s – Bij shaping van gedrag is timing van het bekrachtigingen een
cruciaal element. De twee hoofdtypen van bekrachtigingsschema’s zijn continu en met
onderbrekingen. Een continu bekrachtigingsschema bekrachtigt het gewenste gedrag,
iedere keer dat het wordt vertoond. In een bekrachtigingsschema met onderbrekingen
daarentegen, wordt gewenst gedrag niet iedere keer bekrachtigd, maar wel vaak genoeg
om het de moeite waard te laten zijn het gedrag te herhalen.
Uit onderzoeksresultaten is gebleken dat de vorm met onderbrekingen of de gevarieerde
vorm van bekrachtiging vaak meer weerstand oproept tegen beëindiging van gedrag dan
de continue vorm. Bekrachtiging met onderbrekingen kan een ratio- of interval-type zijn.
Ratioschema’s zijn afhankelijk van het aantal reacties dat het subject vertoont. Het
individu wordt aangemoedigd nadat het een aantal specifieke gedragstypen heeft
gekregen. Intervalschema’s hangen af van de hoeveelheid tijd die er verstreken is sinds
de voorgaande bekrachtiging. Met intervalschema’s wordt het individu aangemoedigd zijn
eerste gepaste gedrag te vertonen nadat er een bepaalde tijd is verstreken.
Een bekrachtiging kan ook worden geclassificeerd als vast of variabel. Wanneer
beloningen worden verdeeld over uniforme tijdintervallen, is het bekrachtigingsschema
van het vaste-intervaltype. De cruciale variabele is tijd en die wordt constant gehouden.
Als de beloningen zo in de tijd worden uitgekeerd dat de bekrachtigingen onvoorspelbaar
zijn, is het betalingsschema van het variabele-intervaltype. Een serie willekeurig getimde
onaangekondigde bezoeken aan een bedrijfskantoor door controlepersoneel van de
organisatie. In een vaste-ratioschema wordt een beloning uitgekeerd nadat er een bast
of constant aantal responses is gegeven. Wanneer de beloning varieert al naar gelang
het gedrag van het individu, zeggen we dat hij of zij wordt bekrachtigd volgens een
variabele-ratioschema.
Bekrachtingschema’s en gedrag – Continue bekrachtigingsschema’s kunnen tot
vroegtijdige verzadiging leiden, terwijl gedrag met dit soort schema ook snel verzwakt
wanneer de bekrachtigingen uitblijven. Bekrachtigers met onderbrekingen kunnen juist
leiden tot vroegtijdige verzadiging, omdat ze niet elke response volgen. Ze zijn geschikt
voor stabiele of zeer frequente responses.
In het algemeen leiden variabele schema’s vaker tot betere prestaties dan vaste
schema’s. De meeste werknemers worden in organisaties betaald volgens vasteintervalschema’s. Maar zo’n schema koppelt prestaties niet duidelijk aan beloningen. De
beloning wordt betaald voor de tijd die iemand op zijn werk doorbrengt en niet voor een
specifieke respons (prestatie). Daarentegen genereren variabele-intervalschema’s een
hoge responsgraag en stabieler en consistenter gedrag, omdat er een sterke correlatie
bestaat tussen prestaties en beloning. Ook de onzekerheid speelt een rol: de werknemer
is vaak alerter vanwege de verrassingsfactor.
Problemen met de bekrachtigingstheorie – Een probleem met behaviorisme is dat er uit
onderzoek blijkt dat gedachten en gevoelens direct volgen op stimuli uit de omgeving,
zelfs die stimuli die expliciet bedoeld zijn om via shaping gedrag te vormen. Dit staat
haaks op het behaviorisme, dat ervan uitgaat dat de diepste gedachten en gevoelens van
mensen als respons op de omgeving, niet relevant is.
Hoofdstuk 3: Persoonlijkheid en waarden
Het voor de persoon typerende gedrag dat onder allerlei omstandigheden terugkeert,
noemen we de persoonlijkheid van die persoon. Onze persoonlijkheid bepaalt een
belangrijk deel van ons gedrag. Als we gedrag van mensen in een organisatie beter
willen begrijpen, helpt het als we iets van hun persoonlijkheid begrijpen.
10
1.
Persoonlijkheid
A.
Wat is persoonlijkheid?
Persoonlijkheid kan worden beschouwd als de optelsom van de manieren waarop een
individu reageert op en interacteert met anderen. Het gaat hierbij om alle betrekkelijk
constante, dat wil zeggen: typerende, kenmerken van je manier van reageren of
handelen in allerlei verschillende situaties. In het algemeen wordt persoonlijkheid dus
beschreven in waarneembare trekken die iemand tentoonspreidt.
B.
Persoonlijkheidskenmerken
 Welke kenmerken beschrijven iemands gedrag? Als deze kenmerken in een groot
aantal situaties worden vertoond, spreken we van persoonlijkheidskenmerken.
Er is veel aandacht besteed aan persoonlijkheidskenmerken, omdat onderzoekers lange
tijd hebben gedacht dat deze kenmerken van pas komen bij de selectie van werknemers,
het koppelen van mensen aan banen en het nemen van beslissingen over
carrièreontwikkelingen. Helaas liepen de eerste pogingen om de eigenschappen vast te
stellen die gedrag in werksituaties zouden voorspellen alleen uit op lange lijsten van
eigenschappen die in de praktijk nauwelijks houvast gaven voor beslissers in
organisaties. Twee uitzonderingen zijn de Myers-Briggs-Type Indicator en het Big-Five
model. De afgelopen 20 jaar zijn deze twee benaderingen de meest gebruikte kaders
geworden voor het vaststellen en classificeren van persoonlijkheidskenmerken.
De Myers-Briggs Type Indicator (MBTOI) – Dit is een van de meest gebruikte
persoonlijkheidsmodellen. Dit is een test van honderd uitspraken die mensen vraagt aan
te geven hoe ze zich gewoonlijk voelen of handelen in bepaalde situaties. Op basis van
hun antwoorden op de test worden individuen geclassificeerd als extroverted of
introverted (E of I), als sening og intuitive (S of N), thinking of feeling (T of F) en als
perceiving of judging (P of J). Deze classificaties worden vervolgens gecombineerd tot 16
persoonlijkheidstypes.
Het Big Five-model – In tegenstelling tot de MBTI wordt het vijf-factorenmodel van de
persoonlijkheid; de Big Five wel gestaafd door bewijsmateriaal. Een indrukwekkende
hoeveelheid onderzoeken ondersteunt de stelling dat vijf basisdimensies van de
persoonlijkheid ten grondslag liggen aan alle andere persoonlijkheidskenmerken. Met
deze vijf dimensies kunnen we de belangrijkste variaties in menselijk gedrag beschrijven.
Dit zijn de Big Five-kenmerken:
- Extroversion (extraversie)
- Agreeableness (inschikkelijkheid)
- Conscientiousness (plichtsgetrouwheid)
- Emotional stability (emotionele stabiliteit)
- Openness to experience (openheid)
 onthouden met OCEAN.
Niet alleen heeft onderzoek naar de Big Five een overzichtelijk persoonlijkheidskader
opgeleverd, ook zijn belangrijke verbanden gevonden tussen bovenstaande dimensies en
werkprestaties. De werkprestaties werden afgemeten aan prestatiebeoordelingen,
prestaties tijdens trainingen en personeelsgegevens. Uit de resultaten bleek dat
plichtsgetrouwheid de werkprestaties van categorieën voorspelde. Er is ook bewijs voor
een relatief sterke en consistente relatie tussen plichtsgetrouwheid en voorbeeldig
werkgedrag. Dit lijkt echter het enige persoonskenmerk van de Big Five te zijn dat
voorbeeldig werkgedrag voorspelt. Negatieve emotionele stabiliteit heeft aspecten die de
prestaties zowel kunnen bevorderen als hinderen. Het is interessant om te weten dat e
Big Five nog andere implicaties hebben voor leven en werk. Mensen die hoog scoren op
emotionele stabiliteit zijn gelukkiger dan degenen die daar laag op scoren. Van de Big
Five hangt emotionele stabiliteit het sterkst samen met tevredenheid in het leven,
werktevredenheid en een laag stresspeil. Hoge scores op emotionele stabiliteit worden
ook geassocieerd met minder gezondheidsklachten. Een voordeel van lage emotionele
stabiliteit: in een slechte bui nemen dergelijke mensen sneller en betere beslissingen dan
emotionele mensen in een slechte bui.
11
C.
Belangrijke persoonlijkheidseigenschappen die OG beïnvloeden
Een aantal aanvullende persoonlijkheidseigenschappen die veel kunnen voospellen over
gedrag in organisaties:
- Zelfbeoordeling
- Machiavellisme
- Narcisme
- Self-monitoring
- Risico’s nemen
- Type A en proactieve persoonlijkheden
Zelfbeoordeling – Mensen met een positieve beoordeling houden van zichzelf en zien
zichzelf als effectief, capabel en in controle over hun omgeving. Iemands zelfbeoordeling
wordt bepaald door twee hoofdelementen:
1) Zelfrespect: De mate waarin iemand zichzelf leuk vindt of niet en de mate waarin
ze denken dat ze waardevol of waardeloos zijn als mens. Uit studies is gebleken
dat mensen met weinig zelfrespect meer baat hebben bij trainingsprogramma’s,
omdat hun zelfconcept meer beïnvloed wordt door degelijke interventies.
2) Locus of control: De mate waarin mensen denken dat ze hun lot zelf in handen
hebben. Mensen met een interne locus of control geloven dat ze zelf de controle
hebben over wat er met er hen gebeurt. Mensen met een externe locus of control
geloven dat alles wat er met hen gebeurt, wordt bepaald door externe krachten,
zoals geluk of het lot. De locus of control-beoordeling is een indicatie voor
zelfbeoordeling, want mensen die denken dat ze geen controle hebben over hun
leven, hebben vaak geen vertrouwen in zichzelf.
Als het om werktevredenheid gaat, zien mensen met een positieve zelfbeoordeling hun
werk meer als een uitdaging, wat meer bevrediging oplevert. Individuen met een
positieve zelfbeoordeling hebben vaak ook meer complexe en uitdagende banen. Ze zien
zichzelf als iemand die controle heeft over zijn werk en kennen positievere resultaten toe
aan hun eigen doen en laten.
Machiavellisme – Iemand met sterk machiavellistische trekjes is pragmatisch,
manipuleert, houdt emotioneel afstand van anderen en vindt dat het doel de middelen
heiligt. Sterke machs floreren voor in situaties waarin:
 Ze direct en persoonlijk contact met anderen hebben in plaats van
indirect.
 Er weinig regels en bepalingen zijn, waardoor er ruimte is voor
improvisatie.
 De minder sterke Machs zich emotioneel laten afleiden door
detailkwesties die niet relevant zijn om te winnen.
Zijn sterke Mach-persoonlijkheden goede werknemers? Dat hangt af van het soort
werkzaamheden en van de mate waarin ethische overwegingen een rol spelen bij de
beoordeling van werkprestaties.
Narcisme – Iemand die hoog scoort op narcisme, heeft het idee dat hij enorm belangrijk
is. Hij of zij verlangt buitengewone bewondering, heeft het gevoel overal recht op te
hebben en is arrogant. In werksituaties is uit studie gebleken dat narcisten zichzelf
betere leiders vonden dan hun collega’s, terwijl hun superieuren hen in werkelijkheid als
slechtere leiders beoordelen. Omdat narcisten vaak de bewondering van anderen willen
winnen en bevestiging van hun superioriteit, hebben ze de neiging om neerbuigend te
praten tegen degenen die hen bedreigen.
Self-monitoring (zelfbeheersing) – Dit theoretische begrip maakt onderscheid tussen zelfprestatie (ik gedraag me zoals de omgeving verwacht) en zelfexpressie (ik gedraag me
zoals ik me voel). Zij die hoog scoren op self-monotoring neigen naar zelfpresentatie. Uit
gegevens blijkt dat mensen die hoog scoren op self-monitoring meer letten op het
gedrag van anderen en zich beter kunnen conformeren dan mensen die laag scoren op
self-monitoring.
12
Ze krijgen ook betere prestatiebeoordelingen, komen eerder in aanmerking voor
leiderschap maar tonen tevens minder verbondenheid met hun organisatie. Daarnaast
zijn self-monitoring managers mobieler in hun carrière, ze krijgen meer promoties en
bezetten eerder centrale posities in een organisatie.
Risicotolerantie – Mensen verschillen in de bereidheid om risico’s te nemen. Deze neiging
om risico’s te nemen of te vermijden bepaalt mede hoe lang het duur voordat een
manager een beslissing neemt en hoeveel informatie hij nodig heeft voor hij een keuze
kan maken. Individuen met een hoge risicotolerantie komen op grond van minder
informatie sneller tot besluiten dan mensen die terugdeinzen voor risico’s. Het
interessante is dat de beslissingsnauwkeurigheid gelijk was voor beide groepen.
Type A-persoonlijkheid – Het type A wordt gekenmerkt door een “onophoudelijke strijd
om steeds meer in steeds minder tijd te presteren, en desnoods dwars tegen zaken of
mensen in die deze strijd blokkeren”. Type A mensen:
 Bewegen altijd, lopen en eten snel
 Zijn ongeduldig over de snelheid waarmee de meeste dingen gebeuren
 Proberen twee of meer dingen tegelijkertijd te doen of te denken
 Kunnen niet omgaan met vrije tijd
 Zijn geobsedeerd door cijfers, meten hun succes in termen van hoeveel van alles
ze verkrijgen
De type B-persoonlijkheid is precies het tegenovergestelde van het type A. Type B’s
worstelen zelden met het verlangen om een wild groeiend aantal bezittingen te krijgen of
deel te nemen aan een eindeloos groeiende serie gebeurtenissen in een steeds korter
tijdsbestek. Type B-mensen:
 Hebben nooit last van een gevoel van urgentie met de daarbij horende onrust
 Hebben niet de neiging om hun prestaties te tonen of bespreken tenzij de situatie
daar om vraagt
 Doen mee voor de lol en ontspanning, in plaats van koste wat kost hun
superioriteiten te moeten tonen
 Kunnen zich ontspannen zonder schuldgevoel
Type A’s doen het beter in sollicitatiegesprekken, want ze worden vaker beoordeeld als
mensen met wenselijke eigenschappen.
Proactieve persoonlijkheid – Individuen met een proactieve persoonlijkheid zien
mogelijkheden, tonen initiatief, ondernemen actie en zetten door tot er een zinvolle
verandering optreedt. Ze creëren positieve verandering in hun omgeving, hoe groot de
beperkingen of obstakels ook zijn of zelfs juist daarom.
D.
Persoonlijkheid en nationale cultuur
De vijf factoren uit het Big Five-model worden in vrijwel alle crossculturele onderzoeken
aangetroffen. De meeste verschillen komen aan de orde in relatie tot welke dimensie
wordt benadrukt en of landen voornamelijk individualistisch zijn (wat betekent dat
mensen er de voorkeur aan geven als individu op te treden in plaats van als lid van een
groep) of collectivistisch (waar er een dicht sociaal netwerk is waarin mensen van
groepsleden verwachten dat ze op hen letten en hen beschermen). De Big Five lijken
beter te voorspellen in individualistische culturen dan in collectivistische. Maar er is een
verrassende mate van overeenkomst, vooral tussen mensen uit de ontwikkelde wereld.
Er bestaan geen persoonlijkheidstypes die in een bepaald lang veel voorkomen.
Niettemin zal de cultuur van een land van invloed zijn op de meest voorkomende
persoonlijkheidskenmerken in de bevolking. Er zijn aanwijzingen dat in verschillende
culturen mensen anders omgaan met hun omgeving.
13
E.
Waarden
Persoonlijkheid en waarden zijn wel aan elkaar gerelateerd, maar betekenen niet
hetzelfde. Waarden zijn vaak heel specifiek, ze beschrijven een stelsel van
samenhangende overtuigingen in plaats van gedragsneigingen. Sommige overtuigingen
of waarden zeggen niet veel over iemands persoonlijkheid, en mensen handelen lang niet
altijd in overeenstemming met hun waarden.
Waarden vertegenwoordigen de fundamentele en duurzame overtuiging dat ‘een
specifieke gedragswijze of na te streven manier van leven persoonlijk of sociaal te
verkiezen is boven een tegengestelde gedragswijze of manier van leven’. Waarden
hebben met een normatief oordeel te maken, want ze vertegenwoordigen iemands
ideeën over wat juist, goed of wenselijk is. Ieder van ons heeft een hiërarchisch
opgebouwd stelsel van waarden, die tezamen ons waardesysteem vormen. Dit systeem
wordt bepaald door het relatieve belang dat we toekennen aan waarden als vrijheid,
plezier, zelfrespect, eerlijkheid, gehoorzaamheid en gelijkheid. We kunnen waarden
vergelijken op 2 aspecten:
1) Het inhoudelijke aspect: dat zegt dat een gedragswijze of levenswijze belangrijk
is.
2) De intensiteit, dat specificeert hoe belangrijk de waarde is. Als we iemand
waarden rangschikken in termen van hun intensiteit, krijgen we iemands
waardensysteem.
F.
Soorten waarden
De Rokeach Value Survey – M. Rockeach ontwikkelde de RVS. De RVS bestaat uit twee
verschullende categoriën met elk 18 afzonderlijke waarden.
1) De eindwaarden: Heeft betrekking op de gewenste
eindsituatie. Dit zijn de doelen die iemand in de loop van zijn
leven graag zou bereiken.
2) De instrumentele waarden: Heeft betrekking op de
gedragsvormen of methoden waaraan iemand de voorkeur
geeft om zijn eindwaarden te realiseren.
Beroepsbevolking verdeeld in generaties – De meeste mensen beginnen aan hun eerste
baan op de leeftijd van 18-23 jaar. Vandaar dat de perioden parallel lopen met de
chronologische leeftijd van werknemers. Ondanks bepaalde beperkingen lijken waarden
wel degelijk per generatie te veranderen.
Fase
Leeftijd
Dominante arbeidsvoorwaarden
1. Veteranen
Betrad
arbeidsmarkt
1950-1965
65+
2. Babyboomers
1965-1985
40-65
3. Generatie X
1985-2000
25-45
4. Nexters
2000 tot heden
- 30
Hardwerkend, conservatief, zich
aanpassend; loyaal aan de organisatie.
Succes- en prestatiegericht, ambitieus,
afkeer van autoriteit; loyaal aan carrière.
Balans werk/privé, teamgericht, afkeer
van regels; loyaal aan relaties.
Zelfverzekerd, financieel succes,
onafhankelijk maar teamgericht; loyaal
aan zichzelf en relaties
G.
Waarden in verschillende landen
Omdat waarden en culturen variëren per land, is het zinnig deze verschillen beter te
begrijpen, zodat we het gedrag van werknemers uit andere landen kunnen verklaren en
voorspellen.
Het kader van Hofstede om culturen in te schatten – Dit is een van de bekendste
analyses van verschillen tussen nationale culturen (eind jaren ’70).
14
Analyse van zijn date bracht hem tot de conclusie dat de onderzochte managers en
werknemers varieerden op vijf waardedimensies afhankelijk van hun nationale cultuur:
I. Machtsafstand: = de mate waarin inwoners van een land aanvaarden dat
macht in instellingen en organisaties ongelijk verdeeld is.
II. Individualisme versus collectivisme: Individualisme is de mate waarin
mensen liever individueel handelen dan als leden van een groep en geloven
in individuele rechten boven alles. Collectivisme legt de nadruk op een hecht
sociaal netwerk waarin mensen van anderen in de groep waarvan ze lid zijn
verlangen dat ze op hen letten en hen beschermen.
III. Masculiniteit versus femininiteit: Deze dimensie weerspiegelt de mate waarin
de cultuur de voorkeur geeft aan traditionele mannelijke rollen zoals
prestaties, macht en controle tegenover een cultuur die mannen en vrouwen
ziet als gelijken.
IV. Onzekerheidsvermijding: De mate waarin inwoners van een land de voorkeur
geven aan gestructureerde situaties boven ongestructureerde. In landen die
hoog scoren op deze dimensie zijn mensen angstiger, wat zich uit in een
grotere nervositeit, stress en agressie.
V. Langetermijn- versus kortetermijnoriëntatie: Dit richt zich op de mate
waarin een maatschappij zich richt op de langetermijntoewijding aan
traditionele waarden.
Enkele zwakke punten:
De oorspronkelijke gegevens dateren van 30 jaar geleden en waren
gebaseerd op een enkel bedrijf.
Sommige van Hofstedes resultaten zijn onverwacht.
Het GLOBE-kader om culturen in te schatten – Het project Global Leadership and
Organizational Effectiveness (GLOBE) nam een aanvang in 1993 en is een doorlopend
cross-cultureel onderzoek naar leiderschap en nationale cultuur. Het GLOBE-team
onderscheidde negen dimensies waarop nationale culturen verschillen.
I. Assertiviteit: De mate waarin een samenleving mensen aanmoedigt zich
hard, assertief, confronterend en competitief op te stellen versus bescheiden
en zachtmoedig.
II. Gericht op de toekomst: De mate waarin een samenleving op de toekomst
gericht gedrag aanmoedigt en beloont.
III. Sekseverschillen: De mate waarin een samenleving verschillende rollen voor
de seksen benadrukt.
IV. Onzekerheidsvermijding
V. Machtsafstand
VI. Individualisme/collectivisme
VII. Intragroepscollectivisme: Is gericht op de mate waarin leden van een
samenleving trots zijn op hun lidmaatschap van kleine groepen.
VIII. Prestatiegerichtheid: De mate waarin een samenleving groepsleden
stimuleert tot prestatieverbetering en uitstekende prestatie beloont.
IX. Gericht op mensen: De mate waarin een samenleving individuen stimuleert
en beloont voor rechtvaardig, altruïstisch, vrijgevig, zorgzaam en
inschikkelijk gedrag tegenover anderen.
2.
De persoonlijkheid en waarden van een individu koppelen aan de werkvloer
Managers willen tegenwoordig niet zozeer weten of iemand goed presteert in een
specifieke taak als wel of iemand flexibel kan omgaan met veranderende situaties en
betrokken is bij de organisatie. Ze zijn zich meer gaan interesseren voor de vraag hoe
goed de persoonlijkheid en de waarden van een werknemer passen bij de organisatie.
15
A.
Persoonlijkheid en baan op elkaar afstemmen
Functievereisten afstemmen op persoonlijkheidskenmerken  in de theorie over
persoonlijkheid en geschiktheid voor een baan (J. Hollands). De theorie is gebaseerd op
het idee dat de persoonlijkheidskenmerken van een individu moeten aansluiten op de
baan. Holland onderscheidt zes persoonlijkheidstypen en hij stelt dat tevredenheid en de
neiging om een functie op te zeggen afhankelijk zijn van de mate waarin individuen die
bij hun persoonlijkheidstypen bestaan bijpassende beroepen.
Holland heeft de Vocational Preference Inventory (Beroepsvoorkeurtest) ontwikkeld, een
vragenlijst waarin 160 beroepen de revue passeren en waarop mensen aangeven welke
beroepen ze al dan niet aantrekkelijk vinden. Zo wordt dan een persoonlijkheidsprofiel
opgesteld.
De theorie stelt dat werktevredenheid het hoogst is en personeelsverloop het laagst
wanneer persoonlijkheid en beroep op elkaar afgestemd zijn. De hoofdpunten van het
model zijn: - Er bestaan intrinsieke persoonlijkheidsverschillen tussen individuen
- Er zijn verschillende soorten banen
- Mensen met werk dat goed bij hun persoonlijkheidstype past, zullen
tevredener zijn en minder snel vrijwillig vertrekken dan mensen met een
beroep dat niet bij hen past.
B.
Persoon en organisatie op elkaar afstemmen
De afgelopen jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor de geschiktheid van
mensen voor zowel de organisatie als de baan. Omdat organisaties te maken hebben met
een dynamische en veranderende omgeving, hebben ze werknemers nodig die snel van
taak kunnen veranderen en gemakkelijk tussen teams wisselen. Daarom is het misschien
wel belangrijker dat de persoonlijkheid van werknemers past bij de algemene cultuur van
de organisatie dan bij de kenmerken van een specifieke functie.
De geschiktheidrelatie tussen persoon en organisatie komt er in wezen op neer dat
mensen weggaan bij organisaties die niet bij hun persoonlijkheid passen.
De mate waarin de waarden van een werknemer passen bij de organisatiecultuur, is
voorspellend voor werktevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie en
personeelsverloop.
Hoofdstuk 4: Perceptie en individuele besluitvorming
1.
Wat is perceptie?
Perceptie is het proces waarin mensen hun zintuiglijke indrukken ordenen en
interpreteren om zin te geven aan hun omgeving. Perceptie is een belangrijk onderwerp
bij de bestudering van gedrag in organisaties omdat menselijk gedrag nu eenmaal is
gebaseerd op onze waarneming van de werkelijkheid, niet op de werkelijkheid zelf.
2.
Factoren die de perceptie beïnvloeden
Onze waarneming wordt door verschillende factoren gevormd en soms vertekend:
 De waarnemer zelf: Je interpretatie wordt sterk beïnvloed door je persoonlijke
kenmerken. Daartoe behoren attitudes, persoonlijkheid, motieven, belangen,
eerdere ervaringen en verwachtingen.
 Het waargenomen object: Eigenschappen van het waargenomen object zijn ook
belangrijk.

De waarnemingscontext: Dingen worden niet los van hun omgeving gezien en dus
beïnvloedt de relatie tussen ding en achtergrond – de context waarbinnen de perceptie
wordt gedaan – de perceptie, evenals onze neiging om soortgelijke of nabijgelegen
objecten als één geheel te beschouwen.
16
3.
Perceptie: oordelen vellen over anderen
De interpersoonlijke perceptie: Daarmee bedoelen we de percepties die mensen over
elkaar vormen.
A.
De attributietheorie
We kijken anders naar mensen dan naar levenloze dingen. Objecten zijn puur
onderworpen aan de natuurwetten en hebben geen motieven, opvattingen of intenties.
Mensen wel. Wanneer we mensen observeren, proberen we een verklaring te verzinnen
voor hun gedrag. Onze perceptie en ons oordeel over iemands daden zal daarom in hoge
mate beïnvloed worden door onze ideeën over zijn of haar gedachtewereld.
De attributietheorie stelt dat wanneer we iemands gedrag observeren, we proberen te
bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag lagen. Gedrag met
een interne oorzaak wordt geacht onder de controle van het individu te vallen. Gedrag
met een externe oorzaak valt buiten zijn invloedssfeer; dat wil zeggen dat het gedrag
door de situatie afgedwongen is.
Het bepalen of gedrag een interne of een externe oorzaak heeft, hangt grotendeels af
van 3 factoren:
 Kenmerkendheid: Deze factor geeft aan of iemand in verschillende situaties ook
verschillend gedrag vertoont.
 Consensus: Wanneer iedereen in eenzelfde situatie dezelfde reactie vertoont, is sprake

van consensus.
Consistentie: Reageert iemand altijd op dezelfde manier? Hoe consequenter het gedrag,
hoe sterker we geneigd zijn het aan interne oorzaken toe te schrijven.
Een van de interessantste bevindingen van de attributietheorie is dat fouten of
vooroordelen de attributies vertekenen. Onderzoek geeft aan dat we bij de beoordeling
van anderen de invloed van externe factoren onderschatten en de invloed van interne
factoren overschatten. Dit noemt men de fundamentele attributiefout. Mensen schrijven
ook graag hun successen aan zichzelf toe, terwijl ze voor hun mislukkingen externe
factoren verantwoordelijk stellen. Dit noemt men vertekening uit eigenbelang.
B.
Veelgebruikte beslisregels bij de beoordeling van anderen
Het is erg lastig en tijdrovend om het gedrag van anderen precies te beoordelen en
interpreteren. Daarom ontwikkelen mensen mentale beslisregels om dat makkelijker te
maken. Deze afkortingen of shortcuts kunnen veel tijd besparen, maar waterdicht zijn ze
niet.
Selectieve perceptie – Elk kenmerk waarmee een persoon, object of gebeurtenis opvalt,
vergroot de kans dat het wordt opgemerkt. Omdat we onmogelijk alles wat we zien in
ons kunnen opnemen, beperken we ons tot bepaalde stimuli. We doen dus aan selectieve
perceptie. Maar dat gebeurt niet willekeurig: onze hersenen kiezen op basis van onze
interesses, achtergrond, ervaring en attitudes. Met selectieve perceptie kunnen we
anderen snel doorgronden, maar niet zonder het risico dat we een onnauwkeurig beeld
schetsen. Omdat we zien wat we willen zien, kunnen we ongegronde conclusies trekken
uit een ambigue situatie.
Halo-effect – Wanneer we op basis van een enkel kenmerk een algemene indruk vormen
over iemand, treedt er een halo-effect in werking. Het halo-effect doet zich niet
willekeurig voor. Uit onderzoek blijkt dat dit effect meestal extreem is wanneer de te
beoordelen kenmerken dubbelzinnig zijn in termen van gedrag wanneer de kenmerken
een morele boventoon hebben en wanneer de waarnemer kenmerken beoordeelt
waarmee hij of zij beperkte ervaring heeft.
Contrasteffecten – We beoordelen mensen niet geïsoleerd. Onze reactie op iemand wordt
beïnvloed door andere mensen die we pas hebben ontmoet.
17
Projectie – Het is makkelijk om anderen te beoordelen als we ervan uitgaan dat ze net zo
zijn als wij. Deze neiging om je eigen kenmerken aan anderen toe te schrijven (=
projectie) kan de perceptie over anderen misvormen. Mensen die projecteren, nemen
vaak in anderen waar hoe ze zelf zijn in plaats van hoe de geobserveerde persoon
werkelijk is.
Stereotypen – Wanneer we iemand beoordelen op basis van onze perceptie van de groep
waartoe hij of zij behoort, maken we gebruik van de mentale beslisregel (shortcut)
stereotypen. We gebruiken stereotypen omdat het een middel is om een complexe
wereld te vereenvoudigen en zo consistent te houden. Het wordt problematisch wanneer
we onnauwkeurig of overdreven generaliseren. De perceptietheorie stelt dat mensen die
stereotypisch gedrag verwachten, dat gedrag ook waarnemen, ongeacht of hun perceptie
klopt of niet. Dit verschijnsel wordt self-fulfilling prophecy genoemd.
4.
De koppeling tussen perceptie en individuele besluitvorming
Individuen in organisaties nemen beslissingen, kiezend uit twee of meer alternatieven.
Besluitvorming is een reactie op een probleem. Een discrepantie tussen een bepaalde
bestaande toestand en een gewenste toestand, vereist dat iemand na gaat denken over
alternatieve actieplannen. Uiteindelijk zullen in het hele besluitvormingsproces dikwijls
perceptuele vervormingen voorkomen hetgeen kan leiden tot sterk vertekende analyses
en conclusies.
A.
Hoe behoren besluiten genomen te worden?
Het rationele besluitvormingsproces  nagaan hoe mensen een gewenst resultaat zo
dicht mogelijk kunnen benaderen.
B.
Het rationele besluitvormingsproces
We gaan er vanuit dat de beste beslisser rationeel is: hij of zij maakt binnen zekere
beperkingen steevast keuzes die bepaalde nagestreefde waarden maximaliseren. De
keuzes worden gemaakt na een rationeel besluitvormingsmodel van zes stappen.
Het rationele model
1)
Probleem definiëren
2)
Dan moet hij nagaan welke beslissingscriteria van belang zijn voor de oplossing 
bepaald wat relevant is voor het besluit. De belangen, waarden en persoonlijke
voorkeuren van de beslisser gaan nu een rol spelen.
3)
De benoemde criteria een gewicht toekennen om ze de juiste prioriteit te geven
voor de beslissing.
4)
Alternatieven bedenken die het probleem kunnen oplossen  alleen bedacht, nog
niet gewogen.
5)
Wanneer de lijst met alternatieven klaar is, moet de beslisser ze kritisch
analyseren en evalueren. Dit doe hij door elk alternatief op ieder criterium een
score te geven.
6)
De optimale beslissing wordt berekend  door elk alternatief evalueren op de
gewogen criteria en het alternatief met de hoogste totaalscore te kiezen.
Uitgangspunten van het model
1)
Het probleem is duidelijk afgebakend: De beslisser heeft alle benodigde informatie
en het probleem is helder.
2)
De opties zijn bekend
3)
Duidelijke voorkeuren
4)
Permanente voorkeuren
5)
Geen tijds- of kostenbeperkingen: De rationele beslisser kan volledige informatie
over criteria en alternatieven krijgen omdat van een tijdslimiet of financiële
beperkingen geen sprake is.
6)
Maximaal rendement: De rationele beslisser kiest het alternatief dat de hoogste
waarde oplevert.
18
C.
Meer creativiteit bij de besluitvorming
De rationele beslisser heeft behoefte aan creativiteit, aan het vermogen nieuwe en
zinvolle ideeën te produceren. Dit zijn ideeën die afwijken van wat in het verleden
gedaan werd, maar die zich ook lenen voor een huidig probleem of uitdaging. Waarom is
creativiteit zo belangrijk voor de besluitvorming? Omdat de beslisser het probleem dan
beter kan beoordelen en doorgronden, of problemen kan ontdekken die verborgen blijven
voor anderen. Maar de grootste waarde van creativiteit is de beslisser alle alternatieven
kan opsporen.
Dankzij creativiteit kan de beslisser het probleem beter op waarde schatten en begrijpen,
inclusief de problemen die anderen niet zien.
Creatief potentieel – De meeste mensen hebben een onaangeboorde bron van creativiteit
die ze kunnen inschakelen bij een beslissing. Niet iedereen heeft dezelfde creativiteit, en
een uitzonderlijke creativiteit is zeldzaam.
Drie-componentenmodel voor creativiteit – Dit model is geënt op uitvoerig onderzoek en
stelt dat individuele creativiteit in essentie expertise, vaardigheden in creativiteit denken
en intrinsieke taakmotivatie vereist. Onderzoeken bevestigen dat naarmate deze drie
componenten sterker aanwezig zijn, de creativiteit toeneemt.
1) Expertise is de basis voor alle uitingen van creativiteit. De potentie voor creativiteit
neemt toe wanneer mensen over de vaardigheden, kennis, talenten en ander expertise
beschikken op hun speciale terrein.
2) Vaardigheden in creatief denken omvat persoonlijkheidskenmerken die samengaan
met creativiteit, het vermogen om analogieën te gebruiken en vertrouwde zaken in een
ander licht te zien. Dankzij een effectief gebruik van analogieën kunnen beslissers een
idee uit de ene context toepassen in een andere.
3) De intrinsieke motivatie is de wens aan iets te werken omdat de taak zelf interessant,
boeiend, opwindend, bevredigend of uitdagend is. Het is dit motivationele aspect dat van
potentiële creativiteit feitelijke creatieve ideeën maakt. De werkomgeving kan een groot
effect hebben op de intrinsieke motivatie.
5.
Hoe worden besluiten werkelijk genomen in organisaties?
De meeste beslissingen verlopen niet volgens het rationele model. Gewoonlijk zijn
mensen al tevreden als ze een redelijke of aanvaardbare oplossing voor hun probleem
vinden in plaats van een optimale. Daarom maken beslissers weinig gebruik van hun
creativiteit.
A.
Beperkte rationaliteit
Weinig mensen nemen ‘optimale’ besluiten. Waarschijnlijk vond je een bevredigend
besluit goed genoeg. Op een ingewikkeld probleem reageren de meeste mensen met
pogingen het eenvoudiger te maken. Ons brein mist het vermogen om alle informatie
voor een optimale beslissing te verwerken en te begrijpen. Daarom zoeken mensen naar
oplossingen die bevredigend en afdoende zijn.
Aangezien onze capaciteit om ingewikkelde problemen te formuleren en op te lossen veel
te klein is om aan de eisen van volledige rationaliteit te voldoen, functioneren wij binnen
de grenzen van beperkte rationaliteit. We maken vereenvoudigde modellen met de
essentiële kenmerken van problemen, zonder recht te doen aan hun complexiteit. Binnen
de grenzen van dat simpele model gedragen individuen zich dan rationeel.
 Zodra een probleem geconstateerd is, begint de zoektocht naar criteria en
alternatieven. Maar de lijst van criteria zal verre van volledig zijn. De beslisser maakt een
korte lijst van de in het oog lopende, voor de hand liggende keuzes. Bij het eerste
alternaties dat acceptabel is, eindigt de zoektocht. De eindoplossing is dus geen optimale
keuze, maar een bevredigende.
Een van de interessante aspecten van beperkte rationaliteit is dat de volgorde waarin de
alternatieven worden overwogen, van doorslaggevend belang is voor de keuze.
19
B.
Veelvoorkomende fouten en vertekeningen
Uit steeds meer onderzoek blijkt dat systematische vertekeningen en fouten het oordeel
van beslissers vertroebelen. Dit komt voort uit de natuurlijke neiging om een kortere weg
te kiezen bij de besluitvorming door gebruik te maken van (onbewuste) mentale
beslisregels. In veel gevallen is die kortere route zinvol. Maar ze kan ook leiden tot
ernstige vertekeningen van de rationaliteit.
Zelfoverschattig – We denken dat we meer weten dan we werkelijk weten.
Zelfoverschatting komt vooral naar voren wanneer men zich buigt over problemen of
kwesties die buiten het terrein van de eigen expertise valt.
Verankeren: de fixatie op eerste indrukken – Dit is de neiging om de als eerste verkregen
informatie als uitgangspunt te nemen en vervolgend nieuwe informatie niet op te nemen.
Deze vertekening ontstaat doordat onze geest onevenredig veel aandacht schenkt aan de
eerste informatie die binnenkomt. Daarom wordt aan eerste indrukken, ideeën, prijzen
en schattingen een te groot gewicht toegekend in verhouding tot latere informatie.
Bevestiging achteraf – Deze vertekening is een specifiek geval van selectieve
waarneming. We zoeken naar informatie die onze keuzes uit het verleden bevestigt en
leggen informatie naast ons neer die ons eerdere oordeel tegenspreekt. Ook aanvaarden
we kritiekloos informatie die onze vaste overtuigingen bevestigt, terwijl we kritisch en
sceptisch staan tegenover informatie die er vraagtekens bij zet. Daarom is de informatie
die we verzamelen doorgaans vertekend richting ondersteunende standpunten die we
toch al hadden.
Informatiebeschikbaarheid – De vertekening door informatiebeschikbaarheid is de
neiging van mensen hun oordeel te baseren op goed beschikbare informatie.
Gebeurtenissen die emoties oproepen, die heel levendig en aanschouwelijk zijn of die
kort tevoren hebben plaatsgevonden, zijn in ons geheugen het meest beschikbaar.
Representativiteitsvertekening – Ze schatten de kans op een gebeurtenis veel te hoog in
aan de hand van één bestaand succesvoorbeeld.
Escalerende inzet – Bij een beslissing blijven zelfs wanneer er duidelijk bewijzen zijn dat
deze verkeerd is, is escalatie van inzet. Uit onderzoek komt duidelijk naar voren dat
mensen zich extra inzetten voor een falende onderneming als ze zichzelf
verantwoordelijk achten voor het falen. Eigenlijk willen ze daarmee aantonen dat hun
aanvankelijke beslissing niet verkeerd was, zodat ze niets hoeven toegeven dat ze een
fout gemaakt hebben. Ze maken er dan een prestigekwestie van.
Ontkenning van toeval – Onze neiging om te geloven dat we de uitkomst van
willekeurige gebeurtenissen kunnen voorspellen, is de ontkenning van toeval. Rationele
besluitvorming wordt belemmerd door deze vertekening; onze pogingen random
gebeurtenissen betekenis te geven. Een van de ernstige hinderpalen ontstaat wanneer
we denkbeeldige patronen omtoveren tot bijgeloof. Hoewel we allemaal enigszins
bijgelovig zijn, kan dit een probleem worden als we ons dagelijks oordeel of belangrijke
beslissingen erdoor laten beïnvloeden.
Wijsheid achteraf – Dit is de neiging om als de uitkomst van een gebeurtenis bekend is,
ten onrechte geloven dat we deze uitkomst correct hebben voorspeld. De wijsheid
achteraf lijkt het gevolg te zijn van een selectief geheugen, gekoppeld aan ons vermogen
eerdere voorspellingen te reconstrueren. We zijn eer blijkbaar niet zo goed in om ons de
manier te herinneren waarop een onzekere gebeurtenis ons voorkwam voordat we achter
de echte uitkomsten van deze gebeurtenis komen. Daarentegen zijn we heel goed in
staat om het verleden te reconstrueren door dat wat we van tevoren wisten te
overschatten op basis van wat we later hebben geleerd.
20
C.
Intuïtie
Intuïtieve besluitvorming is een onbewust proces waaraan een rijke ervaring ten
grondslag ligt. Dit proces staat niet los van de rationele analyse, maar is daar een
aanvulling op. Het is belangrijk dat je je realiseert dat intuïtie een belangrijke kracht in
besluitvorming kan zijn.
Wanneer maken mensen het meest gebruik van intuïtieve besluitvorming? Er zijn acht
condities onderscheiden:
1) Bij een hoog niveau van onzekerheid
2) Als er weinig precedenten zijn om op af te gaan
3) Wanneer variabelen niet goed wetenschappelijk voorspelbaar zijn
4) Wanneer de ‘feiten’ beperkt zijn
5) Wanneer feiten geen duidelijke richting aanwijzen
6) Wanneer analytische gegevens van weinig nut zijn
7) Wanneer er gekozen kan worden uit meerdere plausibele oplossingen waarvoor goede
argumenten aan te voeren zijn
8) Wanneer de tijd beperkt is en men onder druk staat om de juiste beslissing te nemen
D.
Individuele verschillen
In het algemeen wordt besluitvorming dus gekenmerkt door beperkte rationaliteit, veel
voorkomende vertekeningen en fouten, en gebruik van intuïtie. Maar daarnaast leiden
individuele verschillen ook tot afwijkingen van het rationele model.
Twee variabelen met betrekking tot individuele verschillen:
Persoonlijkheid
Sekse – Twintig jaar onderzoek wijst uit dat vrouwen veel vaker dan mannen verleden,
heden en toekomst analyseren.
E.
Beperkingen vanuit de organisatie
Ook de organisatie legt beslissers beperkingen op, waardoor afwijkingen van het
rationele model kunnen ontstaan.
Prestatiebeoordeling – Managers laten zich sterk beïnvloeden door de evaluatiecriteria
aan de hand waaraan zijzelf beoordeeld worden.
Beloningssystemen – Het beloningssysteem van de organisatie beïnvloedt beslissers
dankzij de mogelijkheden voor persoonlijk winstbejag. In een organisatie die het
vermijden van risico’s beloont, zullen managers conventionele besluiten nemen.
Officiële voorschriften – Op de allerkleinste na kennen alle organisaties regels,
procedures, beleid en andere formele regels om het gedrag van hun leden te
standaardiseren. Door beslissingen te programmeren kunnen organisaties individuen
goed laten presteren zonder te betalen voor de jaren ervaring die nodig zouden zijn
wanneer de regels ontbraken. En natuurlijk leggen ze zo de keuzemogelijkheden van de
beslisser aan banden.
Tijdsbeperkingen opgelegd door het systeem – De organisatie stelt deadlines vast voor
beslissingen. Ontelbare beslissingen moeten heel snel genomen worden om de
concurrentie voor te blijven en de klant tevreden te houden. En vrijwel elke belangrijke
beslissing heeft een expliciete deadline. Deze condities leiden tot tijdsdruk voor beslissers
en maken het vaak moeilijk, zo niet onmogelijk, om alle gewenste informatie te
verzamelen voordat ze beslissen. Het rationele model houdt er geen rekening mee dat
besluiten in organisaties gepaard gaan met tijdsbeperkingen.
Historische precedenten – Beslissingen worden niet genomen in een vacuüm. Er is altijd
een context. In feite kunnen we individuele beslissingen beter als momenten in een
stroom van beslissingen zien. Keuzes die vandaag gemaakt worden, zijn grotendeels het
gevolg van keuzes door de jaren heen.
F.
Culturele verschillen
De culturele achtergrond van de beslisser is van grote invloed op zijn selectie van
problemen, op de grondigheid van zijn analyse, het belang dat hij hecht aan logica en
rationaliteit, op de mate waarin organisatiebeslissingen autocratisch door één manager
worden genomen of collectief in groepen.
21
6.
Ethiek en besluitvorming
Drie manieren om besluiten ethisch te rechtvaardigen en de dilemma’s die dat kan
opleveren. Er zijn drie verschillende criteria die je kunt toepassen bij ethische keuzes.
1) Het nuttigheidscriterium, waarbij uitsluitend de uitkomsten of consequenties tellen.
Het doel van het utilitarisme is zoveel mogelijk goed te bereiken voor zo veel mogelijk
mensen.
2) Het criterium van grondrechten. Individuen nemen dan beslissingen die stroken met
fundamentele vrijheden en rechten van de mens.
3) Het criterium van rechtvaardigheid. Mensen moeten regels eerlijk en onpartijdig
opleggen en handhaven, zodat kosten en baten voor alle betrokkenen op een eerlijke
manier verdeeld zijn.
Al deze criteria hebben voor- en nadelen. Sterke gerichtheid op het nut bevordert de
productiviteit en efficiëntie, maar tegelijkertijd komen de rechten van sommigen
onvoldoende aan bod. Het criterium van grondrechten beschermt individuen tegen
misbruik en sluit goed aan op vrijheid van meningsuiting en privacy, maar kan de
productiviteit en efficiëntie in gevaar brengen. Grote aandacht voor rechtvaardigheid is in
het belang van degenen die weinig macht hebben en ondervertegenwoordigd zijn, maar
kan belemmerend werken op innovatie, productiviteit en het nemen van risico’s.
Hoofdstuk 5: Basisbegrippen van motivatie
1.
Het begrip motivatie
We definiëren motivatie als het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de
volharding bepaalt van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken.  Vooral
organisatiedoelen.De drie hoofdelementen van onze definitie:
 De mate van intensiteit gaat erover hoe hard je je best doet op enig moment.
 Maar hoge intensiteit leidt alleen tot de gewenste werkprestaties, als de
inspanningen in een bepaalde richting worden gekanaliseerd waar de organisatie
profijt van heeft.
 En ten slotte heeft motivatie de dimensie volharding. Deze dimensie zegt iets over
hoe lang iemand zijn inspanningen kan volhouden.
A.
Vroege motivatietheorieën
In de jaren 50 van de twintigste eeuw kwam de theorievorming op het gebied van
motivatie tot grote bloei. In deze periode zijn drie theorieën geformuleerd waarvan de
juistheid tegenwoordig weliswaar sterk betwijfeld wordt, maar die waarschijnlijk nog
altijd de bekendste verklaringen voor de motivatie van werknemers vormen. Het gaat
om: de behoeftehiërarchie, Theorie X en theorie Y, en de twee-factorentheorie. Er zijn 2
redenen waarom het van belang is om op de hoogte te zijn van de vroege theorieën:
1) Ze vormen de basis voor de moderne theorieën.
2) Managers maken in de praktijk regelmatig gebruik van de terminologie uit deze
theorieën om de motivatie van werknemers te verklaren.
B.
Maslows theorie van de behoeftehiërarchie
 A. Maslow
Zijn hypothese luidde dat in ieder mens een hiërarchie van 5 universele behoeften
bestaat:
I. Fysiologische behoeften (honger, dorst, onderdak,…)
II. Behoeften aan veiligheid
III. Sociale behoeften (genegenheid, acceptatie,…)
IV. Behoeften aan respect (innerlijke factoren; zelfrespect, succes en
uiterlijke factoren; status, erkenning,…)
V. Behoefte aan zelfverwerkelijking
22
Zijn theorie luidt dat zodra een bepaalde behoefte voldoende bevredigd is, de volgende
behoefte op de voorgrond zal treden. Vanuit het oogpunt van arbeidsmotivatie zou de
theorie van Maslow zeggen dat behoeften weliswaar nooit totaal bevredigd worden, maar
dat een voldoende bevredigde behoefte geen motiverende factor meer is voor het
individu. Wanneer je iemand wil motiveren moet je dus begrijpen op welk niveau van de
behoeftehiërarchie deze persoon zich bevindt, en je richten op het bevredigen van
behoeften op of boven dat niveau.
Maslow onderscheidde behoeften van hogere en van lagere orden. Fysiologische
behoeften en veiligheid behoren volgens hem tot de lagere orde. Sociale behoeften plus
de behoeften aan respect en zelfverwerkelijking vormen de hogere orde. De
achterliggende gedachte was dat behoeften van de hogere orde vooral in het innerlijk
van de persoon zelf bevredigd worden, terwijl de bevrediging van lagere behoeften
hoofdzakelijk van buitenaf plaatsvindt via onder meer lonen, arbeidscontracten en
arbeidsvoorwaarden.
 Niet gestaafd door onderzoek en geen empirische onderbouwing.
C.
Theorie X en theorie Y
Volgens D. McGregor bestaan er twee mensbeelden onder leidinggevende (en bij mensen
in het algemeen): De overwegend negatieve visie, Theorie X en de overwegend positieve
visie, Theorie Y. Zijn conclusie was dat het mensbeeld van de manager bestaat uit een
verzameling aannames en dat hij zijn gedrag tegenover werknemers daarop baseert.
Aanhangers van theorie X:
 Werknemers hebben van nature een hekel aan werken en zullen waar mogelijk
proberen er onderuit te komen.
 Aangezien werknemers een hekel aan werken hebben, moet de manager hen
dwingen, de juiste richting opsturen of met straf dreigen om zo de gewenste
doelen te bereiken.
 Werknemers willen niet verantwoordelijk gesteld worden en zullen dus om formele
opdrachten van de leiding vragen waar het maar kan.
 De meeste werknemers vinden zekerheid belangrijker dan alle andere factoren op
hun werk, en geven blijk van weinig ambitie.
Aanhangers van theorie Y:
 Werknemers vinden werken net zo natuurlijk als uitrusten of spelen.
 Iemand die zich achter doelstellingen schaart gaat uit zichzelf de goede kant op
en heeft geen externe sturing nodig.
 De gemiddelde mens kan verantwoordelijkheid leren nemen, en verlangt er zelfs
naar.
 Het vermogen om vernieuwende besluiten te nemen is wijdverbreid onder alle
lagen van de bevolking en is niet voorbehouden aan managers.
Mensen die Theorie X aanhangen gaan ervan uit dat lagere behoeften de overhand
hebben, terwijl zij die in Theorie Y geloven de hogere behoeften op de voorgrond stellen.
McGregor zelf geloofde dat de aannames van Theorie Y meer waar waren dan die van
Theorie X.
D.
De twee-factorentheorie (= de motivatie-hygiënetheoie)
 F. Herzberg
Hij was van mening dat de relatie tussen individu en werk essentieel is en dat iemands
attitude tegenover zijn werk medebepalend is voor succes of mislukking. Herzberg wilde
antwoord vinden op de vraag: ‘Wat willen mensen uit hun werk halen?’. Hij vroeg
mensen gedetailleerd situaties te beschrijven waarin ze een positief of negatief gevoel
over hun werk hadden. Hun reacties werden in categorieën ingedeeld.
Volgens Herzberg toonden zijn onderzoeksgegevens aan dat het ontbreken van
werktevredenheid niet automatisch werkontevredenheid impliceert. Volgens hem wijzen
zijn bevindingen op een dubbel continuüm: het tegenovergestelde van ‘tevredenheid’ is
‘geen tevredenheid’; tegenover ‘ontevredenheid’ staat ‘geen ontevredenheid’.
23
De factoren die tevredenheid bevorderen, zijn dus niet dezelfde factoren als de factoren
die leiden tot ontevredenheid. Daarom bestempelde Herzberg werkcondities =
hygiënefactoren. Wanneer die toereikend zijn, zullen mensen niet ontevredenheid zijn,
maar ook niet tevreden. Willen we mensen motiveren, dan moet de nadruk verschuiven
naar factoren die met het werk zelf samenhangen of daar rechtstreeks uit voortvloeien.
Dat zijn aspecten die mensen intrinsiek lonend vinden en die hen ook motiveert tot
grotere inzet.
Kritiek:
- De onderzoeksprocedure is niet sluitend.
- De betrouwbaarheid van de onderzoeksmethode wordt betwijfeld.
- Er is geen maatstaf voor algehele tevredenheid gebruikt.
- De theorie is strijdig met eerder onderzoek en houdt geen rekening met
situationele factoren.
- Er is een veronderstelde relatie tussen tevredenheid en productiviteit,
maar keek alleen naar tevredenheid (in zijn onderzoek).
2.
Hedendaagse motivatietheorieën
Een aantal modernere theorieën heeft een ding gemeen: ze worden alle behoorlijk
gestaafd door onderzoek.
A.
De behoeftetheorie van McClelland
 D. McClelland
Ze onderscheidden drie belangrijke behoeften als basis voor motivatie op het werk. We
noemen dit de behoeftetheorie.
1) De prestatiebehoefte (Achievement): de drang uit te blinken, de drijfveer om gestelde
doelen te bereiken, het streven naar succes.
2) De behoefte aan macht (Power): de behoefte anderen te dwingen tot gedrag dat ze
anders niet vertoond zouden hebben.
3) De behoefte aan affliatie (Affliation): het verlangen naar sociale binding, dat wil
zeggen om goede en nauwe banden met anderen aan te gaan.
B.
Cognitieve-evaluatietheorie
De cognitieve-evaluatietheorie van Deci stelt dat extrinsieke beloningen, zoals salaris,
voor werk dat eerder intrinsiek lonend was (bv. het plezier aan het werk), de neiging
heeft de algemene motivatie te verminderen.  M.a.w. wanneer iemand extrinsieke
beloningen ontvangt voor een interessante taak, is het gevolg dat de intrinsieke
belangstelling voor de taak zelf afneemt.
Maar waarom zou de intrinsieke motivatie afnemen? De populaire verklaring is dat het
individu het gevoel heeft de controle over zijn eigen gedrag te verliezen, zodat de
eerdere intrinsieke motivatie afneemt. Verder kan ook het wegnemen van intrinsieke
beloningen een verschuiving teweegbrengen (van een externe naar een interne
verklaring) in de perceptie van een individu over het waarom hij of zij aan een taak
werkt. Maar cognitieve-evaluatietheoritici zouden aanvoeren dat prestatiebeloning de
interne tevredenheid die een individu ontleent aan zijn werk alleen maar doet afnemen.
Als de cognitie-evaluatietheorie inderdaad correct is, is het logischer te stellen dat de
betaling aan een individu juist niet moet afhangen van de prestatie om afname van de
intrinsieke motivatie te voorkomen.
Verbale beloningen vergroten de intrinsieke motivatie, terwijl tastbare beloningen die
ondermijnen. Wanneer mensen wordt gezegd dat ze een tastbare beloning krijgen, gaan
ze erop rekenen en concentreren ze zich meer op de beloning dan op de taak. Verbale
beloningen lijken mensen echter op de taak gericht te houden en stimuleren hen om
beter hun best te doen.
C.
De doelstellingstheorie
In het algemeen blijkt: hoe specifieker de doelstellingen, hoe groter de uitdaging en hoe
duidelijker de feedback des te beter worden de prestaties. Concrete, lastig te bereiken
doelen leveren meer resultaat op dan het vage doen van ‘je best doen’. Het specifieke
karakter geeft de innerlijke prikkel tot actie.
24
Wanneer variabelen als capaciteit en acceptatie van de doelen constant gehouden
worden, geldt dat ook dat de prestaties beter zin naarmate de doelen moeilijker worden.
Het is aannemelijk dat gemakkelijke doelen eerder aanvaard zullen worden. Maar heeft
een werknemer een moeilijke taak eenmaal aanvaard, dan zal hij of zij extra moeite oen
om te klus te klaren.
Maar waarom zouden mensen meer gemotiveerd worden door lastige doelen?
 Moeilijke doelen richten onze aandacht op de betreffende taak, waardoor we niet
worden afgeleid.
 Moeilijke doelen geven ons energie, omdat we harder moeten werken om ze te
bereiken.
 Wanneer doelen lastig te behalen zijn, houden mensen vol in hun streven om ze
ook te bereiken.
 Door moeilijke doelen worden meer we geprikkeld om strategieën te vinden om
de taak of het werk effectiever uit te voeren.
Mensen presteen ook beter wanneer ze feedback krijgen over hun vorderingen, omdat
feedback duidelijk maakt hoe groot de afstand is tussen wat ze al gedaan hebben en wat
ze nog willen doen; feedback fungeert zo als richtlijn voor het gedrag.
Naast feedback zijn er nog 3 andere factoren die het verband tussen doelen en prestaties
beïnvloeden: persoonlijke verbondenheid met het doel, taakkenmerken en nationale
cultuur.
1) De doelstellingstheorie gaat uit van de veronderstelling dat een individu zich
persoonlijk wil inzetten voor het doel. In termen van gedrag betekent dit dat een individu
gelooft dat hij of zij het doel kan bereiken en dat ook wil.
2) Doelen lijken een substantiëler effect te hebben op prestaties wanneer taken relatief
eenvoudig zijn in plaats van complex, grondig bekend in plaats van nieuw en zelfstandig
uitvoerbaar zijn in plaats van afhankelijk van anderen.
3) De doelstellingstheorie is cultuurgebonden en geschikt voor landen als de Verenigde
staten en Canada, omdat de voornaamste componenten redelijk goed aansluiten bij
Noord-Amerikaanse culturen. De theorie gaat ervan uit dat werknemers redelijk
onafhankelijk zijn, dat managers en werknemers uitdagende doelen uitzoeken en dat
prestatie door beide partijen belangrijk wordt gevonden.
D.
Managament by objectives
Legt de nadruk op in overleg doelen stellen die concrete, verifieerbaar en meetbaar zijn.
De aantrekkingskracht van MBO schuilt ongetwijfeld in de nadruk op het vertalen van de
globale organisatiedoelen naar concrete doelstellingen voor bedrijfsonderdelen en
individuele werknemers. MBO operationaliseert het begrip doelstellingen door middel van
een proces waarin doelstellingen als een waterval van boven naar beneden door de hele
organisatie stromen. Uit de globale doelstellingen worden specifieke doelstellingen voor
elk volgend niveau afgeleid. Maar aangezien de lagere managementniveaus betrokken
worden bij het opstellen van hun eigen doelen, werkt MBO zowel ‘bottem up’ als ‘top
down’. Het gevolg is een hiërarchie van doelstellingen die via opeenvolgende niveaus met
elkaar verbonden zijn. En de individuele werknemer krijgt specifieke prestatiedoelen
voorgezet.
MBO-programma’s hebben 4 elementen gemeen:
 Concrete doelen
 Participatieve besluitvorming (het samen vaststellen van de doelen)
 Een expliciete deadline
 Feedback over de prestaties
Het enige terrein waarop mogelijk geen overeenstemming bestaat tussen MBO en de
doelstellingstheorie, betreft de kwestie van participatie: MBO is daar een groot
voorstander van, terwijl de doelstellingstheorie laat zien dat het net zo effectief is als
managers doelen toewijzen.
25
Wanneer MBO niet werkt, wordt dat vaak geweten aan de volgende factoren:
 Onrealistische verwachtingen ten aanzien van de resultaten
 Gebrek aan betrokkenheid door het topmanagement
 Onvermogen of onwil van het management om beloningen toe te kennen voor
bereikte doelen.
Mislukkingen kunnen ook ontstaan door culturele oorzaken.
E.
Geloof in eigen kunnen (self-efficacytheorie)
 A. Bandura
Deze theorie die geloof in eigen kunnen centraal stelt (= sociaal-cognitieve theorie of
sociale leertheorie) refereert aan de overtuiging van een individu dat hij of zij in staat is
om een taak uit te voeren. In moeilijke situaties merken we dat mensen met een gering
geloof in eigen kunnen zich minder zullen inspannen of het al gauw helemaal opgeven,
terwijl degenen met een sterk geloof in eigen kunnen zich juist meer inspannen om een
uitdaging onder de knie te krijgen. Daarnaast reageren mensen met een hoge score
extra ijverig en gemotiveerd op negatieve feedback, terwijl degenen die laag scoren hun
inspanningen meteen verminderen als ze negatieve feedback krijgen.
Managers kunnen hun werknemers helpen het geloof in eigen kunnen op een hoog peil te
brengen door de doelstellingstheorie en de self-efficacytheorie bij elkaar te brengen. De
doelstellingstheorie en de self-efficacytheorie bestrijden elkaar niet, ze vullen elkaar
eerder aan.
Onderzoek heeft aangetoond dat je een gevoel van vertrouwen overbrengt als je
moeilijker doelen voor iemand stelt.
Bandura beweert dat geloof in eigen kunnen op 4 manieren kan worden verhoogd:
1) Al doende leren
2) De kunst afkijken
3) Moed inspreken (Je krijgt meer zelfvertrouwen omdat iemand je ervan
overtuigd dat je de vaardigheden hebt om succesvol te zijn.)
4) Ophitsing (Dit leidt tot een energieke toestand, waardoor iemand wordt
aangezet om de taak uit te voeren.
Het valt op dat intelligentie en persoonlijkheid ontbreken op Bandura’s lijst. Uit allerlei
onderzoeken blijkt dat intelligentie en persoonlijkheid het geloof in eigen kunnen, kunnen
verbeteren  verbonden met zelfvertrouwen.
F.
Billijkheidstheorie
In werksituaties vergelijken we dikwijls datgene wat we in onze baan stoppen met wat
we ervoor terugkrijgen. De billijkheidstheorie stelt dat deze vergelijkingen de motivatie
kunnen beïnvloeden. Werknemers vergelijken de input in hun werk en opbrengsten met
die van anderen. We delen onze opbrengsten als het ware door onze input, en vervolgens
vergelijken we die verhouding met de opbrengsten-inputverhouding van anderen. Als ik
geloof dat mijn beloning in verhouding tot mijn inspanningen in vergelijking met die van
iemand anders te laag is, leidt deze innerlijke spanning tot woede; krijg ik relatief gezien
te veel, dan voel ik mij schuldig. S. Adams heeft geopperd dat deze negatieve
spanningstoestand de motivatie levert iets te doen om deze toestand te corrigeren.
De billijkheidstheorie wordt nog ingewikkelder doordat ik me met verschillende typen
personen kan vergelijken. Een werknemer kan 4 typen vergelijkingen gebruiken:
1) Zelf-binnen: De ervaringen van een werknemer in een andere positie binnen zijn
huidige organisatie.
2) Zelf-buiten: De ervaringen van een werknemer in een situatie of positie buiten zijn
huidige organisatie.
3) Ander-binnen: Een ander individu of een groep individuen binnen de organisatie van
de werknemer.
4) Ander-buiten: Een ander individu of een groep individuen buiten de organisatie van de
werknemer.
De referent (vergelijkingspersoon) die hij kiest, wordt beïnvloed door de beschikbaarheid
van informatie over bepaalde personen en door het verschil in aantrekkelijkheid ervan.
26
Dit leidt tot 4 moderatorvariabelen:
 Sekse
 Duur van het dienstverband
 Niveau binnen de organisatie
 Opleidingsniveau of professionaliteit
Op basis van de billijkheidstheorie wordt voorspeld dat werknemers die onredelijke
verschillen waarnemen, één van de volgende 6 keuzes maken:
1) Ze veranderen hun inspanning.
2) Ze veranderen hun resultaten.
3) Ze vervormen de perceptie van zichzelf.
4) Ze vervormen de perceptie van de ander.
5) Ze kiezen een andere vergelijkingspersoon.
6) Ze verlaten de situatie.
De theorie formuleert 4 stellingen over onbillijke beloning:
 Vaste salarissen: Werknemers die in vergelijking te veel verdienen per
tijdseenheid zullen productiever zijn dan werknemers met een billijke beloning.
 Prestatieloon: Werknemers die te veel verdienen per eenheid product, zullen een
kleiner aantal producten van hogere kwaliteit afleveren dan werknemers met een
billijke beloning.
 Vaste salarissen: Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen
minder produceren of een lagere kwaliteit leveren.
 Prestatieloon: Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen een
grote hoeveelheid producten van lage kwaliteit afleveren.
Een aantal van deze stellingen is door onderzoek gestaafd, maar andere niet.
Procedurele rechtvaardigheid – De waargenomen eerlijkheid van het proces waarmee de
distributie van beloningen wordt bepaald, is dus ook een belangrijk dimensie. De twee
hoofdelementen van procedurele rechtvaardigheid zijn:
 Procesbeheersing: De mogelijkheid om je standpunt over de gewenste resultaten
aan besluitvormers kenbaar te maken.
 Verklaringen: Duidelijk toelichting door het management van de gronden voor de
verschillen.
Onderzoek toont aan dat de effecten van procedurele rechtvaardigheid belangrijker
worden wanneer distributieve rechtvaardigheid ontbreekt. Als we niet krijgen wat we
willen, hebben we de neiging om ons te concentreren op het waarom.
Managers die het gevoel van eerlijkheid op de werkvloer willen bevorderen, adviseren we
om informatie over de motieven om bepaalde beloningen toe te wijzen openbaar te
maken.
G.
Verwachtingstheorie
 V. Vroom en wordt gezien als de beste theorie voor de verklaring van motivatie.
Praktisch gezien houdt de verwachtingstheorie in dat werknemers gemotiveerd zijn om
zich meer in te spannen wanneer ze denken:
 Dat hun inspanningen tot goede prestaties en beoordelingen leiden.
 Dat een goede beoordeling leidt tot extra beloning door de organisatie.
 Dat de beloningen de persoonlijke doelen van de werknemer zulle bevredigen.
De theorie is dus gericht op 3 verbanden:
1) Verband tussen inspanning en prestaties
2) Verband tussen prestaties en beloning
3) Verband tussen beloningen en persoonlijke doelen
We presenteren die als vragen die werknemers met ‘ja’ moeten beantwoorden om
maximaal gemotiveerd te zijn.
A) Als ik mij maximaal inspan, zal dat dan terug te zien zijn in prestatiebeoordeling.
B) Als ik een goede prestatiebeoordeling krijg, leidt dat dan tot beloningen van de
organisatie?
C) Als ik beloond wordt, zijn de beloningen dan ook aantrekkelijk voor mij persoonlijk?
27
Pogingen om de theorie te bevestigen zijn gecompliceerd door methodologische,
criterium- en meetproblemen.
Sommige managers gaan er ten onrechte van uit dat werknemers allemaal hetzelfde
willen en gaan dus voorbij aan de motiverende effecten van gedifferentieerde beloningen.
Kritiek:
- Theorie is maar beperkt toepasbaar
- De theorie is nogal idealistisch, omdat maar weinig mensen een sterke
correlatie waarnemen tussen prestaties en beloningen in hun werk.
Maar in plaats van de verwachtingstheorie te ontkrachten, is deze kritiek juist een
ondersteuning van de theorie, immers het verklaart waarom een significant deel van de
beroepsbevolking een laag inspanningsniveau vertoont bij de uitvoering van hun
verantwoordelijkheden.
3.
Opgepast: motivatietheorieën zijn vaak cultuurgebonden!
Managers moeten voorzichtig zijn met het toepassen van deze theorie omdat ze uitgaat
van culturele kenmerken die niet universeel zijn.
Zo onderstrepen zowel de doelstellingstheorie als de verwachtingstheorie het bereiken
van doeken en een rationele, individuele denkwijze.
Maslow: behoeftehiërarchie  Als deze hiërarchie al enige geldigheid bezit, is dat alleen
in de Amerikaanse samenleving. In andere culturen kan de volgorde van de behoeften
afwijken.
Een ander concept dat duidelijk een Amerikaans stempel draagt, is prestatiedrang. Het
idee dat een sterke behoefte te presteren als een intrinsieke motivatiefactor fungeert, is
geënt op 2 cultuurkenmerken:
 De bereidheid een middelmatig groot risico te aanvaarden
 Grote aandacht voor prestaties
De billijkheidstheorie heeft relatief sterke aanhang gevonden in de Verenigde Staten. Dat
is niet verwonderlijk, want beloningssystemen Amerikaanse stijl zijn gebaseerd op de
aanname dat werknemers zeer gevoelig zijn voor rechtvaardige toewijzing van
beloningen.
Hoofdstuk 6: Motivatie: van begrip naar toepassing
1.
Motiveren door de aard van de werkomgeving te veranderen
Onderzoek naar motivatie is steeds meer gericht op benaderingen waarin
motivatieconcepten gekoppeld worden aan veranderingen in de manier waarop werk
wordt gestructureerd. Onderzoek naar werkstructurering biedt aanwijzingen dat de
manier waarop elementen in een taak zijn georganiseerd, bevorderend of belemmerend
voor de motivatie kan zijn. Dit onderzoek biedt ook gedetailleerd inzicht in de manier
waarop we de bepalende elementen kunnen vinden.
A.
Het taakkenmerkenmodel
Het taakkenmerkenmodel (= job characteristics model, JCM)  ontwikkeld door J.
Richard Hackman en Greg Oldham. Het model stelt dat elke baan te beschrijven is met
behulp van 5 basisdimensies:
1) Variatie in vaardigheden: De mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat
waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten nodig heeft.
2) Taakidentiteit: De mate waarin een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet
worden voltooid.
3) Taakbelang: De mate waarin het werk invloed heeft op het leven en werk van andere
mensen.
4) Autonomie: De mate waarin de baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap biedt,
zodat de werknemer het werk kan indelen en werkprocedures kan bepalen.
5) Feedback: De mate waarin de uitvoering van vereiste activiteiten de werknemer
directe en duidelijke informatie oplevert over de effectiviteit van zijn prestaties.
28
Als de baan feedback geeft, weet de werknemer hoe goed hij het ervan afbrengt. Het
model zegt dat sprake is van interne beloningen wanneer de werknemer
- merkt (kennis over resultaten) dat hij
- persoonlijk (ervaren verantwoordelijkheid) het goed doet op een taak die
hij
- belangrijk acht (ervaren zinvolheid).
Hoe sterker deze 3 psychologische condities aanwezig zijn, des te beter de motivatie,
prestaties en tevredenheid en des te geringer het verzuim en de kans dat de werknemer
de organisatie verlaat.
De kerndimensies kunnen worden samengevoegd tot één voorspellende indicator,
genaamd de motiverende potentiële score (MPS). De score wordt als volgt berekend:
MPS= (variatie in vaardigheden + taakidentiteit + taakbelang)
x autonomie x feedback
3
werkzaamheden die potentieel motiverend zijn, moeten hoog scoren op minstens één
van de 3 factoren die leiden tot ervaren zinvolheid, en hoog op zowel autonomie als
feedback.
Resultaten van onderzoek bevestigen dat er een serie van taakkenmerken bestaat die
gevolgen hebben voor het gedrag.
Over het algemeen blijkt dat taken met intrinsieke elementen van variatie, identiteit, zin,
autonome en feedback het individu meer voldoening bieden en betere prestaties
opleveren dan taken die deze karakteristieken missen.
B.
Herontwerp van taken en werkschema’s
Een aantal methoden om taken zo bij te stellen dat ze motiverender zijn:
Taakroulatie – De periodieke verschuiving van een werknemer, van de ene taak naar een
andere. Biedt een activiteit geen uitdaging meer, dan krijgt de werknemer ander werk
toegewezen op hetzelfde niveau met vergelijkbare vaardigheden. Voordelen:
 De verveling daalt
 De motivatie stijgt door diversificatie van de activiteiten van de werknemer
 Het werknemers helpt beter te begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het bedrijf
 Indirect: de flexibiliteit neemt toe
Nadelen zijn de hogere trainingskosten en de lagere productiviteit. Ook kan taakroulatie
ontwrichting veroorzaken. De werkgroep moet de nieuwkomer inwerken.
Taakverbreding – Het aantal en de diversiteit van taken vergroten. Hoewel
taakverbreding bedoeld was om het gebrek aan diversiteit in te sterk gespecialiseerde
banen te verhelpen, is het werk er zelden interessanter en zinvoller op geworden.
Taakverrijking werd geïntroduceerd om de tekortkomingen van verbreding te
compenseren.
Taakverrijking – Bij verrijking worden taken verticaal uitgebreid. De werknemer krijgt
meer zeggenschap over zijn werk; hij heeft meer invloed op planning, uitvoering en
evaluatie. Taken in verrijkte functies bieden werknemers meer vrijheid,
onafhankelijkheid, verantwoordelijkheid en feedback, zodat ze de eigen prestaties
kunnen inschatten en corrigeren. Taakverrijking kan worden teruggeleid tot Herzbergs
tweefactorentheorie. Door het vergroten van de intrinsieke factoren van een baan, zoals
succes, verantwoordelijkheid en groei, is het waarschijnlijker dat werknemers tevreden
zijn over hun baan en zijn ze gemotiveerder. Hoe verrijkt het management taken?
 Taken combineren
 Natuurlijke werkeenheden creëren
 Klantrelaties inbouwen
 Verticaal uitbreiden
 Feedbackkanalen openen
29
C.
Flexibele en individuele werkregelingen
De werkomgeving kan niet alleen motiverender worden gemaakt door de aard van het
werk opnieuw te ontwerpen en werknemers bij beslissingen te betrekken. Het kan ook
door het werk anders te regelen. We bespreken 3 alternatieve werkregelingen: flextijd,
duobanen en telewerken.
Flextijd – Het biedt werknemers de mogelijkheid tot op zekere hoogte te bespalen hoe
laat ze beginnen en stoppen. Werknemers moeten een vestgesteld aantal uren per week
werken, maar zijn vrij om het werk binnen zekere grenzen te variëren. Elke dag bestaat
uit een gemeenschappelijke kern van meestal 6 uur met daaromheen een flexibele
strook. Alle werknemers moeten op de kerntijden aanwezig zijn, maar mogen de andere
2 uur voor of na de kerntijd werken. Sommige flexibiliseringschema’s bieden de
mogelijkheid extra uren op te sparen tot een vrije dag per maand. Voordelen:
 Minder verzuim
 Grotere productiviteit
 Minder onkosten voor overwerken
 Een minder vijandige houding tegenover de bedrijfsleiding
 Minder opstoppingen rond werklocaties
 Werknemers komen niet langer te laat
 Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor werknemers die tot meer
voldoening in het werk kan leiden
Helaas is flextijd niet in elke baan toepasbaar.
Duobanen – Twee of meer mensen delen één traditionele baan van 40 werkuren per
week. Niet veel mensen maken hiervan gebruik, waarschijnlijk door de moeilijkheid om
geschikte partners te vinden met wie een baan kan worden gedeeld en de negatieve
beeldvorming van mensen die zich niet volledig willen binden aan hun baan en
werkgever.
Organisaties kunnen zo de talenten van meerdere individuen in een baan benutten. Het
opent ook de mogelijkheid om goed opgeleide werknemers te werven die niet op fulltime
basis willen werken. Voordeel: meer flexibiliteit  verbeteren van de motivatie en
voldoening in het werk. Nadeel: Men moet een stel werknemers vinden die bij elkaar
passen en in staat zijn de werkzaamheden goed te coördineren.
Telewerken – Hierbij werken mensen minstens 2 dagen per week aan een computer thuis
die verbonden is met hun kantoor (het virtuele kantoor). Welke soort banen lenen zich
voor telewerken? 3 categorieën zijn het meest geschikt:
 Routinetaken in informatieverwerking
 Mobiele activiteiten
 Gespecialiseerde werkzaamheden op kennisgebied
De potentiële pluspunten voor het management zijn:
 Het grotere aantal kandidaten voor een baan
 De hogere productiviteit
 Minder verloop
 Een beter moreel
 Lagere kosten voor kantoorruimte
Nadeel: Er is minder direct toezicht is op de werknemer. Ook kan het moeilijker zijn om
teamwerk te coördineren. Biedt veel meer flexibiliteit. Maar daar staat tegenover dat
werknemers met een grote behoefte aan sociaal contact zich vaak geïsoleerd voelen en
minder voldoening hebben in hun werk. Werknemers die niet aan hun bureau zitten, niet
op de vergaderingen komen en niet meedoen aan de informele dagelijkse interacties op
het werk, zijn in het nadeel bij promoties en salarisverhogingen.
2.
Werknemersbetrokkenheid
= Een participatieproces waarbij input van werknemers wordt gebruikt om hen meer
betrokken te maken bij het succes van de organisatie. De onderliggende logica is dat
werknemers die betrokken worden bij beslissingen die hun aangaan en die hierdoor meer
30
autonomie en controle krijgen over hun leven op het werk, meer gemotiveerd raken,
meer betrokken bij de organisatie en tevredener zijn over hun taken. Per land verschilt
de werknemersbetrokkenheid.
A.
Voorbeelden van werknemersbetrokkenheid programma’s
De twee voornaamste vormen van werknemersbetrokkenheid: participatief leiderschap
en medezeggenschapsorganen.
Participatief leiderschap – Typerend voor alle programma’s van participatief leiderschap
is de gezamenlijke besluitvorming. Werknemers delen in belangrijke mate in de
beslissingsmacht van hun direct leidinggevenden. Deze methode is wel eens een
wondermiddel genoemd voor een laag moreel en onvoldoende productiviteit. Het verband
tussen participatie en prestaties is nog niet duidelijk.
Medezeggenschap – Werknemers kunnen worden vertegenwoordigd door een klein
groepje werknemers. Medezeggenschap noemt men ook wel eens de ‘vorm van
werknemersbetrokkendheid die wereldwijd het meest bij wet is vastgesteld’. Het doel is
een andere verdeling van de macht binnen de organisatie, waarbij het personeel een
even belangrijke groep wordt als het management of de aandeelhouders.
De twee meest voorkomende vormen van representatieve participatie zijn de
ondernemingsraad en vertegenwoordigers in de directie. In ondernemingsraden staan
werknemers in overleg met het management. Het zijn groepen benoemde of gekozen
werknemers die geraadpleegd moeten worden wanneer de directie besluiten neemt die
het personeel aangaan. Vertegenwoordigers in het bestuur zijn werknemers die de
belangen van de werknemers behartigen in de directie. Over het geheel genomen heeft
medezeggenschap vooral symbolische waarde. Het is een slechte keus als men de
werknemersattitudes wil veranderen of de prestaties van de organisatie wil verbeteren.
3.
Beloningssystemen
Vier belangrijke strategische beloningsbeslissingen die genomen moeten worden:
1) Welke beloningen moeten werknemers krijgen? (een beloningssystemen instellen)
2) Hoe moeten individuele werknemers beloond worden? (kiezen tussen variabele
beloningssystemen en kwalificatiebeloning)
3) Welke voordelen moeten werknemers geboden worden, met name of er keus in
voordelen moet zijn? (flexibele voordelen)
4) Hoe moeten erkenningprogramma’s voor werknemers eruitzien?
A.
Welke beloning: een beloningssysteem instellen
Werknemers kunnen op allerlei manieren worden betaald. Vooraf beloningsniveaus
instellen is vaak een complex proces, waarbij 2 typen rechtvaardigheid tegen elkaar
afgewogen moeten worden:
 Interne vergelijking: de waarde van de taak voor de organisatie.
 Externe vergelijking: het externe concurrentievermogen van de beloning die een
organisatie uitkeert ten opzichte van beloningen elders in dezelfde bedrijfstak.
Natuurlijk betaalt het beste beloningssysteem de werknemer wat de functie waard is
(interne vergelijkbaarheid), terwijl het ook concurrerend betaalt in vergelijking met de
arbeidsmarkt. Maar sommige organisaties lopen liever voorop in belonen, beter dan de
markt, terwijl andere achter lopen op de markt omdat ze de markttarieven niet kunnen
betalen of omdat ze bereid zijn de consequentie daarvan te dragen.
Betaal beter en je krijgt beter gekwalificeerde, meer gemotiveerde werknemers, die
langer bij de organisatie blijven. Het beloningsniveau is dus een strategische beslissing
die een organisatie moet nemen, met duidelijke afwegingen.
31
B.
Hoe te belonen: variabele beloningsprogramma’s
Stukloonplannen, beloning op basis van verdienste, bonussen, winstdeling, gainsharing
(beloningen op basis van groepsproductiviteit) en aandelenprogramma’s voor
werknemers zijn allemaal vormen van variabele beloningsprogramma’s. In plaats van
iemand alleen voor zijn tijd en dienstverband te belonen, baseert een variabel
beloningsprogramma een deel van het werknemerssalaris op een of ander individuele
en/of organisatorische prestatiemeting. De inkomsten fluctueren dus al naar gelang de
prestatiemeting. Vier veelgebruikte programma’s voor variabele beloning:
Stukloon – Hier krijgen werknemers een vast bedrag voor elke eenheid product. In zijn
zuiverste vorm is dan een systeem waarin een werknemer helemaal geen basisloon
ontvangt en uitsluitend betaald krijgt voor wat hij produceert.
Beloning op basis van verdienstelijkheid – Deze belonen ook voor individuele prestaties.
Maar in tegenstelling tot stukloonplannen, die op basis van objectieve output betalen,
zijn beloningssystemen op basis van verdienstelijkheid gebaseerd op een
beoordelingssysteem waarin ook andere factoren zijn opgenomen.  merit-rating.
Voordeel: werkgevers kunnen beloningen differentiëren op basis van prestaties, zodat
degenen waarvan vastgesteld is dat ze uitstekend presteerden, een grotere
loonsverhoging krijgen. Bovendien belonen merit-rating systemen in tegenstelling tot
bedrijfsbrede beloningingssystemen voor individuele prestaties, iets waarover elk individu
vermoedelijk meer controle heeft. Dus omdat de meeste individuen graag controle
hebben over hun beloning, zijn ze vaak voorstander van dergelijke beloningssysteem.
Met beloningssystemen op basis van verdienstelijkheid (merit-rating) kunnen
organisaties ook een correctie toepassen voor externe factoren die de objectieve
prestaties hebben verminderd zonder dat de werknemer er iets aan kon doen.
Bonussen – Werknemers worden naast hun basissalaris extra beloond. Voordeel: ze
belonen werknemers voor recente prestaties in plaats van prestaties in het verleden.
Regelingen voor winstdeling – Deze regelingen keren iedereen in de hele organisatie een
extraatje uit op basis van een vaste formule. Dat kan in de vorm van contanten
gebeuren, maar met name topmanagers krijgen vaak aandelen.
Gainsharing – Dat is bedoeld om de productiviteit van groepen te stimuleren. Het te
verdelen totaalbedrag wordt berekend aan de hand van de bereikte verbetering in
productiviteit. Het heeft direct met de productiviteit te maken en beloont concreet gedrag
dat minder beïnvloed wordt door externe factoren dan de winst.
Aandelenprogramma’s voor werknemers – Dit zijn winstplannen die een bedrijf heeft
ingesteld en waarmee werknemers vaak onder de marktprijs aandelen verwerven, als
onderdeel van hun secundaire arbeidsvoorwaarden. Meestal krijgen de werknemers hun
aandelen echter niet zelf in handen en mogen ze die niet verkopen zolang ze nog in
dienst zijn bij het bedrijf. Het blijkt dat bij een regeling voor aandelenbezit van
werknemers de arbeidssatisfactie toeneemt. Deze hebben de potentie om de
werktevredenheid en motivatie van werknemers te verbeteren. Maar dan moeten
werknemers wel hun eigenaarschap echt psychologisch ervaren. Ze moeten niet alleen
een financieel belang in het bedrijf hebben, maar ook regelmatig op de hoogte worden
gehouden hoe het bedrijf ervoor staat. Ook moeten ze invloed op de bedrijfsvoering
kunnen uitoefenen.
C.
Beloningssystemen op basis van vaardigheden
Dit is een alternatief voor beloning naar functie. Hierbij is niet de functietitel bepalend
voor de loonschaal, maar wordt de beloning afgemeten aan het aantal vaardigheden of
het aantal verschillende werkzaamheden dat iemand kan verrichten. Voordelen: Het
wordt makkelijker vacatures op te vullen, bevordert de communicatie in de hele
organisatie omdat mensen elkaars werk beter begrijpen. Nadelen: Mensen leren alle
vaardigheden uit het programma en bereiken daarna de ‘top’ waar ze niet verder
32
kunnen. Dit is frustrerend als ze gewend zijn aan een omgeving van leerprocessen, groei
en steeds grotere beloning. Ook kunnen vaardigheden verouderd raken. Nog een
probleem ontstaat als je mensen beloont voor het leren van vaardigheden die niet direct
nodig zijn. En ten slotte houden beloningsplannen op basis van vaardigheden geen
rekening met het prestatieniveau, maar alleen met de vraag of iemand de vaardigheid
wel of niet beheerdt.
D.
Beloning naar vaardigheden in praktijk
Onderzoek heeft een aantal interessante trends aan het licht gebracht:
 Vaardigeden als basis voor beloning wordt steeds meer toegepast door
organisaties die te maken hebben met agressieve concurrentie wereldwijd en door
bedrijven met een kortere productcyclus en die haast hebben om de markt te
bereiken.
 Beloning op basis van vaardigheden verschuift van de bedrijfsvloer naar de
administratieve afdelingen en soms zelfs naar de directiekamer.
E.
Flexibele beloningssystemen: een arbeidsvoorwaardenpakket
ontwikkelen
Flexibele beloningselementen geven elke werknemer de mogelijkheid om een
arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen dat op zijn of haar eigen behoeften een
situatie is toegespitst. Flexibele voordelen maken de beloning flexibel. Elke werknemers
kan de voorwaarden uit het pakket kiezen die zijn of haar huidige behoeften het best
bevredigen.
De drie populaire typen arbeidsvoorwaardensystemen zijn moduleplannen, basispakketplus-opties en flexinele kostenrekeningen.
 Moduleplannen zijn vooraf ontworpen arbeidsvoorwaardenpakketten, waarbij elke
module is samengesteld met het oog op de behoeften van een specifieke groep
werknemers.
 Basispakket-plus-opties-plannen (= cafetariaplan) bestaan uit een basispakket
arbeidsvoorwaarden en een menu aan andere opties waaruit werknemers kunnen
kiezen naast het basispakket. Gewoonlijk krijgt elke werknemer ‘voordeelpunten’,
waarmee hij de extra voordelen kan ‘kopen’ die alleen voor hem of haar van nut
zijn.
 Belastingvoordeelpakketten geven werknemers de mogelijkheid om het aantal
euro’s dat in het plan wordt aangeboden, opzij te zetten voor specifieke diensten.
Bijvoorbeeld spaarloon- en levensloopregelingen.
Flexibele arbeidsvoorwaarden maken beloningen individueel. Elke werknemers kan
kiezen uit het voorwaardenpakket wat zijn of haar huidige behoeften het best bevredigt.
F.
Intrinsieke beloning: programma’s voor erkenning van werknemers
Erkenning kan een krachtige motivatiefactor zijn. Beloningen zijn intrinsiek in de vorm
van programma’s voor erkenning van werknemers en extrinsiek in de vorm van
beloningssystemen.
Programma’s voor erkenning van werknemers kunnen talloze vormen aannemen. De
activiteiten variëren van een spontaan en informeel ‘bedankt!’ tegen één individu tot
officiële projecten waaraan veel ruchtbaarheid gegeven wordt, die bepaalde soorten
gedrag aanmoedigen via duidelijke omschreven procedures om erkenning te krijgen.
Ondanks de groeiende populariteit beweren critici dat de programma’s zeer gevoelig zijn
voor politieke manipulaties door het management. Wanneer de programma’s misbruikt
worden, kan dit de waarde ervan sterk ondermijnen en werknemers demoraliseren.
33
Hoofdstuk 7: Emoties en stemmingen
Aan dit onderzoeksgebied wordt nauwelijks aandacht besteed binnen de OG. Twee
mogelijke verklaringen:
1) De mythe van de rationaliteit: De ongeschreven regels van de arbeidswereld vertellen
dat emoties onderdrukt moeten worden.
2) Emoties van allerlei aard kan als ontwrichtend worden beschouwd. Zelden zagen ze
emoties als constructief of als mogelijkheid om de prestaties te verbeteren.
1.
Wat zijn emoties en stemmingen?
Je hebt 3 nauw verwante termen: affect, emoties en stemmingen.
Affect is een algemene term voor een breed scala aan menselijke gevoelens. Het is een
overkoepelend begrip waaronder zowel emoties als stemmingen vallen. Emoties zijn
intense gevoelens voor iets of iemand. Stemmingen zijn gevoelens die minder sterk zijn
dan emoties, ze hebben geen prikkels uit de omgeving nodig. Emoties zijn vluchtiger dan
stemmingen. Emoties zijn bovendien altijd reacties op een persoon of een gebeurtenis.
Je emoties zijn zichtbaar. Stemmingen daarentegen zijn juist niet gericht op een persoon
of gebeurtenis. Maar emoties kunnen overgaan in stemmingen wanneer je aandacht niet
langer gericht is op de gebeurtenis of het object waardoor je emotie opgeroepen werd.
Nog een verschil tussen emoties en stemmingen is de manier waarop we elk type gevoel
uitten. Sommige onderzoekers speculeren dat emoties meer actiegeoriënteerd zijn (ze
leiden tot onmiddellijke actie) terwijl stemmingen meer cognitief zijn (dat we er een
tijdje over denken of op broeden). Emoties en stemmingen kunnen elkaar wederzijds
beïnvloeden.
Hoewel affect, emoties en stemmingen in theorie van elkaar te scheiden zijn, is het
onderscheid in de praktijk niet altijd glashelder. Dus wanneer we OG-onderwerpen
bekijken op emoties en stemmingen, ontdekken we mogelijk meer informatie over
emoties op het ene terrein en over stemmingen op het andere. Dit is gewoon een gevolg
van de stand van het onderzoek.
A.
Enkele aspecten van emoties
Enkele fundamentele aspecten van emoties:
De biologie van emoties – Alle emoties vinden hun oorsprong in het limbisch systeem in
de hersenen. Mensen zijn vaak het gelukkigst wanneer hun limbisch systeem relaties
inactief is. Wanneer dit systeem actief wordt, overheersen negatieve emoties. In het
algemeen vormt het limbisch systeem een lens waardoor je gebeurtenissen interpreteert.
Wanneer het actief is, zie je dingen in een negatief licht. Wanneer het inactief is,
interpreteer je informatie positiever.
Het limbisch systeem is niet bij iedereen gelijk. Licht depressieve mensen hebben een
actiever susteem, met name wanneer ze negatieve informatie krijgen. En vrouwen
hebben een actiever limbisch systeem dan mannen.
Intensiteit – Mensen reageren verschillend op dezelfde emotieopwekkende prikkels. In
sommige gevallen is iemands persoonlijkheid daarvoor verantwoordelijk. Andere keren
zijn de eisen van het werk de oorzaak. Mensen variëren in hun inherente vermogen om
emotionele intensiteit te uiten.
Frequentie en duur – Sommige emoties doen zich vaker voor dan andere. Emoties
verschillen ook in duur. Of een werknemer met succes voldoet aan de emotionele eisen
die zijn functie aan hem stelt, hangt niet alleen af van de soort en intensiteit van de
emoties die getoond moeten worden, maar ook van de frequentie en de duur van de
inspanning.
34
Maken emoties ons irrationeel? – Uit verschillende observaties spreekt de suggestie dat
rationaliteit en emotie met elkaar botsen en dat je waarschijnlijk niet rationeel handelt
wanneer je emoties toont. Voor een goede besluitvorming gaat het erom dat je daarbij
denkt én voelt.
Welke functies dienen emoties? – We hebben emoties nodig om rationeel te kunnen
denken. Emoties hebben zich in de loop der tijd ontwikkeld om mensen te helpen bij het
oplossen van problemen. Emoties zijn nuttig omdat ze mensen motiveren tot handelen
om te overleven, handelingen als op zoek gaan naar voedsel, onderdak, partners,
bescherming en het voorspellen van het gedrag van anderen.
Evolutionair-psychologie: deze benadering zegt dat we emoties hebben ontwikkeld (of ze
nu positief of negatief zijn) omdat ze een doel dienen. Hoewel we vaak denken dat
woede ‘slecht’ is, helpt die onze rechten beschermen wanneer we het gevoel hebben dat
ze worden geschonden. Het is moeilijk vast te stellen of die benadering altijd geldig is.
B.
Bronnen van emoties en stemmingen
Onze emoties leveren belangrijk informatie over ons begrip van de wereld om ons heen.
De hoofdbronnen van stemmingen, ook al zijn veel daarvan ook van invloed op emoties:
Persoonlijkheid – Iemands persoonlijkheid maakt hem of haar vatbaar voor bepaalde
stemmingen en emoties. De meeste mensen hebben ingebouwde neigingen om bepaalde
stemmingen en emoties vaker te voelen dan anderen. Maar sommige mensen voelen van
nature alle emoties intens. Dergelijke mensen scoren hoog op affectintensiteit
(gevoelsintentsiteit) of ‘individuele verschillen in kracht waarmee individuen hun emoties
ervaren’. Emoties verschillen dus in intensiteit, maar mensen verschillen ook in de
intensiteit waarmee ze emoties ervaren.
Dagen van de week en tijd van de dag – De meeste mensen zijn van maandag tot
vrijdag aan het werk of op school. Voor de meesten van ons geldt dat het weekend een
tijd van ontspanning en vrijetijdsbesteding is. De verschillen hangen ook samen met het
feit of hij/zij een ochten- of avondmens zijn. Wat betekent dit voor OG? Iemand op
maandagochtend om een gunst vragen of slecht nieuws brengen, is misschien niet zo’n
goed idee. Onze interacties op de werkvloer zijn waarschijnlijk positiever vanaf
halverwege de morgen en later in de week.
Weer – Stress beïnvloedt emoties en stemmingen. Dergelijke oplopende stress- en
spanningsniveau op het werk kunnen onze stemming verslechteren en we ervaren meer
negatieve emoties.
Sociale activiteiten – Uit onderzoek blijkt dat fysieke (skiën), informele (naar een feestje
gaan) of genietende (lekker eten) activiteiten sterker verbonden zijn met positieve
stemmingsverbeteringen dan formele (vergaderingen) of zittende (televisie) activiteiten.
Slaap – Slaapkwaliteit beïnvloedt de stemming. Een van de redenen waarom mensen
met minder slaap of slaap van slechte kwaliteit in een slechte stemming raken, is dat het
de besluitvorming ontregelt en emoties moeilijker te beheersen zijn. Een recente studie
suggereert dat het de volgende dag ook de werktevredenheid verstoort wanneer iemand
de nacht ervoor slecht geslapen heeft. Meestal komt dat omdat mensen dan moe,
geïrriteerd en minder alert zijn.
Lichaamsbeweging – Dit verbetert iemands positieve stemming, maar verwacht er geen
wonderen van.
Leeftijd – Uit een studie onder mensen van 18 tot 94 jaar bleek dat negatieve gevoelens
zich minder baak voordoen naarmate mensen ouder worden. De studie impliceert dat
emotionele ervaringen met de leeftijd verbeteren, zodat we minder negatieve emoties
ervaren naarmate we ouder worden.
35
Geslacht – De emotionele expressie van vrouwen is groter. Vergeleken bij mannen
zeggen vrouwen ook zich meer op hun gemak te voelen als ze emoties uiten. En tot slot
zijn vrouwen beter in het interpreteren van non-verbale signalen dan mannen.
Verklaring: Mannen en vrouwen maken een ander socialisatieproces door (mannen =
stoer) + Vrouwen bezitten van nature een groter talent om de emoties tot uiting te
brengen + Het is mogelijk dat vrouwen meer behoefte hebben aan goedkeuring van
anderen en dus eerder geneigd zijn om positieve emoties (zoals blijdschap) te tonen.
C.
Van buitenaf opgelegde beperkingen aan emoties
De organisatorische en culturele invoelden op emoties:
Organisatorische invloeden – Gegeven uit de VS duiden erop dat er een vooroordeel
bestaat tegen het uiten van negatieve of intense emoties. Natuurlijk zijn dergelijke
uitdrukkingen aanvaardbaar in bepaalde omstandigheden. Maar in goed bestuurde
Amerikaanse organisaties heerst een klimaat waarin men streeft naar zo min mogelijk
emotie.
Culturele invloeden
1) Varieert de mate waarin mensen emoties ervaren per cultuur? In het algemeen blijken
mensen in de meeste culturen bepaalde positieve en negatieve emoties te ervaren, maar
de frequentie en intensiteit variëren tot op zekere hoogte.
2) Variëren de interpretaties van emoties per cultuur? In het algemeen interpreteren
mensen uit de hele wereld negatie en positieve emoties op dezelfde manier. Wel hechten
sommige culturen meer aan bepaalde emoties dan andere.
3) Verschillen de normen voor expressie van emoties per cultuur? Absoluut. En
onderzoek heeft uitgewezen dat mensen in collectivistische landen eerder geloven dan de
uitingen van emoties door anderen iets te maken heeft met hun eigen relaties met die
anderen. Mensen in individualistische culturen daarentegen betrekken de emotionele
expressies van anderen veel minder op zichzelf. Managers moeten de emotionele normen
kennen in elke cultuur waarmee ze zaken doen, zodat ze geen onbedoelde signalen
zenden of de reacties van de mensen ter plaatse verkeerd interpreteren.
D.
Emotionele arbeid
Hiervan is sprake wanneer een werknemers bepaalde, door de organisatie gewenste,
emoties dient te tonen in de omgang met anderen.
De ware uitdaging is wanneer werknemers de ene emotie moeten tonen terwijl ze
tegelijkertijd een andere emotie voelen. Deze ongelijkheid wordt emotionele dissonantie
genoemd, en kan een zware tol eisen van werknemers. Wanneer hier verder niets mee
wordt gedaan kunnen opgekropte gevoelens van frustratie, woede en afkeer uiteindelijk
leiden tot emotionele uitputting en burnout.
E.
Beleving versus uiting van emoties
Beleefde emoties zijn de werkelijke emoties die iemand heeft. Geuite emoties zijn
emoties die de organisatie vereist en nuttig acht voor een bepaalde functie. Deze zijn
niet aangeboren, maar aangeleerd.
Als we valse emoties willen tonen, zullen we moeten ‘acteren’, dat wil zeggen de emoties
die we werkelijk voelen onderdrukken. Oppervlakte-acteren houdt in dat iemand zijn
innerlijke gevoelens verbergt en zich onthoudt van emotionele uitingen in respons op de
regels over gedragsvertoon. Diep-acteren betekent dat iemand zijn ware innerlijke
gevoelens probeert te wijzigen op basis van de regels over gedragsvertoon. Onderzoek
toont aan dat oppervlakte-acteren stressvoller is voor werknemers, omdat het met zich
meebrengt dat je je ware emoties verhult.
36
2.
Emotionele intelligentie
Mensen die hun eigen emoties kennen en die van anderen correct duiden, zullen beter
werk leveren. Emotionele intelligentie: iemands vaardigheden om emotionele cues en
informatie te detecteren en beheren.
Bestaat uit 5 onderdelen:
 Zelfbewustzijn (het vermogen te weten wat je voelt)
 Zelfsturen (het vermogen de eigen emoties en impulsen in goede banen te leiden)
 Zelfmotivatie (het vermogen te volharden bij tegenslagen en mislukkingen)
 Empathie (het vermogen de emoties van anderen aan te voelen)
 Sociale vaardigheden (het vermogen goed om te gaan met emoties van anderen)
A.
Pleidooi voor EI
Intuïtieve aantrekkingskracht – Bijna iedereen is het erover eens dat het goed is als
iemand door de wol geverfd is en sociale intelligentie bezit.
EI voorspelt criteria die ertoe doen – Uit studies bleek dat er een licht verband is tussen
EI en werkprestaties.
EI is biologisch bepaald – Deze studie suggereert dat EI neurologisch bepaald is, op een
wijze die losstaat van standaard intelligentiemaatstaven, en dat mensen met
neurologisch letsel lager op EI scoren en slechtere beslissingen nemen dan mensen die
gezonder zijn in dit opzicht.
B.
Pleidooi tegen EI
EI is een te vaag concept – Veel onderzoekers weten niet goed wat EI is.
EI kan niet worden gemeten – In het algemeen zijn de maatstaven van EI divers en
onderzoekers hebben ze niet zo uitgebreid aan nauwkeurige studie onderworpen als bij
maatstaven van persoonlijkheid en algemene intelligentie is gebeurd.
De geldigheid van EI is verdacht – EI blijkt sterk samen te hangen met maatstaven van
persoonlijkheid, met name emotionele stabiliteit.
3.
Toepassingen van emoties en stemmingen op OG
A.
Selectie
Steeds meer werkgevers maken dan ook gebruik van EI-maatstaven voor de selectie van
nieuw personeel.
B.
Besluitvorming
Uit recent onderzoek komt de suggestie dat mensen die depressief zijn, slechtere
beslissingen nemen dan gelukkige mensen, omdat depressieve mensen langzamer
informatie verwerken en vaak alle mogelijke opties afwegen in plaats van de meest voor
de hand liggende. Positieve emoties lijken te helpen bij de besluitvorming. Ze kunnen het
probleemoplossend vermogen vergroten en helpen nieuwe informatie te begrijpen en te
analyseren. Mensen in een goede stemming of mensen die positieve emoties ervaren,
zullen eerder heuristisch te werk gaan (d.w.z. vuistregels hanteren) waarmee ze snel
goede beslissingen kunnen nemen. Soms echter zullen deze heuristieken (vuistregels) er
naast zitten en tot stereotyperingen leiden.
C.
Creativiteit
Leidinggevenden zouden daarom werknemers zo gelukkig mogelijk moeten houden, want
dat schept nog betere humeuren (werknemers willen graag aanmoediging van hun
leiders horen en positieve feedback over iets wat ze goed hebben gedaan), wat er weer
toe leidt dat mensen creatiever worden. Tot er meer studie naar dit onderwerp is gedaan,
kunnen we veilig concluderen dat een positieve stemming voor veel taken de creativiteit
verhoogt.
37
D.
Motivatie
Er kan een cyclus ontstaan waarin positieve stemmingen leiden tot meer creativiteit, wat
positieve feedback oplevert van degenen die hun werk beoordelen. Deze positieve
feedback versterkt hun positieve stemming nog meer, waardoor ze misschien nog beter
gaan presteren, enzovoort.
E.
Leiderschap
Vrijwel zonder uitzondering maken goede leiders gebruik van gevoelsexpressie om hun
boodschap over te brengen. Gevoelsuitingen zijn zelfs vaak het cruciale element in
redevoeringen dat toehoorders doet besluiten de boodschap van de spreker te
aanvaarden of te verwerpen.
Goede leiders die ingrijpende veranderingen willen doorvoeren, “maken bewust emoties
wakker, die ze vormgeven en mobiliseren”. Door de emoties te verbinden aan een
aanlokkelijk toekomstbeeld, vergroten ze de kans dat managers en werknemers
veranderingen accepteren.
F.
Interpersoonlijke conflicten
Conflicten tussen mensen zijn eigenlijk ondenkbaar zonder emotionele lading. De
manager die de emotionele aspecten van conflicten negeert en zich puur op rationele en
taakgerichte problemen concentreert, zal die conflicten niet volledig tot een goed einde
brengen.
G.
Onderhandelingen
Onderhandelen is een emotioneel proces.
Een negatieve emotie tentoonspreiden (zoals woede) kan effectief zijn, maar als je je
echt ontevreden voelt over je prestaties, kan dat nadelig zijn voor toekomstige
onderhandelingen. Hoe voordelig stemmingen en emoties ook zijn op het werk, emoties
nadelig zijn voor de onderhandelingsprestaties, tenzij we tijdens het onderhandelen een
masker opzetten (woede voorwenden).
H.
Klantenservice
De emotionele toestand van de werknemer beïnvloedt de klantenservice, wat weer van
invloed is op het peil van herhalingsaankopen en de klanttevredenheid. Kwalitatief goede
klantenservice verlenen, stelt eisen aan werknemers, omdat ze vaak in een toestand van
emotionele dissonantie terechtkomen. Bovendien kunnen de emoties van de werknemer
ook op de klant worden overgebracht. Uit studies blijkt het effect van het aansluiten van
de emoties van werknemer en klant bij, wat OG-deskundigen emotionele besmetting
noemen. Dat is belangrijk, want klanten die de positieve stemming en emoties van
werknemers oplopen, blijven langer winkelen. Wanneer een werknemer humeurig of
onbeschoft is, hebben deze negatieve emoties een negatief effect op klanten.
I.
Attitudes op het werk
Het is misschien lastig of zelfs onnatuurlijk om je werk nooit mee naar huis te nemen,
maar kennelijk duurt een negatieve bui als gevolg van een vervelende dag op het werk
niet tot de volgende dag, tenminste niet bij de meeste mensen.
J.
Ongewenst gedrag op het werk
Veel van dit ongewenste gedrag kan worden teruggeleid tot negatieve emoties.
Bij ongewenst gedrag is uiteraard ook de ‘mate waarin’ van belang. Het gaat dus naast
ongewenst werknemersgedrag ook om ongewenst gedrag van managers en/of
werkgevers.
38
DEEL 3: GROEPEN IN DE ORGANISATIE
Hoofdstuk 8: De fundamenten van groepsgedrag
1.
Groepen definiëren en classificeren
Een groep: als we 2 of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds
afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. Groepen
kunnen formeel of informeel zijn. Formele groepen zijn ingebed in de
organisatiestructuur en krijgen opdrachten of taken toegewezen. Het gedrag en de
structuur binnen een formele groep worden gestuurd en bepaald door de
organisatiedoelen. Informele groepen zijn allianties die losstaan van de
organisatiestructuur. In de werkomgeving ontstaan informele groepen spontaan omdat
mensen behoefte hebben aan sociale contacten.
Nog verder onderverdelen:
 Taak- en bevelgroepen zijn formele eenheden in een organisatie. Vriendschappen en
belangengroepen zijn informeel van aard.


Een bevelgroep is terug te vinden op het organogram en bestaat uit de
werknemers die onder een bepaalde manager vallen.
Taakgroepen zijn ook ingebed in de organisatie en bestaan uit mensen die samen
een opdracht uitvoeren. De taakgroep heeft geen grens die ophoudt bij de directe
superieur in de gezagshiërarchie. De groepsleden kunnen uit allerlei
gezagsrelaties komen.
Alle bevelgroepen zijn ook taakgroepen, maar omdat taakgroepen door de hele
organisatie heen kunnen lopen, hoeft het omgekeerde niet waar te zijn.
 Belangengroep: Mensen die al dan niet in dezelfde werk- of taakgroepen zitten,
sluiten zich aaneen om een bepaald doel te realiseren dat hen allemaal aangaat.
 Vriendengroepen: Vaak ontstaan groepen omdat de leden een of meer kenmerken
gemeen hebben, die ook buiten de werksituatie activiteiten ontplooien.
2.
Groepseigenschappen: rollen, normen, status, omvang en cohesie
Er zijn een aantal factoren bekend die het gedrag van groepsleden beïnvloeden. Inzicht
in deze factoren helpt je om individueel gedrag te verklaren en te voorspellen, evenals de
prestaties van de groep als geheel  factoren als rollen, normen, status, groepsgrootte
en groepscohesie.
A.
Rollen
Een rol is een verzameling van verwachte gedragspatronen die aan iemand met een
bepaalde positie in een sociale eenheid worden toegeschreven. Helaas moeten we
allemaal uiteenlopende rollen spelen, zowel op het werk als daarbuiten. Verschillende
groepen stellen andere eisen. En we kunnen individueel gedrag in concrete situaties
beter begrijpen als we weten welke rol iemand speelt.
Een aantal rollen spelen: dat wil zeggen dat bij een gegeven positie binnen een sociale
eenheid bepaalde gedragspatronen horen.
Rolidentiteit – Bij elke rol horen bepaalde attitudes en gedragingen die in onderlinge
samenhang de rolidentiteit scheppen. Mensen kunnen snel van rol wisselen wanneer ze
inzien dat de situatie en de eisen die daaraan worden gesteld, duidelijk om grote
veranderingen vragen.
Rolperceptie – Ons idee over het gedrag dat we horen te vertonen in een gegeven
situatie, is in feite onze perceptie van de rol. Op basis van een interpretatie van het
gedrag dat we denken te moeten vertonen, gaan we bepaalde typen gedrag ook
vertonen.
39
Rolverwachtingen – De verwachting van anderen over je gedrag in een gegeven situatie,
noemen we de rolverwachtingen. Hoe je je gedraagt, wordt in hoge mate bepaald door
de rol die wordt gedefinieerd in de context waarin je acteert. Daarnaast kan het zinvol
zijn om naar het begrip te rollen te kijken vanuit de invalshoek van het psychologische
contract. Er bestaat tussen werknemers en werkgever een ongeschreven
overeenstemming. Dit psychologische contract legt allerlei verwachtingen vast, wat het
management verwacht van de werknemers en vice versa. In feite definieert het contract
de verwachtingen ten aanzien van gedrag dat bij elke rol hoort. Als het management zijn
deel van de transactie niet nakomt, volgen repercussies op het gebied van
werknemersprestaties en werktevredenheid. Wanneer werknemers zich niet aan het
contract houden, is het gevolg meestal disciplinaire actie met in het uiterste geval
ontslag.
Rolconflict – Wanneer iemand vindt dat het door de vereisten van één rol lastiger wordt
om te voldoen aan een andere, ontstaat rolconflict. In het extreme geval komt dat ook
voor in situaties waarin twee of meer rolverwachtingen elkaar tegenspreken.
B.
Normen
Elke groep heeft (vaak impliciete) normen, dat wil zeggen gedragsstandaards die door de
groepsleden worden gedeeld. Normen vertellen leden wat ze wel en niet moeten doen in
bepaalde omstandigheden. Wanneer normen door de groepsleden zijn geaccepteerd,
werken ze als middel om het gedrag van groepsleden met een minimum aan externe
controlemaatregelen te beïnvloeden. Normen verschillen per groep, gemeenschap en
maatschappij, maar komen overal voor.
De Hawthorne-onderzoeken – Pas begin jaren 30 daagde het besef hoe belangrijk
normen zijn voor werknemersgedrag. De conclusies luidde dat:
 Gedrag en gevoelens van werknemers nauw verband hielden
 Groepen grote invloed hadden op individueel gedrag
 Groepsnormen sterk bepalend waren voor de output van individuele werknemers
 Geld minder invloed had op de output dan groepsnormen, gevoelens en
zekerheid.
Conformisme – Als groepslid wil je geaccepteerd worden door de anderen en dus
respecteer je de groepsnormen. Er is omvangrijk bewijsmateriaal waaruit blijkt dat
groepen sterke druk uitoefenen op individuele leden om hun attitudes en gedrag aan de
groepsnorm te conformeren. In sommige gevallen hebben ze tegenstrijdige normen.
Daarom conformeren ze zich aan de belangrijke groepen waartoe ze behoren of hopen te
behoren  = referentiegroepen. Kenmerkend is dat leden zich bewust zijn van andere
leden; hij of zij beschouwt zichzelf als lid of zou dat graag willen zijn en vindt de
groepsleden belangrijk voor zichzelf. Dit impliceert dat niet elke groep evenveel druk op
haar leden uitoefent om zich te conformeren aan de groep.
 bv. Experimenten van Solomn Asch en toonde deze groepsinvloed aan. Asch toonde
met zijn grote aantal experimenten aan dat proefpersonen in ongeveer 75% van de
testen zich conformeerden aan de groep en bewust foute antwoorden gaven (ze wisten
dat het antwoord dat ze gaven fout was maar dat het consistent was met de antwoorden
van andere groepsleden) en het gemiddelde over de gehele Verenigde Staten was 37%.
Dit lijkt erop dat er groepsnormen bestaan die ons in de richting van conformisme
duwen. We willen bij de groep horen en niet opvallend ‘anders’ zijn.
Ongewenst gedrag op het werk – Opzettelijk gedrag dat duidelijk in strijd is met de
normen van de organisatie en dat het welzijn van de organisatie of diens leden bedreigt,
is ongewenst gedrag op het werk. Net als normen in het algemeen worden ook de
asociale daden van individuen gevormd door de groepscontext waarbinnen ze werken.
Ongewenst gedrag op het werk gedijt eerder wanneer het door de groepsnormen wordt
ondersteund. Iemand die gewoonlijk geen ongewenst gedrag zou vertonen, zal dat
eerder doen wanneer hij in een groep werkt.
40
C.
Status
Elke samenleving kent status, een sociaal bepaalde positie of rang die anderen
toekennen aan groepen of groepsleden. Status is een belangrijke factor om menselijk
gedrag te begrijpen, omdat het een motiverende factor is en grote gevolgen voor gedrag
heeft wanneer mensen een discrepantie zien tussen wat zij denken dat hun status us en
hoe anderen die zien.
Wat bepaalt status? – Volgens de theorie van statuskenmerken leiden verschillen in
statuskenmerken tot statushiërarchieën binnen groepen. Bovendien komt status voort uit
een van drie mogelijke bronnen:
 Macht over anderen
 Het vermogen een bijdrage te leveren aan de groepsdoelen
 Persoonlijkheidskenmerken
Mensen die de resultaten van een groep kunnen beïnvloeden door hun machtspositie,
hebben een hoge status in de ogen van anderen. Mensen die een belangrijke bijdrage
leveren aan het succes van de groep, hebben eveneens veel status. Tot slot heeft een
individu met persoonlijkheidskenmerken die positief gewaardeerd worden in de groep
een betere status heeft dan iemand met minder gewaardeerde eigenschappen.
Status en normen – Groepsleden met een hoge status hebben meer vrijheid om van de
normen af te wijken dan andere groepsleden. Dat gaat echter alleen op voor zover hun
bijdrage het groepsresultaat niet ondermijnt. Verder kunnen ze zich beter verzetten
tegen druk om zich te conformeren.
Status en groepsactiviteiten – De omgang van de groepsleden onderling wordt
medebepaald door status. Maar statusverschillen zijn in feite belemmerend voor de
diversiteit aan ideeën en de creativiteit in groepen omdat leden met een lagere status
minder actief deelnemen aan groepsdiscussies.
Ongerechtvaardigde status – Het is belangrijk dat groepsleden de statushiërarchie als
billijk zijn. Gebeurt dat niet, dan wordt het evenwicht verstoord en zien we allerlei
vormen van corrigerend gedrag. Wanneer we van mening zijn dat iemands positie en de
uiterlijke kentekenen die de organisatie hem verleent niet met elkaar in
overeenstemming zijn, is er sprake van statuscongruentie. Werknemers verwachten dat
de dingen die mensen hebben en ontvangen in overeenstemming zijn met hun status.
Een groep bepaalt meestal zelf de statuscriteria en dus is er grote overeenstemming over
de hiërarchie van individuen. Maar iemand kan zich in een conflictsituatie bevinden als hij
zich tussen groepen beweegt met verschillende statuscriteria of zich aansluit bij een
groep van leden met een heterogene achtergrond.
Status en cultuur – Het belang van status varieert per cultuur. Zorg dat je begrijpt wie en
wat status heeft wanneer je te maken hebt met mensen uit een andere cultuur.
D.
Omvang (groepsgrootte)
Kleinere groepen blijken taken sneller te voltooien dan grote. Bij het oplossen van
problemen komen grote groepen echter consequent beter uit de bus. Lijntrekken (social
loafing) is de neiging van mensen om zich minder in te spannen bij collectieve
inspanningen dan wanneer ze alleen werken. Een veelvoorkomend stereotype over
groepen is dat de teamgeest de individuele inzet zou bevorderen en daarmee ook de
groepsproductiviteit.
Wat is de oorzaak van dit lijntrekken? Een mogelijke verklaring is het idee van het
individu dat anderen in de groep de kantjes ervan af lopen. Een andere verklaring is dat
niemand verantwoordelijk is voor de groepsresultaten, met als gevolg dat het verband
tussen de input van het individu en de output van de groep aan het oog onttrokken
wordt. De efficiëntie daalt wanneer mensen denken dat hun eigen bijdrage niet meetbaar
is.
41
E.
Groepscohesie
Groepen verschillen wat betreft samenhang of cohesie, de mate waarin de leden zich tot
elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in de groep te blijven. Sommige
werkgroepen hebben een grote samenhang omdat de leden veel tijd samen doorbrengen,
de geringe omvat aanzet tot interacties of de groep zich aaneensluit tegen externe
dreiging. Groepscohesie is van belang omdat er een verband is met de productiviteit.
Dingen om de groepscohesie te stimuleren:
1) Maak de groep kleiner
2) Zorg dat iedereen instemt met de groepsdoelen
3) Laat de leden meer tijd samen doorbrengen
4) Verhoog de status van de groep en maak het lidmaatschap moeilijker bereikbaar
5) Stimuleer competitie met andere groepen
6) Zet de groep fysiek apart van de rest
3.
Besluitvorming in groepen
A.
Groep versus individu
Sterke kanten van groepsbesluiten – Groepen beschikken over betere informatie en meer
kennis. Doordat meer mensen een aandeel leveren, is de input voor het
besluitvormingsproces groter. Er zijn meer verschillende invalshoeken, zodat meer
benaderingen en alternatieven overwogen worden. Daarbij is de bredere acceptatie van
oplossingen een voordeel van groepen.
Zwakke kanten van groepsbesluiten – Ze kosten veel tijd omdat groepen doorgaans
meer tijd nodig hebben om een besluit te nemen dan individuen. Verder is er in groepen
de druk van conformisme. Groepsdiscussies kunnen worden gedomineerd door een of
enkele leden. Ook kan het niet helder zijn wie de verantwoordelijkheid draagt voor de
resultaten van de beslissing.
Effectiviteit en efficiëntie – In termen van nauwkeurigheid zijn groepsbeslissingen
gewoonlijk beter dan de gemiddelde beslissingen van de afzonderlijke individuen, maar
minder nauwkeurig dan het oordeel van het nauwkeurigste groepslid. In termen van
snelheid, zijn individuen beter. Is creativiteit belangrijk, dan zijn groepen meer
aangewezen. En als effectiviteit de graad van acceptatie van de uiteindelijke beslissing
betekent, is een groep weer beter.
In het algemeen zijn groepen minder efficiënt dan individuen. Bij het beslissen of je
gebruik wilt maken van groepen is het dus verstandig om te beoordelen of de winst aan
effectiviteit opweegt tegen het verlies aan efficiëntie.
B.
Groupthink en groupshift
Twee bijproducten van besluitvorming in groepen:
Groupthink – Dit is het fenomeen dat zich voordoet wanneer de groepsleden zo gespitst
zijn op consensus dat deze norm een realistische beoordeling van alternatieve
handelswijzen onmogelijk maakt en afwijkende, impopulaire visies of
minderheidsstandpunten onderdrukt worden. Het gevolg van de groepsdruk is dat het
individu ineffectief nadenkt, denkbeelden minder aan de werkelijkheid toetst en zijn
morele oordeel afzwakt. De symptomen:
 Groepsleden rationaliseren elke weerstand tegen hun aannames. Hoe sterk het
tegenbewijs ook is, groepsleden zullen voortdurend blijven proberen hun
aannames te versterken.
 Groepsleden oefenen druk uit op mensen die twijfel uiten over de algemene
mening van de groep of die de geldigheid van argumenten die het
meerderheidsstandpunten ondersteunen in twijfel trekken.
 Twijfelaars uiten hun bedenkingen niet en bagatelliseren ook voor zichzelf het
belang van hun twijfels.
 Illusie van unanimiteit: De groep interpreteert het zwijgen van leden als een stem
voor het meerderheidsstandpunt  wie zwijgt, stemt toe.
42
Zijn alle groepen even kwetsbaar? Het lijkt het meest voor te komen wanneer:
 Er sprake is van een sterke groepsidentiteit
 Leden het positieve beeld dat ze hebben van hun groep willen beschermen
 De groep een collectieve bedreiging voelt tegen dit positieve imago.
Groupthink is dus niet zozeer een onderdrukking van andersdenkenden als wel een
manier voor groepen om hun positieve zelfbeeld te beschermen.
Managers die de invloed van groupthink zo beperkt mogelijk willen houden, kunnen de
omvang van de groep in de gaten houden. Je moet participatie van alle leden
aanmoedigen. Een andere tactiek is om een groepslid aan te wijzen als de ‘advocaat van
de duivel’ om openlijk de mening van de groep tegen te gaan en een andere kijk op de
zaak te bieden.
Groupshift – Wanneer we groepsbesluiten afzetten tegen individuele besluiten van leden
binnen de groep, dan zien we verschillen. Soms is het groepsbesluit voorzichtiger, maar
vaker neemt de groep juist meer risico’s.
Er zijn een aantal verklaringen geopperd voor het verschijnsel dat de groep vaker neigt
naar meer risico’s. de discussie zou een grotere vertrouwdheid onder de groepsleden
creëren. Naarmate ze zich beter op hun gemak voelen, durven ze meer risico’s te nemen.
Een andere verklaring is dat de meeste samenlevingen in de geïndustrialiseerde westerse
wereld het nemen van risico’s waarderen, individuen die risico’s nemen bewonderen en
dat groepsdiscussies leden motiveren om te laten zien dat zij op zijn minst evenveel
risico durven nemen als hun medegroepsleden. Maar de meest plausibele verklaring voor
de verschuiving lijkt te zijn dat de persoonlijk verantwoordelijkheid daalt omdat
groepsbesluiten ieder lid ontheffen van de verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke
keuze. Er kunnen grotere risico’s genomen worden omdat niemand volledig
verantwoordelijk is voor een eventuele mislukking.
C.
De beste techniek voor besluitvorming in groepen selecteren
Meestal vindt de besluitvorming in groepen plaats door onderling overleg. Drie methoden
die een eind kunnen maken aan een aantal problemen van traditionele overleggroepen,
zijn brainstormen, de nominale groepstechniek en elektronische vergaderingen.
Brainstormen is bedoeld om druk tot conformisme, die belemmerend werkt op de
ontwikkeling van creatieve alternatieven, weg te nemen. Het doet dit door een proces om
ideeën te genereren dat deelnemers aanmoedigt om alle mogelijke alternatieven naar
voren te brengen zonder die te bekritiseren.  Production blocking = Wanneer mensen in
een groep ideeën genereren, praten veel mensen tegelijkertijd, wat het denkproces
blokkeert en uiteindelijk het delen van ideeën verhindert.
De nominale groepstechniek legt de discussie en interpersoonlijke communicatie tijdens
het besluitvormingsproces aan banden. Vandaar de term nominaal. Weliswaar zijn alle
groepsleden fysiek aanwezig, net als op de traditionele commissievergadering, maar ze
moeten zelfstandig opereren. Concreet bestaat de techniek uit de volgende stappen:
1) Iedereen schrijft zijn eigen ideeën over het probleem op.
2) Iedereen leest om de beurt één idee voor aan de groep. Er wordt nog niet
gediscussieerd.
3) Dan worden de ideeën besproken, verduidelijkt en geëvalueerd.
4) Elk groepslid rangschikt voor zichzelf in stilte de ideeën al naar gelang zijn voorkeur.
Het idee dat uiteindelijk het hoogst eindigt in de totaalscore van de groep, is het
winnende idee.
Het grootste voordeel is dat de groep officieel bijeenkomt zonder het zelfstandige denken
van de leden in te perken, zoals zo vaak gebeurt in groepen met traditionele
overlegvormen. Onderzoek wijst doorgaans uit dat nominale groepen beter presteren dan
brainstormgroepen.
De nieuwste methode van groepsbesluitvorming combineert de nominale groepstechniek
met geavanceerde computertechnologie. De grootste voordelen van elektronisch
vergaderen zijn anonimiteit, eerlijkheid en snelheid.
43
Uit talloze evaluaties komt naar voren dat elektronische vergaderingen in feite tot een
lagere groepseffectiviteit leiden, meer tijd eisen om taken te voltooien en minder
voldoening van leden tot gevolg hadden in vergelijking met groepen die fysiek bij elkaar
komen.
Hoofdstuk 9: Werkteams
Tegenwoordig is de organisatie die geen teams heeft, de opvallende uitzondering.
1.
Waarom zijn teams zo populair geworden?
De feiten lijken erop te wijzen dat teams in het algemeen beter presteren dan individuen
als de taken meerdere vaardigheden, deskundigheid en ervaring vereisen. Managers
ontdekten dat teams flexibeler zijn en alerter inspelen op veranderende gebeurtenissen
dan traditionele afdelingen of andere permanente groepen. Teams zijn snel te formeren,
in te zetten, voor nieuwe doelstellingen te gebruiken en te ontbinden. Een tweede reden
dat teams zo populair zijn, is dat ook dat de bedrijfsleiding er de organisatie mee
democratiseert en de motivatie van werknemers oppept.
2.
Het verschil tussen teams en groepen
Een groep: als twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds
afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. Een
werkgroep is een groep die primair contact onderhoudt om informatie uit te wisselen en
besluiten te nemen die de leden helpen om beter te presteren op hun eigen terrein. Bij
werkgroepen is er dus geen noodzaak om zich gezamenlijk in te spannen voor een
collectief resultaat. De prestatie van een werkgroep is zuiver de optelsom van de
individuele bijdragen van alle groepsleden. Er ontbreekt positieve synergie die tot een
prestatieniveau zou leiden dat meer is dan de som van de input.
Een werkteam daarentegen genereert positieve synergie via gecoördineerde
inspanningen. De individuele input lever een groepsprestatie op die groter is dan de som
van alle individuele bijdragen.
Het management zoekt naar positieve synergie die de prestaties verbetert. Wordt
uitgebreid gebruik gemaakt van teams, dan is het potentieel mogelijk dat de organisatie
meer output heeft zonder extra input. Maar de nadruk ligt op het woord ‘potentieel’.
Teams zijn geen wondermiddel dat deze positieve synergie garandeert. Een groep
omdopen tot een team betekent niet dat automatisch de prestaties omhooggaan. Als de
bedrijfsleiding hoopt de prestaties van de organisatie te verbeteren door teams in te
zetten, moet zij zorgen dat de teams die kenmerken bezitten.
3.
Soorten teams
Vier soorten teams die we het vaakst tegenkomen: probleemoplossende teams,
zelfsturende werkteams, crossfunctionele teams en virtuele teams.
A.
Probleemoplossende teams
De meeste teams bestonden toen (jaren 80) uit 5 tot 12 werknemers van dezelfde
afdeling die elke week een paar uur de koppen bij elkaar staken om de kwaliteit,
efficiëntie en werkomgeving te verbeteren.  = de probleemoplossende teams.
De teamleden wisselen ideeën uit of komen met suggesties om werkprocessen en
methoden soepeler te laten verlopen. Deze teams hebben echter zelden de bevoegdheid
om zelf een van die voorstellen te implementeren.
B.
Zelfsturende teams
De probleemoplossende teams zaten op het juiste spoor maar waren ontoereikend om
werknemers bij besluiten en processen te betrekken.
Zelfsturende teams bestaan uit doorgaans uit 10 tot 15 mensen die nauw aan elkaar
verwante taken uitvoeren en veel verantwoordelijkheden van hun vroegere chef
44
overnemen. Volledig zelfsturende teams kiezen zelfs hun eigen leden en laten de leden
elkaar prestaties beoordelen. Toezicht wordt minder belangrijk en de functie van chef zal
soms zelfs opgeheven worden.
Waarschuwing  Een aantal organisaties zijn teleurgesteld in de resultaten van
zelfsturende teams. Ze functioneren niet goed tijdens inkrimpingen. Werknemers zien in
dat geval meewerken aan het teamconcept als een manier om je eigen beul een handje
te helpen. De tegenstrijdige onderzoeksresultaten kunnen erop duiden dat de effectiviteit
van zelfsturende teams afhangt van de situatie. Naast inkrimpingen kunne factoren als
de intensiteit en inhoud van de groepsnormen, het soort taken dat het team uitvoert en
de beloningsstructuur in hoge mate bepalen hoe het team presteert. Tot slot moet
gewaarschuwd worden dat dit type teams niet over ter wereld even goed functioneert.
C.
Crossfunctionele teams
= Teams opgebouwd uit werknemers van hetzelfde niveau in de hiërarchie van de
organisatie maar van verschillende werkgebieden, die samen een taak moeten
volbrengen.
Een taakgroep is feitelijk niets anders dan een tijdelijk crossfunctioneel team. Ook
commissies worden bemand door mensen uit allerlei afdelingen en zijn dus nog een
variant van crossfunctionele teams.
Crossfunctionele teams zijn bij uitstek geschikt voor mensen op diverse terreinen binnen
de organisatie (of zelfs tussen organisaties) om informatie uit te wisselen, nieuwe ideeën
te ontwikkelend en problemen op te lossen, en ingewikkelde projecten te coördineren. De
aanloopfases zijn vaak erg tijdrovend omdat de leden moeten leren omgaan met
diversiteit en complexiteit. Het kost tijd om vertrouwen en teamwerk op te bouwen,
vooral als de ervaring, achtergrond en visie van de teamleden sterk verschillen.
D.
Virtuele teams
De leden van de tot nu toe genoemde teams zijn lijfelijk aanwezig in dezelfde ruimte.
Virtuele teams maken gebruik van computertechnologie en verbinden mensen met elkaar
die over de hele aardbol verspreid kunnen zijn. Teamleden kunnen online samenwerken
ongeacht of ze in het aangrenzende kantoor werken of zich op een ander continent
bevinden.
Virtuele teams kunnen alles wat andere teams ook kunnen. Ze kunnen bestaan uit
werknemers binnen één organisatie of de verbindingsschakel vormen met mensen in
andere bedrijven.
De drie voornaamste factoren die virtuele teams onderscheiden van lijfelijk aanwezige
teams zijn:
 Het ontbreken van paraverbale en non-verbale signalen
 Beperkte sociale context
 Het vermogen om beperkingen van tijd en ruimte te overstijgen.
4.
Effectieve teams creëren
De sleutelfactoren van effectieve teams vallen in 4 brede groepen uiteen:
 De hulpmiddelen en andere contextuele invloeden die teams effectief maken.
 De samenstelling van het team.
 Het ontwerp van taken.
 Procesvariabelen die spelen binnen het team en gevolgen hebben voor de
effectiviteit.
A.
Context
De vier contextuele factoren die het duidelijkst verband houden met teamprestaties, zijn
de aanwezigheid van adequate hulpmiddelen, goed leiderschap, een sfeer van
vertrouwen en een beloning- en prestatiebeoordelingssysteem waarin de teambijdragen
tot uiting komen.
45
Adequate hulpmiddelen – Teams maken deel uit van een breder organisatiesysteem. Alle
werkteams zijn dus ook afhankelijk van externe middelen. Zijn middelen schaars, dan
kan het team zijn werk minder goed doen. Teams moeten zich door het management en
de organisatie als geheel ondersteund weten, willen ze hun doelen bereiken.
Leiderschap en structuur – Teamleden moeten het erover eens zijn wie wat doen en
zorgen dat de werklast eerlijk verdeeld is over alle leden. Verder moet het team bepalen
hoe werkschema’s opgesteld worden, welke vaardigheden nodig zijn, hoe de groep
conflicten aanpakt en beslissingen neemt of bijstelt. Voor deze concrete werkaspecten en
de integratie van individuele vaardigheden is teamleiderschap en structuur nodig.
Natuurlijk is leiderschap niet altijd nodig. De feiten wijzen uit dat zelfsturende werkteams
vaak beter presteren dan teams met een officieel aangestelde leider. Leiders kunnen
zelfs topprestaties in de weg staan als ze zich t veel bemoeien met zelfsturende teams.
In teams die op een traditionele manier worden gemanaged zien we dat twee factoren
van invloed zijn op de prestaties van het team:de verwachtingen van de leider en zijn
stemming. Van leiders die goede dingen verwachten van hun teamleden is het
waarschijnlijker dat ze deze ook krijgen.
Sfeer van vertrouwen – Vertrouwen onderling tussen de leden bevordert de
samenwerking, terwijl men elkaars gedrag minder in de gaten hoeft te houden. Ook
verstevigt het de onderlinge band dat anderen in het team geen misbruik van je maken.
Teamleden zullen eerder risico’s nemen en zich kwetsbaar opstellen als ze vinden dat ze
op anderen in het team kunnen vertrouwen. Vertrouwen in de leider is belangrijk omdat
het team dan bereid is de doelen en beslissingen van hun leider te aanvaarden en zich
ervoor in te zetten.
Belonings- en prestatiebeoordelingssystemen – Het traditionele beoordelings- en
beloningsysteem dat op het individu gericht is moet zo aangepast worden dat het
geschikt is voor teamprestaties.
B.
Samenstelling
Capaciteiten van leden – De teamprestaties hangen deels af van de kennis, vaardigheden
en vermogens van de afzonderlijke leden. De prestaties van een team zijn meer dan de
vermogens van afzonderlijke leden bij elkaar opgeteld. Toch vormen deze vermogens de
basis voor de potentiële prestaties en hun effectiviteit binnen het team. Wil een team
effectief presteren, dan heeft het drie verschillende soorten vaardigheden nodig:
 Mensen met technische expertise.
 Mensen met vaardigheden in probleemoplossing en besluitvorming om problemen
boven tafel te krijgen, alternatieven te genereren en te evalueren, en
oordeelkundig tot een keuze te komen.
 Mensen die goed kunnen luisteren, feedback geven, conflicten oplossen en andere
interpersoonlijke vaardigheden bezitten.
Geen enkel team kan zijn potentieel volledig waarmaken zonder alle drie deze
vaardigheden in de juiste combinatie. De teamprestaties lijden eronder als één
vaardigheid overheerst. Maar teams hoeven niet bij de start alle vaardigheden te
bezitten.
Persoonlijkheid – Persoonlijkheid heeft een grote invloed op het gedrag van de
individuele werknemer. Prestatie van teams die hoog scoren op extraversie,
inschikkelijkheid, plichtsgetrouwheid en emotionele stabiliteit, als hoger worden
beoordeeld door het management. Uit feitenmateriaal blijkt dat de variantie in een
persoonlijkheidskenmerk belangrijker is dan het gemiddelde. Een oorzaak kan zijn dat in
zo’n team leden die zeer nauwgezet zijn, niet alleen hun eigen taken moeten uitvoeren
maar ook de taken van hun nonchalantere collega’s moeten corrigeren of overdoen. Ook
is het mogelijk dat het gebrek aan nauwgezetheid bij sommigen leidt tot het gevoel dat
niet iedereen evenveel bijdraagt. Een andere interessante bevinding is dat ‘één rotte
appel in de mand de rest aansteekt’. Dus wanneer er iemand in het team zit die laag
46
scoort op inschikkelijkheid, plichtsgetrouwheid of extraversie, kan dat tot
interpersoonlijke spanningen en daarmee tot lagere teamprestaties leiden.
De persoonlijkheidssamenstelling is belangrijk voor het succes van het team. Je kunt
teams het beste uitrusten met mensen die extravert, inschikkelijk, plichtsgetrouw,
emotioneel stabiel en open zijn.
Rollen toewijzen – Teams hebben uiteenlopende behoeften en bij de selectie van mensen
moet men zorgen dat alle rollen vervuld worden. Succesvolle werkteams hebben leden
voor alle rollen, geselecteerd op basis van hun vaardigheden en voorkeuren. Managers
moeten beseffen welke individuele sterke kanten elk teamlid inbrengt, teams
samenstellen met deze sterke kanten in gedachten en taken verdelen al naar gelang de
voorkeuren van leden. Door de individuele voorkeuren te laten aansluiten bij de
benodigde teamrollen vergroten managers de kans dat de teamleden goed zullen
samenwerken.
Diversiteit – Heterogene groepen (leden met uiteenlopende achtergrond) hebben een
breder scala aan capaciteiten en informatie hebben en effectiever zijn da homogene
groepen. Diversiteit zet aan tot conflicten, wat de creativiteit bevordert, wat weer tot
betere besluitvorming leidt. Groepsdemografie is de mate waarin groepsleden
gemeenschappelijke demografische kenmerken delen, zoals leeftijd, geslacht, ras,
opleidingsniveau of aantal dienstjaren in de organisatie, en de invloed van deze
kenmerken op het verloop. Groepen en organisaties bestaan uit cohorten, door ons
gedefinieerd als individuen die een kenmerk gemeen hebben.
Omvang van teams – In het algemeen hebben de beste teams minder dan 10 leden. En
experts raden aan om het kleinste aantal mensen te kiezen die het werk nog aankunnen.
Wanneer teams te veel leden hebben, worden de interne samenhang en onderlinge
verantwoording minder, neemt het lijntrekken toe en doen steeds minder leden hun
zegje in vergelijking met anderen. Bovendien is bij grote teams de coördinatie lastig,
zeker wanneer ze onder tijdsdruk werken. Wanneer managers een effectief teams willen
opzetten, moeten ze de omvang beperken tot minder dan 10 leden. Als een natuurlijke
werkeenheid groter is, overweeg dan de groep in deelteams op te splitsen.
Flexibiliteit van leden – Teams bestaande uit flexibele individuen hebben leden die
elkaars taken kunnen afmaken. Wanneer je leden selecteert die zelfs prijsstellen op
flexibiliteit, en hen daarna traint in de vaardigheden van anderen, zullen de
teamprestaties mettertijd verbeteren.
Voorkeuren van leden – Wanneer mensen die de voorkeur geven aan alleen werken,
gedwongen worden tot teamwerk, brengt dat het teammoreel en de individuele
werktevredenheid in gevaar. Dit betekent dat bij de selectie van teamleden naast
capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden ook individuele voorkeuren bekeken
moeten worden. Goed presterende teams bestaan uit mensen die graag in een groep
werken.
C.
Ontwerp van taken
Effectieve teams moeten samenwerken en collectief verantwoordelijkheid dragen voor
het voltooien van belangrijke taken. Ze moeten niet alleen in naam een team zijn. Bij
ontwerp komen onder meer de volgende variabelen te pas:
 Vrijheid en autonomie
 De kans om verschillende vaardigheden en talenten benutten (variatie in
vaardigheden)
 Het vermogen een volledige taak of een heel product te maken (taakidentiteit)
 Werken aan een taak of project dat een grote invloed op anderen heeft
(taakbelang)
Uit feitenmateriaal blijkt dat deze kenmerken bevorderlijk zijn voor de motivatie en de
effectiviteit van het team.
47
D.
Proces
De laatste categorie die verband houdt met teameffectiviteit, zijn de procesvariabelen.
Daartoe behoren de inzet van leden voor een gezamenlijk doel, concrete
teamdoelstellingen bepalen, doeltreffendheid van het team, beheersing van conflicten en
zo min mogelijk lijntrekken. Bij teamtaken waar de bijdrage van ieder lid afzonderlijk niet
duidelijk zichtbaar is, bestaat de neiging om zich minder in te spannen. Lijntrekken
illustreert een verlies in het proces. Maar teamprocessen moeten juist positieve
resultaten hebben. Dat wil zeggen dat de output van het team groter moet zijn dan de
som van alle input. Ze produceren positieve synergie  Hun proceswinsten overstijgen
de procesverliezen.
Gemeenschappelijk doel – Effectieve teams hebben een gezamenlijk, betekenisvol doel
dat een richting aanwijst, enthousiast maakt en waar de leden zich achter scharen. Dit
doel heeft de vorm van een visie. Het omvat dus meer dan alleen specifieke
doelstellingen. Zo’n doel geeft richting en houvast onder alle omstandigheden.
Concrete doelstellingen – Succesvolle teams vertalen hun overkoepelende visie in
concrete, meetbare en realistische doelstellingen. Die doelstellingen stimuleren teams op
dezelfde manier als individuen. Bij concrete doelen is een goede communicatie mogelijk
en blijft het team naar de gewenste resultaten toewerken. Ook moeten de doelstellingen
ambitieus zijn.
Doeltreffendheid van het team – Effectieve teams hebben vertrouwen in zichzelf. Dit
noemen we doeltreffendheid van het team. Succes brengt nieuwe successen voort.
Teams die een succes geboekt hebben, krijgen meer vertrouwen in toekomstige
successen, wat hen weer motiveert om harder te werken. Wat kan het management
doen om teams doeltreffender te maken? Twee opties zijn:
 Training bieden in vaardigheden en het team helpen kleine succesjes te boeken.
 Daarnaast moeten managers training overwegen om de technische en sociale
vaardigheden van de leden te versterken.
Conflictniveau – Conflicten in een team zijn niet altijd slecht. Conflicten kunnen dus juist
de effectiviteit versterken, maar dat geldt niet voor alle conflicten. Conflicten in relaties
met anderen zijn vrijwel altijd disfunctioneel. Taakconflicten stimuleren het debat,
bevorderen een kritische beschouwing van problemen en opties, en kunnen resulteren in
betere teambesluiten. Effectieve teams worden gekenmerkt door het juiste niveau van
conflicten.
Lijntrekken – Effectieve teams voorkomen dit met zowel individuele als collectieve
verantwoordelijkheid voor de teamvisie, doelstellingen en werkwijze. Ze leggen deze
verantwoordelijkheden duidelijk vast.
E.
Individuen omtoveren tot teamspelers
Lang niet iedereen is van nature een teamspeler. Ook hebben veel organisaties van
oudsher individuele successen gestimuleerd. Ze zorgden voor een competitie die alleen
de sterksten overleven.
F.
De uitdaging
Verzet van individuen kan een belangrijk barrière zijn voor het gebruik van teams.
Iemands succes wordt niet meer gedefinieerd in termen van individuele prestaties. Om
goed als teamlid te kunnen functioneren moeten individuen open en eerlijk
communiceren, meningsverschillen en conflicten oplossen en teamdoelen boven
persoonlijke doelen laten doen.
De problemen zijn het grootst wanneer:
 De nationale cultuur erg individualistisch is
 Teams geïntroduceerd worden in een gevestigde organisatie die in het verleden
individuele successen altijd hoog aansloeg.
48
G.
Van werknemer tot teamspeler
De belangrijkste methoden waarmee managers individuen kunnen omtoveren tot
teamspelers:
Selectie – Bij het aannemen van teamleden moeten managers zich ervan vergewissen
dat de kandidaten naast de voor het werk vereiste technische vaardigheden, ook
teamrollen kunnen vervullen. Veel kandidaten bezitten geen teamvaardigheden. Dat is
vooral het geval wanneer ze opgevoed zijn met een voorkeur voor individueel presteren.
Managers hebben dan 3 keuzemogelijkheden:
 De kandidaten ondergaan een training die hen omtovert tot teamspelers.
 Als dat geen optie is of niet lukt, kan men de kandidaat plaatsen in een
werkeenheid zonder teams.
 De kandidaat afwijzen.
Training – Trainingsdeskundigen hebben oefeningen ontwikkeld om werknemers te laten
ervaren hoeveel voldoening teamwerk kan geven. Ze organiseren workshops om mensen
te helpen hun vaardigheden te verbeteren in communicatie, onderhandelen,
conflictmanagement, begeleiden en groepsontwikkeling.
Beloningen – Het beloningssysteem moet bijgesteld worden zodat het samenwerking
aanmoedigt in plaats van rivaliteit. Individuele bijdragen worden niet genegeerd, maar er
moeten bijdragen aan het team tegenover staan. Bedenk dat werknemers ook intrinsieke
beloningen halen uit teamwerk. In teams vind je vriendschap en sociale contacten. Het is
interessant en geeft voldoening om bij een succesvol team te horen.
5.
Teams en kwailiteitsmanagement
De essentie van KM is procesverbetering en daarbij draait het om betrokkenheid van
werknemers. Het management moet werknemers stimuleren om ideeën naar voren te
brengen, en moet met die suggesties aan de slag.
A.
Opgepast! Teams zijn niet altijd het antwoord
Teamwerk vraagt meer tijd en vaak meer bedrijfsmiddelen dan individueel werk. De
baten dienen daarom groter te zijn dan de kosten. Voordat je enthousiast teams gaat
opzetten, moet je terdege nagaan of het werk wel profijt heeft van een collectieve
aanpak.
Hoe weet je of het werk van je groep beter in teams gedaan kan worden? Er zijn 3
manieren geopperd om te toetsen of een team geëigend is voor de situatie:
1) Kan het werk beter door meer dan één persoon gedaan worden? Een goede indicatie is
de complexiteit van het werk en de behoefte aan meerdere invalshoeken.
2) Kan uit het werk een gemeenschappelijk doel of serie doelstellingen voor de mensen
in de groep gedistilleerd worden die meer is dan de som van de individuele doelen?
3) Is er sprake van onderlinge afhankelijkheid tussen de groepsleden? Teams zijn zinvol
als taken van elkaar afhangen, als het succes van het geheel bepaald wordt door het
succes van elke taak afzonderlijk, terwijl tevens het succes van één taak afhangt van het
succes van de andere taken.
Hoofdstuk 10: Communicatie
Geen enkele groep kan bestaan zonder communicatie. Alleen door betekenis van de ene
naar de andere persoon over te brengen, kunnen informatie en ideeën worden
overgedragen. Maar communicatie is meer dan het uitzenden van een boodschap.
Communicatie moet ook worden begrepen. Daarom omvat communicatie
noodzakelijkerwijs zowel de overdracht als begrip van de betekenis.
49
1.
De functies van communicatie
Communicatie vervult 4 belangrijke functies in een groep of organisatie: controle,
motivatie, emotionele expressie en informatie.
1) Controle: Communicatie is een manier om gedrag te controleren, te beheersen.
2) Motivatie: Communicatie stimuleert de motivatie wanneer de organisatie werknemers
vertelt wat ze precies moeten doen, hoe goed ze het doen en wat ze kunnen doen om
prestaties te verbeteren die onder de maat blijven.
3) Uiting van emoties: Via communicatie binnen de groep uiten mensen frustraties en
positieve gevoelens.
4) Informatie: Communicatie maakt het mogelijk om beslissingen te nemen. Ze verschaft
informatie die individuen en groepen nodig hebben voor de besluitvorming.
Iedere vorm van interactie of communicatie binnen een groep of organisatie vervult een
of meer van deze 4 functies.
2.
Het communicatieproces
Voordat communicatie kan plaatshebben, is een doel nodig in de vorm van een
boodschap. Die wordt verstuurd van de zender naar een ontvanger. De boodschap wordt
gecodeerd (omgezet in symbolen) en verzonden via een medium (kanaal) naar de
ontvanger, die de boodschap terugvertaalt (decodeert). Op die manier wordt betekenis
overgebracht van de een naar de ander.
Het communicatiemodel bestaat uit 8 elementen: de zender, het coderen, de boodschap,
het kanaal, het decoderen, de ontvanger, ruis en feedback.
Het kanaal is het medium dat onze boodschap verstuurt. De zender bepaalt of hij een
formeel of informeel kanaal gaat gebruiken. De symbolen worden vertaald in een vorm
die de ontvanger zal begrijpen. Dit is de stap van het decoderen. Ruis staat voor de
hinderpalen in de communicatie die de boodschap onduidelijk maken. Met feedback
controleren we of onze boodschap is overgekomen zoals we bedoelden en of de zender
hem begrepen heeft.
A.
De richting van communicatie
Communicatie kan verticaal of lateraal verlopen. Bij de verticale dimensie onderscheiden
we nog naar boven en naar beneden.
Naar beneden – Communicatie die van het ene niveau van een groep of organisatie
omlaag stroomt naar het andere, heet neerwaartse communicatie.
Naar boven – Opwaartse communicatie stroomt naar een hoger gelegen niveau in de
groep of organisatie, onder meer om feedback te geven aan superieuren, hen te
informeren over gemaakte vorderingen en actuele problemen.
Lateraal – We spreken van laterale communicatie wanneer de communicatie plaatsvindt
tussen leden van dezelfde werkgroep, tussen leden van werkgroepen op hetzelfde niveau
of tussen managers op hetzelfde niveau. Waarom is horizontale communicatie nodig als
de verticale communicatie van een groep of organisatie effectief is? Horizontale
communicatie is aak noodzakelijk om tijd te besparen en de coördinatie te bevorderen.
Soms zijn laterale relaties formeel ingesteld. Vaak ontstaan ze informeel om de verticale
hiërarchie over te slaan en acties te bespoedigen. Laterale communicatie is gunstig
wanneer het al te rigide vasthouden aan de formele verticale structuur een efficiëne en
goede informatieoverdracht belemmert.
3.
Interpersoonlijke communicatie
Hoe brengen groepsleden onderling boodschappen over? Mensen kunnen kiezen uit 3
basismethoden: mondeling, schriftelijk en non-verbaal.
50
A.
Mondelinge communicatie
De voordelen van mondelinge communicatie zijn de snelheid en feedback. In een mum
van tijd is een mondelinge boodschap verzonden en beantwoord. Als de ontvanger de
boodschap niet goed begrijpt, kan dit via snelle feedback meteen verholpen worden door
de zender.
Het voornaamste nadeel blijkt wanneer de boodschap achtereenvolgens door meerdere
mensen doorgegeven wordt. Op de eindbestemming aangekomen, is de inhoud vaak
totaal anders dan de zender oorspronkelijk bedoelde.
B.
Schriftelijke communicatie
Schriftelijke communicatie is tastbaar en verifieerbaar. Zowel voor de zender als voor de
ontvanger is de communicatie vastgelegd. De boodschap is voor onbeperkte tijd te
bewaren. Ook ga je zorgvuldiger om met wat je schrijft dan met wat je zegt. Je bent
gedwongen grondig na te denken over de inhoud van je boodschap en daarom is
schriftelijke communicatie vaak doordachter, logischer en duidelijker.
Natuurlijk zijn er ook nadelen aan verbonden. Het is tijdrovend. Je hebt gemis aan
feedback. Er is geen garantie dat een verzonden memo daadwerkelijk is aangekomen of
dat de inhoud bij de ontvanger overkomt zoals bedoeld door de zender.
C.
Non-verbale communicatie
Hiertoe rekenen we lichaamsbeweging, intonatie of nadruk op woorden,
gezichtsuitdrukkingen en de fysieke afstand tussen zender en ontvanger. Iedere
lichaamsbeweging heeft betekenis en geen enkele beweging is toevallig. Zelden zijn onze
boodschappen bewust. We laten onze gemoedtoestand blijken via non-verbale signalen.
De twee belangrijkste boodschappen die lichaamstaal overbrengt zijn:
 De mate waarin iemand een ander aardig vind en geïnteresseerd is in zijn of haar
mening.
 De relatieve status van zender en ontvanger onderling.
Ook de fysieke afstand tussen individuen is heel betekenisvol. Wat de juiste afstand is,
hangt vooral af van culturele normen.
Belangrijk is dat de ontvanger alert is op deze non-verbale aspecten van de
communicatie. Zoek naar non-verbale signalen terwijl je luistert naar de letterlijke
betekenis van de woorden. Let vooral op eventuele tegenstrijdigheden tussen deze
boodschappen.
4.
communicatie in organisaties
We behandelen formele netwerken, het geruchtencircuit en computergestuurde
mechanismen waarmee organisaties de communicatie vergemakkelijken.
A.
Formele netwerken voor kleine groepen
Formele organisatienetwerken kunnen heel ingewikkeld zijn. Ze omvatten soms
honderden menen en zes of meer niveaus in de hiërarchie. Deze zijn samengebald tot 3
veelvoorkomende groepjes van elk 5 personen.
 De keten volgt strikt de formele gezagslijn. Dit type netwerk benadert de
communicatiekanalen die je in een starre organisatie van 3 niveaus aantreft.
 Bij het wiel is de leider het centrale doorgeefluik voor de communicatie tussen
leden. Dit is het communicatienetwerk dat je vindt in een team met een sterke
leider.
 In een compleet netwerk kunnen alle leden met elkaar communiceren. In praktijk
gaat het hier vooral om zelfgeleide teams, waar alle groepsleden vrij zijn om bij te
dragen en niemand een leiderrol heeft.
De volgende figuur geeft aan dat de effectiviteit van elk type netwerk afhangt van de
criteria die je stelt. De structuur van het wiel is bevorderlijk voor leiderschap, het
complete netwerk is het best voor een goede werktevredenheid en de keten stimuleert
plichtsgetrouwheid
51
Criteria
Snelheid
Plichtsgetrouwheid
Opkomst van leider
Tevredenheid
Keten
Gemiddeld
Hoog
Gemiddeld
Gemiddeld
Kenmerken
Wiel
Snel
Hoog
Hoog
Laag
Compleet netwerk
Snel
Gemiddeld
Geen
hoog
B.
Het geruchtencircuit
 officieus.
Het geruchtencircuit heeft 3 hoofdkenmerken:
1) Het gaat buiten het management om.
2) De meeste werknemers zien het als geloofwaardiger en betrouwbaarder dan de
officiële communiqués van het topmanagement.
3) Het dient vooral het eigenbelang van de mensen in het circuit.
De feiten wijzen uit dat ongeveer 75% van de informatie klopt.
Vaak wordt aangenomen dat geruchten voortkomen uit interessante roddels. Dat is
zelden het geval. Geruchten ontstaan als reactie op situaties die belangrijk voor ons zijn,
waar sprake is van ambiguïteit en onder condities die angst oproepen. Het feit dat deze
drie elementen vaak in werksituaties aanwezig zijn, verklaart waarom organisaties
wemelen van de geruchten.
Het geruchtencircuit is in elke groep of organisatie een belangrijk onderdeel van het
communicatienetwerk en inzicht daarin is lonend. Voor werknemers is het
geruchtencircuit vooral waardevol om formele communicatie te vertalen naar het eigen
groepsjargon. Managers weten dan waarover verwarring bestaat onder werknemers en
wat angst oproept. Het geruchtencircuit functioneert dus als een filter en als
feedbackmechanisme dat oppikt wat werknemers relevant vinden. Nog belangrijker
vanuit de manager bezien, is de mogelijkheid om informatie uit geruchten te analyseren
en de richting van de informatiestroom te voorspellen. Door na te gaan wie van hen
bepaalde informatie relevant achten, kunnen we het patroon van het geruchtencircuit
beter verklaren en voorspellen.
Wat het management moet doen is de negatieve gevolgen van geruchten minimaliseren
door hun bereik en impact te beperken.
C.
Communicatie via de computer
In onze moderne organisaties wordt de communicatie verbeterd en verrijkt door
computertechnologie. Daaronder vallen e-mail, instant messaging (IM), intranet en
extranet, en elektronische vergaderingen.
E-mail – E-mail heeft geweldig veel voordelen. Ze zijn snel te typen, te bewerken en op
te slaan. Ze kunnen met een simpele muisklik aan één persoon verstuurd worden of aan
duizenden gelijk. Ze kunnen gelezen worden wanneer het de ontvanger uitkomt. En de
kosten van officiële e-mailberichten aan werknemers bedragen een fractie van de kosten
om een vergelijkbare brief of brochure in voldoende oplage te drukken en te verspreiden.
Het kan onpersoonlijk zijn, afbreuk doen aan speciale aandacht voor collega’s of klanten.
Ook ontbreekt de emotionele lading in e-mail. Het afstandelijk karakter van e-mail
wakkert escalatie van conflicten aan, en wel tweemaal zo snel als communiqués in
lijfelijke aanwezigheid. Veel mensen zijn in staat dingen te zeggen in e-mail die ze nooit
iemand recht in zijn gezicht zouden zeggen.
Instant messaging – Dit kan opdringerig en afleidend zijn. De voortdurende online
aanwezigheid maakt het werknemers moeilijker zich te concentreren. Ook is het
gemakkelijk om in te breken in IM-berichten, zodat veel organisaties zich zorgen maken
over de beveiliging.
52
Intranet en extranet – Een intranet is een privé-netwerk binnen een organisatie dat er
net zo uitziet als een website, maar waar alleen mensen in de organisatie toegang tot
hebben. Verder zetten organisaties extranetten op die de interne werknemers verbinden
met bepaalde leveranciers, klanten en partners. Via een extranet kunnen GMwerknemers elektronische boodschappen en documenten verzenden aan de leveranciers
van staal en rubber, en contact houden met de dealers.
Elektronisch vergaderen – Elektronisch vergaderen is een uitbreiding op de intranet- en
extranetsystemen. Werknemers kunnen zo vergaderen met mensen op allerlei
verschillende locaties, die elkaar zien en horen via livebeelden en geluid. Deze
technologie maakt een interactieve bespreking mogelijk zonder dat men lijfelijk op
dezelfde plaats aanwezig hoeft te zijn. Naarmate de prijs van deze technologie daalt,
zullen elektronische vergaderingen meer en meer gezien worden als een alternatief voor
dure en tijdrovende reizen.
Samenvatting – Communicatie via de computer verandert de manier van communiceren
in organisaties. Concreet houdt dit in dat werknemers niet langer aan hun bureau hoeven
te zitten om ‘beschikbaar’ te zijn. De scheidingslijn tussen werk en privé-leven, binnen en
tussen organisaties vervaagt daarmee.
D.
Kennismanagement (KM)
Dit is het proces van de collectieve wijsheid binnen een organisatie ordenen en
verspreiden, zodat de juiste informatie de juiste mensen op het juiste moment bereikt.
Bij een goede implementatie kan KM de organisatie een voorsprong op de concurrentie
geven en de prestaties verbeteren omdat de kennis van werknemers groter is. KM is in
toenemende mate belangrijk vanwege ten minste 3 redenen:
1) Intellectuele bedrijfsmiddelen zijn langzamerhand even belangrijk als fysieke of
financiële.
2) De uittocht van werkende babyboomers is begonnen en men is ervan doordrongen dat
ze een schat aan ervaring en kennis hebben die verloren zal gaan als niets ondernomen
wordt om dat te voorkomen.
3) Een behoorlijk opgezet KM-systeem die efficiëntie van de organisatie zal ten goede
komen omdat duplicatie vermeden wordt. Een systeem voor kennismanagement geeft
toegang tot wat andere werknemers in het verleden hebben geleerd, zodat ze niet
dezelfde weg hoeven te bewandelen.
KM begint met te onderzoeken welke kennis van belang is voor de organisatie. Dan
kunnen computernetwerken en databases opgezet worden die de informatie toegankelijk
maken voor de mensen die er de meeste behoefte aan hebben. Maar KM werkt alleen als
de cultuur het uitwisselen van informatie ondersteunt. Tot slot moet KM de mechanismen
en motivatie leveren zodat werknemers kennis delen die ze zinvol voor hun werk vinden
en die hen helpt beter te presteren. Meer kennis is niet altijd hetzelfde als betere kennis.
Een informatie-overload is te vermijden door het systeem zo te ontwerpen dat alleen
relevante informatie opgeslagen en geordend wordt voor degenen die er behoefte aan
hebben.
5.
Factoren die de communicatie belemmeren
Een aantal factoren kunnen de communicatie vertekenen of vertragen. De voornaamste
hinderpalen:
A.
Filters
Een zender die informatie filtert, manipuleert bewust zodat de ontvanger de boodschap
positiever interpreteert. Hoe groter het aantal verticale niveaus in de hiërarchie, des te
meer gelegenheden om te filteren. Maar vooral waar statusverschillen zijn, zal men
enigermate filteren.
53
B.
Selectieve waarneming
De ontvangers in het communicatieproces horen en zien selectief op basis van hun
behoeften, motivaties, ervaring, achtergrond en persoonlijke eigenschappen.
C.
Informatie-overload
Er is sprake van een informatie-overload wanneer we meer informatie binnenkrijgen dan
onze verwerkingscapaciteit aankan. En als gevolg van de vele e-mails, telefoontjes,
faxen, vergaderingen en de noodzaak om up-to-date te blijven op het eigen terrein
klagen steeds meer managers en professionals dat ze overstelpt worden door informatie.
Wanneer iemand meer informatie binnenkrijgt dan hij kan ordenen en gebruiken
selecteert, negeert, vergeet of schuift hij informatie terzijde. Of stelt verdere verwerking
uit tot de overload voorbij is. Hoe het ook zij, het gevolg is dat informatie verloren gaat
en de communicatie minder effectief is.
D.
Emoties
Hoe iemand zich voelt op het moment dat hij een boodschap ontvangt, is van invloed op
zijn interpretatie.
E.
Taal
Woorden hebben niet voor iedereen dezelfde betekenis.
In een organisatie hebben werknemers meestal allerlei achtergronden. Bovendien
ontstaan op afdelingen specialisten die een eigen jargon ontwikkelen. In grote
organisaties opereren de leden vaak ook nog in verschillende landen en zullen ze unieke,
plaatselijke termen en uitdrukkingen bezigen.
Het punt is dat wij weliswaar waarschijnlijk dezelfde taal spreken, maar die taal niet altijd
op dezelfde manier gebruiken. Als we wisten hoe ieder van ons de taal gebruikt, zouden
er minder communicatieproblemen zijn. Helaas is dat in de praktijk niet goed mogelijk.
Zenders moeten ervan uitgaan dat hun termen en woorden dezelfde betekenis hebben
voor de ontvanger als voor henzelf. Dit gaat echter vaak niet op.
F.
Communicatieangst
Nog een enorme barrière voor effectieve communicatie is dat sommige mensen lijden
aan een verlammende communicatieangst. Het is een ernstig probleem, omdat die een
brede verzameling communicatietechnieken omvat.
Managers moeten dus beseffen dat sommige mensen in organisaties hun mondelinge
communicatie sterk beperken en dit rationaliseren door zichzelf wijs te maken dat er niet
meer communicatie nodig is om hun taak effectief te vervullen.
6.
actuele communicatiekwesties
drie actuele kwesties die verband houden met communicatie vragen om nadere
bestudering:
1) Waarom hebben mannen en vrouwen moeite om met elkaar te communiceren?
2) Wat zijn de implicaties van de politiek correcte beweging in organisaties op de
communicatie?
3) Hoe kunnen individuen hun multiculturele communicatie verbeteren.
A.
Communicatiebarrières tussen mannen en vrouwen
De kern van het verrichte onderzoek is dat mannen gesprekken gebruiken om hun status
te benadrukken, terwijl vrouwen dat doen om verbintenis te vinden.
Onafhankelijkheid legt de nadruk op gescheidenheid en verschillen.
B.
Politiek correcte communicatie
De meesten van ons beseffen scherp hoe onze vocabulaire is gewijzigd om politieke
correctheid te weerspiegelen.  Bijvoorbeeld: niet gehandicapten, maar minder validen.
We moeten rekening houden met de gevoelens van anderen. Sommige woorden kunnen
individuen stereotyperen, intimideren en beledigen.
54
Wanneer we woorden elimineren uit het taalgebruik, omdat ze politiek incorrect zijn,
reduceren we onze opties om een boodschap op de duidelijkste, meest accurate wijze
over te brengen. Meestal geldt: hoe groter de vocabulaire die zender en ontvanger
gebruiken, hoe groter de mogelijkheid om boodschappen accuraat over te brengen.
C.
Transculturele communicatie
Culturen met een hoge context letten scherp op non-verbale en subtiele situationele
signalen tijdens de communicatie met anderen, wat niet gezegd wordt, is misschien wel
belangrijker dan wat wel gezegd wordt.
Culturele barrières – Een van de onderzoekers op dit gebied heeft 4 specifieke problemen
vastgesteld rond taalkwesties in de multiculturele communicatie.
1) Barrières die door semantiek worden veroorzaakt: Woorden hebben verschillende
betekenissen voor verschillende mensen. Dit geldt nu met name voor mensen uit
verschillende nationale culturen.
2) Barrières die worden veroorzaakt door woordconnotaties: Woorden impliceren
verschillende dingen in verschillende talen.
3) Barrières die worden veroorzaakt door toonhoogteverschillen: In sommige culturen is
taal formeel, in andere informeel. In sommige talen verandert de toonhoogte al naar
gelang de context.
4) Barrières die worden veroorzaakt door verschillen in perceptie: Mensen die
verschillende talen spreken, hebben ook een verschillende kijk op de wereld.
Culturele context – We kunnen ons inzicht in culturele barrières en de consequenties voor
de communicatie tussen culturen vergroten aan de hand van het begrip ‘cultuur met een
hoge of lage context’. Culturen hechten niet allemaal evenveel belang aan de context
waarin iets gezegd of geschreven wordt (de context van zender en ontvanger). De
communicatie in culturen die sterk contextgericht zijn, gaat impliciet uit van veel meer
vertrouwen in de andere partij. Mondelinge overeenkomsten zijn in contextgerichte
culturen bindend. Maar in minder contextgevoelige culturen zullen contracten zwart op
wit vastgelegd worden, zorgvuldig geformuleerd en in juridisch jargon. Dat ligt heel
anders in contextgerichte culturen, waar managers eerder ‘suggesties opperen’ dan
rechtstreeks bevelen geven.
Richtlijnen voor de omgang met andere culturen – De problemen zijn waarschijnlijk
kleiner wanneer mensen afkomstig zijn uit een culturele context die vergelijkbaar is met
die van jou. Hanteer deze 4 regels:
1) Ga uit van verschillen zolang overeenkomsten niet bewezen zijn.
2) Benadruk beschrijvingen in plaats van interpretaties of evaluaties.
3) Leef je in de ander in.
4) Beschouw je interpretaties als een werkhypothese.
Hoofdstuk 11: Leiderschap
1.
Wat is leiderschap?
‘Leiderschap’ en ‘management’: verwante termen. Verschil: Management gaat over het
omgaan met complexiteit (J. Kotter). Leiderschap daarentegen gaat over omgaan met
verandering.
Leiderschap is het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een
visie of serie doelstellingen. De bron van deze invloed kan van formele aard zijn, zoals
iemands rang in een organisatie. Omdat managementposities gepaard gaan met een
aantal formele bevoegdheden, kan iemand gewoon een leiderschapsrol op zich nemen op
basis van de positie die hij of zij inneemt in de organisatie. Het feit alleen dat managers
door hun organisatie een aantal formele rechten hebben gekregen, is nog geen garantie
dat ze ook effectief leiding kunnen geven. Informeel leiderschap is het vermogen om
buiten de formele structuren van de organisatie om invloed te hebben. Leiders kunnen
55
zowel uit een groep voortkomen (informeel) als officieel aangesteld (formeel) worden.
Het gaat erom dat we erkennen dat organisaties sterk leiderschap en sterk management
nodig hebben om optimaal effectief te zijn. In de dynamische wereld van vandaag is
behoefte aan leiders die het vermogen hebben om een groep te beïnvloeden een visie of
serie doelstellingen te verwezenlijken.
A.
Theorieën over karaktereigenschappen (‘traits’, persoonlijkheidstrekken)
Theorieën over leiderschapskenmerken proberen leiders van niet-leiders te
onderscheiden op basis van persoonlijke kwaliteiten en karaktereigenschappen. Na
talloze onderzoeken en analyses was rond de jaren 90 het beste wat men ervan zeggen
kon dat onderstaande zeven karaktereigenschappen leiders van niet-leiders
onderscheiden:
 Ambitie en energie
 Het verlangen leiding te geven
 Oprechtheid en integriteit
 Zelfvertrouwen
 Intelligentie
 Zelfcorrectie
 Kennis die relevant is voor het werk
Een bescheiden doorbraak vond plaats toen men de persoonlijkheidskenmerken begon te
relateren aan het model van de Grote Vijf: extraversie, inschikkelijkheid, nauwgezetheid,
emotionele stabiliteit en openheid.
Uit de overzichten van de literatuur over leiderschap in verband met de Grote Vijf blijkt
dat extraversie de belangrijkste karaktertrek is van goede leiders. Nauwgezetheid en
openstaan voor ervaring hielden ook in hoge mate consequent verband met leiderschap,
maar niet zo sterk als extraversie. De eigenschappen inschikkelijkheid en emotionele
stabiliteit vertoonden weinig verband met leiderschap.
Uit recente onderzoeken komt nog een kenmerk van effectief leiderschap naar voren:
emotionele intelligentie (EI). Het schijnt dat EI cruciaal is voor effectief leiderschap,
omdat een van de kernelementen van leiderschap empathie is. Onlangs kwam zelfs de
suggestie naar voren dat EI essentieel is voor effectief leiderschap. Maar tot er meer
wetenschappelijk bewijs is verzameld, hebben we geen zekerheid over dit verband.
Uit de jongste bevindingen trekken wij 2 conclusies:
1) Persoonlijkheidskenmerken kunnen leiderschap voorspellen. Twintig jaar geleden
wezen de onderzoeksresultaten nog op het tegendeel. Maar dit was waarschijnlijk te
wijten aan het ontbreken van een deugdelijk kader om deze kenmerken te categoriseren
en te ordenen. Met de komst van het kader van de Grote Vijf is dat veranderd.
2) Persoonlijkheidskenmerken voorspellen weliswaar het opkomen van leiders, maar wat
betreft het onderscheid tussen effectieve en ineffectieve leiders doen ze het veel minder
goed. Dat iemand de eigenschappen vertoont en door anderen als leider gezien wordt,
hoeft nog niet te betekenen dat hij of zij erin slaagt de groep de doelstellingen te laten
bereiken.
B.
Theorieën over gedrag
Onderzoekers gingen zich buigen over het gedrag dat leiders tentoonspreiden. Ze
vroegen zich af of goede leiders uniek gedrag vertoonden.
De Ohio State-onderzoeken – De wetenschappers wilden aparte dimensies van
leidersgedrag opsporen (eind jaren 40). Ze noemden de 2 dimensies structuur
aanbrengen en consideratie.
1) Structuur aanbrengen is de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers
definieert en structureert om doelen te bereiken. Daartoe behoort het organiseren en
ordenen van werkzaamheden, werkrelaties en doelen. De leider die hoog scoort op deze
dimensie, “verdeelt taken onder groepsleden, verwacht dat ze zich aan duidelijke
prestatienormen houden en benadrukt dat deadlines gehaald moeten worden”.
56
2) Consideratie(gedrag) is de mate waarin iemands werkrelaties gekenmerkt worden
door wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van werknemers. Een
leider die hoog scoort op deze dimensie, helpt werknemers bij persoonlijke problemen, is
vriendelijk en toegankelijk en behandelt alle werknemers als gelijken.
Op basis van een overzicht van 160 onderzoeken is ontdekt dat zowel structuur
aanbrengen als consideratiegedrag geassocieerd kunnen worden met effectief
leiderschap.
Onderzoek van de Universiteit van Michigan – Deze had vrijwel dezelfde doelstellingen:
gedragskenmerken van leiders identificeren die verband hielden met goede prestaties.
Ook zij kwamen met 2 dimensies van leiderschap, die zij werknemersgericht en
productiegericht noemden. Werknemersgerichte leiders hadden veel aandacht voor
intermenselijke relaties; ze gaven blijk van persoonlijke belangstelling voor de behoeften
van hun mensen en accepteerden individuele verschillen tussen groepsleden. De
productiegerichte leiders letten vooral op de technische aspecten, op de werkzaamheden;
zij wilden primair de groepstaken tot een goed einde brengen en de leden waren een
middel voor dat doel. Deze dimensies zijn vrijwel identiek aan de dimensies van Ohio
State. Werknemersgericht leiderschap is vergelijkbaar met consideratiegedrag, en
productiegericht leiderschap is vergelijkbaar met structuur aanbrengen.
Robert Blake en Jane Mouton namen de Ohio State- en Michigan-onderzoeken als
uitgangspunt voor hun leiderschapsmatrix. Die is gebaseerd op de leiderschapstijlen
‘aandacht voor mensen’ en ‘aandacht voor productie’.
C.
Samenvatting van theorieën over karaktereigenschappen en gedrag
Leiders met bepaalde eigenschappen die consideratiegedrag en structuuraanbrengend
gedrag vertonen, lijken effectiever te zijn dan anderen.
D.
Contingentietheorieën
Toen onderzoek naar deze twee aan de persoon gebonden factoren geen consistente
resultaten opleverde, verlegde men de blik naar situationele factoren. We bespreken het
Fiedler-model, de ‘leader-member exchange’ en de pad-doeltheorie.
Het model van Fiedler – Voor goede groepsrelaties moet volgens het contingentiemodel
van Fiedler de wijze waarop de leider met zijn werknemers omgaat, aansluiten op de
hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft.
De leiderschapsstijl identificeren – Fiedler meende dat iemands basisstijl van leiderschap
een sleutelfactor is voor zijn succes als leider. Hij probeerde daarom uit te vinden wat
deze basisstijl zou zijn. Hij ontwikkelde hiervoor een vragenlijst die hij de least-perferred
co-worker (LGC) noemde. Merk op dat Fiedler ervan uitgaat dat de leiderschapsstijl
vastligt: taakgericht of relatiegericht.
De situatie typeren – Vervolgens moeten leider en situatie op elkaar worden afgestemd.
Fiedler onderscheidt drie contingentievariabelen die volgens hem de drie belangrijkste
situatiefactoren zijn die verschillen in effectiviteit van leiderschap bepalen:
1) Leider-groepslidrelaties: Het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider.
2) Taakstructuur: De mate van structurering van de taken van werknemers.
3) Positiemacht: De invloed die een leider heeft op variabelen als ontslaan, in dienst
nemen, discipline, promotie en salarisverhoging.
De volgende stap in het model is een evaluatie van de situatie in termen van deze drie
variabelen: relaties, taakstructuur en positiemacht. Fiedler stelde dat de leider meer
invloed of controle heeft naarmate de relaties beter zijn tussen leider en groepsleden,
naarmate het werk meer gestructureerd is en de positiemacht groter. Als de drie
contingentievariabelen met elkaar gecombineerd worden, ontstaan acht verschillende
situaties of categorieën.
57
Leiders en situaties op elkaar afstemmen – Effectief leiderschap kan op 2 manieren
worden verbeterd:
1) Kies een nieuwe leider die bij de situatie past.
2) Kies een nieuwe situatie die bij de leider past.
Evaluatie – Het is in de praktijk vaak lastig om te bepalen hoe goed de relaties tussen
leider en leden zijn, hoe gestructureerd de taak is en hoeveel positiemacht de leider
bezit.
E.
Theorie over de uitwisseling tussen leider en leden
De leader-member exchange-theorie (LMX-theorie) stelt dat leiders een kleine groep van
volgelingen kiest om een speciale relatie mee op te bouwen. Deze personen vormen een
kliek van intimi die de leider vertrouwt, waar hij onevenredig veel tijd in steekt en die
van hem bepaalde privileges krijgen. Andere volgelingen vallen in de groep van het 2e
echelon. De leider besteedt minder tijd aan hen, ze krijgen een kleiner deel van de
beloning waarover de leider de macht heeft, en hun relatie met de leider heeft een
formalistisch en hiërarchisch karakter.
De theorie zegt dat al in het prille begin van de interacties tussen leider en een volgeling,
de leider onbewust de volgeling indeelt in één van beide groepen en dat die relatie
behoorlijk stabiel blijft in de loop der tijd. Leiders geven de aanzet tot ‘uitwisseling’ door
die werknemers te belonen met wie ze een nauwer contact willen en door degenen met
wie ze dat niet willen te straffen. Maar om de uitwisselingsrelatie intact te houden,
moeten de leider en volgeling allebei in de relatie investeren.
Het onderzoek naar deze theorie leverde sterke bewijzen op voor het volgende:
 Leiders maken inderdaad onderscheid tussen volgelingen.
 Dat onderscheid is niet willekeurig.
 Volgelingen met de status van vertrouwelingen krijgen een betere
prestatiebeoordeling, zijn minder geneigd te vertrekken, zijn tevredener met hun
superieur en hun algehele tevredenheid is hoger dan van mensen in de groep met
minder status.
Deze positieve bevindingen voor groepsleden die tot de kliek horen, mogen niet helemaal
verbazen gegeven onze kennis over ‘self-fulfilling prophecy’.
F.
De pad-doeltheorie
De door Robert House ontwikkelde pad-doeltheorie omvat elementen die ontleend zijn
aan het Ohio State-onderzoeken naar consideratie en structuur aanbrengen en de later
nog te behandelen verwachtingstheorie over motivatie van Vroom et al.
De theorie – De essentie van de pad-doeltheorie is dat de leider zijn volgelingen moet
voorzien van informatie, ondersteuning of andere middelen die nodig zijn om hun doelen
te bereiken. De term pad-doel verwijst naar de opvatting dat effectieve leiders het pad
vrijmaken, wegversperringen opruimen en wijzen op valkuilen, om hun volgelingen te
begeleiden op hun reis naar de eindbestemming.
Leidersgedrag – House onderscheidde 4 soorten leidersgedrag. De directieve leider
vertelt werknemers wat hij van hen verwacht en geeft concrete aanwijzingen hoe ze
taken moeten doen  structuur-aanbrengendgedrag (Ohio State-onderzoeken). De
ondersteunende leider is vriendelijk, houdt rekening met de behoeften van de
werknemers. De participatieve leider overlegt met werknemers en verwekt hun
suggesties. De prestatiegerichte leider stelt uitdagende doelen op en verwacht dat de
werknemers hun beste beentje voor zetten. De pad-doeltheorie impliceert dat een en
dezelfde leider al deze verschillende gedragingen kan vertonen, afhankelijk van de
situatie.
Contingentievariabelen en voorspellingen – De theorie onderscheidt 2 soorten
situationele variabelen (contingentievariabelen) die van invloed zijn op leidergedrag.
58

Omgevingsfactoren die zich buiten de invloedssfeer van de leider (taakstructuur,
formeel gezagssysteem, werkgroep) bevinden.
 Factoren die behoren tot de persoonlijke kenmerken van de ondergeschikte (locus
of control, ervaring, waargenomen vaardigheden).
De theorie stelt dus dat elke soort leidersgedrag ineffectief kan zijn als deze te veel
overlap vertoont met de omgevingskenmerken of niet past bij kenmerken van
werknemers.
2.
Inspiratie als benadering van leiderschap
A.
Charismatisch leiderschap
Wat is charismatisch leiderschap? – Volgens de theorie van het charismatisch leiderschap
van House kennen volgelingen iemands heroïsche of buitengewone kwaliteiten toe
wanneer ze bepaald gedrag waarnemen. Hoewel er meerdere pogingen zijn ondernomen
om persoonlijke eigenschappen van de charismatische leider te identificeren, zijn uit de
best gedocumenteerde onderzoeken 5 kenmerken gedistilleerd: hij heeft een visie, is
bereid risico’s te nemen om de visie te verwezenlijken, is gevoelig voor beperkingen uit
de omgeving en behoeften van volgelingen, en spreidt gedrag ten toon dat ‘anders’ is. De
kenmerken:
1) Visie en verduidelijking: Heeft een visie (een geïdealiseerd doel) dat een betere
toekomst belooft.
2) Persoonlijke risico’s: Is bereid om grote persoonlijke risico’s te lopen en zich op te
offeren.
3) Gevoeligheid voor behoeften voor volgelingen: Ziet de capaciteiten van anderen en
gaat in op hun behoeften en gevoelens.
4) Onconventioneel gedrag: Vertoont gedrag dat nieuw en anders is, houdt zich niet aan
normen.
Hoe charismatisch leiders hun volgelingen beïnvloeden – Het feitenmateriaal duidt op een
proces van 4 fasen:
1) Het begint ermee dat de leider een aanlokkelijke visie formuleert. Deze visie geeft de
volgelingen een gevoel van continuïteit doordat het heden gekoppeld wordt aan een
betere toekomst voor de organisatie.
2) Wanneer de visie duidelijk is, maakt de leider zijn hoge verwachtingen ten aanzien
van de prestaties duidelijk en spreekt het vertrouwen uit dat de volgelingen daartoe in
staat zijn. Dit vergroot het gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen.
3) Daarna brengt de leider in woord en daad een nieuwe serie waarden over en met zijn
gedrag vervult hij een voorbeeldfunctie voor de rest.
4) Tot slot offert de charismatische leider zich op en vertoont onconventioneel gedrag
waaruit moed en overtuigingen over zijn visie blijken. Charismatisch leiderschap roept
blijkbaar emoties op. Volgelingen nemen onbewust de emoties over die hun leider
overbrengt.
De zwarte kant van charismatisch leiderschap – Helaas handelen charismatische leiders
niet altijd in het belang van hun organisatie. Velen gebruikten hun macht om het bedrijf
naar hun eigen beeltenis te vormen. Deze leiders hadden geen respect voor de
scheidslijn tussen hun persoonlijke belangen en die van de organisatie. In het ergste
geval is het gevaar van dit egoïstische charisma dat leiders hun eigenbelang en
persoonlijke doelen boven de doelen van de organisatie stellen. Een organisatie met een
charismatische leider aan het roer zal eerder succesvol zijn, maar dat succes hangt in
zekere mate af van de situatie en de visie van de leider.
B.
Transformationeel leiderschap
Een andere serie onderzoeken heeft zich gericht op het onderscheid tussen
transformationele en transactionele leiders. De Ohio State-onderzoeken, Fiedlers model
en de pad-doeltheorie gingen allemaal over transactionele leiders. Dergelijke leiders
sturen of motiveren hun volgelingen in de richting van vastgestelde doelen, door de rol-
59
en taakvereisten uiteen te zetten. Transformationele leiders inspireren hun volgelingen
om zichzelf te overstijgen voor de bestwil van hun organisaties. Ze hebben een diep,
buitengewoon effect op hun volgelingen.
Transformationele leiders hebben de volgende eigenschappen:
 Ze besteden aandacht aan de zorgen en ontwikkelingsbehoeften van individuele
volgelingen.
 Ze veranderen het bewustzijn van volgelingen over bepaalde kwesties, door op
een nieuwe manier naar oude problemen te helpen kijken.
 Ze kunnen volgelingen opwekken, enthousiast maken en inspireren om zich extra
in te spannen voor de doelstellingen van de groep.
Transactioneel en transformationeel leiderschap moeten niet worden gezien als
tegengestelde benaderingen om dingen voor elkaar te krijgen. Ze vullen elkaar aan,
maar dat betekent niet dat ze even belangrijk zijn. Transformationeel leiderschap bouwt
voort op transactioneel en levert een inspannings- en prestatieniveau onder volgelingen
op dat een louter transactionele aanpak overstijgt. Als je een goede transactionele leider
bent, maar geen transformationele kwaliteiten hebt, zul je over het geheel genomen
eerder een middelmatige leider zijn. De beste leiders zijn transactioneel én
transformationeel.
Hoe transformationeel leiderschap werkt – Transformationele leiders stimuleren hun
volgelingen om innovatiever en creatiever te zijn. Zij zijn effectiever, omdat ze zelf
creatiever zijn, maar ze zijn ook effectiever omdat ze hun volgelingen daartoe aanzetten.
Volgelingen van transformationele leiders zullen eerder ambitieuze doelen nastreven,
bekend zijn en instemmen met de strategische doelen van de organisatie en geloven dat
die doelen ook voor hen persoonlijk belangrijk zijn. In een onderzoek werd ontdekt dat
visie zelfs belangrijker is dan een charismatische communicatiestijl voor de verklaring
van het succes van ondernemende firma’s. Transformationeel leiderschap bewerkstelligt
ook betrokkenheid onder de volgelingen en brengt hen groter vertrouwen in de leider bij.
Evaluatie van transformationeel leiderschap – Transformationeel leiderschap is in de
verschillende landen met onderzoek ondersteund in verschillende beroepen en op allerlei
niveaus. De theorie over transformationeel leiderschap is niet perfect. Uit de gegevens
blijkt in het algemeen dat transformationeel leiderschap, meer dan transactioneel
leiderschap, sterk samenhangt met minder personeelsverloop, hogere productiviteit en
grotere tevredenheid onder werknemers. Net als charisma blijkt transformationeel
leiderschap ook aan te leren.
Transformationeel leiderschap versus charismatisch leiderschap – Veel onderzoekers
denken wel dat transformationeel leiderschap breder is dan charismatisch leiderschap,
maar uit onderzoeken komt naar voren dat een leider die hoog scoort op
transformationeel leiderschap, in werkelijkheid ook eerder hoog scoort op charisma.
Daarom komt het er in de praktijk grofweg op neer dat maatstaven van charisma en
transformationeel leiderschap hetzelfde zijn.
Authentiek leiderschap – Theorieën over charismatisch en transformationeel
leiderschapen hebben veel meer inzicht gegeven over effectief leiderschap, maar ze
behandelen niet expliciet zaken als de rol van ethiek en vertrouwen. Authentieke leiders
weten wie ze zijn, ze weten waar ze in geloven en waar ze waarde aan hechten en
handelen daar open en oprecht naar. Hun volgelingen beschouwen hen als ethische
mensen. Authentiek leiderschap geeft ons meer inzicht in transformationeel en
charismatisch leiderschap met het argument dat leiderschap niet waardevrij is. Voor we
oordelen of welke leider dan ook effectief is, moeten we zowel de middelen bekijken die
leiders gebruiken om hun doelen te bereiken, als de morele inhoud van die doelen. Als
we op zoek gaan naar de best mogelijke leider, is het niet genoeg dat die charismatisch
of visionair is. Hij of zij moet ook ethisch zijn en vertrouwen wekken bij zijn of haar
volgelingen.
60
3.
Het leiderschapsconcept ter discussie gesteld
Leiders kunnen niet alles doen. Leiderschap heeft zijn grenzen. Twee invalshoeken:
Het eerste argument is dat leiderschap meer over schijn dan werkelijkheid gaat, dat je
geen effectieve leider hoeft te zijn zolang je maar de indruk wekt dat je het wel bent. Het
tweede argument is een directieve aanval op de notie dat enige vorm van leiding altijd
nodig is, ongeacht de situatie. Dit argument stelt dat het in veel gevallen niet uitmaakt
wat voor gedrag leiders laten zien, omdat het er niet toe doet.
A.
Leiderschap als een attributie
De attributietheorie over leiderschap zegt dat leiderschap niet meer is dan een kenmerk
dat mensen aan anderen toeschrijven. De attributietheorie stelt dat mensen leiders
karakteriseren als mensen met eigenschappen als intelligentie, een extravert karakter,
sterke verbale vaardigheden, ondernemingszin, begrip en ijver.
Volgens de attributietheorie van leiderschap moet je, als je als leider wilt worden erkend,
je vooral richten op schijn op te houden een leider te zijn, in plaats van je te richten op
werkelijke prestaties.
B.
Vervangende en neutraliserende variabelen van leiderschap
Bepaalde individuele, werkgebonden of organisatiegebonden variabelen kunnen als
substitutie dienen voor leiderschap of de invloed van de leider op zijn of haar volgelingen
neutraliseren.
Neutraliserende factoren maken het invloed uitoefenen op resultaten van volgelingen
onmogelijk. Ze ontkrachten dus de invloed van de leidinggevende. Substituerende
factoren maken de invloed van leiders niet alleen onmogelijk, maar ook onnodig. Ze
werken als vervangers voor de invloed van de leider. Ervaring en training kunnen de
behoefte aan de steun van een leider of aan diens vermogen om structuur te creëren en
ambiguïteit van een taak te verminderen doen verdwijnen.
4.
Effectieve leiders vinden en creëren
A.
Selectie
Het hele proces dat organisaties doormaken om managementposities op te vullen, is in
wezen een oefening in het identificeren van individuen die effectieve leiders zullen zijn.
Het is nuttig voor het vaststellen en selecteren van leiders om eerst een test te doen.
Aan de hand van persoonlijkheidstests kun je zoeken naar eigenschappen die
geassocieerd worden met leiderschap: extraversie, nauwgezetheid en openstaan voor
ervaring. Het heeft ook zin om te testen hoe kandidaten scoren op self-monitoring.
Kandidaten die hoog scoren op self-monitoring, doen het waarschijnlijk beter dan
degenen die daag lager op scoren, omdat ze situaties beter kunnen inschatten en hun
optreden daarbij kunnen aanpassen.
B.
Training
We moeten beginnen met te erkennen dat niet iedereen even goed te trainen is. De kans
dat een of andere leiderschapstraining succes heeft, is het grootst met individuen die
hoog scoren op self-monitoring. Dergelijke individuen hebben de flexibiliteit om hun
eigen gedrag te veranderen.
Wat kunnen individuen leren waardoor ze effectiever als leider worden? Beetje te
optimistisch ‘een visie te creëren’, we kunnen wel iemand operationele vaardigheden
aanleren. We kunnen mensen trainen om ‘inzicht te krijgen in de inhoudelijke thema’s
die essentieel zijn voor effectieve visies’. We kunnen ook vaardigheden als vertrouwen
opbouwen en mensen coachen leren.
61
Hoofdstuk 13: Conflicten en onderhandelingen
1.
Een definitie van conflict
Hoewel men de term uiteenlopende betekenissen toeschrijft, is een rode draad zichtbaar.
De betrokken partijen moeten conflicten als zodanig waarnemen. Wanneer niemand een
conflict ziet, is er ook geen conflict. Twee andere gemeenschappelijke elementen in de
definities zijn tegenstand of onverenigbaarheid en enige vorm van interactie.
We definiëren conflict als een proces dat een aanvang neemt zodra een partij ziet dat
een andere partij negatieve invloed inoefent, of op het punt staat dat te doen, op iets
wat de eerste partij ter harte gaat.
2.
verschillende ideeën over conflicten
We kunnen rustig zeggen dat er conflicten geweest zijn over de rol van conflicten in
groepen en organisaties. Een denkstroming propageerde dat conflicten vermeden
moesten worden omdat ze het functioneren van de groep verstoren. Dit noemen we de
traditionele visie. Een andere stroming, de human-relationsbeweging, meent dat
conflicten een natuurlijk, onvermijdelijk gegeven in elke groep zijn. Conflicten hoeven
niet slecht te zijn, maar kunnen een positieve kracht worden die groepsprestaties
aanwakkert. De derde (meest recent) gaat nog verder en stelt expliciet dat het af en toe
voorkomen van conflicten absoluut onontbeerlijk is voor een effectief presterende groep.
Dit is de invalshoek van het interactionisme.
A.
De traditionele visie
De vroege benadering ging ervan uit dat een conflict slecht was, en men diende die dus
te vermijden. De traditionele visie sloot goed aan op de attitudes ten aanzien van
groepsgedrag in de jaren 30 en 40. conflicten werden gezien als het disfunctionele gevolg
van een slechte communicatie, van gebrek aan openheid en vertrouwen tussen mensen,
en het feit dat managers geen oog hadden voor de behoeften en ambities van hun
werknemers.
Het denkbeeld dat alle conflicten slecht zijn, is een erg simpele benadering van het
gedrag van degenen die conflicten in het leven roepen. Aangezien alle conflicten
vermeden moeten worden, zouden we alleen hoeven te kijken naar de oorzaken en die
verstoringen moeten verhelpen om de prestaties weer op het oude peil te brengen.
B.
De visie van de human-relationsbeweging
De HR-benadering stelde dat conflicten zich van nature voordoen in alle groepen en
organisaties. Deze denkschool bepleitte dat conflicten aanvaard moesten worden, omdat
ze nu eenmaal onvermijdelijk waren. Ze rationaliseerden het bestaan ervan: Conflicten
zijn niet uit te bannen en soms zijn ze zelfs zinvol voor de groepsprestaties.
C.
De interactionistische visie
Terwijl de HR-school het conflict accepteert, moedigt de interactionistische benadering
conflicten juist aan met als argument dat een harmonieuze, vreedzame, rustige en goed
samenwerkende groep statisch en apathisch wordt en niet meer reageert op behoeften
tot verandering en innovatie. De belangrijkste bijdrage van het interactionisme is dat
groepsleiders gestimuleerd worden een minimaal niveau van conflicten te handhaven.
In dit hoofdstuk hanteren we de invalshoek van het interactionisme en volgens die visie
is het naïef en onjuist om conflicten als of goed, of slecht te bestempelen. Dat hangt
helemaal af van het type conflict. We moeten onderscheid maken tussen functionele en
disfunctionele conflicten. Het interactionisme zegt niet dat alle conflicten goed zijn.
Sommige conflicten zijn bevorderlijk voor de groepsdoelen en verbeteren de prestaties;
dat zijn functionele, constructieve conflicten. Er zijn ook conflicten die belemmerend
62
werken op de prestaties; dat is het disfunctionele of destructieve type. Concreet zijn er
drie soorten conflict: taak, relaties en proces.
 Taakconflicten hebben te maken met de inhoud en doelen van het werk. Een laag
tot middelmatig niveau van taakconflicten heeft consequent een positief effect op
de groepsprestaties omdat een discussie op gang komt over ideeën die de groep
helpen nog beter te presteren.
 Relatieconflicten gaan over interpersoonlijke relaties. Onderzoek toont aan dat
relatieconflicten vrijwel altijd disfunctioneel zijn.
 Procesconflicten hebben te maken met de wijze waarop het werk wordt gedaan.
Willen procesconflicten productief zijn, dan mogen ze niet te hoog oplaaien.
3.
Het conflictproces
Het conflictproces doorloopt 5 fasen: potentiële tegenstand of incompatibiliteit,
bewustwording en personalisatie, intenties, gedrag en uitkomsten.
A.
Fase 1: Potentiële tegenstand of incompatibiliteit
De eerste stap is de aanwezigheid van condities die conflicten mogelijk maken. Die
aanwezigheid hoeft niet direct tot conflicten te leiden, maar één van die condities is
minimaal noodzakelijk voor het ontstaan van een conflict. Omwille van de duidelijkheid
zijn de condities samengevoegd tot 3 algemene categorieën: communicatie, structuur en
persoonlijke variabelen.
Communicatie – Communicatie vertegenwoordigt de krachten die voortkomen uit
problemen met de overdracht van betekenis, met misverstanden en ruis in de
communicatiekanalen. Uit onderzoek leren we dat problemen met de overdracht van
betekenis, onvoldoende informatie-uitwisseling en ruis in de kanalen allemaal de
communicatie belemmeren en mogelijk condities zijn die voorafgaan aan conflicten.
Onderzoek heeft ook nog uitgewezen dat de kans op conflicten toeneemt wanneer er te
weinig of te veel communicatie plaatsvindt. Het proces van informatie tussen
groepsleden filteren en het gebruik van andere communicatiekanalen dan de formele of
eerder aangewezen kanalen, kunnen de aanzet geven tot conflicten.
Structuur – De term structuur wordt in deze context gebruikt voor variabelen als
omvang; mate van routine, specialisatie en standaardisatie van de aan groepsleden
toegewezen taken; heterogeniteit van de groep; leiderschapsstijl; beloningssysteem;
mate van afhankelijkheid tussen groepen. Uit onderzoek blijkt dat grootte en specialisatie
krachten zijn die conflicten stimuleren. Hoe groter de groep en hoe specialistischer de
activiteiten, des te meer kans op conflicten. Onderzoek bevestigt dat er een sterke
correlatie bestaat tussen participatie en conflicten, kennelijk omdat participatie
verschillen bevordert. Ook beloningssystemen leiden tot conflicten als de winst van het
ene groepslid ten koste gaat van een ander. Dat geldt evenzeer voor groepen, wanneer
een groep afhankelijk is van een andere groep of als bij interdependentie winst van de
ene groep ten koste gaat van de andere.
Persoonlijke variabelen – We weten uit ervaring dat sommige mensen
conflictgeoriënteerd zijn en andere daar een afkeer van hebben. Sommige
persoonlijkheidstypen (autoritaire, dogmatische individuen) roepen conflicten op. Emoties
kunnen ook conflicten opleveren. Naast persoonlijkheidseigenschappen kunnen
verschikkende waarden conflicten verklaren. Ook moeten we niet vergeten dat cultuur
een bron van verschillende waarden kan zijn.
B.
Fase 2: Bewustwording en personalisatie
Als de condities uit fase 1 frustratie oproepen, wordt in de tweede fase tegenstand een
feit. De voorafgaande condities leiden alleen tot conflicten wanneer een of meer partijen
het conflict onderkennen en het zich persoonlijk aantrekken. Een of meer partijen
moeten zich dus bewust zijn van de voorafgaande condities. Maar dat een conflict
waargenomen wordt, betekent nog niet dat men het persoonlijk opvat.
63
Pas wanneer het conflict echt beleefd wordt, wanneer individuen zich emotioneel en
persoonlijk betrokken voelen, ontstaan spanningen, vijandigheid, frustraties en
angstgevoelens.
C.
Fase 3: intenties
Intenties staan iemands percepties, emoties en openlijke gedragingen in de weg. Deze
intenties zijn beslissingen die op een gegeven manier werken. Intenties worden als een
afzonderlijke fase behandeld, omdat je iemands intenties moet inschatten om te weten
hoe je moet antwoorden op het gedrag van die persoon. Heel veel conflicten escaleren
alleen al omdat de ene partij de verkeerde intenties aan de andere partij toeschrijft.
Daarnaast is er gewoonlijk nogal wat discrepantie tussen intenties en gedrag. Aan de
hand van 2 dimensies – bereidwilligheid (de mate waarin de ene partij probeert aan de
andere partij tegemoet komen) en assertiviteit (de mate waarin de ene partij zijn of haar
eigen behoeften probeert te bevredigen) – kunnen we de volgende 5 bedoelingen
vaststellen om conflicten op te lossen:
1) Concurreren: assertief en oncoöperatief.
2) Samenwerken: assertief en coöperatief.
3) Vermijden: onassertief en oncoöperatief.
4) Accommoderen: onassertief en coöperatief.
5) Compromisbereid: tussen assertiviteit en coöperatie in.
Mensen verschillen in de mate waarin ze gewoonlijk gebruik maken van strategieën,
maar de aanpak varieert ook al naar gelang de situatie.
D.
Fase 4: Gedrag
De meeste mensen richten zich op fase 4 wanneer ze aan conflictsituaties denken, omdat
conflicten hier zichtbaar worden. De gedragsfase omvat beweringen, handelingen en
reacties van de partijen in conflict. Deze conflictgedragingen zijn meestal openlijke
pogingen om de bedoelingen van elke partij te implementeren, maar ze hebben een
stimulerend kenmerk dat losstaat van hun intenties. Als gevolg van misrekeningen of
ondeskundige vaststellingen wijken openlijke gedragingen soms af van de
oorspronkelijke bedoelingen.
Alle conflicten staan ergens op dit continuüm. Onderaan het continuüm hebben we
conflicten die worden gekenmerkt door subtiele, indirecte en uiterst beheerste vormen
van spanning, zoals een student die tijdens college een punt er discussie stelt dat de
docent net naar voren heeft gebracht. De conflictintenties escaleren geldt dat conflicten
die de bovenste regionen van het continuüm bereiken, disfunctioneel zijn. Functionele
conflicten vallen gewoonlijk binnen de onderste delen van het continuüm.
E.
Fase 5: Uitkomsten
De wisselwerking tussen openlijk conflictgedrag en gedrag om conflicten aan te pakken,
heeft al dan niet functionele gevolgen.
Functionele uitkomsten – Het is moeilijk voorstelbaar dat openlijke agressie of geweld
ooit functioneel kan zijn. Maar ze zijn situaties denkbaar waar de effectiviteit baat heeft
bij veel minder zware conflicten. Merk op dat alle voorbeelden gaan over taak- en
procesconflicten, niet over relatieconflicten. Conflicten zijn constructief wanneer ze:
 De kwaliteit van besluiten verbeteren
 De creativiteit en innoverend vermogen aanboren
 Belangstelling en nieuwsgierigheid onder groepsleden aanwakkeren
 Een uitlaatklep voor spanningen bieden en problemen boven tafel brengen
 Een sfeer van zelfkritiek en verbetering scheppen
Er zijn aanwijzingen dat conflicten de kwaliteit van besluitvorming vergroten doordat alle
punten meegenomen worden bij belangrijke beslissingen. Conflicten zijn een remedie
tegen groupthink. Conflicten zetten vraagtekens bij de status qua en geven zo de aanzet
tot nieuwe ideeën, vergroeten de kans dat de groep doelen en activiteiten bijstelt en op
veranderingen zal inhaken. Groepen van leden met uiteenlopende interesses produceren
kwalitatief betere oplossingen voor allerlei problemen dan homogene groepen.
64
Disfunctionele conflicten – De destructieve gevolgen van conflicten op de prestaties van
groepen of de organisatie zijn alom bekend. Onbeheerste tegenstand resulteert in
ontevredenheid, wat een eind maakt aan gemeenschappelijke banden en op den duur
aan de groep. Ongewenste gevolgen zijn een moeizamere communicatie, minder
groepscohesie en machtsstrijd tussen de leden waardoor de groepsdoelen naar de
achtergrond verdwijnen. In extreme gevallen kan de groep zelfs niet langer functioneren
en komt het voortbestaan van de groep in gevaar.
Functionele conflicten creëren – Hier vragen we ons af wat managers wanneer ze de
interactionistische visie op conflicten accepteren, dan kunnen doen om functionele
conflicten in hun organisatie aan te moedigen. Een gemeenschappelijk element in
organisaties die met succes functionele conflicten creëren, is dat zij meningsverschillen
belonen en het vermijden van conflicten bestraffen. Maar de werkelijke uitdaging voor
managers is het moment dat hen nieuws ter ore komt dat ze niet willen horen. Ze
moeten leren het slechte nieuws te verwerken zonder een spier te vertrekken.
Onderhandelingen en conflict zijn nauw met elkaar verbonden omdat onderhandeling
vaak een oplossing biedt voor conflict.
4.
Onderhandelingen
Onderhandelingen zijn een integraal onderdeel van groepen en organisaties.
Onderhandelingsvaardigheden zijn heel belangrijk in moderne organisaties met teams
waarvan de leden steeds vaker met collega’s moeten samenwerken over wie ze geen
formeel gezag hebben en die misschien zelfs een andere baas hebben.
Wij definiëren onderhandelingen als het proces waarin twee of meer partijen goederen of
diensten uitwisselen waarvoor ze een ‘wisselkoers’ moeten overeenkomen.
A.
Onderhandelingsstrategieën
Op twee manieren kan je onderhandelingen aanpakken: met distributief onderhandelen
en met integratief onderhandelen. Distributief en integratief onderhandelen verschillen
van elkaar op het gebied van doelen, focus, interesses, delen van informatie en duur van
de relatie.
Kenmerk onderhandeling
Doel
Distributief
onderhandelen
Zo veel mogelijk eruithalen
Motivatie
Focus
Ik win, jij verliest
Posities (Ik kan niet verder
gaan dan dit)
Belangen
Informatie delen
Tegengesteld
Laag (delen van informatie
bevoordeelt de andere
partij)
Korte termijn
Duur van relatie
Integratief
onderhandelen
Alles zo verdelen dat
iedereen tevreden is
Ik win, jij wint
Interesses (Kun je uitleggen
waarom dit zo belangrijk
voor je is)
Congruent
Hoog (dankzij delen van
informatie kan elke partij
zijn belangen bevredigen)
Lange termijn
Distributief onderhandelen – Het belangrijkste kenmerk is dat hierbij de zogenaamde
zero-sum condities gelden. Iedere winst die de verkoper maakt, gaat ten koste van jou.
Dit soort onderhandelingen gaat over wie welk deel van de taart krijgt (fixed pie). Het
fixed pie-concept betekent dat de onderhandelende partijen ervan uitgaan dat er slechts
een eindige hoeveelheid goederen of diensten beschikbaar is die moet worden verdeeld.
Bij fixed pies gelden dus zero-sum condities. Wanneer partijen ervan uitgaan dat de taart
een vaste grootte heeft, hebben ze de neiging tot distributief onderhandelen.
65
De strategie van distributief onderhandelen: De twee partijen A en B zijn de
onderhandelaars. Allebei hebben ze een streefdoel dat ze zouden willen bereiken. Ook
hebben ze elk een punt van weerstand, het laagste punt waartoe ze bereid zijn;
daaronder zullen ze de onderhandelingen afbreken. De gebieden tussen deze 2 punten
zijn de aspiratiegebieden van beide onderhandelaars. Zolang er enige overlap is in de
aspiratiegebieden, is er een gedeelte waar beider aspiraties in vervulling kunnen gaan.
Tijdens distributief onderhandelen is je tactiek erop gericht de ander te laten instemmen
met jouw concrete streefpunt of dat zo dicht mogelijk te benaderen.
Integratief onderhandelen – In tegenstelling tot distributief onderhandelen gaat
integratief onderhandelen ervan uit dat er een of meer mogelijkheden tot een win-win
oplossing bestaan. Voor zaken die binnen de organisatie spelen geniet integratief
onderhandelen in het algemeen de voorkeur boven distributief onderhandelen omdat
hiermee een langetermijnrelatie wordt opgebouwd die samenwerking in de toekomst
mogelijk maakt. Waarom zien we dan niet vaker integratief onderhandelen in
organisaties? Het antwoord ligt in de condities die noodzakelijk zijn om dit type te
onderhandelingen te laten slagen. Om integratief te onderhandelen moet je je werkelijke
belangen naar voren brengen aan de andere partij, waarvoor een bepaalde mate van
vertrouwen nodig is. Ook moet je oog hebben voor de belangen en behoeften van de
andere partij. Aangezien veel organisatieculturen en relaties tussen organisaties niet
gekenmerkt worden door openheid, vertrouwen en flexibiliteit, is het nauwelijks
verrassend dat onderhandelingen vaak een sfeer ademen van winnen tegen elke prijs.
B.
Het onderhandelingsproces
Onderhandeling bestaat uit 5 stappen:
1) Voorbereiding en planning
2) Definitie van de grondregels
3) Uitleg en rechtvaardiging
4) Onderhandeling en probleemoplossing
5) Officiële overeenkomst en implementatie
Voorbereiding en planning – Je moet je afvragen wat je met de onderhandeling wil
bereiken, wat je doelen zijn. Verder wil je alvast inschatten wat de doelen van de andere
partij zijn. Als je eenmaal je informatie hebt verzameld, gebruik die dan om een strategie
te ontwikkelen.
Definitie van de grondregels – Als je eenmaal klaar bent met de planning en een
strategie, kun je de grondregels en procedures over de onderhandelingen zelf met de
andere partij gaan vaststellen. In deze fase wisselen de partijen ook hun beginvoorstellen
of eisen uit.
Uitleg en rechtvaardiging – Na de uitwisseling van de beginvoorstellen gaan beide
partijen de oorspronkelijke eisen uitleggen, daarover uitweiden, ze een beetje opkrikken
en rechtvaardigen. Dit hoeft niet al te confronterend te gebeuren. Dit is het punt waarop
je de andere partij documentatie kunt geven die je positie ondersteunt.
Onderhandeling en probleemoplossing – De essentie is het eigenlijke geven en nemen
dat nodig is om tot overeenstemming te komen. Hier moeten beide partijen ongetwijfeld
water bij de wijn doen.
Officiële overeenkomst en implementatie – De laatste stap is de formalisering van de
overeenkomst waarover is onderhandeld en de ontwikkeling van procedures die nodig
zijn voor implementatie van en toezicht op de overeenkomst. Bij grote onderhandelingen
is het noodzakelijk dat de specifieke details in een formeel contract worden vastgelegd.
Maar in de meeste gevallen is de bevestiging van een overeenkomst niet formeler dan
een handdruk.
66
C.
Individuele onderhandelingsverschillen
We vragen of sommige individuen betere onderhandelaars zijn dan andere. We
concentreren ons daarbij op 3 kenmerken: persoonlijkheid, sekse en cultuurverschillen.
Persoonlijkheid – Beoordelingen over het verband tussen persoonlijkheid en
onderhandelingen hebben altijd de bewering opgeleverd dat karaktereigenschappen geen
significante directe gevolgen hebben voor het onderhandelingsproces of de
onderhandelingsresultaten. Maar de laatste tijd wordt die conclusie in onderzoek ter
discussie gesteld. In werkelijkheid blijkt dat een aantal van de Big Fivekaraktereigenschappen wel degelijk verband houden met onderhandelingsresultaten. De
beste distributieve onderhandelaar blijkt dus een onaangenaam introvert type, dat wil
zeggen iemand die in zijn eigen resultaten is geïnteresseerd en er niet op uit is om de
andere partij een plezier te doen of een prettige sociale uitwisseling te hebben.
Een groot ego kan de onderhandelingen ook beïnvloeden. Uit een studie is naar voren
gekomen dat mensen die graag competent en succesvol willen overkomen in
onderhandelingen, een negatief effect kunnen hebben op de onderhandelingsresultaten.
Sekseverschillen bij onderhandelingen – Mannen blijken wel betere uitkomsten van
onderhandelingen te bereiken dan vrouwen, al is het verschil erg klein. Geopperd is dat
dit komt omdat mannen en vrouwen niet dezelfde waarde hechten aan uitkomsten.
Onderzoek wijst erop dat managers met weinig macht, ongeacht sekse, hun
tegenstanders het naar de zin proberen te maken en zachte overtuigingstactieken
toepassen in plaats van directe confrontatie en dreigementen. In situaties waar vrouwen
en mannen evenveel macht hebben, zullen er geen significante verschillen in
onderhandelingsstijl zijn. Het interessante is dat wanneer stereotypen worden
geactiveerd (d.w.z. vrouwen zijn ‘aardiger’ en mannen zijn ‘harder’) die ook vanzelf waar
worden, waardoor het stereotiepe verschil tussen mannelijke en vrouwelijke
onderhandelaars alleen maar wordt versterkt.
Cultuurverschillen bij onderhandelingen – Onderhandelingsstijlen verschillen duidelijk al
naargelang de landscultuur. De culturele context van de onderhandeling heeft een grote
invloed op de mate waarin men zich voorbereidt, de nadruk op taak versus relaties, de
onderhandelingstactieken en zelfs op de locatie van de onderhandelingen.
DEEL 4: HET SYSTEEM VAN DE ORGANISATIE
Hoofdstuk 14: De fundamenten van organisatiestructuren
1.
Wat is een organisatiestructuur?
Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en
gecoördineerd worden. Managers moeten 6 belangrijke elementen nader bekijken, als ze
de organisatiestructuur gaan ontwerpen, namelijk: taakspecialisatie, afdelingsvorming,
gezagslijn, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisatie van gedrag. Deze
elementen worden gepresenteerd als antwoorden op een belangrijke vraag naar de
structuur.
De hamvraag:
Het antwoord komt van:
1. In hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst in
Taakspecialisatie
deeltaken?
2. Op basis van welke overwegingen worden taken
Departementalisatie
gegroepeerd?
3. Aan wie zijn individuen en groepen verantwoording
Gezagslijn
schuldig?
4. Aan hoeveel individuen kan een manager effectief en Span of control
efficiënt leiding geven?
5. Waar liggen de bevoegdheden en beslissingen te
Centralisatie en decentralisatie
nemen?
6. Hoeveel regels en voorschriften sturen het gedrag
Formalisatie
van werknemers en managers?
67
A.
Taakspecialisatie
Tegenwoordig duiden we de mate waarin werkzaamheden binnen de organisatie
opgesplitst zijn in deeltaken, aan als taakspecialisatie of arbeidsdeling. Taakspecialisatie
betekent dat een taak wordt opgedeeld in een aantal stappen die elk door iemand anders
worden uitgevoerd – in plaats van één individu de hele taak te laten uitvoeren.
Als alle werknemers bij elke stap van het productieproces van een organisatie betrokken
waren, zouden ze allemaal over dezelfde vaardigheden moeten beschikken om zowel de
makkelijkste als de moeilijkste taken uit te voeren. Vanuit de organisatie bezin is het
gemakkelijker en goedkoper om werknemers te trainen in de uitvoering van specifieke
routinetaken dan een breed scala verschillende taken, vooral bij ingewikkelde
activiteiten.
De meeste managers zien taakspecialisatie tegenwoordig niet als verouderd, maar ook
niet als een onuitputtelijke bron van productiviteitsgroei.
B.
Afdelingsvorming
Heb je eenmaal via taakspecialisatie werkzaamheden opgesplitst, dan moet je ter wille
van de coördinatie de werkzaamheden weer groeperen in afdelingen. Dit heet
afdelingsvorming.
Functioneel (F-indeling naar aard van de werkzaamheden) – Eén manier om
werkzaamheden te groeperen in afdelingen is naar de functies die uitgevoerd worden.
Een productiemanager organiseert zijn fabriek door aparte afdelingen op te zetten voor
techniek, boekhouding, productie, personeelszaken en inkoop. Voordeel: het levert
schaalvoordelen op en is efficiënt om specialisten met dezelfde vaardigheden op één
afdeling te plaatsen.
Product (P-indeling) – Taken kunnen ook ingedeeld worden naar het soort product van de
organisatie. Elk belangrijk product (Dreft, pampers, pantène,…) valt nu onder een
topmanager die wereldwijd de verantwoordelijkheid draagt voor dat product. Voordeel:
de toegenomen duidelijkheid over de verantwoordelijkheid voor productopbrengsten,
aangezien alle activiteiten voor een bepaald product onder één manager vallen.
Geografisch (G-indeling) – Een andere indeling is die naar geografisch gebied of rayon.
Elke regio is in feite een afdeling die op grond van een territorium tot stand is gekomen.
Wanneer een organisatie klanten heeft over een groot gebied, kan dit een zinvolle
indelingswijze zijn.
Fase van het proces (F-indeling naar procesfase) – Dit is een speciale vorm van
functionele afdelingsvorming, namelijk indeling naar fase in het proces aangezien elke
afdeling gericht is op een bepaalde fase van de productie van de buizen. Omdat elk
proces andere vaardigheden vereist, vormt deze indelingswijze de basis voor
groeperingen naar homogene activiteiten. De afdelingsvorming naar procesfase kan
worden gebruikt voor de verwerking van zowel klanten als producten.
Markt (M-indeling) – Deze laatste indelingsvorm neemt het type klant dat de organisatie
wil bereiken als basis. Het idee achter de indeling naar klanttype is dat klanten van elke
afdeling gemeenschappelijke behoeften en problemen hebben die het best aangepakt
kunnen worden door marktgerichte specialisten. Bij alle organisaties, groot of klein, komt
de afgelopen 10 jaar een sterke trend naar voren: starre functionele indelingen worden
aangevuld met teams van mensen uit allerlei afdelingen.
Naarmate taken complexer werden en er meer verschillende vaardigheden nodig waren
om die taken uit te voeren, ging het management vaker crossfunctionele teams invoeren.
C.
Gezagslijn
Managers moeten nog steeds de gezagslijn doordenken als ze nadenken over de beste
structuur voor hun organisatie. De gezagslijn is een ononderbroken lijn van gezag die
van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt een aangeeft wie de leiding
heeft over wie.
68
Een bespreking van de gezagslijn is onmogelijk zonder twee andere begrippen ook te
bespreken: bevoegdheid en eenheid van bevel. Bevoegdheid beschrijft het recht dat een
manager op grond van zijn positie heeft om orders te geven en te verwachten dat die
uitgevoerd worden. Om de coördinatie te vergemakkelijken, krijgt elke managerspositie
een eigen plek binnen de gezagslijn en heeft elke manager bepaalde bevoegdheden.
Dankzij het principe van eenheid van bevel blijft de gezagslijn ononderbroken. Dit
principe houdt in dat een werknemer slechts één superieur heeft aan wie hij rechtstreeks
verantwoording schuldig is. Als de eenheid van gezag doorbroken wordt, wordt de
werknemer geconfronteerd met tegenstrijdige eisen of prioriteiten van verschillende
superieuren.
D.
Span of control
De kwestie van de zogenaamde span of control is belangrijk omdat dit in hoge mate
bepalend is voor het aantal niveaus en managers van de organisatie. Hoe breder of
groter de span of control, hoe efficiënter de organisatie. Bredere spans zijn efficiënter
wat de kosten aangaat. Maar op een bepaald punt daalt de effectiviteit. De prestaties van
werknemers gaan achteruit bij een te brede span of control omdat de manager geen tijd
meer heeft om leiding en ondersteuning te geven. Ook kleine spans hebben voordelen.
Bij een span of control van 5 of 6 werknemers kan de manager goed toezicht houden.
Nadelen: Ze zijn kostbaar omdat ze managementniveaus toevoegen + ze maken de
verticale communicatie in de organisatie ingewikkelder + kleine spans stimuleren een te
strakke controle en belemmeren ze de autonomie van werknemers.
De laatste jaren gaat de trend in de richting van grotere spans of control. Managers
beseffen dat hun span breder kan worden als werknemers hun werk op hun duimpje
kennen en met vragen bij hun collega’s terecht kunnen.
E.
Centralisatie en decentralisatie
In zeer gecentraliseerde organisaties nemen topmanagers alle besluiten. Daar tegenover
staan organisaties die de besluitvorming overlaten aan de managers die zich het dichtst
bij de ‘actie’ bevinden.
Centralisatie is de mate waarin besluitvorming in één punt van de organisatie
geconcentreerd is. Dit gaat uitsluitend op voor het formele gezag – de rechten die
inherent zijn aan een positie. Wanneer het topmanagement de voornaamste beslissingen
neemt zonder veel inbreng van lager personeel, is de organisatie gecentraliseerd.
Naarmate het lagere personeel meer input of beslissingsbevoegdheid heeft, neemt de
decentralisatie toe. In een decentrale organisatie worden problemen sneller opgelost,
hebben meer mensen deel aan beslissingen en ervaren werknemers minder afstand tot
degenen die besluiten nemen die hen direct aangaat.
F.
Formalisatie
Formalisatie is de mate waarin taken binnen de organisatie gestandaardiseerd zijn. In
een sterk geformaliseerde baan heeft de werknemer vrijwel niets te zeggen over wat er
gedaan wordt, wanneer en hoe. Sterk geformaliseerde organisaties hebben expliciete
functieomschrijvingen, talloze regels en duidelijke procedures voor werkprocessen. In
weinig geformaliseerde organisaties is het werkgedrag niet of nauwelijks
geprogrammeerd en hebben mensen veel keuzevrijheid. Hoe groter de mate van
standaardisatie, des te minder inbreng de werknemer heeft in de wijze waarop zijn werk
gedaan wordt. Standaardisatie betekent niet alleen dat werknemers geen ander gedrag
mogen vertonen, maar ze hoeven zelfs geen alternatieven te overwegen.
De mate van formalisatie varieert per organisatie, ook binnen de organisatie.
2.
Veelvoorkomende organisatieontwerpen
Nu bespreken we 3 veelvoorkomende ontwerpen: de eenvoudige structuur, de
bureaucratie en de matrixstructuur.
69
A.
De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur heeft weinig afdelingsvormen, brede spans of control, slechts 2
of 3 verticale niveaus, één persoon waar de centrale beslissingsbevoegdheid berust en
een lage formalisatiegraad.
De kracht van deze structuur ligt in de eenvoud. De structuur is snel, flexibel, brengt
weinig kosten met zich mee en de verantwoording is duidelijk.
Nadelen: Zij voldoet niet langer wanneer het kleine bedrijf groter wordt. Door de lage
formalisatie en sterke centralisatie wordt de top overstroomd met informatie. + De
eenvoudige structuur brengt veel risico’s met zich mee: alles hangt af van één persoon.
B.
De bureaucratie
Het kernbegrip van de bureaucratie is standaardisatie! Allemaal coördineren en
controleren ze werkprocessen via standaardisatie.
De bureaucratie wordt gekenmerkt door sterk gespecialiseerde routinetaken,
geformaliseerde regels en voorschriften, taken in functionele afdelingen, centraal gezag,
kleine span of control en een besluitvorming die de gezagslijn volgt.
De voornaamste kracht van de bureaucratie is het vermogen gestandaardiseerde
activiteiten heel efficiënt uit te voeren. Verder kunnen bureaucratieën volstaan met
minder getalenteerde en dus minder dure managers in lagere niveaus en middenkader.
Nadelen: Specialisatie wakker conflicten aan tussen werkeenheden. De doelen van
functionele afdelingen worden belangrijker dan de overkoepelende organisatiedoelen. +
De werknemers weigeren een duimbreed van de regels af te wijken, ook bij gevallen die
niet helemaal inde kant-en-klare hokjes passen. De bureaucratie is efficiënt zolang
werknemers problemen moeten verhelpen die ze eerder zijn tegengekomen en waarvoor
geprogrammeerde beslisregels bestaan.
C.
De matrixstructuur
In wezen bestaat de matrix uit 2 typen afdelingsvormen: naar functie en naar product.
De kracht van functionele afdelingen is dat specialisten op een bepaald gebied bij elkaar
gezet worden. Ze zijn er minder specialisten nodig en kunnen de middelen gedeeld
worden door alle producten. Nadelen: Het is lastig de specialistische taken zo te
coördineren dat de diverse projecten op tijd klaar zijn en binnen het budget blijven.
Productgerichte indeling heeft precies de tegenovergestelde voor- en nadelen. Deze
indelingsvorm bevordert de coördinatie van specialismen zodat deadlines worden gehaald
en het budget niet wordt overschreden. Ook is de verantwoordelijkheid voor alle
activiteiten voor een product duidelijk, maar dat brengt wel duplicatie van activiteiten en
kosten met zich mee. De matrix combineert de voordelen van beide indelingen, zonder
hun nadelen.
Het opvallendste kenmerk van de matrixstructuur is dat gebroken wordt met het begrip
‘eenheid van bevel’. Werknemers hebben 2 bazen: hun functionele afdelingshoofden en
de productmanagers. De matrix heeft dus een dubbele gezagslijn.
De kracht van de matrix is gelegen in de coördinatie van complexe, interdependente
activiteiten. Wanneer de organisatie groeit, kan de capaciteit tot informatieverwerking
overbelast worden. Het directe en frequente contact tussen verschillende specialismen in
de matrix maakt een betere communicatie en flexibiliteit mogelijk. Informatie bereikt
sneller de juiste mensen overal in de organisatie. Nog een voordeel: een efficiënte
toewijzing van specialisten. Wanneer men individuen met specialistische vaardigheden in
één functionele afdeling of productgroep zet, komen hun talenten allen ten goede aan die
afdeling of groep.
Nadelen: De onduidelijkheid die ontstaat, de machtsstrijd en de stress voor individuen.
Als je het concept eenheid van gezag overboord zet, groeit de ambiguïteit aanzienlijk,
wat aanleiding geeft tot conflicten.
70
3.
Nieuwe structurele opties
De laatste jaren zijn topmanagers in een aantal organisaties bezig nieuwe structuren te
ontwikkelen die hun bedrijf aan een betere concurrentiepositie moeten helpen. We
bekijken 3 van deze ontwerpen: de teamstructuur, de virtuele structuur en de grenzeloze
organisatie.
A.
De teamstructuur
Het voornaamste kenmerk is dat muren tussen afdelingen afgebroken worden en dat de
besluitvorming naar het decentrale niveau van het werkteam afdaalt.
In kleine bedrijven geldt de teamstructuur vaak voor de hele organisatie.
Vaker is de teamstructuur een aanvulling op de bureaucratie. Vooral grote organisaties
trekken profijt van de efficiëntie van bureaucratische standaardisatie en van de
flexibiliteit van teams.
B.
De virtuele organisatie
Waarom kopen als je ook kan huren? Dat is de essentie van de virtuele organisatie (=
netwerkorganisatie of modulaire organisatie). Dit is een kleine kernorganisatie die grote
bedrijfsfuncties uitbesteedt. In structureel opzicht is de virtuele organisatie sterk
centraal, met weinig of geen afdelingsgroepering. Binnen deze structuur kan elk project
bemand worden met de juiste mensen in plaats van te moeten kiezen uit de mensen die
in dienst zijn van de studio. De bureaucratische overhead blijft tot een minimum beperkt
omdat er geen permanente organisatie in stand gehouden hoeft te worden. En de risico’s
voor de lange termijn met de daaraan verbonden kosten zijn minder hoog, omdat er
helemaal geen lange termijn is – er wordt voor een bepaalde periode een team
samengesteld, dat daarna weer uiteenvalt.
De virtuele organisatie staat lijnrecht tegenover de bureaucratie met haar talloze
verticale managementniveaus en haar controle via eigendom.
Voordelen: Flexibiliteit. Ze konden mensen met een innovatief idee maar weinig geld met
succes opboksen tegen grote concerns als Sony,…
Nadeel: Het management heeft minder vat op essentiële bedrijfsonderdelen.
C.
De grenzeloze organisatie
De grenzeloze organisatie schaft de gezagslijn af, kent een onbeperkte span of control en
vervangt afdelingen door autonome teams.
Functionele afdelingen creëren horizontale grenzen. Deze grenzen (of afdelingsmuurtjes)
onderdrukken interactie tussen functies, productlijnen en afdelingen. Om die barrières te
elimineren moeten functionele afdelingen vervangen worden door cross-functionele
teams en activiteiten rond processen georganiseerd worden. Laterale overplaatsingen
zijn nog een manier om horizontale barrières te doorbreken: Laat mensen over
verschillende functionele gebieden rouleren, zodat specialisten veranderen in
generalisten.
Een goed functionerende grenzeloze organisatie breekt ook barrières af met externe
belanghebbenden (zoals leveranciers, klanten, regelgevende instanties) even als
barrières die ontstaan door geografische ligging. Tot slot vervagen naar onze mening de
grenzen van de organisatie ook door het telewerken.
Organisaties die grenzeloos opereren, maken steeds vaker gebruik van technologie
waarmee ze hun grenzen doorbreken. De meeste grote bedrijven hebben privénetwerken
of intranetten ontwikkeld.
Mondialisering, strategische allianties, verbindingen tussen klanten en leveranciers en
telewerken zijn voorbeelden van methoden die externe grenzen doorbreken.
4.
Waarom verschillen structuren van elkaar?
Twee extreme modellen van organisatorische stijlen:
Aan het ene uiteinde staat het mechanistische model. Dat is meestal synoniem aan de
bureaucratie, aangezien het gekenmerkt wordt door een omvangrijke afdelingsvormen,
71
sterke formalisatie, een beperkt informatienetwerk en weinig participatie van lagere
werknemers in de besluitvorming. Aan het andere uiteinde staat het organistische model.
Dit vertoont veel overeenkomsten met de grenzeloze organisatie. De structuur is plat,
heeft diagonale en transfunctionele (multidisciplinaire) teams, weinig formalisatie, een
uitgebreid informatienetwerk en sterke participatie in de besluitvorming.
A.
Strategie
De organisatiestructuur helpt het management doelstellingen te verwezenlijken.
Doelstellingen worden afgeleid uit de algehele strategie van de organisatie en het is dus
logisch dat strategie en structuur nauw met elkaar verweven zijn. Concreet: de structuur
moet de strategie volgen. Als het management de strategie ingrijpend verandert, is
aanpassing van de structuur nodig om de verandering te ondersteunen. Voor het
structuurontwerp zijn vooral 3 dimensies van de strategie belangrijk: innovatie,
kostenminimalisering en imitatie.
Een innovatiestrategie is bedoeld voor nuttige, unieke innovaties. Maar niet alle bedrijven
streven naar innovatie.
Een organisatie die een strategie van kostenminimalisering volgt, houdt de kosten zoveel
mogelijk binnen de perken, doet geen overbodige uitgaven voor innovatie of marketing
en biedt basisproducten tegen lage prijzen. Dit is de strategie van onder meer aanbieders
van basislevensmiddelen.
Organisaties met een imitatiestrategie halen het beste uit de 2 vorige strategieën. Ze
willen zo min mogelijk risico’s en zo veel mogelijk winstkansen. Ze zullen alleen nieuwe
producten uitbrengen of nieuwe markten betreden als innovatieve bedrijven hebben laten
zien dat dit vruchten afwerpt. Ze imiteren de succesvolle ideeën van die bedrijven.
Fabrikanten van massakleding die afgekeken is van designkleding, volgen deze
imitatiestrategie.
Hoe verbinden we strategie en structuur met elkaar? Innovators hebben de flexibiliteit
van de organistische structuur nodig, terwijl kostenverlagers streven naar de efficiëntie
en stabiliteit van de mechanistische structuur. Imitators combineren beide structuren. Ze
gebruiken een mechanistische structuur omwille van de strakke controle en lage kosten
in hun bestaande activiteiten, terwijl ze tegelijkertijd organistische deelunits opzetten
voor vernieuwende activiteiten.
B.
Grootte van de organisatie
Uit onderzoek blijkt dat de omvang van de organisatie een aanzienlijke invloed uitoefent
op de structuur. Grote organisaties hebben een hogere mate van specialisatie, veel
afdelingen, meer verticale niveaus en meer regels of voorschriften dan kleine. Maar deze
relatie is niet lineair, want de invloed van de grootte op de structuur neemt af naarmate
de organisatie groter wordt.
C.
Technologie
Technologie is de manier waarop een organisatie input omzet in output. Iedere
organisatie heeft ten minste één technologie om financiële, menselijke en fysieke
bedrijfsmiddelen te transformeren tot producten of diensten. Organisatiestructuren
passen zich aan aan de gebruikte technologie.
Technologieën verschillen wat betreft de routinematigheid, de mate waarin ze bedoeld
zijn voor routineactiviteiten. Routineactiviteiten worden gekenmerkt door automatisering
en standaardisering. Niet-routinematige activiteiten lopen uiteen van meubels
opknappen, met de hand schoenen maken en genetisch onderzoek.
D.
Onzekerheid in de omgeving
De organisatieomgeving bestaat uit instituten of krachten die buiten de organisatie liggen
en de prestaties van de organisatie kunnen beïnvloeden.
De structuur van een organisatie wordt door zijn omgeving beïnvloed, vanwege
onzekerheden in die omgeving. Sommige organisaties hebben te maken met een relatief
statische omgeving: geen nieuwe concurrenten. Andere organisaties staan in een uiterst
dynamische omgeving: nieuwe concurrenten, voortdurende veranderde voorkeuren van
72
de klanten, enz… Statische omgevingen leiden tot veel minder onzekerheid voor
managers dan dynamische. En aangezien onzekerheid de effectiviteit in gevaar brengt,
zal het management proberen die terug te dringen. Dat kan onder meer door de
organisatiestructuur bij te stellen.
Naarmate de omgeving dynamischer en onzekerder is, neemt de behoefte aan flexibiliteit
toe. De organisatische structuur leidt dan tot een grotere effectiviteit voor de organisatie.
Omgekeerd, in stabiele en voorspelbare omgevingen geniet de mechanistische structuur
de voorkeur.
5.
Organisatieontwerp en gedrag van werknemers
De conclusie van onderzoek luidt dat generaliseren onmogelijk is! Niet iedereen
functioneert goed in de vrijheid en flexibiliteit van de organistische structuur. Iedere
discussie over het effect van het organisatieontwerp op het gedrag van werknemers
moet daarom rekening houden met individuele verschillen.
Conclusie: om prestaties en werktevredenheid te maximaliseren, moet men individuele
verschillen meewegen, zoals ervaring, persoonlijkheid en de werkzaamheden.
Hoofdstuk 15: Organisatiecultuur
Net als individuen hebben organisaties een eigen persoonlijkheid. In dit hoofdstuk stellen
we dat ook organisaties beschreven kunnen worden in termen als: vriendelijk, rigide,
warm, innovatief of conservatief. Deze kenmerken gebruiken we weer om attitudes en
gedrag te voorspellen van de mensen binnen deze organisaties.
Cultuur in organisaties is weliswaar moeilijk exact vast te pinnen, maar is onmiskenbaar
aanwezig en wordt door de organisatieleden ook herkend.
1.
Wat is een organisatiecultuur?
A.
Een definitie van organisatiecultuur
= Een systeem van gedeelde betekenisgeving door de leden dat de ene organisatie van
andere organisaties onderscheidt. Bij nadere beschouwing blijkt dit systeem een reeks
kenmerken te bevatten waar de organisatie waarde aan hecht. Uit recent onderzoek
komt naar voren dat 7 primaire kenmerken samen de essentie van de organisatiecultuur
weergeven:
1) Innovatie en risico’s nemen: De mate waarin werknemers aangemoedigd worden om
innovaties te zijn en risico’s te nemen.
2) Aandacht voor details: De mate waarin van werknemers precisie, analyses en
aandacht voor details verwacht wordt.
3) Gerichtheid op resultaten: De mate waarin het management kijkt naar uitkomsten,
niet naar technieken en processen, om die resultaten te bereiken.
4) Gerichtheid op mensen: De mate waarin beslissingen van het management rekening
houden met de gevolgen van resultaten voor de mensen in de organisatie.
5) Gerichtheid op teams: De mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond
teams, niet rond individuen.
6) Agressiviteit: De mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van
soepel in de omgang.
7) Stabiliteit: De mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo benadrukken
in plaats van groei.
Als deze kenmerken staan op een continuüm van hoog naar laag. Wanneer we een
organisatie beoordelen op de 7 kenmerken, ontstaat een totaalbeeld van de
organisatiecultuur. Dit beeld legt de grondslag voor de gezamenlijke gedeelde ideeën van
de organisatieleden over hoe zaken aangepakt moeten worden, en over hoe de leden
zicht behoren te gedrag.
73
B.
Cultuur is een descriptieve term
De term organisatiecultuur slaat op de manier waarop werknemers aankijken tegen de 7
kenmerken; of die kenmerken hen aanstaan, is irrelevant. Het is dus een beschrijvende
term.
C.
Hebben organisaties een uniforme cultuur?
De organisatiecultuur vertegenwoordigt gemeenschappelijke percepties van de leden. 
Gedeelde betekenisgeving. We mogen daarom verwachten dat mensen uit allerlei
achtergronden of op verschillende niveaus in de organisatie de organisatiecultuur in
dezelfde termen zullen beschrijven.
Dit wil echter niet zeggen dat er geen subculturen kunnen bestaan binnen een cultuur.
De meeste grote organisaties hebben een dominante cultuur met talloze subculturen. De
dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van de meerderheid van de leden.
Als we het hebben over de organisatiecultuur, bedoelden we de dominante cultuur
waaraan de organisatie haar eigen karakter ontleent. Subculturen ontstaan in grote
organisaties op basis van bepaalde problemen, situaties of ervaringen. Vaak zullen ze
geografisch of door afdelingen begrensd zijn.
Als organisaties geen dominante cultuur hadden en alleen uit een verzameling
subculturen bestonden, zou de waarde van organisatiecultuur als voorspellende variabele
aanzienlijk minder zijn. Waarom? Omdat er dan geen overeenstemming is over juist en
onjuist gedrag. Het is juist het brede draagvlak dat de organisatiecultuur tot zo’n
krachtig middel maakt om gedrag te sturen en vorm te geven. Tegelijkertijd kunnen we
er niet aan voorbijgaan dat veel organisaties ook subculturen hebben die het gedrag van
hun leden beïnvloeden.
D.
Sterke en zwakke culturen
Tegenwoordig maakt men graag onderscheid tussen sterke en zwakke culturen, omdat
sterke culturen meer invloed op werknemersgedrag zouden hebben en directer verband
houden met een lager personeelsverloop.
Een sterke cultuur houdt in dat iedereen niet alleen achter de kernwaarden van de
organisatie staat, maar die ook intensief naleeft. Hoe meer leden de kernwaarden
aanvaarden en zich daaraan houden, des te sterker de cultuur. Daarom heeft een sterke
cultuur een grotere invloed op het gedrag, want de intensiteit en gemeenschappelijkheid
scheppen een klimaat van uitgebreide gedragscontrole.
Een concrete uitkomst van een sterke cultuur is een laag verloop. Wanneer werknemers
unaniem de organisatiedoelen accepteren, groeit de loyaliteit, groepscohesie en inzet.
Dan zijn werknemers minder geneigd de organisatie te verlaten.
E.
Organisatiecultuur en nationale cultuur
Onderzoek geeft aan dat de nationale cultuur een grotere invloed heeft op werknemers
dan de organisatiecultuur. Dat betekent dat hoe sterk organisatiecultuur het gedrag van
werknemers ook vormt, nationale cultuur nog meer invloed uitoefent. We mogen dus
verwachten dat multinationals het selectieproces zullen benutten om mensen aan te
trekken die goed passen in de dominante organisatiecultuur, ook als de sollicitanten geen
typische vertegenwoordigers van hun land zijn.
2.
Wat doet de cultuur?
A.
Functies van de cultuur
De cultuur heeft een aantal functies vinnen de organisatie:
 Cultuur grenst de eigen organisatie af van de rest
 Cultuur biedt de leden een identiteit
 Cultuur stimuleert betrokkenheid bij iets dat groter is dan individueel eigenbelang
 Cultuur versterkt de stabiliteit van het sociale systeem. Het is de sociale lijm die
de organisatie bijeen houdt.
 Cultuur fungeert als een controlemechanisme dat de attitudes en gedrag van
werknemers stuurt en controleert.
74
De beïnvloeding van werknemersgedrag door middel van organisatiecultuur blijkt een
steeds grotere rol te spelen op de moderne werkvloer.
B.
Cultuur als minpunt
We benaderen de cultuur neutraal, zonder waardevoordeel. We zeggen dus niet dat een
cultuur goed of slecht is, alleen dat die bestaat. Veel functies zijn waardevol voor zowel
organisatie als werknemer. De cultuur vergroot de betrokkenheid en leidt tot consequent
werknemersgedrag. Vanuit de werknemers bezien is de cultuur waardevol omdat die de
ambiguïteit vermindert. De cultuur vertelt werknemers wat belangrijk is en hoe dingen
gedaan moeten worden. Tegelijkertijd mogen we de mogelijke disfunctionele aspecten
van (met name) sterke culturen niet over het hoofd zien.
Cultuur als belemmeringen voor verandering – De cultuur is een risico wanneer de
gedeelde waarden niet stroken met waarden die de effectiviteit van de organisatie
verbeteren. Deze situatie doet zich vooral voor in een dynamische omgeving. Wanneer
de omgeving in hoog tempo verandert, is de ingesleten organisatiecultuur misschien niet
langer toereikend. Consequent gedrag is een voordeel voor een organisatie in een
stabiele omgeving, maar kan een last worden die voorkomt dat zij reageert op
omgevingsveranderingen.
Cultuur als hinderpalen voor diversiteit – Als organisaties mensen aannemen die qua ras,
leeftijd, sekse, handicaps of andere verschillen afwijken van de meerderheid van de
organisatie, schept dat een paradox. Het management wil dat werknemers de
kernwaarden van de organisatie aanvaarden. Anders zullen ze zich niet op hun plaats
voelen en niet geaccepteerd worden. Tegelijkertijd wil het management openlijk
erkenning en steun uitstralen voor de verschillen die deze mensen meebrengen naar het
werk. Het is duidelijk dat dit een dilemma veroorzaakt. Organisaties nemen juist zeer
diverse mensen aan vanwege hun uiteenlopende kwaliteiten, terwijl dezelfde diversiteit
aan gedrag en bijbehorende voordelen in sterke culturen zullen verdwijnen wanneer
mensen zich aanpassen. Het management staat hier voor de uitdaging het juiste midden
te vinden tussen 2 tegenstrijdige doelen: ervoor zorgen dat werknemers de dominante
organisatiewaarden accepteren en het stimuleren van de aanvaarding van verschillen.
Cultuur als barrière voor overnames en fusies – Beslissingen over fusies draait in de
eerste plaats om culturele comptabiliteit. Een gunstige financiële balans of productlijn
kan wel de eerste reden zijn om een overnamekandidaat aan te trekken, maar of de
overname zal werken, lijkt meer af te hangen van de vraag of de 2 organisatieculturen
wel bij elkaar passen.
3.
Een cultuur creëren en in stand houden
Is er eenmaal een cultuur, dan zal ze niet snel verdwijnen.
A.
Het ontstaan van de cultuur
De vaste gewoonten, tradities en algemene werkwijzen in een organisatie zijn
grotendeels toe te schrijven aan wat zij in het verleden gedaan heeft en hoeveel succes
daarmee geboekt is. Dat brengt ons bij de bron waaruit de cultuur ontsprong: de
oprichters!
De oprichters van een organisatie hebben altijd een grote invloed op de cultuur in de
begintijd. Ze hebben een visie op de toekomst van de organisatie. Cultuurvorming
ontstaat op 3 manieren. Om te beginnen nemen de oprichters alleen werknemers aan die
hetzelfde denken en voelen als zij. Ten twee indoctrineren en socialiseren ze deze
werknemers met hun manier van denken en voelen. En ten slotte werkt et gedrag van
de oprichters zelfs als rolmodel, dat werknemers moet stimuleren om zich met hen te
identificeren en daarmee zich hun overtuigingen, waarden en aannames eigen te maken.
Wanneer de organisatie daarin slaagt, wordt de hele persoonlijkheid van de oprichters
verankerd in de organisatiecultuur.
75
B.
De cultuur in leven houden
Is er eenmaal een cultuur, dan houdt het beleid van de organisatie die in stand door
werknemers aan bepaalde ervaringen bloot te stellen. Drie krachten spelen een bijzonder
belangrijke rol om de cultuur in stand te houden: selectieprocedures, voorbeeldgedrag
van het topmanagement en socialisatiemethoden.
Selectie – Het expliciete doel van het selectieproces is individuen te vinden en in dienst
te nemen met de kennis, vaardigheden en capaciteiten om werkzaamheden met succes
uit te voeren. Staat dat doel echter eenmaal vast, dan gaat de aandacht van degene die
personeel werft uit naar kandidaten met waarden die in wezen consistent zijn met de
waarden van de organisatie, of althans een groot deel daarvan. Daarnaast lever het
selectieproces sollicitanten informatie op over de organisatie. Kandidaten leren de
organisatie kennen en kunnen zichzelf uit het sollicitatieproces selecteren als ze denken
dat hun eigen waarden met die van de organisatie botsen. Zo wordt de selectie
tweerichtingsverkeer, waardoor de werkgever of sollicitant de mogelijkheid kan laten
schieten als er geen overeenkomst blijkt te zijn. Op zo’n manier houdt het selectieproces
de organisatiecultuur in stand door die individuen uit te selecteren die diens kernwaarden
kunnen ondermijnen of aanvallen.
Topmanagement – Ook de acties van het topmanagement hebben veel invloed op de
organisatiecultuur. Met hun woorden en daden stellen topmanagers normen vast die zich
door de hele organisatie verspreiden:
 Zijn risico’s wenselijk
 Hoeveel vrijheid mogen managers hun mensen geven
 Wat is geschikte kleding
 Welke acties worden beloond met salarisverhogingen, promoties en dergelijke.
Socialisatie – Hoe goed de organisatie ook werft en selecteert, nieuwe werknemers zijn
nog niet doordrenkt met de organisatiecultuur. Omdat ze het minst goed op de hoogte
zijn van de organisatiecultuur, zullen ze als eersten tornen aan de vaste opvattingen en
gebruiken. Daarom zal de organisatie nieuwe werknemers willen helpen bij de
aanpassing aan de cultuur. Dit is het zogenaamde socialisatieproces. Onthoud dat de
belangrijkste socialisatiefase plaatsvindt bij de toetreding tot de organisatie. Dat is het
moment dat de organisatie de buitenstaander kneedt tot een passende werknemer.
Mensen die het essentiële rolgedrag niet aanleren, lopen het risico als ‘non-conformisten’
of ‘rebellen’ bestempeld te worden en uiteindelijk de laan uitgestuurd worden. De
organisatie zal iedere medewerker verder indoctrineren, als dan niet expliciet, via diens
loopbaan binnen de organisatie. Dit doorgaande proces draagt bij aan het voortbestaan
van de cultuur. Socialisatie is te beschouwen als een proces van 3 fasen:
1) Vooraf: Omvat het hele leerproces dat plaatsvindt voordat de werknemer toetreedt tot
de organisatie.
2) Kennismaking: De nieuwkomer ziet wat de organisatie precies inhoudt en treden
verschillen tussen verwachtingen en realiteit aan het licht.
3) Metamorfose: Relatief langdurige veranderingen vinden plaats. De nieuwe werknemer
krijgt de vereiste vaardigheden onder de knie, vervult met succes zijn nieuwe rollen en
past zich aan de waarden en normen van zijn werkgroep aan.
Dit proces van 3 fasen heeft invloed op de productiviteit, betrokkenheid bij de
organisatiedoelen en de beslissing om bij de organisatie te blijven. We kunnen stellen dat
de metamorfose en het socialisatieproces afgerond zijn wanneer de leden zicht tuis
voelen in de organisatie en hun baas.
C.
Samenvatting: het ontstaan van de organisatiecultuur
De oorspronkelijke cultuur is geënt op de filosofie van de oprichter. Die beïnvloedt weer
de selectiecriteria voor nieuw personeel. De daden van het bestaande topmanagement
geven de toon aan voor acceptabel gedrag. Hoe werknemers gesocialiseerd worden, zal
afhangen van de mate waarin men erin slaagt de waarden van nieuwkomers af te
76
stemmen op de waarden van de organisatie tijdens het selectieproces, en van de door
het topmanagement gekozen socialisatiemethoden.
4.
Hoe maken werknemers zich de cultuur eigen?
De cultuur wordt op een aantal manieren overgedragen op werknemers; de methoden
die de meeste vrucht afwerpen zijn: verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. Een
ander veelgebruikt model hierbij is dat van een ui, van Sanders en Neuijen. De schillen
van de ui staan van buiten naar binnen voor symbolen, helden, rituelen, waarden en
grondslagen.
A.
Verhalen
Dit soort verhalen doet de ronde in veel organisaties. Doorgaans betreft het anekdotes
over de oprichters, het overtreden van regels, succesverhalen hoe iemand het van
straatjongen tot president-directeur schopte, afslankingsoperaties,
personeelsinkrimpingen, overplaatsingen, reacties op fouten in het verleden en
dergelijke. Deze verhalen zijnde verbindingsschakel tussen heden en verleden; ze
legitimeren of verklaren de actuele aanpak.
B.
Rituelen
Rituelen zijn activiteiten die in een vaste volgorde herhaald worden; ze brengen tot uiting
wat de kernwaarden van de organisatie zijn, wat de hoofddoelen zijn, wie de
belangrijkste personen zijn en welke mensen overbodig zijn.
C.
Materiële symbolen
Sommige bedrijven geven hun topmanagers een limousine met chauffeur en onbeperkt
gebruik van het bedrijfsvliegtuig. Deze materiële symbolen vertellen werknemers wie
belangrijk zijn, hoe de bedrijfsleiding aankijkt tegen gelijkheid en welk soort gedrag
verlang wordt.
D.
Taal
Veel organisaties en onderdelen van de organisatie identificeren leden van een cultuur of
subcultuur met behulp van taal. Doordat ze die taal leren, tonen de leden dat ze de
cultuur accepteren en zo helpen ze die in stand te houden.
In de loop der tijd ontwikkelen organisaties vaak unieke termen voor machines,
kantoren, sleutelfiguren, klanten of producten.
5.
Cultuurveranderingen begeleiden
Aangezien de organisatiecultuur bestaat uit relatief stabiele kenmerken, is zij moeilijk te
veranderen. De cultuur ontwikkelt zich in de loop van jaren en is diep geworteld in de
kernwaarden waar werknemers helemaal achter staan. Bovendien houden een aantal
krachten de cultuur in stand. Wil de cultuuromslag effectief zijn, dan helpt het als
bepaalde condities aanwezig zijn. Uit onderzoek blijkt dat cultuurveranderingen de
grootste kans van slagen hebben als aan een of meer van de volgende condities is
voldaan:
 Er is sprake van een grote crisis.
 Nieuw leiderschap
 De organisatie is jong en klein
 Een zwakke cultuur
Ook als bovenstaande condities aanwezig zijn, mogen managers geen onmiddellijke of
grote veranderingen in de organisatiecultuur verwachten. Cultuuromslag is een langdurig
proces, dat gemeten moet worden in jaren en niet in maanden.
77
6.
Een ethische organisatiecultuur creëren
De inhoud en kracht van een cultuur beïnvloeden het ethische klimaat in de organisatie
en het ethische gedrag van de leden.
Een sterke organisatiecultuur heeft meer invloed op werknemers dan een zwakke. Als de
cultuur sterk is en hoge ethische normen ondersteunt, zal een heel positief en krachtig
effect op werknemersgedrag merkbaar zijn.
Wat kan het management nu doen om een ethischer cultuur te creëren? Wij raden aan
onderstaande suggesties te combineren:
 Wees zichtbaar als rolmodel
 Draag ethische verwachtingen duidelijk uit
 Zorg voor trainingen in ethiek
 Beloon, voor iedereen zichtbaar, ethisch handelen en straf onethisch handelen
 Zorg voor beschermingsmechanismen
6.
Een klantgerichte cultuur creëren
A.
Sleutelfactoren voor de klantvriendelijke cultuur
Een overzicht van de bevindingen geeft aan dat een stuk of 6 factoren steeds weer
opduiken in klantvriendelijke culturen:
1) Het type werknemer. Succesvolle, op dienstverlening gerichte organisaties nemen
vriendelijke, hulpvaardige mensen aan.
2) Geringe formalisatie.
3) Veel beslissingsruimte op de werkvloer.
4) Goede luistervaardigheden.
5) Duidelijke rollen.
6) Vanzelfsprekendheid aan ‘voorbeeldig werkgedrag’ in de organisatie.
 Klantgerichte culturen nemen mensen in dienst die goed kunnen luisteren en bereid
zijn verder te gaan dan officieel van hen gevraagd wordt en te doen wat nodig is om het
de klant naar de zin te maken. De organisatie verduidelijkt vervolgend de rollen, geeft
werknemers de vrijheid op wisselende klanteisen in te spelen door regels en
voorschriften tot een minimum te beperken, en geeft hen de bevoegdheid om hun werk
te doen zoals het hun goed dunkt.
B.
Acties van managers
Op basis van de hierboven genoemde kenmerken behandelen we een aantal zaken die
het management kan ondernemen als het de cultuur meer klantgericht wil maken. Deze
acties zijn ontworpen om werknemers te ontwikkelen die de vaardigheden,
mogelijkheden en bereidheid hebben om problemen van klanten op te lossen wanneer
deze zich voordoen.
Selectie – Je begint allereerst met mensen aan te nemen die de juiste persoonlijkheid en
dienstverlenende instelling hebben voor direct contact met klanten.
Training en socialisatie – Organisaties die proberen beter in spelen op klanten, hebben
niet altijd de keus om allemaal nieuwe werknemers in dienst te nemen. De nadruk ligt op
training.
Structuurontwerp – Om beter op klanten te kunnen reageren, moeten organisaties
werknemers meer zeggenschap geven. Dit kunnen bedrijven doe door het aantal regels
en voorschriften te beperken. Werknemers kunnen klanten beter tevreden stellen
wanneer ze enige greep hebben op het proces van dienstverlening. Daarom moet het
management veel regels en voorspellingen schrappen, zodat werknemers hun gedrag
kunnen aanpassen aan de wisselende behoeften en vragen van klanten.
78
Empowerment – Geheel in lijn met de geringe mate van formalisatie is de empowerment
van werknemers, die dagelijkse beslissingen mogen nemen over werkactiviteiten. Het is
een noodzakelijk component van een klantgerichte cultuur, omdat servicepersoneel dan
ter plekke beslissingen kan nemen om de klanten compleet tevreden te stellen.
Leiderschap – Leiders brengen de organisatiecultuur over met zowel hun woorden als hun
daden. Effectieve leiders in klantgerichte culturen brengen een klantgerichte visie over en
demonstreren dat door voortdurend te laten zien dat ze zich voor de klant inzetten. In
vrijwel elke organisatie die een duurzame sterke klantgerichte cultuur heeft weten te
creëren, heeft de president-directeur een hoofdril gespeeld in het uitdragen van die
boodschap.
Prestatiebeoordeling – Bij een betere klantenservice horen gedragsgerichte
prestatiebeoordelingen. Werknemers worden beoordeeld op basis van de manier waarop
zij handelen en zich gedragen – of criteria als inspanning, inzet, teamwerk,
vriendelijkheid en het vermogen klantproblemen op te lossen – en niet op de meetbare
resultaten die ze bereiken. Gedrag staat boven resultaten als het gaat om verbetering
van service, omdat werknemers prikkelen gedrag te vertonen dat de servicekwaliteit
verbetert en hun meer controle geeft over de omstandigheden die van invloed zijn op
hun prestatiebeoordelingen.
Beloningssysteem – Als je wilt dat medewerkers klantvriendelijk zijn moet je als
management goede dienstverlening van werknemers expliciet belonen. Als leiding moet
je voortdurend de medewerkers die zich extra inspannen om klantwensen te vervullen
erkenning geven; beloning en promotie moeten bepaald worden door de kwaliteit van de
aan klanten verleende service.
HRM: Human resources: beleid en praktijk
De kwaliteit van het personeelsbestand van een organisatie is grotendeels afhankelijk
van de mensen die aangenomen worden. Als een bedrijf nieuwe mensen men
ontoereikende vaardigheden in dienst neemt, zullen hun werkprestaties onder de maat
blijven – wat het management ook doet op het gebied van motivatie en leiderschap, de
opbouw van effectieve groepen of banen met uitdaging.
HR-beleid en praktijk beïnvloedt, zoals selectie en training van werknemers en
prestatiebeoordelingsystemen, de effectiviteit van de organisatie.
1.
Selectie van werknemers
Wat hebben sollicitatieformulieren, sollicitatiegesprekken, tests, controles van de
achtergrond van kandidaten en persoonlijke aanbevelingsbrieven met elkaar gemeen.
Allemaal zijn het middelen om informatie over een kandidaat te krijgen die de organisatie
helpt te beslissen of de vaardigheden, kennis en capaciteiten van de kandidaat geschikt
zijn voor de vacature.
A.
Sollicitatiegesprekken
Het sollicitatiegesprek wordt het meest gebruikt.
Niet alleen wordt het wijd en zij gebruikt, het legt ook groot gewicht in de schaal. De
resultaten hebben een onevenredig grote invloed op de eindbeslissing. De kandidaat die
het er slecht vanaf brengt in het sollicitatiegesprek, zal niet door de selectie heenkomen
– ongeacht zijn ervaring, testscores of referenties. Omgekeerd geldt dat “maar al te vaak
degene die geleerd heeft een goede indruk te maken tijdens het gesprek, ook
aangenomen wordt, ook al is hij of zij niet de beste kandidaat voor de baan.”
Het sollicitatiegesprek vind vaak ongestructureerd plaats. Het ongestructureerde gesprek
– kort, nonchalant, met random vragen – is aantoonbaar een slecht selectiemiddel. De
gegevens die er verzameld worden, zijn gekleurd en hebben vaak weinig verband met de
79
toekomstige werkprestaties. Ontbreekt structuur, dan kunnen de resultaten vertekend
worden. Wanneer interviewers een serie standaardvragen stellen, een meer uniforme
methode om informatie vast te leggen hanteren en de beoordeling van de kwalificaties
van kandidaten standaardiseren, wint het sollicitatiegesprek aan waarde.
De feiten wijzen uit dat sollicitatiegesprekken het waardevolst zijn om de intelligentie,
motivatie en interpersoonlijke vaardigheden van kandidaten in te schatten. Dit zijn
kwaliteiten die relevant blijken voor hogere managementposities, wat kan verklaren
waarom kandidaten voor deze posities meestal tientallen gesprekken met executies,
bestuursleden en anderen moeten voeren voordat de eindbeslissing valt. Ook verklaart
het waarom organisaties die veel met teams werken, eveneens kandidaten een
ongebruikelijk groot aantal ronden laten rondlopen.
Het is meer dan een methode om ‘prestaties te voorspellen’.
B.
Schriftelijke tests
Schriftelijke tests beoordelen intelligentie, talenten en aanleg, interesses en integriteit.
De reden was dat ze regelmatig als discriminerend werden beschouwd.
Tests voor intellectuele capaciteiten, ruimtelijk en mechanisch inzicht, nauwkeurigheid
van perceptie en motorische vaardigheden hebben bewezen redelijk betrouwbaar
halfgeschoold en ongeschoold werk in industriële organisaties te kunnen voorspellen.
Schriftelijke tests zijn vooral gericht op vaardigheden als lezen, mathematisch inzicht,
mechanisch inzicht en het vermogen met anderen samen te werken.
Naarmate de ethische problemen toenamen in organisaties, kregen de schriftelijke
integriteittests meer belangstelling. Die meten factoren als afhankelijkheid,
behoedzaamheid, verantwoordelijkheid en eerlijkheid. Alles wijst erop dat deze tests een
krachtig instrument zijn om prestatiebeoordelingen van supervisors te voorspellen,
evenals contraproductief werknemersgedrag.
C.
Prestatie-simulatietests
Bestaat er een betere manier om erachter te komen of een sollicitant het werk aankan,
dan het hem of haar te laten doen?
De twee bekendste prestatie-simulatietests zijn de ‘work sample’ en het
assesmentcenter. De eerste is geschikt voor routinewerkzaamheden, het
assesmentcenter is relevant voor de selectie van managers.
Work sample – Dit is een directe simulatie van het werk, of een deel daarvan, dat de
kandidaten voor de vacature moeten doen. Het management ontwerpt met zorg zulke
werkproeven op basis van een gedetailleerde beschrijving van de taken en bepaalt welke
kennis, vaardigheden en capaciteiten nodig zijn. Work samples worden veel gebruikt bij
vacatures voor geschoold productiepersoneel.
Assesmentcenter – Een uitgebreide batterij prestatie-simulatietests, specifiek ontworpen
om het managementpotentieel van kandidaten te toetsen, wordt afgenomen in een
assesmentcenter. Op basis van een lijst beschrijvingen van dimensies waaraan de
sollicitant moet voldoen, worden activiteiten opgesteld.
Hoe goed is het assesmentcenter als selectiegereedschap? De bewijzen ten gunste van
de assesmentcenters zijn indrukwekkend. Consequent blijken ze de latere werkprestaties
in managementposities te kunnen voorspellen.
2.
Trainings- en ontwikkelingsprogramma’s
Competentie werknemers blijven niet eeuwig competent. Vaardigheden gaan achteruit of
raken verouderd. Daarom geven organisaties elk jaar miljarden dollars uit aan formele
training.
A.
Soorten training
Training kan alles inhouden, van werknemers basisleesvaardigheden bijbrengen tot
gevorderdencursussen in executive leiderschap. Hieronder staan 4 algemene categorieën
vaardigheden samengevat – basisleesvaardigheid, technische vaardigheden,
80
interpersoonlijke vaardigheden en probleemoplossing. Ook kijken we kort naar
pluriformiteit en ethiektraining.
Basisleesvaardigheid – Dit is voor mensen met een beperkte leesvaardigheid, die niet of
heel slecht kunnen lezen. Organisaties moeten steeds vaker training in de
basisvaardigheden lezen en rekenen verzorgen.
Technische vaardigheden – De meeste training is gericht op het verbeteren en up-to-date
brengen van technische vaardigheden van werknemers. Tegenwoordig is technische
training om 2 redenen bijzonder belangrijk: nieuwe technologie en nieuwe
structuurontwerpen. Banen veranderen als gevolg van nieuwe technologieën en betere
methoden. Technische training is extra belangrijk geworden door de veranderingen in het
organisatieontwerp. Nu organisaties hun structuren platter maken, meer teams
gebruiken en traditionele afdelingsgrenzen opheffen, moeten werknemers een breder
scala aan taken leren.
Interpersoonlijke vaardigheden – De meeste werknemers maken deel uit van een
werkunit. Tot op zekere hoogte hangen hun prestaties af van hun vermogen effectief met
collega’s en hun baas om te gaan.
Vaardigheden in probleemoplossing – Managers en ook veel werknemers die geen
routinetaken doen, moeten problemen oplossen. Wanneer mensen deze vaardigheden in
onvoldoende mate bezitten, kunnen ze deelnemen aan een training probleemoplossing.
Die omvat activiteiten om het logische denken, redeneren en het identificeren van
problemen aan te scherpen, evenals het vermogen oorzaken aan te wijzen, alternatieven
te ontwikkelen en te analyseren, en oplossingen te kiezen. Het gaat vrijwel altijd samen
met pogingen van de organisatie om zelfgeleide teams in te voeren of programma’s voor
kwaliteitsmanagement te implementeren.
En hoe zit het met training in pluriformiteit? Training in diversiteit is in het algemeen
bedoeld om stereotypen kritisch te onderzoeken en het bewustzijn te verbeteren.
Deelnemers leren individuele verschillen te waarderen, hun cross-cultureel inzicht te
vergroten en stereotypen te lijf te gaan. De duur van zo’n programma varieert van een
dagdeel tot 3 dagen en omvat rollenspelen, lezingen, discussies en groepservaringen.
En hoe zit het met ethiektraining? Critici beweren dat ethiek gebaseerd is op waarden en
waardesystemen liggen al op jonge leeftijd vast. Tegen de tijd dat mensen in dienst
treden, zijn hun waarden al stevig verankerd. De critici zeggen ook dat ethiek niet
formeel ‘onderwezen’ kan worden, maar via voorbelden moet worden geleerd.
Voorstanders stellen dat waarden wel degelijk aan te leren en te veranderen zijn na de
kinderjaren. Het zou zowizo zinvol zijn, omdat werknemers ethische dilemma’s leren
herkennen, zich meer bewust worden van de ethische aspecten van hun daden en omdat
de verwachtingen van de organisatie dat mensen zich ethisch gedragen benadrukt
worden.
B.
Trainingsmethoden
Trainingsmethoden zijn te classificeren als formeel versus informeel en op het werk of
daarbuiten.
Van oudsher stond training voor officiële training – van tevoren gepland en
gestructureerd. Maar steeds meer gaat het om een informele training –
ongestructureerd, niet gepland en gemakkelijk aan te passen aan situaties en individuen.
In werkelijkheid is informele training meestal weinig meer dan werknemers die elkaar
helpen. Ze wisselen informatie uit en lossen samen problemen met het werk op. Het
belangrijkste gevolg is dat veel managers nu positief staan tegenover ‘even een praatje
tussendoor’.
On-the-job training omvat taakroulatie, een officiële leertijd, als invaller leren fungeren
en formele mentorprogramma’s. Maar het voornaamste nadeel van dit type training is
dat het vaak het werk verstoort. Daarom investeren organisaties in training buiten het
bedrijf. Het populairst zijn de lezingen voor een zaal mensen.
81
C.
Loopbaanontwikkeling
Weinig HR-kwesties zijn zo sterk veranderd in de laatste 20 jaar als de rol van de
organisatie voor de carrière van werknemers. De rol is verschoven van paternalisme –
waarbij de organisatie vrijwel de gehele verantwoordelijkheid op zich nam – tot het
ondersteunen van individuen die zelf hun toekomst in eigen hand nemen. En de carrières
zijn veranderd van een serie opklimmende stappen met een hoger inkomen, meer
bevoegdheden, status en zekerheid naar een situatie waarin mensen zich snel
aanpassen, continu leren en in de loop der tijd van werkidentiteit veranderen.
Tegenwoordig kunnen organisaties door de grote onzekerheid niet langer toekomstige
behoeften correct voorspellen. Het management verkiest flexibiliteit boven
bestendigheid. Ondertussen hebben plattere hiërarchieën de promotiekansen
verminderd. Loopbaanplanning is nu iets wat hoofdzakelijk individuele werknemers
aangaat. Het is de verantwoordelijkheid van de werknemers geworden om zijn of haar
vaardigheden en kennis op peil te houden en zich voor te bereiden op de nieuwe taken
van morgen.
Verantwoordelijkheden van de organisatie – De organisatie moet de werknemer helpt
zelfstandig loopbaanbeslissingen te nemen en zijn marktwaarde in stand te houden via
een doorgaand leerproces. De essentie van een progressief programma voor
loopbaanontwikkeling is werknemers steunen zodat ze voortdurend hun vaardigheden,
talenten en kennis op peil houden. Deze steun houdt in:
1) Duidelijk de doelen en toekomstige strategieën van de organisatie overbrengen.
2) Kansen voor groei creëren.
3) Financiële hulp bieden.
4) Werknemers in werktijd laten trainen.
Verantwoordelijkheden van werknemers – De moderne werknemer behoort zijn eigen
loopbaan te besturen zoals ondernemers een klein bedrijfje runnen. Ze moeten zichzelf
zien als eigen baas, ook als ze werken voor een groot concern. De volgende suggesties
gaan ervan uit dat jij, en jij alleen, voornamelijk verantwoordelijk bent voor jouw
loopbaan.
1) Ken jezelf.
2) Werk met je reputatie.
3) Bouw netwerkcontacten op.
4) Blijf up-to-date.
5) Zorg voor evenwicht tussen competenties als generalist en als specialist.
6) Documenteer je sucessen.
7) Houd je opties open.
3.
Prestatiebeoordeling
A.
Prestatiebeoordeling en motivatie
Verwachtingstheorie (hoofdstuk 4): Dit verklaart het beste onder welke condities iemand
zich al dan niet inspant voor zijn werk. Een essentieel element uit dit model zijn de
prestaties, met name de koppeling inzet-prestatie en prestatie-beloning.
Mensen moeten uiteraard weten wat van het verwacht wordt en hoe hun prestaties
gemeten worden. Ook moeten ze er zeker van zijn dat een behoorlijke inspanning binnen
hun vermogen tot bevredigende prestaties zal leiden volgens de criteria waarop ze
beoordeeld worden. En verder moeten er zeker van zijn dat ze de gewenste beloningen
krijgen, wanneer hun prestaties voldoen aan de criteria.
Kortom: Als de doelstellingen voor werknemers onduidelijk zijn, als de criteria om die
doelstellingen te meten vaag zijn, en als de werknemers er niet van overtuigd zijn dat
hun inspanning tot een bevredigend oordeel over hun prestaties zal leiden of menen dat
de organisatie gerealiseerde doelstellingen onvoldoende beloont, zullen mensen ver
onder hun kunnen werken. Prestatiebeoordelingen kunnen dus een belangrijke rol spelen
om de motivatie van een werknemer te beïnvloeden.
82
B.
Wat evalueren we?
De criteria die het management aanhoudt bij prestatiebeoordelingen, zullen een grote
invloed uitoefenen op het gedrag van werknemers. De drie populairste criteria zijn
individuele taakresultaten, gedrag en karaktertrekken.
Individuele taakresultaten – Als het doel zwaarder telt dan de middelen, moet het
management de behaalde resultaten van het individu beoordelen.
Gedrag – In veel gevallen is het moeilijk specifieke uitkomsten te noemen die direct toe
te schrijven zijn aan de daden van een werknemer. Dat geldt met name voor mensen in
stafposities en degenen die werk doen dat integraal onderdeel is van een teamopdracht.
Meestal beoordeelt het management dan het gedrag van de individuele werknemers.
Karaktertrekken – Wij vinden dit een slechter criterium dan gedrag of taakresultaten,
omdat karaktertrekken het verst afstaan van de werkelijke prestaties. Maar deze
kenmerken duiken toch regelmatig op in organisaties als criteria bij
prestatiebeoordelingen.
C.
Wie moet de evaluatie uitvoeren?
Het voor de hand liggende antwoord is: de directe chef. Aangezien managers
verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun ondergeschikten, het logisch is dat zij
die prestaties ook beoordelen. Maar het is heel goed mogelijk dat anderen daar beter toe
in staat zijn.
Directe superieur – De overgrote meerderheid van alle prestatiebeoordelingen op de
lagere en middenniveaus wordt gedaan door de directe chef van de werknemer. Nadelen:
Veel managers voelen zich niet gekwalificeerd om de unieke bijdragen van hun
individuele werknemers te evalueren. Anderen vinden het vervelend dat ze als een soort
‘God’ de carrière van hun werknemers kunnen maken of breken.
Collega’s – Tot de betrouwbaarste beoordelingen behoren die door collega’s. Waarom?
Ten eerste bevinden collega’s zich dicht bij de bron. Door hun dagelijkse omgang krijgen
ze een goed beeld van wat hun collega uitvoert. Ten tweede beschikt de organisatie over
meerdere onafhankelijke beoordelingen, tegenover die ene mening van de superieur. Een
nadeel is dat collega’s er soms voor terugschikken elkaar te beoordelen, terwijl ook
vriendschappen of vijandelijkheden een stempel zetten op de beoordeling.
Zelfevaluatie – Wanneer werknemers hun eigen prestaties mogen beoordelen, sluit dat
goed aan op zulke waarden als empowerment en autonomie. Werknemers voelen zich
minder aangevallen en het moedigt discussies over de prestaties tussen werknemer en
superieur aan. Ook komen superieuren vaak tot een heel andere beoordeling dan de
werknemers zelf.
Directe ondergeschikten – Deze oordelen kunnen juiste en gedetailleerde informatie
verschaffen over het gedrag van een manager omdat de beoordelaars meestal veel
contact met de manager hebben. Een probleem is de angst voor represailles van
superieuren bij een negatieve beoordeling. Om een eerlijke beoordeling te krijgen, is de
anonimiteit van respondenten dus essentieel.
360-graden evaluaties – Dit is de nieuwste benadering van prestatiebeoordelingen.
Feedback wordt gegeven door de dagelijkse contacten van de werknemers, van
postkamermedewerkers tot klanten, superieuren en collega’s. Aantrekkingskracht? Ze
passen goed in organisaties met een teambenadering, grote betrokkenheid van
werknemers en TQM-programma’s. met behulp van feedback van collega’s, klanten en
ondergeschikten hopen deze organisaties iedereen het gevoel te geven deel te nemen
aan het beoordelingsproces een juister beeld van de prestaties van werknemers te
krijgen.
D.
Beoordelingsmethoden
Schriftelijk verslag – Dit is op schrift te stellen wat iemands sterke en zwakke kanten,
eerdere prestaties en potentieel zijn, met suggesties voor verbetering. Maar de
resultaten weerspiegelen de capaciteiten van de auteur. Een goede of slechte beoordeling
wordt vaak evenzeer bepaald door de schrijfvaardigheid van de beoordelaar als door de
feitelijke prestaties van de werknemer.
83
Kritische voorvallen – Deze richten de aandacht op de gedrag dat het verschil uitmaakt
tussen een effectief of ineffectief uitgevoerde taak. De beoordelaar noteert
gebeurtenissen waaruit af te leiden valt dat wat de werknemer deed bijzonder effectief of
ineffectief was. Van belang is dat alleen specifiek gedrag genoteerd wordt, geen vage
persoonlijkheidskenmerken.
Grafische beoordelingsschalen – Dit houdt in dat een lijst wordt opgesteld van een serie
prestatiefactoren. De beoordelaar loopt de hele lijst langs en geeft elke factor een score
op een incrementele schaal. De schaal bestaat meestal uit 5 punten. Waarom zo
populair? Weliswaar is de informatie ervan minder dergelijk dan die uit schriftelijke
verslagen of kritische voorvallen, maar ze zijn minder tijdrovend, zowel om te creëren als
om te implementeren. Ook zijn vergelijking en kwantitatieve analyse mogelijk.
Gedragsbeoordelingsschalen – Hier worden elementen gecombineerd uit de grafische
beoordelingsschalen en de kritische voorvallen: de beoordelaar kent de werknemer een
score toe op basis van items op een continuüm, maar de punten zijn voorbeelden van
werkelijk gedrag en geen algemene beschrijvingen of karaktertrekken. De
gedragsbeoordelingsschalen specificeren afgebakend, waarneembaar en meetbaar
gedrag.
Vergelijkingen tussen meerdere individuen – Bij deze methode worden de prestaties van
het ene individu afgezet tegen die van een of meer anderen. Dit is een relatieve meting,
geen absolute. De 2 meestvoorkomende vergelijkingen zijn rangschikking naar plaats in
een groep en individuele rankschikking. De rangschikking binnen een groep houdt in dat
de beoordelaar werknemers binnen een bepaalde classificatie plaatst, zoals bij de beste
20% of de op een na beste 20%. Deze methode gebruikt men veel voor aanbevelingen
voor vervolgonderwijs. Bij een individuele rangschikking worden werknemers in de
volgorde van beste naar slechtste geplaatst. Deze methode gaat ervan uit dat het
verschil tussen de eerste en tweede werknemer even groot is als tussen de 21e en 22e.
de vergelijkingsmethoden zijn te combineren met een van de andere methoden, zodat de
beste mix van absolute en relatieve criteria ontstaat.
E.
Suggesties om prestatiebeoordelingen te verbeteren
Beoordelaars zijn geneigd tot halo-fouten, clementiefouten en identificatiefouten. Ze
kunnen onbewust de prestaties flatteren (positieve clementie), te laag inschatten
(negatieve clementie) of hun oordeel over bepaalde aspecten laten beïnvloeden door hun
beoordeling op 2 aspect (halo-effect). Sommige beoordelaars trekken onbewust mensen
voor die kwaliteiten en trekken bezitten die zij zelf ook hebben (identificatiefouten).
Benadruk gedrag in plaats van persoonlijkheid – Veel trekken die men associeert met
goede prestaties, hebben daar weinig of geen verband mee. Een zwak punt van de
persoonlijke kenmerken is het oordeel zelf.
Leg in een dagboek gedrag vast dat relevant is voor de prestaties – Met een dagboek kan
de beoordelaar informatie beter ordenen in zijn geheugen. De feiten wijzen uit dat
wanneer concrete kritische voorvallen voor elke werknemer worden bijgehouden, de
beoordeling minder aan fouten onderhevig is.
Maak gebruik van meerdere beoordelaars – Stijgt het aantal beoordelaars, dan neemt de
kans op juiste informatie toe. Als de fouten van beoordelaars normaal verdeeld zijn, zal
bij een toename van het aantal beoordelaars het merendeel geconcentreerd zijn rond het
midden van de curve.
Beoordeel selectief – Beoordelaars mogen alleen op gebieden waar ze enige expertise
bezitten, anderen beoordelen. Dan zal de overeenstemming tussen beoordelaars
onderling toenemen, terwijl de validiteit van de evaluatie erbij gebaat is. Hoe groter het
aantal niveaus dat hen scheidt, des te minder de beoordelaar in de gelegenheid is om het
gedrag van de betreffende persoon te observeren, en dat vergroot de kans op een
vertekend beeld.
Train beoordelaars – Als je geen goede beoordelaars kunt vinden, moet je ze maken. Er
is in ruime mate aangetoond dat beoordelingen aan kracht winnen bij training van de
beoordelaar. Veelvoorkomende fouten, zoals het halo-effect en clementie, blijven tot een
minimum beperkt of verdwijnen totaal in workshops waar managers kunnen oefenen in
het observeren en scoren van gedrag.
84
Maar werknemers duidelijk wat de procedure inhoudt – Als de regels voor het proces van
beoordeling bekend zijn, zullen werknemers beter zien dat ze eerlijk behandeld worden.
Hierbij zijn 3 zaken van belang:
1) Werknemers krijgen helder uiteengezet wat van hen verwacht wordt.
2) Alle relevante gegevens voor een overtreding van de regels komen aan de orde in een
eerlijk gesprek, zodat de betreffende individuen kunnen reageren.
3) De eindbeslissing is gebaseerd op de bewijzen en wordt niet vertekend door
vooroordelen.
F.
Vergeet de feedback over de prestaties niet!
Velen vinden prestatiebeoordelingen een van de onaangenaamste klussen. Ze zijn zelfs
geneigd deze verantwoordelijkheid te negeren.
Waarom die onwil? Daarvoor zijn minstens 3 oorzaken aan te wijzen. Ten eerste voelen
managers zich vaak ongemakkelijk als ze slechte prestaties rechtstreeks met
werknemers moeten bespreken. Vrijwel iedere werknemer kan op een aantal gebieden
wel verbetering gebruiken en managers zijn bang voor een confrontatie als ze negatieve
feedback geven. Dit geldt zelfs als mensen een computer negatieve feedback geven. Ten
tweede schieten veel mensen in de verdediging als men op hun zwakke kanten wijst. In
plaats van de feedback als opbouwend te zien en te gebruiken om hun prestaties te
verbeteren, trekken veel werknemers de beoordeling in twijfel door de manager te
bekritiseren of de schuld bij een ander te leggen. Tot slot schatten mensen hun eigen
prestaties vaak te hoog in. Dus zelfs als managers goed nieuws brengen, is het voor
werknemers misschien nog niet goed genoeg!
De oplossing voor het probleem van de feedback is niet om het te negeren, maar om
managers te trainen hoe ze constructief feedback kunnen geven. Een effectief
beoordelingsgesprek kan ertoe leiden dat de werknemer positief gestemd de deur
uitgaar, beter geïnformeerd over de prestaties die hij of zij moet verbeteren en
vastbesloten daarin te werken. Daarnaast moet de prestatiebeoordeling meer als een
‘adviserende’ activiteit gezien worden dan als een beoordeling.
G.
En hoe evalueren we teamprestaties?
Individuen zijn de bouwstenen waarop de organisatie gegrondvest is. Maar zoals we in
het hele boek hebben gesteld, gaan steeds meer organisaties over op teams. Hoe
moeten zij dan prestaties evalueren? Er zijn 4 suggesties geopperd om een systeem te
ontwerpen dat de prestaties van teams ondersteunt en verbeterd.
1) Koppel de teamresultaten aan de organisatiedoelen.
2) Begin met de klanten van het team en het werkproces dat het team volgt om aan hun
behoeften tegemoet te komen.
3) Meet de prestaties van teams en individuen.
4) Leer het team eigen maatstaven te creëren.
H.
Prestatiebeoordeling in de context van mondialisering
Eerder keken we al naar de rol die prestatiebeoordelingen spelen bij de motivatie en het
gedrag. We moeten echter oppassen met generalisaties. Waarom? Omdat veel culturen
zich niet druk maken om prestatiebeoordelingen of daar anders tegenaan kijken dat
managers in Noord-Amerika.
85